Õpetaja uuendustegevuse motiveerimine. Innovatsioonitegevuse motiivid ja majanduslikud huvid Innovatsioonitegevuse motiveerimise meetodid ja vahendid
"Personalijuht. Personalijuhtimine", 2008, N 8
Praegu muutub üha olulisemaks personali uuendustegevus. Sellega seoses käsitletakse käesolevas artiklis küsimusi, mis on seotud tingimuste tagamisega ja motiveerimise põhimõtete kasutamisega juhtpersonali uuenduslikuks tegevuseks seoses ettevõtete ümberstruktureerimisega.
Väga palju sõltub juhtivtöötajate uuendustegevuse tulemustest, eriti oluline on see ettevõtete ja organisatsioonide (edaspidi ettevõtted) ümberstruktureerimisel. Restruktureeritud ettevõtete juhtkonnal peaks olema võimalus kasutada parimaid omadusi, teadmisi, oskusi, intuitsiooni ja kogu oma loomingulist võimaluste arsenali, et tagada iga töötaja uuendustegevuse tõhus motiveerimine (stimuleerimine ja aktiveerimine). See on vajalik selleks, et kõik juhtkonnad saaksid aktiivselt osaleda innovatsioonil põhineva ümberstruktureerimise töös, mis on prioriteet - ja ainult selle lahendamisel on võimalik saavutada edu ja tulemuslik lõpptulemus.
Personalijuhtimise sõnastik. Uuenduslik tegevus on kogutud teadmiste, tehnoloogiate ja seadmete kommertsialiseerimisele suunatud tegevus.
Innovatsioonitegevuse tulemuseks on uued või täiendavad kaubad (teenused) või uute omadustega kaubad (teenused).
Tingimuste kujundamine uuendustegevuseks
Soodsate tingimuste kujunemine uuendustegevuse stimuleerimiseks ja intensiivistamiseks sõltub suuresti selle kasutamise organisatsioonilistest vormidest. Eriti oluline on innovaatiliste protsesside motiveerimine (stimuleerimine ja aktiveerimise algatamine) toodetavate toodete ja teenuste elutsükli kõigil etappidel.
Teatavasti tuleb ettevõtte töötajate mis tahes loometöö aktiveerimisel, nagu teate, arvestada, et iga töö peaks sisaldama: 1) tööd ennast, 2) mõttetööd (loomingut) ja 3) rahulolu. tööga (sotsiaalne tegur). On ilmne, et enamiku tootmistöötajate töös teine ja kolmas töötegur sageli puuduvad. Järelikult peavad ettevõtetes, eriti keerukaid tooteid tootvates ettevõtetes, kõigil juhtimistasanditel (eelkõige töötajatele) pakkuma võimalus kasutada oma töös loomingulist lähenemist ja oma tööga rahulolu. Samal ajal peaksid juhid mõistma, et töö, nagu ka töötaja isiksus, on individuaalne, nõuab austust, asjakohast tasu ja tunnustust ning rohkem tähelepanu tuleks pöörata töötajate töö individuaalsele aktiveerimisele, arenedes igas loovas vaimus. , huvi töö vastu, isiklik ja grupivastutus töö tulemuslikkuse ja tulemuste eest. Seda ei nõuta mitte ainult juhid, vaid ka brigaadide, sektsioonide, töökodade ja tööstuste tootmispersonal. Samal ajal on vaja luua konkurentsivaim nii töötajate rühmade sees kui ka erinevate rühmade vahel. Sellise integreeriva lähenemisviisi kasulikkust ja tõhusust kinnitavad suuresti paljude juhtivate välismaiste tootmisettevõtete positiivne kogemus.
Restruktureeritud ettevõtete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamisel ja tagamisel on äärmiselt oluline algatada uuenduslike protsesside aktiveerimine toote elutsükli kõikides etappides. Kõigist tingimustest, mis tagavad nende protsesside positiivse käivitamise iga töötaja jaoks ettevõttes, tuleks esile tõsta järgmist:
Töötaja ametikoht, tema õigused, kohustused ja teadmine oma töö eesmärgist;
Hariduse ja kultuuri tase (üldine, tehnoloogiline ja tööstuslik);
Isiklikud omadused (omadused) ja eesmärgid praegusel ja tulevasel ajaperioodil;
Töötingimused;
Suhe varaga;
Olukord ja keskkond ettevõttes;
Väliskeskkonna seisund (olukord ja keskkond väljaspool ettevõtet).
