Оперативно планиране: цели и задачи. Концепцията за "Оперативен план" в рамките на стратегически холдинг Какъв е основният елемент на оперативното планиране

КУРСОВА РАБОТА

Тема: „Оперативно планиране на производството”.

Въведение……………………………………………………………………………………3

1. Оперативно и дългосрочно планиране в предприятията………………..4

1.2. Разработване на оперативни производствени планове……………………………….6

1.3. Същността и етапите на дългосрочното планиране………………………………7

Практическа част.

2. Обосновка и изчисления на организационно-производствените параметри на цеха.9

2.1.Първоначални данни………………………………………………………………..9

2.2 Обосновка на производствената структура на цеха…………………………….10

2.3 Изчисляване на работното време на комплект детайли за обработка и

определяне на основния технологичен маршрут……………………………11

2.4 Изчисляване на показателите за относителната трудоемкост на частите и

относителна сложност на операциите………………………………………….12

2.5 Определяне на профила на предметната специализация на производствените обекти и броя на частите, определени за обектите……………………

2.6 Изчисляване на оперативния индекс на маса по детайли и избор на форми на поточно производство в участъците на цеха……………………………. ………..четиринадесет

3. Изчисляване и изграждане на оперативно-календарен план за обект за масово производство за месец …………………………………………………………………..15

3.1.Първоначални данни………………………………………………………………………………15

3.2 Определяне на стандартния размер на партидата на детайлите и периода на тяхното пускане.16

3.3 Определяне на времето за стартиране-пускане на партида части………………………18

3.4 Изчисляване и изграждане на стандартен план за работа на прекъсната производствена линия ... 24

Заключение …………………………………………………………………………………31

Списък на използваната литература……………………………………………...32

Въведение.

Задачата на оперативното планиране на производството е да организира координирана и цялостна работа на всички производствени звена за производството и пускането на определена гама от продукти в установените обеми и срокове с най-доброто използване на всички производствени ресурси.

Създавайки условия за пропорционално развитие на производството, оперативното планиране трябва да бъде насочено към постигане на крайни резултати - своевременно освобождаване на висококачествени продукти и повишаване на ефективността на производството.

Оперативното планиране трябва да отговаря на следните изисквания и принципи: да се основава на прогресивен календар и стандарти за планиране, които от своя страна са в основата на производствените и производствените календарни графици; осигуряване на необходимите непредвидени обстоятелства в работата на производствените звена и насищане на всички етапи на производството с пълно изоставане; насърчаване на най-доброто използване на производствените активи; осигуряват възможност за извършване на вариантни изчисления и получаване на оптимални решения; притежават гъвкавост и възможност за преструктуриране във връзка с динамиката на производството; съответстват на организационния тип производство; имат способността бързо да реагират на всички смущаващи фактори в хода на производството, като минимизират времето между възникването на ситуация, изискваща решение, и изпълнението на контролно действие.

Основната характеристика на системата за оперативно планиране е свързването на частични процеси, които се извършват от отделни производствени единици, като по този начин се постига добре координиран ход на производството.

1 Оперативно и дългосрочно планиране в предприятията

Оперативното планиране е изпълнението на текущите дейности на планово-икономическите служби за кратък период от време, например разработване на годишна производствена програма, изготвяне на тримесечни бюджети за предприятие, наблюдение и коригиране на резултатите и др.

Оперативното планиране на производството е последната връзка в планираната работа в предприятието - продължението и конкретизирането на задачите на техническия и промишлен финансов план. Състои се в разработването на базата на годишни планове на конкретни производствени задачи за кратки периоди от време както за предприятието като цяло, така и за неговите подразделения и в оперативното регулиране на хода на производството според оперативните счетоводни и контролни данни. . Характеристика на този тип планиране е съчетаването на разработването на планираните цели с организацията на тяхното изпълнение.

Задачата на оперативното планиране на производството е да организира еднаква, ритмична, взаимно координирана работа на всички производствени отдели на предприятието, за да се осигури навременно изпълнение на целта на държавния план с икономично използване на ресурсите и високо качество на продукта, т.е. постигане на най-доброто крайни производствени резултати.

Оперативното планиране се състои от планиране и планиране (оперативно регулиране).

Обхватът на оперативното планиране включва:

1. разработване на прогресивни календарни и планови норми за движение на продукцията;

2. съставяне на оперативни планове и графици за цехове, участъци, бригади и работни места и довеждането им до преките изпълнители;

3. оперативно отчитане и контрол на хода на производството, предотвратяване и откриване на отклонения от планираните планове и графици и осигуряване на стабилизиране на хода на производството.

Календарното планиране включва разпределяне на годишните планови цели по производствени единици и срокове, както и довеждане на установените показатели до конкретни изпълнители на работа. С негова помощ се разработват сменно-дневни задачи и се договаря последователността на работата, изпълнявана от отделните изпълнители. Първоначалните данни за разработване на календарни планове са годишните обеми на продукцията, сложността на извършената работа, времето за доставка на стоките на пазара и други показатели на социално-икономическите планове на предприятието.

При изпълнение на разработения календарен план се води оперативен отчет за хода на неговото изпълнение - събира се информация за реалното изпълнение на плана, обработва се и се предава на съответните служби на предприятието. Въз основа на получената информация се извършва диспечиране, което се състои в идентифициране и отстраняване на възникващи отклонения от планирания ход на производството, в предприемане на мерки за осигуряване на пълното протичане на производството, най-доброто използване на работното време и материалните ресурси и висока степен на използване на оборудване и работни места.

Оперативното планиране на производството на мястото на неговото изпълнение се разделя на междуцехово и вътрешноцехово. Междуцеховото планиране осигурява разработването, регулирането и контрола на изпълнението на плановете за производство и продажба на продукти от всички отдели на предприятието, както и координира работата на основните, дизайнерски и технологични, планови и икономически и други функционални служби . Съдържанието на вътрешноцеховото планиране е разработването на оперативни планове и изготвянето на текущи работни графици за производствени обекти, производствени линии и отделни работни места въз основа на годишни планове за производство и продажба на продукти на основните цехове на предприятието.

В съвременното производство са широко разпространени различни системи за оперативно планиране, обусловени както от вътрешни фактори, така и от външни пазарни условия. Под системата за оперативно планиране на производството в икономическата литература е обичайно да се разбира набор от различни методи на технологии за планирана работа, характеризиращи се със степента на централизация, обекта на регулиране, състава на календарните и планови показатели, ред за отчитане и движение на продуктите и регистрация на счетоводна документация. Предпоставка за ефективното функциониране на системата за оперативно планиране на производството е наличието на разумна регулаторна рамка, която включва по-специално: стандарти за календар и планиране, стандарти за потребление на материали, стандарти за използване на производствения капацитет, стандарти за материална сигурност на производството. Изборът на една или друга система за оперативно планиране в пазарни условия се определя главно от обема на търсенето на продукти и услуги, разходите и резултатите от планирането, мащаба и вида на производството.

Следователно планирането е метод за икономическо предвиждане и програмиране, базиран на подробни изчисления. От една страна, планът на предприятието съдържа задача за гледната точка на всеки служител, а от друга страна, инструкции за мениджърите относно управленските решения, които те трябва да вземат на етапи, помагайки на екипа да постигне целта.

1.2 Разработване на оперативни производствени планове

Оперативното планиране на производството се състои в разработването на най-важните обемни календарни показатели на производствената и икономическата дейност на предприятието. Всеки процес на оперативно планиране включва изпълнението от икономисти-мениджъри на такива етапи от дейността като избор на стратегия за развитие на предприятието, обосновка на формата на организация на производството, определяне на логистичната схема за движение на материалните потоци, разработване на основни календарни и планови стандарти, оперативно планиране на работата на производствените единици, организационна подготовка на производството, непосредствена организация на оперативната работа, текущ контрол и регулиране на производствения процес.

При оперативното планиране на производството, в зависимост от разработените показатели, се използват основни методи като обемни, календарни, както и техните разновидности: обемно-календарни и обемно-динамични.

Обемният метод е предназначен да разпредели годишните обеми на производство и продажби на продуктите на компанията по отделни подразделения и по-кратки интервали от време - тримесечие, месец, десетилетие, седмица, ден и час. С негова помощ се формират месечни производствени програми на основните цехове и се планира времето за пускане на продукти или изпълнение на поръчка във всички производствени подразделения на предприятието.

Календарният метод се използва за планиране на конкретни времеви периоди за пускане и пускане на продуктите, стандартите за продължителността на производствения цикъл и напредъка в производството на отделни произведения спрямо пускането на главни продукти, предназначени за продажба в съответния продукт. пазар. Този метод се основава на използването на прогресивни времеви стандарти за изчисляване на производствените цикли за производство на отделни части, планирани комплекти продукти и процеси на сглобяване.

Обемно-календарният метод ви позволява да планирате едновременно сроковете и обемите на извършената работа в предприятието като цяло за целия определен период от време - година, тримесечие, месец и др. С негова помощ се изчислява продължителността на производствения цикъл за пускане и доставка на продуктите на пазара, както и скоростите на натоварване на технологичното оборудване и монтажните щандове във всяко подразделение на предприятието.

Обемно-динамичният метод осигурява тясното взаимодействие на такива планирани и изчислени показатели като времето, обемите и динамиката на производството на продукти, стоки и услуги. При пазарни условия този метод дава възможност да се отчетат в най-голяма степен обемът на търсенето и производствените възможности на предприятието и създава планова и организационна основа за оптимално използване на наличните ресурси във всяко предприятие.

В съответствие с разгледаните методи е необходимо да се разграничат видовете оперативно планиране на производството: календарно, обемно и смесено.

По този начин може да се каже, че основната задача на оперативното планиране в крайна сметка се свежда до осигуряване на гладкото и ритмично протичане на всички производствени процеси в предприятието, за да се отговори най-добре на основните нужди на пазара, рационално използване на наличните икономически ресурси и максимизиране на печалби.

1.3 Същност и етапи на дългосрочното планиране.

Основата на стратегическото управление на предприятието е дългосрочното планиране. Пазарната икономика се различава от административно-командната не с премахването на планирането, а с радикална промяна на неговата роля, съдържание, форми и методи.

При прехода към пазарна икономика се променя преди всичко предметът на планирането. Планът може да бъде приет само от собственика или упълномощен от него предприемач, работещ по договор и отговорен за резултатите от стопанската дейност. Това означава, че държавата може да планира само това, което е платено от бюджетни инвестиции, федерални, регионални и общински програми и договори или се извършва от бюджетни организации. За по-голямата част от предприятията държавният план съдържа само прогнози и насоки, посочващи най-подходящите и стимулирани с помощта на данъчни и други стимули направления на развитие.

По отношение на съдържанието дългосрочното планиране на предприятието в нови условия обикновено включва дългосрочна прогноза за 5-15 години (разумно вероятностно предположение за промени в структурата и изискванията на пазара, оборудването и производствената технология и техните социални -икономически последици), план за развитие за 3-5 години с разбивка по години и целеви програми за решаване на най-важните проблеми.

Предприятията прогнозират търсенето и цените в различни пазарни сегменти, конкурентоспособността на икономическите зони, обема на продажбите на продукти и на тази основа дават на структурните звена ключови насоки за актуализиране на продукти и технологии, основна информация за необходимото качество и гама от продукти. Целта на такова планиране е координирането на различни посоки на развитие на компанията, структурни промени, разширяване на ефективните и ограничаване на нерентабилните отрасли.

Въз основа на стратегическия план се разработват функционални (за спестяване на ресурси, компютъризация на управлението и др.) И пазарно-продуктови програми, назначават се техните ръководители, оценяват се разходите за всяка програма и общата нужда от ресурси. След това програмите се класират по ефективност, на базата на възможностите на компанията се избират най-печелившите. След това инвестициите се разпределят между програми и структурни звена.

Промените в процедурата (реда) за разработване на плана са свързани с прехода от едновариантно (въз основа на целеви цифри за доставка на продукти) към многовариантно планиране. При сравняване на опции, които се различават по структурата на производството (продуктова гама, технологии и източници на доставка), се използват графици за разпределение на ресурсите по вид продукт или стратегически бизнес сегменти. Те ви позволяват да изберете опцията с най-висок размер на печалба за даден размер на разходите (с ограничени текущи активи).