Sellele võib lisada muud sotsiaalsed ja sotsiaalpsühholoogilised reaalsused, samuti objektiivsed teaduslikud, tehnilised, majanduslikud ja organisatsioonilised tingimused ja tegurid.
Soodsate aktiveerimistingimuste loomine sõltub suuresti nende kasutamise organisatsioonilistest vormidest. Nagu näitab Jaapani, USA ja teiste tööstusriikide ettevõtete praktika ja kogemus, on üheks selliseks vormiks erinevate ringkondade loomine, mis koondavad töötajaid, et lahendada spetsiifilisi probleeme nii tootmis- kui ka juhtimisvaldkonnas ( kuigi sellised ringid on levinud ka teenindusvaldkonna ettevõtetes). Toodete kvaliteedi tagamise protsessis on kogunenud eriti positiivne kogemus sarnaste ringide korraldamisel ja toimimisel. Jaapanis on selliseid ringkondi, mida nimetatakse kvaliteediringideks, edasi arendatud paljudes ettevõtetes ning nende tegevusala laieneb, mis on viinud selliste ringide muutumiseni kvaliteedi- ja tootlikkuse ringideks.
Innovatsiooni motivatsiooni peamised sätted
põhinevad kvaliteedi- ja konkurentsivõime rühmadel
Seoses organisatsioonide ja ettevõtete ümberstruktureerimiseks vajalike juhtivtöötajate uuendustegevuse stimuleerimise ja suurendamise probleemi lahendamisega peaks töötajate tegevuse organisatsioonilise ja struktuurse motivatsiooni mõiste, sõltumata ettevõtte organisatsioonilisest ja õiguslikust vormist, hõlmama järgnev:
1) ettevõtte juhtimise organisatsioonilises struktuuris ja/või omavahel seotud ja vastastikku toimivate ettevõtete ühenduste struktuurides (näiteks koostöös või teadus- ja arendustööga seotud) kvaliteedi- ja konkurentsivõimegruppide loomine, mis on spetsiifilised. ühe või mitme osakonna töötajate avalik organisatsiooniline ja struktuurne kujundamine;
2) kvaliteedi- ja konkurentsivõimegruppide loomise põhieesmärk on intensiivistada tööd, et leida ja rakendada võimalusi ettevõttes toodetavate toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamiseks ja tagamiseks, et saavutada kogu ettevõtte üldeesmärk (üldjuhul , see on tarbijate vajaduste rahuldamine kasumi teenimise alusel);
3) ettevõtte maksimaalse võimaliku arvu töötajate kaasamine kvaliteedi- ja konkurentsivõime gruppidesse;
4) kvaliteedi- ja konkurentsivõime rühmad luuakse ja toimivad järgmistel põhimõtetel:
Vabatahtlikkus, kui on ühendatud konkreetsete probleemide lahendamiseks, reeglina 3–12 inimest (suure töötajate arvuga rühmad võivad enamasti olla vähem tõhusad);
kollektiivne osalemine ülesannete valimisel, et edendada juhtivtöötajate uuenduslikku tegevust organisatsioonide ja ettevõtete ümberkorraldamiseks, mis parandavad toodete kvaliteeti ja konkurentsivõimet (kõikidel selle elutsükli etappidel);
Ettevõtte tippjuhtkonna reaalne toetus ning kõigi vajalike tingimuste loomine tulemuslikuks tööks ja tegevuse motiveerimiseks;
Enese- ja vastastikune arendamine;
Iga rühmaliikme süstemaatiline haridus, koolitus ja professionaalne areng;
Kõigi rühmade liikmete töötulemuste arvestus nende määrade, hüvitiste ja töötasu määramisel, samuti edutamise ajal;
Loovuse ja konkurentsivõime õhkkond rühmades ja rühmade vahel;
Juhtivate töötajate uuendustegevuse aktiveerimise progressiivsete meetodite laialdane kasutamine organisatsioonide ja ettevõtete ümberkorraldamiseks;
Rühmade pidev toimimine;
Teadlik arusaamine eesmärkidest ja vajadusest intensiivistada juhtpersonali uuenduslikku tegevust ettevõtete ümberstruktureerimisel;
Seosed grupiliikmete tegevuse ja nende töökohtade vahel;
Gruppide saavutuste ettevõttesisese info laialdane kajastamine meedias;
5) kvaliteedi- ja konkurentsivõime gruppide üldist organisatsioonilist ja metoodilist juhtimist teostavad ettevõtte juhid ja nende gruppide jaoks spetsiaalselt loodud nõukogu või ettevõtte teaduslik-tehniline nõukogu. Koordineerimiseks, töötoe korraldamiseks on soovitatav määrata peaüksus ettevõttes tegutsejate hulgast (näiteks kvaliteediosakond või juhtimiskorralduse osakond vms).