Като цяло дългосрочното планиране в предприятието включва следните стъпки:

1. Прогноза за развитието на компанията въз основа на маркетингови проучвания и оценка на нейната конкурентоспособност.

2. Идентифициране на основните проблеми, възпрепятстващи подобряването на пазарните позиции, обосновка на вариантите за тяхното разрешаване, оценка на възможните последици от конкретен избор.

3. Разработване на дългосрочен план, който определя целите за развитие и свързаните с тях нормативни показатели.

4. Целеви програми за стратегически икономически зони.

Методите за разработване и управление на целеви програми в предприятието са разгледани в специални трудове. За ръководител на програмата е назначен един от водещите специалисти.

Съответните раздели на плановете за техническо развитие, материална подкрепа и други области на дейност включват задачи, които ви позволяват да постигнете подходящите показатели за всяка програма.

Във всяка от програмите трябва ясно да бъдат формулирани нейните икономически и социални цели, крайни резултати и поетапни етапи за тяхното постигане, количествени и качествени показатели за всеки етап. В същото време се прогнозират техническите и технико-икономическите параметри на отделните технологии и техните разширени групи, бъдещият обем на продажбите, тяхната трудоемкост, капиталоемкост, материалоемкост и капиталоемкост, както и срокът на изплащане на инвестициите.

Практическа част.

2. Обосновка и изчисления на организационно-производствените параметри на цеха.

2.1 Изходни данни.

Производствената програма за годината е 144 хиляди единици, цехът работи на 2 смени. Продължителността на работния ден е 8 часа, броят на работните дни в годината е 252. Норми на работно време за производство на детайли Коефициент на изпълнение на нормите К в = 1,2.

Средният коефициент, отчитащ времето, прекарано в подготвителната и заключителната работа K pz =1,04.

2.2 Обосновка на производствената структура на цеха.

Под производствена структура се разбира съставът на цеховете и службите на предприятието, като се посочват връзките между тях. В тази статия обосновката се извършва на примера на машинен цех, който трябва да включва: определяне на броя на основните секции; избор на форма на специализация на обекти; избор на профил на предметна специализация на обекти; определяне на състава на спомагателните обекти.

Броят на производствените обекти се определя въз основа на броя на работните места в цеха и стандартите за обслужване на работни места от един майстор. Определя се по формули (1.1)-(1.3).

L=Q p /Q m, (1.1)

където L е броят на парцелите;

Q p - прогнозният брой работни места в цеха;

Q m - броят на работните места, обслужвани от един бригадир на смяна (според Изследователския институт по труда Q m = 65)

Q p \u003d ∑∑t pcs comp *K pz *N година / (60*K в *F dist), (1.2)

където ∑t piece comp - общо единично време за набор от части с определено наименование, използвани в продукта, мин.;

K pz - средният коефициент, като се вземе предвид времето, изразходвано за подготвителна и последна работа, се взема за масово производство от 1,02 до 1,05;

N година - годишната програма за производство на продукти;

К в - средният планиран коефициент за изпълнение на стандартите;

F disp - разполагаем фонд време на едно работно място в периода на планиране, h.

F dist \u003d D * d * c * (1-b / 100), (1.3)

където D е броят на работните дни в годината;

d е продължителността на смяната;

в - работа на смени;

b - средният процент на загубено време за планирани ремонти (взети от 3% до 8%).

F dist \u003d 252 * 8 * 2 * (1-0,038) \u003d 3878,79 часа.

Q p \u003d 280,94 * 144000 * 1,04 / (60 * 1,2 * 3878,79) \u003d 150

L = 150/65 = 2,51. Приемаме L=3 секции

2 .3 Изчисляване на единичното време на обработка на комплект детайли и определяне на основния технологичен маршрут.

Индикаторът за относителната трудоемкост на частта (K g) характеризира приблизителния брой работни места за производството на част от определено наименование в периода на планиране.

K gi = ∑t pcs i comp /(K в *t gi), (1.4)

където t gi е цикълът на освобождаване на продукта, мин.

t gi = F dist /N g , (1.5)

където F disp - разполагаем фонд време на едно работно място в периода на планиране, h;

N g е годишната програма за пускане на продукта, бр.

t gi \u003d 3878,79 / 144000 \u003d 1,616 мин.

Резултатите от изчисленията за всяка част са въведени в таблица 2.1.

Правилността на изчисляването на показателите K gi за всички детайли трябва да се провери чрез сравнение с O p:

∑ K gi \u003d O p / K pz \u003d 150 / 1,04 \u003d 144,859

2.4 Изчисляване на показателите за относителна трудоемкост на детайлите и относителна трудоемкост на операциите.

При избора на опция за закрепване на части към секции, сумирането на показателите ∑K gi става по два критерия: по технологични маршрути и за всеки конструктивен тип части. Ако нито един от знаците за сумиране не ви позволява да образувате равни площи, тогава прибягвайте до едновременното използване на двата знака за групиране на части.

Изборът на форми на организация на поточното производство се извършва в зависимост от индекса на масата (y' mi), който характеризира средния безличен брой работни места за извършване на технологична операция на част от конкретен артикул в периода на планиране. :

y ’ mi = K gi / K o, (1.6)

където K o е броят на технологичните операции, извършени на i-тата част в този цех.

Получените резултати за всяка част са въведени в таблица 2.1

Ние също така изчисляваме показателите за относителната сложност на операциите по формулата (1.7):

Y mi = N* t pcs i /(K in * t g), (1.7)

където t pcs i е продължителността на технологичната операция за обработка на един детайл, min;

N е броят части на комплект.

Анализът на масовите показатели по групи части и операции ви позволява да вземете решение относно организацията на масовите производствени форми. Определянето на състава на спомагателни и обслужващи звена се установява въз основа на препоръки в литературата и опита на водещи местни и чуждестранни предприятия.

Таблица 2.1

Индексът на масовия характер и относителната трудоемкост на обработката на детайлите.

2.5 Определяне на профила на предметната специализация на производствените обекти и броя на частите, възложени на обектите.

Позиционната форма на специализация на основните секции се приема като най-прогресивна и приемлива за условията на проектирания цех. Профилът на предметната специализация на основните области се определя чрез класифициране на детайлите. Основните технологични маршрути са взети от таблица 2.1, като всеки от тези маршрути включва части, които имат общи операции. Частите, които имат общ технологичен маршрут, се въвеждат в таблици срещу съответния тип конструкция, като се посочва номерът на частта и индикаторът K gi . Сумирането на показателите K gi се извършва според конструктивните типове части и според основните технологични маршрути. Закрепването на части към секциите се извършва според конструктивния тип, като се отчита общността на технологичните маршрути.

2.6 Изчисляване на експлоатационния индекс на маса по детайли и избор на форми на масово производство в цеховете.

Изчисляваме индекса на оперативната маса по формула (1.7).

За да идентифицираме възможните форми за организиране на производството на производствени линии, ние избираме най-трудните части за производство с K gi > 5, с висок индекс y "mi и с общ технологичен маршрут на обработка. Сравняваме показателите y" mi с условията за организиране на масово производство.

За секция № 1 избираме части като капаци 32-11, 32-13, 32-20 и 32-21. За тези части ∑ y "mi = 2,63 можем да препоръчаме организирането на групова производствена линия. Тези части се различават леко в броя на операциите и се произвеждат на едно и също работно място, но се различават по реда на редуване на технологичните операции , Последното обстоятелство не позволява организирането на обработката на тези части на променлива основа - производствена линия.

Част 32-19 също се обработва в участък № 1, но тя рязко се различава от останалите части по отношение на броя и състава на технологичните операции. Организирането на еднопредметна линия за обработка на тази част също не се препоръчва, т.к. условието за осъществимост на поточното производство не е изпълнено - не за всички операции y mi >0,75.

В участък № 2 се обработват части 32-01, 32-02, 32-52. Относителната трудоемкост на тяхната обработка е ∑ y "mi = 2,19. Не се препоръчва да се организира масово производство на този обект, тъй като техните технологични процеси са разнообразни.

На участък № 3 се обработват части 32-17, 32-49, 32-56. Относителната трудоемкост на тяхната обработка ∑ y "mi = 2,26. Позиция 32-17 може да се препоръча за производство на еднопредметна прекъсната производствена линия при условие на консолидация на технологични операции 1 и 2; 3 и 4; 6 и 7; 10 и 13; 8, 11, 12, 15 и 19; 17 и 18 или възможността за извършване на тези групи операции на общи работни места с минимално време, изразходвано за смяна на оборудването.

За части 32-49 и 32-56 можем да предложим организиране на групов поток, т.к за основните технологични операции ∑ y mi >0,75. Обработката на детайлите се извършва по стандартен технологичен процес.

3. Изчисляване и изграждане на оперативен календарен план за обект за серийно производство за месец.

3.1 Изходни данни.

Малки детайли на универсален струг се обработват в предметно затворена зона: макара съгласно чертеж 02-13; вилици по чертежи 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32; лостове по чертежи 02-40, 02-41, 07-33. Месечно производство на металорежещи машини 1250 бр. Всяка част е включена в машината по 1 бр. Цената на произведените части варира от 0,5 до 1,5 UAH. Режимът на работа на обекта е двусменен. Технологичният процес и работното време за операции (като се вземе предвид процентът на съответствие със стандартите) са показани в таблица 3.1

Съставът на оборудването е както следва: агрегатно-пробивни, стругови, протягащи, цилиндрично шлифовъчни, резбонарезни, шлосерски машини. Кодовете на оборудването са съответно 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325.

Таблица 3.1

Технологичен процес и работно време на операциите.

3.2 Определяне на стандартния размер на партидата на детайлите и периода на тяхното пускане.

Водещата операция, според която трябва да се направи изчисляването на минималния размер на партидата, трябва да се счита за операцията с най-голямо съотношение на подготвително-крайното време към работното време. В този случай водещата операция за всички части е операцията, извършена на агрегатната пробивна машина. Изчисляването на минималния размер на партидата се извършва по формулата (3.1):

P min \u003d T pz / (n * T бр), (3.1)

където P min е минималният размер на партидата, бр.;

T pz - подготвително и заключително време, като се вземе предвид коефициентът на съответствие с нормите;

T бр - работно време, като се отчита коефициентът на съответствие с нормите;

n е процентът на загуба на време за настройка по отношение на продължителността на обработка на партидата на машината (в този случай n = 3%).

Данните, получени в резултат на изчисленията, се въвеждат в таблицата.

За проверка и коригиране на планирания размер на партидата, за да се осигурят необходимите условия за повишаване на производителността на труда, е необходимо да се сравни полученият минимален размер на партидата за всяка част с размера на сменната продукция за основните операции на технологичния процес за обработка. тази част.

За да се осигурят необходимите условия на работа на всяко работно място, размерът на партидата трябва да бъде равен или по-голям от производителността на смяна. За отделни операции с най-висока производителност, размерът на партидата може да осигури непрекъсната работа по време на половин смяна.

Производството на смяна за най-продуктивната операция (в този случай това е пробиване на агрегатно-пробивна машина) се определя по формулата (3.2):

C в \u003d T cm / T бр, (3.2)

където C в - развитие на смяна, бр.;

T cm е продължителността на смяната (в този случай 420 минути);

T бр - време за обработка на един детайл.

За да се спазва стриктно серийното производство на детайли при изпълнение на производствена задача, е необходимо размерът на партидата да се вписва цяло число пъти в размера на месечната задача за всеки детайл или да бъде кратен на тази стойност. В този случай месечната задача е 1250 части от всеки артикул. Размерът на партидата за части 02-13, 07-32, 07-33 трябва да бъде коригиран до 1250 бр. (до месечна задача), за други детайли - до 625 бр. (до половинмесечна задача).

3.3. Определяне на времето за пускане на пазара на партида части.

Честотата на пускане на части за обработка се определя като съотношението на приетия размер на партидата в парчета към средната дневна програма за тази част в парчета. За да се опрости оперативното планиране и регулиране на производствения процес, както и да се създадат условия за ритмична работа на производствения обект, е необходимо да се унифицират получените стойности на честотата на производство на различни части. Размерите на честотата са 11 и 22 работни дни. Получените стойности на честотата на стартиране на детайлите за обработка и размерите на партидите са въведени в таблица 3.2.

Таблица 3.2

Нормативни размери на партидите и честота на обработка на частите.

След това пристъпваме към изграждането на календарен график за работата на производствената площадка, който регулира времето за пускане и освобождаване на части. За да се изгради график, продължителността на обработка на всяка партида части на агрегатна пробивна машина се определя съгласно формула 3.3:

T o \u003d (T бр * P) / 60 + T pz / 60, (3.3)

където T o, T бр, T pz - съответно продължителността на обработка, парче и подготвително-заключително време, мин.;

P - коригиран размер на партидата, бр.

Получените данни в часове и работни дни се въвеждат в таблица 3.3.

Таблица 3.3

След това определяме продължителността на производствения цикъл за обработка на детайла в операции след пробиване съгласно формула 3.4:

T c \u003d 0,7 * (P * T суми на части / 60 + T pz суми / 60 + 3,5 * (K op -1)), (3,4)

където T c, T pc суми, T pz суми - съответно продължителността на цикъла, общото работно време и общото подготвително и крайно време за операции след сондиране, часове;

K op - общият брой операции;

0,7 - коефициент на успоредност;

3.5 - времето на интероперативно лежане в часове.

Получените данни в часове и работни дни се въвеждат в таблица 3.4.

Таблица 3.4

Продължителността на производствения цикъл за обработка на партида части

Фигура 3.1График за стартиране-пускане на партида части (опция 1)

Фигура 3.2График за пускане на пазара за партида части (опция 2)

Нормативното нарастващо изоставане за първото число се определя директно от графиката. Закъснението се изчислява на цели партиди. По условие машинният цех работи на партиди, а монтажният работи непрекъснато. В този случай в междуцеховия склад се формира подвижно изоставане, размерът му се измерва с броя на частите, необходими за работа в монтажния цех, докато първата партида пристигне в склада от снабдителния магазин (работно изоставане) плюс установената стойност от застрахователното изоставане.

Стойността на застрахователния резерв се определя според практически фабрични данни, средно, в размер, който осигурява 2-3-дневна нужда от сглобяване на части. Да вземем в този случай застрахователния резерв, равен на 3-дневната нужда на монтажния цех. Резултатите от изчисляването на стойността на изоставането на цикъла и съхранението са дадени за два варианта в съответствие с изградените графики в таблици 3.4, 3.5.

Таблица 3.4

Нормативно ниво на пренос и складови натрупвания на първия ден от месеца (вариант 1)

Таблица 3.5

Нормативно ниво на пренос и складови натрупвания на първия ден от месеца (вариант 2)

Тъй като нивото на наличност във втория вариант е по-малко от това в първия, вторият вариант на графиците е най-оптимален.

3.4 Изчисляване и изграждане на типов план за работа на прекъсната производствена линия.

Изходните данни за съставяне на график за работа на прямоточна линия са следните: месечно задание 1500 бр. Режим на работа - 2 смени. Брой работни дни в месеца - 21. Продължителност на смяната - 8 часа. Нормата на работното време за операции по обработка - в таблица 3.1

Таблица 3.6

Сложността на извършване на операции

Изчисляването на промените в междуоперативния изоставане се извършва между съседни операции, като се вземе предвид разпределението на фазите, на които е разделен работният период. Цикълът се изчислява по формула 3.1:

T \u003d D * T cm * K / N месеца, (3.1)

където D е броят на работните дни в месеца;

T cm е продължителността на смяната в минути;

K е броят на смените;

N месеца - месечна задача.

Периодът на поддръжка зависи от размера на частта и нейното тегло. В този случай детайлът тежи 0,38 кг и изисква 1 смяна. Можете да определите количеството продукция за периода на обслужване, като използвате формула 3.2:

In p.o = T p.o /t, (3.2)

T p.o - продължителността на периода на поддръжка, мин.;

t - цикъл на потока

За операции с непълно натоварване на машините продължителността на работа през периода на поддръжка се определя по формула 3.3:

T o1 \u003d B p.o *t 1, (3.3),

където V p.o - количеството продукция за периода на поддръжка, бр.;

t 1 - време на парче.

Изчислените стойности на продължителността по време на периода на поддръжка и количеството продукция за посочените операции са показани в таблица 3.7

Таблица 3.7

Изчисляване на времето за работа на оборудването и производителността по операции през периода на поддръжка.

За операции, при които работят частично претоварени машини, е необходимо да се коригира времето на прекъсване, като се използва коефициентът на преобразуване (3.4):

K \u003d T cm * C / To o, (3.4)

където T cm е продължителността на смяната в минути;

C - приетият брой машини за операцията.

Извършваме преизчисляването на 5-та операция.

K \u003d 480 * 1/490 \u003d 0,9795

T бр \u003d 14 * 0,9795 \u003d 13,7 мин.

Изчисляването на промените в междуоперационния оборот между съседни операции за избраните фази се извършва по формулата (3.5):

Z около м.о. = (F i *C около n -1 /t n -1) - (F i *C около n /t n), (3.5)

където F i е продължителността на фазата в минути;

C около n -1 - броят на паралелните машини на предишни операции по време на фазата;

C около n - броят на паралелните машини в следващите съседни операции.

Резултатите от изчисленията и графиките на движението на изоставането за двата варианта са показани в таблици 3.8, 3.9.

Таблица 3.8

График на директен поток (вариант 1)

Таблица 3.9

График на прямоточната линия (вариант 2)

От двата изчислени варианта се избира най-добрият според най-малката обща стойност на оборотния резерв. В този случай избираме първия вариант, тъй като ∑Z около = 61 бр., Според втория вариант ∑Z около = 88 бр.

След това определяме технологичния резерв по формулата (3.6):

Z tech = ∑С pr *n, (3.6)

където C pr - приетият брой работни места в операциите;

n е броят на едновременно обработваните части на всяка машина.

Технологичното изоставане е променлива величина и се определя в началото на сервизния период.

Z тези \u003d 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 \u003d 11 бр.

Стойността на транспортното изоставане на линия с директен поток се създава като независима стойност на натрупването на части само между операции, които работят синхронно. Стойността му зависи от приетия размер на процедурата за прехвърляне на части от операция в операция и естеството на превозното средство. При периодично транспортиране по линия с директен поток:

Z tr \u003d p * (m-1), (3.7)

където p е трансферната партида (в този случай 5 бр.);

m е броят на операциите.

Нека изчислим транспортното изоставане: Z tr \u003d 5 * (7-1) \u003d 30 бр.

Натрупаните застрахователни задължения играят важна роля за предотвратяване на прекъсвания и спиране на производството. Те се установяват въз основа на експериментални данни. Приблизително от 5 5 до 15% от резервното производство на части.

Z str \u003d T * K str / t p, (3.8)

където Z str - стойността на застрахователния резерв;

K str - осигурителен коефициент, приет равен на 0,3;

T е продължителността на смяната в минути.

Z str \u003d 480 * 0,3 / 13,44 \u003d 10 бр.

Вътрешнолинейният резерв на линия с директен поток се изчислява по следната формула:

Z линия \u003d Z тези + Z tr + Z str + ∑Z около, (3.9)

където ∑Z около - сумата от изоставането на оборота за операции в началото на периода на обслужване.

Z lin \u003d 11 + 30 + 10 + 30 \u003d 81 бр.

Заключение.

Задачите, които се решават по време на оперативното планиране, са най-тясно свързани с всички аспекти на икономическото и социалното развитие на екипа, с процеса на пряко създаване на материални богатства.

Управлението на оперативното планиране в предприятието се извършва по нива и зависи от вида на производството, естеството на организацията на производствените процеси, като се използват както комбинирани, така и унифицирани форми. Ефективността на оперативното планиране в предприятието зависи от използването на най-подходящите системи и форми на планиране за дадено предприятие, цех, обект, които имат за цел да намерят най-оптималното решение в конкретни производствени условия.

В тази статия бяха разгледани някои видове оперативно планиране, а именно: обосновката и изчисленията на организационните и технически параметри на цеха; изчисляване и изграждане на оперативен календарен план за обект за серийно производство; изчисляване и изграждане на типов план за работа на прекъсната поточна линия. В първия раздел на работата са изчислени масови показатели за операции и детайли; определяне на вида на поточното производство в зависимост от изчислените резултати. Във втория раздел бяха изчислени стандартните партиди части, честотата на пускането им в производство и натрупаните резерви в началото на месеца. В третия раздел на работата бяха изчислени работният график на прекъснатата производствена линия, броят на необходимото оборудване, както и големината на оборота, транспортните, технологичните и застрахователните резерви.

Списък на използваната литература.

1. Летенко В. А., Гуровец О. Г. Организация на машиностроителното производство: теория и практика., М, Машиностроене., 2006.

2. Летенко В.А. Оперативно производствено планиране за

машиностроителен завод. М., 2006

3. Плоткин Н.В., Якушкевич О.П. Организация и планиране на производството в машиностроително предприятие, Лвов, "Светлина", 2006 г.

4. Курочкин А.С. Организация на производството., К. е 2007г

5. Актонец А.В., Белов Н.А., Бухало С.Н. Организация на планирането и управлението на продължителността на промишлено предприятие., К.2006.

6. Звягинцев Ю.Е. Оперативно планиране и организация на ритмичната работа в промишлените предприятия. К., Техника 2006г

7. Баканов M.I. Шеремет А. Д. Теория на икономическия анализ, Москва: "Финанси и статистика", 2005 г.

8. Сергеев И.В. "Икономика на предприятието", Москва: "Финанси и статистика", 2005 г.

Преди да започнете да изпълнявате нещо, трябва да направите план. Тя ви позволява да оцените силите, да изчислите какво и къде имате нужда и в какво количество. В същото време се разграничават стратегическото и оперативното планиране. Ще разгледаме задачите и целите за втория от тях.

Какво е оперативно планиране и как се различава от стратегическото планиране?

Когато изучавате нещо, трябва да започнете с терминологията. Оперативното планиране е дейност, която се състои в изчисляване на ситуацията и съставяне на модели за развитие за кратки периоди от време. Той представя планираната работа в най-подробна форма. Оперативното планиране е последният етап от цялостния процес на изчисляване на ситуациите и съставяне на модели за развитие. Основната цел, която се преследва в този случай, е да се организира еднообразно производство на продукти в определени обеми, което отговаря на критериите за качество. Каква е разликата между стратегическото и оперативното планиране? Говорейки за тях, трябва да се отбележат редица разлики:

1. Оперативното планиране се извършва от мениджъри на средно и по-ниско ниво, докато стратегическото планиране е прерогатив на висшите мениджъри.
2. Оперативните решения са рутинни и се вземат ежедневно. Стратегическите изискват повече време за подготовка.
3. Оперативното планиране не предвижда разработването на алтернативен вариант, докато за стратегически решения тяхното присъствие е задължително.
4. Оперативният разглежда само вътрешни източници на информация, докато стратегическият се интересува и от външни.

Това е разликата между тях, най-общо казано. Можете, разбира се, да се задълбочите в подробностите и да обмислите всичко това по-внимателно, но това вече ще бъде отклонение от темата. Така че нека преминем към следващата точка.

Методи и задачи на оперативното планиране

Основната цел, на която трябва да се обърне внимание, е организацията на работата на служителите на предприятието по такъв начин, че производството да е ефективно. Освен това има и други задачи:

1. Изпълнение на поставените изисквания за количествените и качествените показатели на продукцията.
2. Ефективно използване на работното време.
3. Създаване на непрекъснато производство.