Lõppkokkuvõttes sõltub kvaliteedi- ja konkurentsivõimegruppide tegevuse edu paljuski personali massilisest osalusest, mille saab tagada kogu ettevõtte juhtkonna süstemaatilise ja vaevarikka tööga. Samal ajal on oluline stimuleerida rühmade tööd "ülevalt", suunates nende loomingulist potentsiaali märkamatult kõige olulisemate ülesannete lahendamiseks, et saavutada ettevõtte ümberkorraldamise eesmärgid.
Kvaliteedi- ja konkurentsivõimegruppide korraldamise otsuse peaksid reeglina tegema ettevõtte tippjuhid või omanikud. See aga ei välista kesk- ja madalama taseme juhtide, aga ka otse ettevõtte allüksuste töötajate algatusvõimet.
Kvaliteedi- ja konkurentsivõime gruppide loomise ja edasise tagamise käigus on soovitav välja tuua nende ettevalmistamise, loomise ja toimimise säilitamise etapid.
Kvaliteedi- ja konkurentsivõime gruppide organiseerimisel ja pideval tõhusal abistamisel võivad olulist rolli mängida grupi kuraatorid, kes on määratud näiteks kõige kvalifitseeritumate juhtpersonali hulgast. Iga kuraator võib oma ülesandeid täita ühes või samaaegselt mitmes rühmas. Rühmad on soovitav moodustada reeglina üksuse töötajate hulgast, kuid laiemat laadi probleemide lahendamiseks võib rühmi luua mitme üksuse baasil (näiteks "läbivad" kvaliteedigrupid ja konkurentsivõime). Mõnel juhul tuleb rühmade koosseis moodustada mitme ettevõtte töötajatest - ettevõtete ümberstruktureerimise probleemide lahendamisel, mis on seotud lõpptoote kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamise ja tagamisega.
Iga rühma eesotsas peaks olema kõige ettevõtlikum ja kvalifitseeritum töötaja, kelle valivad kõik kvaliteedi ja konkurentsivõime rühma liikmed. Selle tähtsaimaks funktsiooniks võib olla kõigi grupi töötajate aktiivsuse ja olemasolevate probleemide konstruktiivse arutelu tagamine, iga liikme ettepanekutesse lugupidava suhtumise kujundamine rühmas. Rühma töökoosolekud peaksid toimuma vähemalt kord nädalas nii tööajal (mitte rohkem kui üks-kaks tundi) kui ka väljaspool tööaega. Samal ajal peavad juhid kõigi olemasolevate meetmetega edendama kvaliteedi- ja konkurentsivõime rühmade tõhusat tööd. Suur roll selles on tippjuhtkonnal, kes määrab ettevõttes tegutsevate üksuste hulgast koordineeriva üksuse. Sellele üksusele on usaldatud kogu operatiivtöö ettevõtte kvaliteedi- ja konkurentsivõime rühmade töö korraldamisel ja koordineerimisel, samuti vastutus rühmade lahendamise probleemide loendi väljatöötamise eest, sissetulevate ettepanekute registreerimine ja arvestus, nende tehniline ja majanduslik. asjatundlikkus ja vastuvõetud ettepanekute elluviimise tagamine.
Üldjuhul ei kanna vastutust vajalike tingimuste loomise ning kvaliteedi- ja konkurentsivõimegruppide tegevuse tagamise eest koos tippjuhtide, koordineeriva üksuse ja kuraatoritega vähem ka nende üksuste juhid, kus rühmad tegutsevad. Rühmade organiseeritud töö võib anda märkimisväärse efekti, näiteks nagu Jaapani ettevõtetes, kui nad on orgaaniliselt integreeritud kvaliteedijuhtimissüsteemidesse (QMS). Samal ajal tuleks selle süsteemi dokumentatsioonipaketi osana lisada organisatsiooni standard (STO) "Kvaliteedijuhtimissüsteem. Üldine kvaliteedijuhtimissüsteem. Tootekvaliteedi ja konkurentsivõime rühmade töö korraldus ja kord".