За постигане и изпълнение на тези цели се използват редица методи. Има общо четири:

1. Обемен метод на оперативно планиране. Използва се за „разбиване“ на годишния времеви период на по-краткосрочни компоненти. В резултат на това се подчертават планове за месец, седмица, ден и дори час. Неговото предимство е, че колкото по-детайлен е планираният производствен обем, толкова по-лесно е да се извърши функцията за мониторинг на изпълнението. В този случай, в допълнение към изчисленията "какво и кога", се извършва и оптимизация на процесите в предприятието.
2. Календарен метод на оперативно планиране. Състои се в определяне на конкретни дати за пускане на даден продукт в производство, както и край на производството му. Въпреки че може да се коригира, ако навлизането на пазара е успешно. За изчисляване на продължителността на производствения цикъл се използва календарният метод. Тя от своя страна е в основата на месечната програма на семинара.
3. Смесен метод на оперативно планиране. Предполага обединение. В този случай продължителността на производствения цикъл и обемът на извършената работа за определен период от време се планират едновременно. Използва се за комбинирани дейности.
4. Динамичен метод на оперативно планиране. Изгражда се въз основа на редица показатели, като обеми, срокове, динамика на производството. Смята се, че именно той ви позволява напълно и надеждно да вземете предвид реалните възможности на предприятието. Този метод има един полезен специален инструмент - графикът за поръчки на клиента.

Класификация

Оперативното планиране на работата е разделено на два основни вида:

1. условия и съдържание. В този случай се разграничават текущо и оперативно планиране.
2. По обхват. В този случай се разграничава междуцехово и вътрешноцехово планиране.

Класификацията е различна от методите, имайте предвид, за да не се объркате. И така, в този случай планирането е разпределението на годишните планове между отделите. Освен това това включва и предоставяне на необходимите цифри на изпълнителите на работата. Като основа се използват данни като времето за доставка на продуктите и сложността на работата. Текущото планиране предполага наличието и регулирането на потреблението на материали за освобождаване на стоки. Сега към друг поглед. Вътрешното планиране предвижда регулиране на работата на всички магазини. Тоест, ако номер 1 не е направил заготовка от материали, тогава номер 2 няма да може да произвежда продукти. Освен това има координация на дейностите на службите за поддръжка. Тоест, ако складът е пълен, тогава няма смисъл да се прави нещо за продажба.

За основа се използват данни като генерален план за продажби и книга с поръчки. Вътрешното планиране се основава на планиране на работата на производствените обекти и производствените линии. Това ви позволява да конкретизирате и детайлизирате производствената програма. Целите на оперативното планиране, преследвани в същото време, са да се осигури равномерно и непрекъснато производство на продукти в определени количества и за определен период от време, като същевременно се поддържат стандартите за качество и се използват най-добре наличните мощности. Освен това се изпълнява координираща функция, благодарение на която се осигурява координираната работа на подразделенията на компанията.

Относно функциите

Нека да разгледаме какво ни позволява оперативното планиране в предприятието:

1. Разработване на производствени графици. Те включват размера на изоставането, размера на партидите, продължителността на производствения цикъл и други подобни.
2. Изчисления на обемите на натоварване на площи и оборудване.
3. Изготвяне на оперативни програми за основните снабдителни и производствени цехове.
4. Осъществяване на управленско счетоводство и контрол върху изпълнението на плановете.
5. Оперативно регулиране на производствените процеси, своевременно откриване на съществуващи отклонения от целите, разработване и прилагане на мерки, които ще ги отстранят.

Нека да разгледаме един малък пример. Съставен е оперативният план за деня. Постоянно. Докато счетоводството закъснява със седмица. Мениджърът трябва да знае дали е възможно да се сключи договор за спешно производство на продукт, дали има капацитет за това. Той използва възможностите за управленско счетоводство, като се обръща към управителя на магазина и след това решава дали спешната поръчка може да бъде взета (или не). Има големи възможности. Основното нещо е да ги използвате. Компетентната организация на оперативното планиране ви позволява да създадете изключително полезна и гъвкава система, която има огромен потенциал.

Относно времето и съдържанието

О, колко гледни точки и подходи за решаване на определени проблеми съществуват. Ако съдържанието и условията на работа играят роля, тогава в този случай има два вида оперативно планиране, работата с която е поверена на мениджъри и специалисти:

1. Календар. В този случай се подразбира разпределението на месечните цели по производствени единици, като се обръща специално внимание на крайните срокове. Установените показатели се довеждат до знанието на конкретни изпълнители на работата. С неговото използване се разработват сменно-дневни задачи и се съгласува последователността на работа, изпълнявана от отделните служители. В този случай първоначалните данни са годишните производствени обеми, трудоемкостта на извършената работа, времето на доставките до пазарите и други показатели на социално-икономическите планове на предприятието.
2. Интершоп. Използва се за осигуряване на разработването, регулирането и контрола върху изпълнението на поставените планове за производство и последваща продажба на продукти. Също така важно място тук заема координацията на работата на основните и спомагателните звена, проектантските и технологични, планови, икономически и други служби.

Като цяло разгледахме какво е управлението на оперативното планиране. Прегледът е извършен по отделни точки. Но те действат като част от определена система, нали? И какъв ефект може да се наблюдава в този случай? Сега търсим отговора на този въпрос.

За системите като цяло

Различни елементи се формират в една общност. Ако всичко е изградено адекватно, ефективно и ефективно, тогава такива системи за оперативно планиране се показват много ефективно, което ви позволява успешно да извършвате дейности. В съвременния свят те се влияят както от вътрешните фактори на предприятието, така и от външните пазарни условия. Но нека формулираме самото понятие за система за този случай. Това е името на определен набор от различни технологии и методи на планирана работа, които могат да се характеризират с определена степен на централизация, процедурата за движение и отчитане на продуктите (материали, суровини, заготовки), обектът на регулиране , изпълнението на документацията, съставянето на календарни и планови показатели. Всичко това се използва за влияние върху хода на процеса на създаване и потребление на стоки и услуги. Преследваната цел на системата е постигане на планираните пазарни резултати чрез изразходване на минимално възможно количество икономически ресурси и работно време за това. Как може да се характеризира? За да направите това, можем да подчертаем основните показатели на системата:

1. Процедурата за координиране, взаимодействие и свързване на работата на секции и магазини.
2. Използваната единица за планиране.
3. Техники и методи за изчисляване на показатели.
4. продължителност на плановия период.
5. Съставът на придружаващата документация.
6. Методи за формиране на календарни задачи за бизнес единици.

Изборът на конкретна система зависи от търсенето на услуги и стоки, разходите и резултатите от планирането, мащаба и вида на производството, организационната структура на компанията и някои други точки. Едно просто описание, без да се вземат предвид най-популярните опции, струва малко.

Затова ще бъдат разгледани най-известните системи за оперативно планиране. Те в момента са подробни, завършени и направени по поръчка. Използват се както в малък и среден бизнес, така и в големи компании.

Подробна система

Оперативно производствено планиране от този тип е подходящо за стабилна и високо организирана търговска структура. Тази система се занимава с планиране и регулиране на хода на работата, процесите и технологичните операции за всяка част за определен период, който може да продължи час, смяна, цял ден, седмица или дори повече. Тя се основава на точното изчисляване на ритъма и такта на функциониране на производствените обекти и поточните линии. Също така, тази система се характеризира с адекватно определение на технологични, застрахователни, междуоперативни, транспортни и циклични резерви. Те трябва постоянно да се поддържат в производствения процес на изчисленото ниво. Използването на подробна система изисква да бъдат разработени качествени календарни и оперативни планове, където ще има показатели за обема на продукцията, както и маршрута за движение на частта от всеки артикул. Освен това е необходимо да се посочат всички производствени етапи и технологични процеси. Препоръчително е да се използва такова оперативно планиране на производството само ако има стабилна и ограничена гама от продукти, които се създават, тоест в масово и широкомащабно производство.

Персонализирана и цялостна система

Къде и в какви случаи могат да се прилагат? Системата за поръчки се използва, когато се извършва единично или дребномащабно производство, където има разнообразна гама от продукти и малко количество създадени продукти или предоставени услуги. В този случай основната единица за планиране е отделна поръчка, която включва няколко работни места от един и същи тип за конкретен потребител. Тази система се основава на изчисляване на времето за изпълнение и продължителността на производствените цикли. Поради това се оценяват сроковете за изискванията на клиента или пазара.

Цялата система се използва, като правило, в серийно машиностроително производство. Основните основни елементи за планиране и счетоводство използват различни части, които са включени в общия набор от стоки или възли. Те са групирани по определени критерии. Календарните задачи за производствените отдели се създават не за отделни части, а за комплекти или групи. При това така, че да са достатъчни за единица, цяла машина, цяла поръчка или договорено количество услуги и работа. Такава система позволява да се намали трудоемкостта на работата по планиране и изчисляване и организационно-управленските дейности на служителите от функционалните и линейните служби на предприятието.

Архитектурата на тази система позволява повишаване на гъвкавостта на оперативното планиране, регулаторните механизми и текущия контрол. И това, трябва да се отбележи, в условията на пазарна несигурност е важен инструмент за предприятията, който позволява да се стабилизира производството.

Кратко описание на подсистемите

Оперативно-производственото планиране е много обемист предмет на изследване. Ето защо, уви, няма да е възможно да разгледаме подробно всички точки. За целта ви трябва книга. Но накратко - това е напълно възможно. Вече разгледахме трите най-популярни варианта за системи за оперативно планиране. Но те се формират от определени подсистеми, нали? Така че трябва да им се дадат поне няколко думи.

Оперативното и производствено планиране предвижда наличието на подсистеми на цикъла на освобождаване, склад, предсрочно и редица други процеси и работни моменти. Няма да ги разглеждаме всички, защото това е голямо количество материал. Но ето един пример.

Нека поговорим за складовата подсистема. И така, имаме производство, където се произвеждат стоки. За него трябва да имате достатъчно количество дърва. Доставчиците работят по план, доставят нови дъски, трупи, дървени стърготини - всичко необходимо. В склада се формира определена наличност. Изчислява се колко кубични метра дъски, трупи и дървени стърготини се изразходват за производството на продукти и ако има проблеми с доставчиците, тогава времето, за което ще продължат натрупаните запаси. В същото време в оперативния план е необходимо да се предвидят доставчици за попълване на склада. Освен това е желателно да регистрирате контакти вече в самия документ или просто да имате споразумение. Оперативното и производствено планиране в разглеждания пример ще позволи да се предотврати спирането на процесите, протичащи в предприятието, и да се избегнат загуби.

Занимавайки се с финанси

Специално внимание трябва да се обърне на планирането в областта на паричните средства. Защо? Да, защото дългосрочна дейност не е възможна без пари. Ако ги няма, тогава няма да работи да плащате на доставчиците за ресурси и материали и на работниците за труд. И ако в началото все още е възможно да се споразумеят за малко забавяне, след това по-късно ... Като цяло предприятието няма да продължи дейността си. Затова оперативната е важна, защото с нейна помощ можете да избегнете по-сериозни и неприятни ситуации. Например, ако десетилетие преди изплащането на заплатите е ясно, че няма достатъчно пари за заплащане на труда, това означава, че не трябва да чакате десет дни, а да направите нещо. Конкретиката зависи от ситуацията. Ако стратегията предвиждаше създаването на резервен фонд за тази цел, тогава оперативното финансово планиране може да предвижда, че определена сума трябва да бъде взета от него. Ръководството не се ли интересуваше от това? Е, тогава трябва спешно да потърсите някой, който да продава стоки / услуги, и то по такъв начин, че да спазите наличните десет дни. В крайна сметка, ако има голямо забавяне, тогава може да се намеси инспекцията по труда, а там и прокуратурата. И вниманието им е по-добре да не се притеснява. Има доста възможности за справяне с финансите. Ако не е възможно да продавате продукти и няма резервен фонд, винаги можете да се обърнете към специализирани организации. Например в банкова институция. Но в този случай е по-добре да има текущи преговори или друг източник, който ще покрие плащанията. В противен случай проблемите могат само да се влошат.

Заключение

Така че беше разгледано какво представлява оперативното планиране. Нека отново да разгледаме основните точки. Основната задача, която трябва да бъде решена, е да се организира работата на служителите на компанията, така че производството да е ефективно. За да се постигне това, могат да се използват редица методи и системи. В идеалния случай, ако можете да намалите производствените дефекти, да използвате ресурсите икономично, да натоварите оптимално производствените съоръжения, технологичното оборудване и работниците. Трябва да се отбележи, че планирането като управленска функция е тясно свързано с организацията, мотивацията, координацията и контрола. Ето защо е по-добре да се разглежда на практика не отделно, а като компонент на целия комплекс. Тази гледна точка ще избегне различни непредвидени и неприятни моменти. В крайна сметка, ако се изчисли колко ресурси са необходими, но не се очертае ситуацията за координиране на работниците, тогава може да се окаже, че планът не е толкова добър, колкото се смяташе първоначално.

1. Индустриален управление (5)

   Резюме >> Управление

   Себереализация на личността в производствопроцес. 4. Принципи производство управлениеИзброени методи... организация производствопроцеси. Индустриален управлениетрябва да дава добри резултати производство- икономически...

2. Индустриален управление (2)

   Резюме >> Управление

   Отражение в такава научна дисциплина като индустриален управление. Индустриален управлениее наука, която изучава управлението... Институт по информатика. - М.: INFRA-M, 2003. - 574 с. Индустриален управление: учебник за ВУЗ / С. Д. Ильенкова, А. В. ...

3. Индустриален управление (4)

   Резюме >> Управление

   ... производствоструктури (достатъчен и ограничен състав производствоподразделения); без дубликат производствовръзки; осигуряване на директен поток производство... по обекти на произношение управление. Увеличава се употребата...

4. Индустриален управление (6)

   Резюме >> Управление

   И т.н.); етапи на определяне (дизайн, производствои оперативен); метод за определяне (изчислени, ... физиологични, психофизиологични свойства на човек, проявяващи се в производствои битови процеси; естетически ценности...

5. Оперативното планиране е едно от онези, които включват изготвяне на планове за кратки периоди от време, фокусирани върху максимална детайлност в предварително планираните работни планове и техните графици.

   Оперативно финансовото планиране е планирането на финансовия фонд и ресурсите на организацията. Неговата необходимост се състои в това, че материалната сфера се променя независимо от вътрешните условия в предприятието и за да „остане на повърхността“, се нуждае от някои спестявания.

   Оперативен график - подробен план за изпълнение на работата, определящ графика на периодите на начало и край на производството на всеки продукт или изпълнението на друг обем работа.

   Видове оперативно планиране

   Оперативното планиране във връзка с подчинението в предприятието е разделено на 2 вида:

   1. Интершоп.Той осигурява разработването и контрола на всички продукти, произведени в предприятието като цяло, а също така насочва работата на всеки цех или отдел в правилната посока. Този тип планиране осигурява съгласуваност на целия производствен процес.
   2. Intrashop.Насочен към синхронното изпълнение на работния план от всички служители. Включва разработването на нови месечни или тримесечни планове за производство на продукти, изготвяне на графици на потока за роботи.

   Методи за оперативно планиране

   При оперативното планиране в зависимост от спецификата на производството се използват няколко основни метода.

   1. Обемен метод.Предназначен е за разпределение на годишните обеми продукция и нейната продажба. Този метод помага не само да се разпредели количеството работа, но и да се оптимизира използването на производствените активи.
   2. Календарен метод или оперативно планиране.Това е подробен план за изпълнение на работата, определящ графика на периодите на начало и край на производството на всеки продукт или изпълнението на друг фронт на работа.
   3. Обемно-календарен метод.Позволява ви да планирате едновременно сроковете и обемите на извършената работа в предприятието.
   4. Обемно-динамичен метод.Той осигурява тясното взаимодействие на такива планирани и изчислени показатели като времето, обемите и динамиката на производството на продукти, стоки или услуги.

   Задачи на оперативното планиране

   Първоначално трябва да се каже, че основната задача на оперативните планове е организирането на ежедневните дейности на служителите, както и насочването им в необходимата посока, полезна за предприятието. Има и второстепенен брой задачи за планиране, които включват като:

   • изпълнение на задачи за издаване на крайни продукти;
   • организация на комплексно производство;
   • ефективно използване.

   Принципи на оперативно планиране

   За първи път общите принципи на планирането са формулирани от А. Файол. Той от своя страна открои 5 основни принципа.

   1. Принципът на необходимостта от планиране.
   2. Принципът на единството на плановете.
   3. Принципът на непрекъснатост на плановете.
   4. Принципът на гъвкавостта на плановете.
   5. Принципът на точността на плановете.

   Етапите на оперативното планиране за всеки от представените по-горе методи са индивидуални. Сега разглеждаме етапите на обемното планиране.

   

   В заключение бих искал да кажа, че всички добре разбираме ролята на планирането за успешното функциониране на организацията. Следователно, след като сте проучили информацията, предоставена в тази статия, имате възможност да направите бизнеса си по-печеливш и конкурентен.

   Оперативното планиране е
   

   Здравейте всички, скъпи читатели. Изпратиха ме на работно посещение във фирма, която иска да стане наш клиент.

   Когато пристигнах, бях в шок. Във фирмата цареше пълен хаос по организационни въпроси. Хората не знаеха кой какво трябва да направи. Трябваше да им разкажа за оперативното планиране - какво е и как ще помогне да се оправи цялата каша.

   оперативно планиране

   Оперативното планиране е последният етап от планирането в предприятието. Той конкретизира и детайлизира производствената програма за десетилетие (10 дни), седмица, ден и смяна, осигурява навременното предаване на планираните цели на отделите, а също така изпълнява координираща функция, осигурявайки координираната работа на всички отдели на предприятие.

   Основната цел на оперативното планиране е да осигури равномерно, непрекъснато производство на продукти в определени количества и навреме, при спазване на стандартите за качество на продуктите и оптимално използване на производствения капацитет.

   Основните функции на оперативното и производственото планиране могат да бъдат идентифицирани, както следва:

   1. разработване на календарни и планови стандарти за производство (продължителност на производствения цикъл, количество изоставане, размер на партидата и др.);
   2. обемни изчисления на натоварването на оборудването и пространството;
   3. изготвяне на оперативни програми за основните производствени и снабдителни цехове;
   4. оперативно управленско счетоводство и контрол по изпълнението на оперативните програми;
   5. оперативно регулиране на производствения процес, навременно откриване на отклонения от плана, разработване и прилагане на мерки за отстраняването им.

   В зависимост от съдържанието и продължителността на действието оперативното планиране се разделя на два вида: календарно и текущо.

   Тези два вида оперативно планиране се извършват от икономисти - ръководители и специалисти на планово-производствените отдели и цехове на предприятието.

   Календарното планиране включва разпределение на месечните цели по производствени звена и срокове, както и довеждане на установените показатели до конкретни изпълнители на работа.

   С негова помощ се разработват сменно-дневни задачи и се координира последователността на работата, изпълнявана от отделните изпълнители.

   Първоначалните данни за разработване на календарни планове са годишните обеми на продукцията, сложността на извършената работа, времето за доставка на стоките на пазара и други показатели на социално-икономическите планове на предприятието.

   Диспечеризацията на производството осигурява оперативен контрол и регулиране на хода на производствените процеси, както и отчитане на производството на продукти и изразходването на различни ресурси.

   В повечето машиностроителни предприятия оперативното планиране се разделя в зависимост от обхвата на междуцехово и вътрешноцехово планиране.

   Интерцеховото планиране осигурява разработването, регулирането и контрола на изпълнението на плановете за производство и продажба на продукти от всички магазини на предприятието, а също така координира работата на основните и спомагателни магазини, дизайн и технологии, планиране и икономика и други функционални услуги.

   В машиностроителните предприятия по правило се разработват производствени програми и се издават на цехове по планирани услуги за следващата година с тримесечна и месечна разбивка.

   ОП системи

   В съвременното производство са широко разпространени различни системи за оперативно планиране, обусловени както от вътрешни фактори, така и от външни пазарни условия.

   Под системата за оперативно планиране на производството в икономическата литература е обичайно да се разбира набор от различни методи и технологии на планирана работа, характеризиращи се със степента на централизация, обекта на регулиране, състава на календарните и планови показатели, ред за отчитане и движение на продуктите и регистрация на счетоводна документация.

   Като цяло сме съгласни с това определение, считаме за необходимо да изясним понятието система за оперативно планиране в съответствие с новите пазарни отношения на предприятията.

   Тази система е набор от методи и методи за изчисляване на основните планови и организационни показатели, необходими за регулиране на хода на процеса на производство и потребление на стоки и услуги с цел постигане на планирани пазарни резултати с минимален разход на икономически ресурси и работно време.

   Основните характеристики на всяка система за оперативно планиране включват: методи за попълване на календарни задачи за отделите на предприятието, процедурата за координиране и координиране на работата на цеховете и участъците, избраната планова и счетоводна единица, продължителността на периода на планиране, методите и техники за изчисляване на планираните показатели, състав на придружаващата документация и др.

   внимание!

   Изборът на конкретна система за оперативно планиране в пазарни условия се определя главно от обема на търсенето на продукти и услуги, разходите и резултатите от планирането, мащаба и вида на производството, организационната структура на предприятието и други фактори.

   Най-известните в момента са подробните, поръчкови и цялостни системи за оперативно планиране и техните разновидности, използвани в много големи предприятия и фирми, както и в малки и средни предприятия.

   Подробна система за планиранепредназначени за високо организирано и стабилно производство.

   Според тази система ходът на работата, технологичните операции и производствените процеси за всяка част се планира и регулира за определен планов период - час, смяна, ден, седмица и др.

   Подробната система се основава на точното планиране на такта и ритъма на производствените линии и производствените обекти, правилното определяне на нормалните технологични, транспортни, застрахователни, междуоперационни и циклови резерви и тяхното постоянно поддържане в производствения процес на строго изчислено ниво .

   Използването на тази система изисква разработването на сложни календарно-оперативни планове, съдържащи показатели за обема на продукцията и маршрута на движение на части от всеки артикул през всички производствени етапи и технологични операции.

   Ето защо е препоръчително да се използва подробно планиране с ограничен и стабилен асортимент от продукти, което се осъществява в условията на широкомащабно и масово производство.

   Система за оперативно планиране, базирана на поръчкаизползва се предимно в единични и дребномащабни производства с разнообразната си продуктова гама и малък обем продукти и производствени услуги.

   В този случай обектът на планиране или основната единица за планиране и отчитане е отделна производствена поръчка, която включва няколко работни места от същия тип на конкретен потребител-клиент.

   Тази система за планиране се основава на изчисления на продължителността на производствените цикли и времето за изпълнение, с помощта на които се установяват крайните срокове, изисквани от клиента или пазара за завършване както на отделни процеси или работи, така и на цялата поръчка като цяло .

   Цялостна системаИзползва се предимно в серийното машиностроително производство.

   Като основна единица за планиране и отчитане се използват различни части, които са включени в монтажна единица или общ набор от стоки, групирани по определени характеристики.

   Календарните задачи за производствени единици се разработват не според детайлите на отделно име, а според разширени групи или комплекти от части за единица, машина, поръчка или определено количество работа и услуги.

   Тази система помага да се намали трудоемкостта както на плановата и изчислителната работа, така и на организационните и управленските дейности на персонала на линейните и функционалните служби на предприятието.

   С тази система значително се увеличава гъвкавостта на оперативното планиране, текущия контрол и регулирането на хода на производството, което в условията на пазарна несигурност служи като важно средство за предприятията за стабилизиране на производството.

   В допълнение към трите разгледани системи за оперативно планиране, местните предприятия използват такива подсистеми като планиране на производствения цикъл, за изоставане, за аванси, за съхранение и др.

   Система за планиране на такт. Планирането на цикъла на пускане на продукта осигурява привеждане в съответствие на продължителността на технологичните операции на всички етапи от общия производствен процес в съответствие с едно прогнозно време за изпълнение на свързаната работа.

   Източник: http://website/www.ecanomika.ru/operate.php

   Автоматизация на процесите на оперативно планиране

   Оперативните планове са последователно изпълнение на тактически планове. Това е нормална ежедневна дейност, която ви позволява да изпълнявате тактическите, а след време и стратегическите задачи на организацията.

   Основната задача на оперативните планове е организирането на ежедневните дейности на служителите, насочването им в приоритетната посока на целите и задачите.

   Оперативното планиране е особено важно в началния етап на бизнеса: по време на бързо развитие или работа върху нов бизнес.

   Когато бизнес процесите не са достатъчно отстранени и персоналът е дезорганизиран, тогава най-вероятно той ще определи своите приоритети.

   Оперативното планиране повишава контрола върху работата на персонала, резултатите и подобрява цялостното представяне.

   Ще можете да видите колко бързо и ефективно се справя този или онзи служител, дали се поддържат качеството и стандартите на работа (в производството, обслужването на клиенти).

   внимание!

   Също така е важно да се види колко служителят е отдаден на работа, какви постижения има. Следователно оперативните планове също влияят върху мотивацията.

   Част от оперативната работа и задачите са периодични. Например писане на отчети, планова поддръжка, поздравяване на клиенти за празници и др.

   Наличието на инструменти за автоматизация на бизнеса ви позволява да задавате такива задачи само веднъж и след това периодично системата ще напомня на служителя за необходимостта от изпълнение на тази задача.

   Като цяло бизнес автоматизацията ви позволява да задавате оперативни планове много по-ефективно и да наблюдавате тяхното изпълнение. Оперативният план е списък от задачи, които служителят трябва да изпълни, за да получи желания резултат.

   Например, за да донесете планове на служителите, трябва да ги вземете, да им се обадите или да ги изпратите по имейл. В същото време за всеки служител във всяка задача определете приоритета, сроковете и понякога бюджета.

   Освен това може да отсъствате от сайта (често служителите превръщат командировката на ръководителя в почивен ден на работното място) и работата с отдалечени служители прави срещите за оперативно планиране невъзможни или неефективни.

   В хода на работа са възможни корекции в оперативните планове, които трябва да бъдат направени своевременно.

   Този проблем може бързо да бъде разрешен от системата за автоматизация на бизнеса, която значително ускорява работата и прави оперативното планиране наистина оперативно.

   В рамките на управлението на проекти, ако дейността на организацията е свързана с изпълнението на проекти, автоматизацията дава още по-голям ефект.

   Мениджърът може да използва спестеното време, за да коригира плановете, да анализира междинните резултати и да предприеме допълнителни действия за коригиране.

   Оперативните планове започват с тактически цели и програма за действие. За всеки елемент от програмата за определен период трябва да направите списък с необходимите задачи за деня за всеки служител или отдел.

   Ако една организация има отдели, тогава има смисъл да се прехвърли оперативното планиране на средните мениджъри, но със задължителен контрол върху плановете, които те поставят на подчинените.

   Не забравяйте за индикаторите - всяка задача трябва да има критерии за изпълнение или карта с резултати.

   Например, за агент по продажбите това е обемът на продажбите или приходите от продажби, за програмист това е програмен код, съответствие с техническото задание, за специалист по маркетинг това е съответствието на рекламата с маркетингова стратегия или бюджет.

   За оперативните планове важни са процесите на тяхното довеждане до знанието на персонала и контрол на изпълнението им.

   Формулирането на задачите трябва да бъде просто и разбираемо за служителя, а контролът ще позволи не само да накаже небрежните, но и да насърчи тези, които са се отличили - да получат информация за възможни корекции на тактическите планове.

   Оперативните планове и разпределението на задачите между служителите трябва да бъдат взаимосвързани и насочени към една цел - получаване на печалба и решаване на тактическите задачи на компанията.

   Източник: https://www.prostoy.ru/845.html

   Правене на планове за кратки периоди от време

   Оперативното планиране е един от видовете планиране, който включва изготвяне на планове за кратки периоди от време, фокусирани върху максимална детайлност в предварително планираните работни планове и техните графици.

   Оперативно финансовото планиране е планирането на финансовия фонд и ресурсите на организацията.

   Неговата необходимост се състои в това, че материалната сфера се променя независимо от вътрешните условия в предприятието и за да „остане на повърхността“, се нуждае от някои спестявания.

   Оперативен график - подробен план за изпълнение на работата, определящ графика на периодите на начало и край на производството на всеки продукт или изпълнението на друг фронт на работа.

   Видове

   Оперативното планиране във връзка с подчинението в предприятието е разделено на 2 вида:

   • Интершоп. Той осигурява разработването и контрола на всички продукти, произведени в предприятието като цяло, а също така насочва работата на всеки цех или отдел в правилната посока. Този тип планиране осигурява съгласуваност на целия производствен процес.
   • Intrashop. Насочен към синхронното изпълнение на работния план от всички служители. Включва разработването на нови месечни или тримесечни планове за производство на продукти, изготвяне на графици на потока за роботи.

   Методи

   При оперативното планиране в зависимост от спецификата на производството се използват няколко основни метода.

   Обемен метод. Предназначен е за разпределение на годишните обеми продукция и нейната продажба. Този метод помага не само да се разпредели количеството работа, но и да се оптимизира използването на производствените активи.

   Календарен метод или оперативно планиране. Това е подробен план за изпълнение на робот, определящ времето на началния и крайния период за производството на всеки продукт или изпълнението на друг фронт на робота.

   Обемно-календарен метод. Позволява ви да планирате едновременно сроковете и обемите на извършената работа в предприятието.

   Обемно-динамичен метод. Той осигурява тясното взаимодействие на такива планирани и изчислени показатели като времето, обемите и динамиката на производството на продукти, стоки или услуги.

   Задачи

   Първоначално трябва да се каже, че основната задача на оперативните планове е организирането на ежедневните дейности на служителите, както и насочването им в необходимата посока, полезна за предприятието.

   Има и второстепенен брой задачи за планиране, които включват като:

   1. изпълнение на задачи за издаване на крайни продукти;
   2. организация на комплексно производство;
   3. ефективно използване на работното време.

   Принципи

   За първи път общите принципи на планирането са формулирани от А. Файол. Той от своя страна открои 5 основни принципа.

   • Принципът на необходимостта от планиране.
   • Принципът на единството на плановете.
   • Принципът на непрекъснатост на плановете.
   • Принципът на гъвкавостта на плановете.
   • Принципът на точността на плановете.

   Етапите на оперативното планиране за всеки от представените по-горе методи са индивидуални. Сега ще разгледаме етапите на обемното планиране:

   1. Разработване на номенклатура и календарни планове за пускане на части, монтажни единици на продукти.
   2. Разработване на планови цели за началото и края на производствения цикъл поотделно за всеки цех или отдел.
   3. Формиране на производствена програма за пускане на пазара на готови продукти.

   Източник: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

   оперативно планиране

   Годишният план на икономиката, производствената единица, определяща програмата за годината, не засяга организацията на отделните работи, които в селското стопанство имат свои собствени характеристики, свързани със сезонния характер на производството, необходимостта от завършване на процесите в оптимални агротехнически срокове .

   внимание!

   В тази връзка те съставят оперативни (работни) планове за периоди на работа в отрасли и отдели на икономиката.

   Оперативното планиране служи като средство за текущо регулиране на хода на производството, за да се осигури ритмичното, непрекъснато функциониране на предприятието, ефективното използване на производството и трудовите ресурси.

   Неговата задача е да детайлизира основните показатели на годишния план на икономическия субект, неговата структурна единица и да ги доведе до преките изпълнители. За тези цели:

   • разработват се таблици и мрежови графици за изпълнение на работата с посочване на конкретни срокове и изпълнители, осигуряват се условия за високопроизводителна работа през цялото работно време;
   • осигурява се непрекъснато снабдяване на работните места с необходимите материали с подходящо качество (семена, минерални торове, горива и смазочни материали и др.), електроенергия, фураж;
   • организира се контрол върху оперативната подготовка на производството, изпълнението на плановете от всяко структурно звено, всеки изпълнител в строго съответствие с разработените оперативни планове;
   • оперативното управление на целия ход на производствения процес се извършва въз основа на текущата поръчка за предотвратяване или отстраняване на идентифицирани организационни и технически неизправности или несъответствия, които пречат или възпрепятстват ритмичните производствени дейности;
   • идентифицират се наличните запаси от материални и трудови ресурси и се разработват мерки за тяхното използване в производството.

   За оперативното планиране се използват широко изчислително-аналитични, статистически, икономико-математически и графични методи, които позволяват да се организира оперативното управление на технологичния процес с помощта на персонални компютри.

   Оперативните планове са допълнителни детайли на годишните планове. Селскостопанските предприятия развиват:

   1. планове за периоди на селскостопанска работа (за оран, торене, сеитба, грижи за посевите, прибиране на реколтата и др.);
   2. десетдневни, месечни, тримесечни планове (задачи) в животновъдството, строителството, промишлеността и услугите;
   3. работни планове - задачи за конкретни изпълнители за извършване на определена работа за период от един или няколко дни.

   Оперативните (работните) планове са производствена програма за извършване на съответната работа в определени периоди от годината.

   В секторите на животновъдството се разграничават оперативни планове за производство и продажба на продукти, поставяне на добитък на територията на икономиката, използване на пасища и зелен конвейер, графици за осигуряване на ферми с фураж.

   Спомагателните производства имат оперативни планове за периодите на приемане, обработка и реализация на продукта.

   Оперативните планове трябва да бъдат свързани помежду си с планове за използване на трудовите ресурси, тракторите, селскостопанските машини и автопарка.

   Работните планове в растениевъдството по периоди на работа отразяват организацията на трудовите процеси в оптимални агротехнически условия, изчисляването на необходимите за това средства за производство и труд.

   Те се разработват първо от екипи, съобразени с техническото оборудване, на база реално засетите площи и очакваните добиви в отделните полета и парцели.

   Работният план за периодите на селскостопанска работа включва следните основни показатели:

   • списък (в хронологичен ред) и обем на работите, агротехнически изисквания за тяхното изпълнение;
   • календарни и оптимални агротехнически срокове (брой работни дни) за извършване на всяка работа;
   • място на работа (бригада, връзка, номер на полето, сеитбооборот, култура, течение и др.);
   • състава на агрегатите (марка и брой машини в агрегата) или начина на извършване на работата - ръчно или с жива тяга;
   • числеността на обслужващия персонал на блока или при извършване на конна работа;
   • сменна, дневна и сезонна продукция на агрегата и работниците при конна работа;
   • ежедневната нужда от трактори, комбайни, други селскостопански машини и инструменти, транспортни средства, работна ръка (включително оператори на машини) и различни материали (семена, торове, гориво и др.).

   Изходният материал се взема от технологични карти, които не могат да заменят работния план, тъй като се съставят за отделни култури.

   Основната задача на работния план е да установи връзката и последователността на операциите при отглеждането на всички култури, възложени на бригадата, ежедневната нужда от оборудване, работници и материали.

   Особено внимание се обръща на създаването на условия за изпълнение на сменни и дневни норми на производство, високопроизводително използване на оборудване.

   Ежедневното търсене на трактори, самоходни комбайни се изчислява чрез разделяне на очаквания (планиран) обем работа на сезонната производителност на един агрегат, комбайн.

   Броят на необходимите машини и съоръжения се определя въз основа на дневната нужда от трактори и броя на машините и съоръженията в една единица.

   Потребността от работна сила се определя като произведение от броя на обслужващия персонал в едно звено, броя на звената и коефициента на сменност.

   При ръчна работа броят на служителите се определя, като обемът на ръчната работа се раздели на продукцията на един изпълнител за целия период на изпълнение на тази работа.

   Дневната нужда от материали се определя въз основа на нормите на тяхното потребление за единица работа и количеството работа, която може да се извърши на ден от домакинството или екипа.

   Общото дневно търсене на трактори и работна ръка се определя с помощта на график, който ясно показва дните на максимален стрес. За да се елиминират "върховете", графикът се изравнява с промяна в календарните срокове на работа.

   Ако това не е възможно, предвидете включването на допълнително оборудване и работна ръка.

   Този проблем се решава с помощта на мрежова диаграма, която е изображение на последователното изпълнение както на отделни работни процеси, така и на техните комплекси с различна степен на сложност.

   С негова помощ те отчитат динамиката на работа, отклоненията от установените срокове и норми и намират начини за преодоляване на възникналите трудности.

   Графикът на мрежата ви позволява да контролирате изпълнението на плана не само по отношение на времето, но и по отношение на разходите за работа, навременността на доставката на материали.

   внимание!

   Неразделна част от работните планове са планове - маршрутите на движение на инертни материали през парцели и ниви. Тяхното развитие позволява навременна подготовка на площадки и полета за работа, избягване на ненужно преместване на агрегати, своевременно и непрекъснато осигуряване на работните места с материали и машинно-тракторните агрегати с поддръжка.

   В план-маршрута на агрегата се посочват марката и стопанският номер на трактора, комбайна, номерът на полето в сеитбооборота, видът и обемът на работите, началото на изпълнението им, схемата за придвижване на агрегата от од. сайт към друг.

   Длъжностните планове са задания за изпълнение на определена работа от бригада, връзка, отделно звено.

   Дават се за определен период - десетилетие, седмица, петдневка, един до три дни или на акорд - за извършване на определен вид и обем работа.

   Работният план посочва името на изпълнителя (или групата от изпълнители), неговия клас, състава на агрегата, експлоатационния живот на трактора, комбайна, вида и мястото на работа, агротехническите изисквания за неговото изпълнение, производствената норма, материал разходни норми, тарифна категория труд и тарифна ставка.

   Работният план е не само планиран, но и отчетен документ. След попълване на работния план, бригадирът, агрономът и счетоводителят на гърба на този документ отбелязват времето, обема и качеството на извършената работа, потреблението на гориво и други материали и се начисляват основните и допълнителни печалби.

   Оперативните планове имат редица характеристики. По отношение на времето на съставяне и действие те са най-близо до производствения процес и са тясно свързани с него; те се съставят доста често, което им придава свойството на непрекъснатост; чрез оперативното планиране цялата система от планове във фермата е свързана с управлението на производството.

   Източник: http://site/eclib.net/30/27.html

   Планиране на предприятието

   За да се осигури нормалното функциониране на предприятието, е необходимо постоянно да се планират дейностите.

   Планирането е процес на разработване и последващо наблюдение на изпълнението на план за създаване, развитие и функциониране на предприятие.

   Обекти на планиране могат да бъдат следните единици: продукти (вид и качество), персонал, продажби, финанси, инвестиции, научно и технологично развитие и опазване на околната среда.

   За да бъде един план ефективен, той трябва да включва следното:

   1. оценка на външната среда на предприятието;
   2. оценка на възможностите на предприятието, като се вземат предвид благоприятните и неблагоприятните фактори на външната среда;
   3. дефиниране и формулиране на цели;
   4. дефиниране на текущи оперативни задачи, съответстващи на целите;
   5. методи за анализ и контрол върху изпълнението на плана, осигуряване на обратна връзка за следващия цикъл на планиране.

   Форми на организиране на планирането:

   • Отгоре надолу - това е планиране, когато ръководството определя основните цели на предприятието и механизмите за постигането им и след това го съобщава на персонала, за да изпълни плана. Недостатъкът на такова планиране е, че ръководството на компанията не винаги може да види и вземе предвид потенциалните възможности на по-ниските нива.
   • Отдолу - нагоре - тук всеки служител анализира текущата си работа, намира резерви за нейното подобряване и предлага предложения за работа на ръководството на своето звено в бъдещ период.

   Въз основа на представените предложения ръководителят на отдела, самостоятелно или със служители, формира план за работата на своя отдел през плановата година и предава тази информация на отдела за планиране, където процесът на планиране и координиране на работата от всички единици действително се извършва.

   След това планът се връща в отделите, където се разглежда и одобрява и, ако е необходимо, се коригира, като се вземат предвид коментарите и се представя за одобрение на ръководителя на предприятието.

   Смесено планиране - ръководството на фирмата разработва основните показатели за изпълнение в плановия период и ги предава на отделите.

   Там се анализират възможностите за изпълнение на поставените задачи, разработват се програми за постигане на целите и след корекция информацията се предава в плановия отдел, където се свежда до единен проект на план, който след разглеждане и уточняване в в съответствие с желанията на двете страни, се съгласува и одобрява.

   Всяко предприятие самостоятелно определя формата на планиране, но смесеният тип често е по-успешен, т.к. ръководителят определя целите, които той като собственик иска да постигне, а отделите ги коригират в зависимост от възможностите, следователно се вземат предвид „желанията и възможностите“.

   технология

   Технологията на планиране включва следните стъпки:

   1. Дефиниране на целта;
   2. Определяне на задачи, които ще постигнат целта;
   3. Определяне на пътища и средства за постигане на целта;
   4. Развитие на алтернативи;
   5. Определете времето за достигане на целта;
   6. Разпределете отговорностите между отделите;
   7. Проектиране на система за наблюдение и коригиране на плана.

   Принципи и методи

   Принципи на планиране:

   • Непрекъснатост – планирането трябва да обхваща както дългосрочни, така и по-кратки периоди.
   • Научно - планирането трябва да се извършва на научна основа, т.е. въз основа на надеждна информация, извършена по научнообосновани методи.
   • Гъвкавост – плановете трябва да се коригират според промените в околната среда.
   • точност.
   • Приоритет е подчиняването на всички програми и планове на стратегическата цел за развитие на предприятието.
   • Принципът на участие, формулиран от и. Ansoff - това означава, че всеки служител на предприятието трябва да участва в изграждането на плановете на предприятието, който е пряко засегнат от плана.

   Има няколко метода за планиране. Програмно-целево планиране, което се основава на разработването на цялостни програми, насочени към постигане на целите.

   Балансов метод - съставяне на различни видове баланси на предприятието. Нормативен метод - предприятието използва цяла система от норми и стандарти в процеса на планиране.

   Нормата е регулираната стойност на абсолютния разход на ресурси за единица продукция или за изпълнение на единица работа. Въз основа на такива норми се формират баланси на потреблението на различни ресурси.

   Икономико-математическо моделиране - включва използването на различни икономико-математически модели в процеса на планиране, които представляват формализирано описание на изследвания икономически процес (обект) под формата на математически зависимости и връзки.

   Метод на прогнозиране - набор от техники и методи, които позволяват, въз основа на изследването на вътрешните модели на развитие на обект и неговите външни връзки, да се извлече преценка (прогноза) с определена надеждност за бъдещото състояние на обекта. прогнозиране.

   Прогнозата е вероятностна научно обоснована преценка за перспективите, възможните състояния на конкретно явление и бъдещето и (или) алтернативни начини и време за тяхното изпълнение.

   Интуитивните методи се основават на интуитивно-логическото мислене. Те се използват, когато е невъзможно да се вземе предвид влиянието на много фактори поради значителната сложност на обекта или обектът е твърде прост и не изисква трудоемки изчисления.

   Видове

   Има следните видове планиране:

   1. Оперативен - съдържа план за седмица, смяна, десетилетие.
   2. Текущи - от месец до година, с разпределение по тримесечия и месеци.
   3. Средносрочни - до 5 години.
   4. Дългосрочни - от 5 години, насочени към решаване на отделни независими проблеми от стратегията на компанията.
   5. Стратегически - дългосрочен план, обхващащ период от 10-15 години или повече.

   По-правилно е оперативното планиране да се нарича оперативно-производствено (ОПП). ПЧП е изпълнението на текущата дейност на планово-икономическото обслужване за кратък период от време.

   внимание!

   ППС се основава на производствената програма за производство на готова продукция, с помощта на ППС тази програма се детайлизира и конкретизира.

   Целта на ОПП е да осигури равномерно производство на продукти в определени количества и навреме, с високо качество и най-добро използване на производствените активи.

   Етапи на OPP:

   • Обемното планиране е разпределението на извършената работа по отдели и периоди на планиране, като се вземе предвид натоварването на оборудването и пространството. За ефективно разпределение се сравняват необходимите и наличните ресурси на предприятието.
   • Графикът е определянето на времето за производство, изясняването на задачите на всеки цех и, ако е необходимо, коригирането на резултатите от изчисленията.
   • Оперативното производствено планиране е окончателното уточняване на производствената програма и организацията на нейното изпълнение. При необходимост се правят корекции в работните графици.

   Стратегическото планиране (СП) е процес на управление, който има за цел да разработи целите за развитие на компанията и начините за тяхното постигане.

   Основната задача на съвместното предприятие е да осигури гъвкавост, адаптация и иновации в дейностите на организацията, необходими за постигане на целите в променяща се среда.

   Когато съвместното предприятие определя и прогнозира параметрите на външната среда, гамата от продукти и услуги, цени, доставчици, пазари, дългосрочни цели и стратегии за постигането им, както и системно управление на промените в параметрите.

   Тези показатели са изключително важни за определяне днес, т.к. фирмата работи в условията на пазарна икономика, основана на конкуренцията.

   SP етапи:

   1. Дефиниране на мисия и цел;
   2. Анализ на външната и вътрешната среда на предприятието, включително анализ на силните и слабите страни на компанията, както и нейния потенциал;
   3. Избор на стратегия;
   4. Изпълнение на стратегията;
   5. Оценка и контрол на изпълнението.

   В резултат на СП компанията получава пълен набор от информация за пазара и позицията си на него, определя механизма си на действие в съществуващите условия и най-важното е, че компанията идентифицира различни възможности за действие в променяща се външна среда и осигурява ефективно адаптиране на стратегията към околната среда.

   Конкурентоспособността и успехът на предприемаческата дейност на предприятието се определят от внимателно формулираните и разработени цели на дейността на компанията и средствата за тяхното постигане.

   Тези цели и средства намират по-пълно отражение в оперативното, текущото и стратегическото планиране.

   Източник: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

   Система от планове за стопанска организация

   Резултатът от процеса на планиране е система от планове. Планът включва ключови показатели за изпълнение, които трябва да бъдат постигнати до края на плановия период.

   По същество планът е набор от инструкции за мениджърите, описващи каква роля трябва да играе всяка част от организацията за постигане на целите на фирмата.

   Процесът на планиране е сложен и разнообразен. Това определя комплексния характер на системата от планове, която може да се раздели на следните елементи.

   • Стратегическият план, известен още като генерален план на компанията (често изготвян 5 години предварително) и планове за цялата компания, изготвени като продължение на стратегическия план.
   • Стратегически планове за отделните бизнес единици, които съставляват фирмата.
   • Оперативни планове на организацията:
     • плановете за текущата дейност на компанията, така наречените "икономически планове" или "планове за печалба", се изчисляват за една година. С помощта на текущи планове за дейност се произвеждат и доставят на пазара стоки и услуги;
     • текущите планове на подразделенията, включително бюджетните, допълват общофирмените планове за текущи дейности.
   • В допълнение към плановете, резултатите от процеса на планиране са програми (или план-програми) и проекти.

   Стратегическият план е ръководство за вземане на решения на по-ниски нива; общите цели на организацията, определени в стратегическия план, се конкретизират в целите на текущите дейности, наречени задачи.

   В допълнение, стратегическият план е ограничител за планове от по-ниски нива, тъй като ограничава броя на ресурсите, необходими за решаване на задачите на оперативното планиране.

   Плановете за действие на всяка организация могат да се характеризират като нападателни или отбранителни.

   Офанзивните планове включват развитие на организацията: производство на нови стоки и услуги, навлизане на нови пазари, получаване на конкурентно предимство. Офанзивните планове обикновено се създават от големи фирми с висок икономически потенциал.

   Средните и малки фирми в много случаи се задоволяват със защитни планове, насочени към запазване на позициите им на пазара и предотвратяване на фалита на фирмата.

   Планът за развитие на организацията, като израз на настъпателни планове, включва набор от мерки, необходими за създаване на нови области от дейността на компанията.

   Планът за развитие трябва да определя начините за влизане в нови позиции и да може да отговори на следните въпроси:

   1. Какви ще бъдат условията на търсенето в бъдеще, какви стоки и услуги ще очакват потребителите на дадена икономическа организация?
   2. Какъв трябва да бъде характерът на вътрешните елементи на организацията, необходими за нейното развитие?
   3. Какви нови видове продукти трябва да се добавят към номенклатурата на предприятието или каква част от основните продукти трябва да бъдат заменени с нови стоки и услуги?
   4. Какви трябва да бъдат методите за предотвратяване на грешки при инвестиране на капитал и разработване на нови продукти?
   5. Какъв трябва да бъде наборът от икономически ресурси, необходими за производството на нови стоки и услуги?
   6. Какви трябва да бъдат организационните начини за създаване на нови индустрии, дали ще бъде поглъщане под формата на изкупуване (придобиване) на други предприятия, сливане с организации, които произвеждат необходимите продукти, или създаване на нови индустрии сами по себе си, чрез изследователска и развойна дейност и предприемачески проекти.

   Планът за развитие на отделна стопанска единица се изготвя под формата на бизнес план. Характерно за икономическата организация е разработването на програми и проекти.

   Програмите обикновено определят развитието на един от важните аспекти от живота на една икономическа организация. Това могат да бъдат програми за подобряване на технологиите, програми за организиране на контрол на качеството, програми за отчитане на движението на запасите и др.

   внимание!

   Проектите се различават от програмите по това, че „фокусирани върху определен аспект от живота и развитието на организацията, те имат фиксирана цена, график за изпълнение, включват технически и финансови параметри, т.е. те се отличават с високо ниво на конкретно изследване.

   Обикновено проектите са свързани със създаването и промотирането на пазара на нови продукти и услуги на компанията.

   Невъзможно е да се преувеличат възможностите на проектите при определяне на точните срокове и специфични характеристики на нов продукт. Бизнес планът обикновено се пише под формата на проект.

   В допълнение към тези видове документи за планиране, организацията трябва да изготви спомагателни планове, които са необходими за по-добра организация на планирането в предприятията: организационен план за планиране, планове за действие при извънредни ситуации, програми за обратна връзка, програми за оценка на планове.

   тактическо планиране

   Тактическото (оперативното) планиране е вземане на решения за това как трябва да бъдат разпределени ресурсите на организацията за постигане на стратегически цели.

   Тактическото планиране е вземането на решения за това как трябва да бъдат разпределени ресурсите на организацията за постигане на стратегически цели.

   Основният въпрос на стратегическото планиране е какво иска да постигне организацията. Тактическото планиране се фокусира върху това как организацията трябва да постигне това състояние.

   Тоест разликата между стратегическото и тактическото планиране е разликата между цели и средства.

   Други разлики:

   • вземането на решения на ниво тактическо планиране обикновено е по-малко субективно, тъй като тактическите плановици разполагат с повече добра, специфична информация. При тактическото планиране са приложими компютърно базирани количествени методи за анализ;
   • изпълнението на тактическите решения се наблюдава по-добре, по-малко рискува, тъй като такива решения се отнасят главно до вътрешни проблеми;
   • тактическите решения са по-лесни за оценка, тъй като могат да бъдат изразени в по-конкретни числени резултати (например за фермера е по-трудно да оцени конкретните ползи от въвеждането на продукти под собствената си марка, отколкото да изчисли увеличението на производството на пилета в специална опаковка при придобиване на нови съоръжения);
   • за тактическото планиране, освен насочеността му към средните и долните нива на управление, е характерно и гравитирането към нивата на отделните подразделения – продуктови, регионални, функционални.

   Оперативното копаене означава почти същото като тактическото планиране.

   Терминът "оперативен" е по-ярък от термина "тактически", той подчертава, че това е планирането на отделни операции в общия икономически поток в краткосрочен и среден период, например производствено планиране, маркетингово планиране и др.

   Под оперативно планиране се разбира и изготвянето на бюджета на организацията.

   Процес

   Дейностите по планиране могат да бъдат разделени на няколко основни етапа:

   1. Процесът на планиране или директният процес на планиране, тоест вземане на решения относно бъдещите цели на организацията и как да бъдат постигнати. Резултатът от процеса на планиране е система от планове.
   2. Дейности по изпълнение на планираните решения. Резултатите от тази дейност са реалните показатели за ефективност на организацията.
   3. Контрол на резултатите. На този етап се сравняват реалните резултати с планираните показатели, както и се създават предпоставки за коригиране на действията на организацията в правилната посока.

   Въпреки факта, че контролът е последният етап от дейностите по планиране, неговото значение е много голямо, тъй като контролът определя ефективността на процеса на планиране в организацията.

   Така процесът на планиране е първият етап от цялостната дейност на фирмата.

   Процесът на планиране не е проста последователност от операции за съставяне на планове, а не процедура, чието значение е, че едно събитие трябва задължително да се случи след друго.

   Процесът изисква голяма гъвкавост и управленски умения. Ако определени точки в процеса не отговарят на целите на организацията, те могат да бъдат заобиколени, което не е възможно в процедурата.

   Хората, участващи в процеса на планиране, не просто изпълняват възложените им функции, но действат креативно и са способни да променят характера на действието, ако обстоятелствата го изискват.

   Процесът на планиране се състои от поредица от стъпки, следващи една след друга.

   Първи етап. Фирмата провежда изследвания на външната и вътрешната среда на организацията. Идентифицира основните компоненти на организационната среда, подчертава онези, които наистина имат значение за организацията, събира и следи информация за тези компоненти, прави прогнози за бъдещото състояние на средата и оценява реалното състояние на компанията.

   Втора фаза. Компанията определя желаните насоки и насоки за своята дейност: визия, мисия, набор от цели. Понякога етапът на поставяне на цели предхожда анализа на средата.

   Трети етап. Стратегически анализ. Компанията сравнява целите (желаните показатели) и резултатите от изследванията на външните и вътрешните фактори на околната среда (ограничаващи постигането на желаните показатели), определя разликата между тях. С помощта на методите на стратегическия анализ се формират различни варианти на стратегията.

   Четвърти етап. Прави се избор на една от алтернативните стратегии и нейното развитие.

   Пети етап. Подготвя се окончателният стратегически план на компанията. Шести етап. Средносрочно планиране. Подготвят се средносрочни планове и програми.

   Седми етап. Въз основа на стратегическия план и резултатите от средносрочното планиране, фирмата разработва годишни оперативни планове и проекти.

   Осмият и деветият етап, въпреки че не са етапите на процеса на директно планиране, все пак определят предпоставките за създаване на нови планове, които трябва да вземат предвид:

   • какво успя да направи организацията, реализирайки своите планове;
   • каква е разликата между планираните показатели и действителното изпълнение.

   Като цяло процесът на планиране е затворен цикъл с директна (от разработване на стратегия до определяне на оперативни планове до изпълнение и контрол) и обратна (от отчитане на резултатите от изпълнението до преформулиране на плана) комуникация.

   Организация

   Вътрешнофирменото планиране носи добри резултати, ако процесът на планиране е правилно организиран от самото начало.

   внимание!

   Преди да се пристъпи към директно планиране, лицата, отговорни за планирането в предприятието, трябва да приемат съдържанието и последователността на процеса на планиране.

   Голямо предприятие, като правило, извършва целия процес на планиране, без значителни изключения.

   Една сложно организирана фирма се нуждае както от стратегически план, така и от средносрочни планове и програми, както и от всякакъв вид оперативно планиране.

   Една голяма фирма трябва да се грижи за подготовката и изпълнението на проекти за разработване на нови продукти, нови подразделения

   По-малките фирми често опростяват процеса на планиране, свеждайки го до 5-годишен стратегически план и годишни оперативни планове.

   В същото време, ако една малка организация се фокусира върху създаването на офанзивни планове, тя изготвя и проект за развитие на своето производство (бизнес).

   След като идентифицират съставните елементи на процеса на планиране, отговорните за тази дейност трябва да установят последователност от дейности по планиране.

   Логично, както следва от схемата на процеса на планиране, разработването на тактически планове следва стратегическото планиране.

   Въпреки това, много мениджъри и плановици, които са силни практици и имат богат опит в оперативното планиране, при първите стъпки в стратегическото планиране се страхуват да започнат дейностите по планиране с дефинирането на стратегия.

   Формулирането на най-общите насоки на дейността на организацията им изглежда твърде абстрактно, не съвсем полезно и дори опасно от гледна точка на загуба на време и внимание към спешни задачи.

   Такива мениджъри се занимават с разработването на оперативни планове като основен вид дейност по планиране, а стратегическото планиране се счита за пробна, странична дейност.

   В такива случаи последователността на планиране е обратна: първо изготвяне на оперативни планове и след това разработване на стратегия.

   Но, както показва опитът, постепенно, след 2-3 годишни цикли, мениджърите осъзнават важността на стратегическото планиране, придобиват необходимите умения и установяват, че за тях е по-удобно да следват от стратегия към тактика.

   Има ситуации, когато стратегическите и оперативните планове се изпълняват едновременно.

   Основният недостатък на тази практика е появата на пречка за ефективното планиране: спешността на оперативните решения започва да доминира над стратегическите проблеми и компанията губи основните си насоки за своята дейност.

   Процесът на планиране в организацията продължава непрекъснато през цялата година.

   Две основни части на планирането се извършват в различни периоди от годината: изготвянето на стратегически план обикновено се извършва през I и II тримесечие (тримесечие) на финансовата година, останалото време е заето от оперативното планиране. Оперативните планове уточняват съдържанието на 5-годишните планове за първата година на действие.

   За да бъде процесът на планиране непрекъснат и да няма разлика между двата 5-годишни плана, много организации изготвят така наречените подвижни (преходни) планове.

   В подвижния план всеки път се добавя нова година вместо изминалата година. При това се вземат предвид промените, настъпили в състоянието на пазара, технологиите, политиките, вътрешните фактори на организацията през предходната година и се правят необходимите промени в новосъздадените планове.

   В схемите за последователно планиране определени дейности по планиране (като бюджетиране) се извършват редовно, годишно, приблизително по едно и също време на годината.

   Но ако има сериозни отклонения в изпълнението на плановете, тогава няма друг изход, освен да се преразгледа планът в момента, в който се открият тези отклонения (например да се преразгледа бюджетът не през януари, а през май).

   В процеса на планиране участват:

   1. първо, висшето ръководство на организацията;
   2. второ, екипът за планиране;
   3. трето, ръководители и специалисти на отдели.

   Идеална, както вече беше споменато, е ситуация, при която всички служители на организацията участват в обсъждането и изготвянето на планове.

   внимание!

   Висшето ръководство е архитектът на процеса на планиране, определя неговите основни фази и последователност на планиране.

   Висшето ръководство трябва да направи процеса на планиране достъпен и разбираем за всеки служител на организацията, той трябва да може да включи служителите си в него възможно най-много.

   Друга функция на висшия мениджмънт е да разработва стратегията на фирмата и да взема решения за стратегическо планиране. Ръководството на фирмата определя общите цели на нейното развитие и основните пътища за постигането им.

   Разработването на стратегия изисква висшето ръководство да бъде аналитично и да мисли мащабно.

   Ръководството на средното и по-ниско ниво, както и специалистите от отделите участват в разработването на оперативни планове.

   Задълженията на специалистите също включват анализ на вътрешната и външната среда на организацията, правене на прогнози. Ръководителите на отдели и членовете на персонала се събират в оценката на алтернативните стратегии, предложени за организацията.

   Службата за планиране участва в разработването на стратегията на фирмата, като изяснява нейните основни цели. Но проектантите изпълняват тази функция, действайки като съветници, консултанти.

   Често ключовите въпроси на стратегията се обсъждат от плановия и топ мениджъра в личен разговор, дискусия. Окончателните решения, свързани с одобрението на стратегията, се вземат от висшето ръководство.

   Плановиците, заедно с други специалисти, анализират и оценяват външната и вътрешната среда на фирмата. Те често притежават най-ценната информация за фирмата.

   Заедно с мениджърите плановиците участват в изготвянето на прогнози за възможното бъдеще на компанията, изготвяйки прогнозната част от окончателния план.

   Проектантите предоставят съвети и консултации относно техниките за планиране и насърчават разпространението на професионални методи за планиране.

   Услугата за планиране подпомага висшето ръководство при организирането и провеждането на необходимото обучение, за да се гарантира, че всички планиращи са готови да внедрят ефективни иновации в този процес.

   Планиращите трябва да се стремят да създадат дух на творческо отношение на работниците към планирането на бъдещето си, да научат хората да взаимодействат помежду си.