Personalijuhtimise sõnastik. Kvaliteedijuhtimissüsteem (QMS) on süsteem organisatsiooni juhtimiseks ja juhtimiseks vastavalt kehtestatud riiklikele kvaliteedistandarditele. QMS on osa organisatsiooni juhtimissüsteemist ja on suunatud tulemuste parandamisele eesmärgiga saavutada kvaliteet, et rahuldada kõigi protsessis osalevate osapoolte, eelkõige tarbijate nõudmisi.
Nende dokumentide eripäraks peaks olema see, et kvaliteedi- ja konkurentsivõimegruppide tegevuste ring tuleks määratleda palju laiemalt, kui seda reguleerivad traditsioonilised dokumendid selliste rühmade jaoks. Samal ajal võivad teatud tüüpi toote kvaliteedijuhtimissüsteemis ("toote" süsteemis) lisaks ülaltoodud STO-le olla regulatiivsed ja metoodilised dokumendid, mis võtavad arvesse rühmade töö eripära. selle süsteemi toimimise tingimused.
Kvaliteedi- ja konkurentsivõimegruppide töö tulemused sõltuvad suuresti kasutatavatest vahenditest. Näiteks analüüsi läbiviimisel ja kõige ratsionaalsemate viiside ja vahendite otsimisel juhtivtöötajate uuendustegevuse tõhustamiseks ettevõtete ümberstruktureerimisel, et parandada ja tagada toodete kvaliteeti ja konkurentsivõimet, saavad sellised rühmad kasutada mitmesuguseid meetodeid. Nende hulgas tuleks mainida näiteks süsteemianalüüsi meetodit, eesmärgi struktureerimist, ekspert-, arvutus-, võrdlus-, normatiiv-, modelleerimis-, kuluanalüüsi, korrelatsiooni- ja regressioonianalüüsi, statistilist analüüsi, analoogiaid, morfoloogilist analüüsi, ideede genereerimist, eksperimenti. planeerimine, kihistamine, graafiline modelleerimine jne. Loetletud meetoditest tuleks muidugi kõige sagedamini kasutada neid, mis on lihtsamad ja kättesaadavamad. Näiteks Jaapani kvaliteedi ja tootlikkuse ringide praktikas kasutatakse analüüsi läbiviimisel ja kvaliteedi parandamise ja tagamise võimaluste otsimisel kõige enam järgmisi metoodilisi vahendeid:
1) ideede genereerimise meetod;
2) diagrammide, graafikute ja histogrammide meetod (graafilise modelleerimise meetod);
3) kihistusmeetod.
Koos ülaltoodud meetoditega on viimasel ajal seoses arvutite levikuga hakanud praktilist rakendust leidma ka eksperimentide planeerimise, regressiooni- ja mitmemõõtmelise analüüsi meetodid jm ehk matemaatilise statistika ja operatsioonide uurimise meetodid. Arvutitehnoloogia olemasolu ja üsna piisav kättesaadavus võimaldab ettevõtetel nende meetodite abil lahendada erineva taseme ja keerukusega probleeme nii toodete kvaliteedi kui ka konkurentsivõime valdkonnas (turgude, konkurentide analüüs, vajaduste prognoosimine jne).
Kvaliteedi- ja konkurentsivõime gruppide loomise kord
Olenemata sellest, milliseid vahendeid kasutatakse konkreetse probleemi lahendamisel ettevõttes toodetud toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamiseks ja tagamiseks, peaksid kvaliteedirühmad järgima kindlat järjekorda, sealhulgas loomeetapp, kaalumise ja rakendamise (hajutamise) etapid. ettepanekutest.
Kodumaistes tööstusettevõtetes hakati alates 1986. aastast direktiivide alusel looma ainult toodetud toodete kvaliteedile spetsialiseerunud kvaliteedigruppe. Rühmade moodustamine toimus peamiselt tootmisüksustes meeskondade kaupa, vähemal määral - individuaalsete probleemide lahendamise eesmärkide järgi. probleeme kvaliteedi valdkonnas, veelgi vähem - erialade ja väga harva - uuenduslike toodete tüüpide järgi. Samal ajal on kõige olulisemad puudused selliste rühmade loomisel ja toimimisel sel perioodil järgmised:
Enamik kvaliteedimeeskondadest (ca 75%) ei saanud koolitust lahendatavate probleemide kohta;
Oma tegevuse aktiveerimise ja stimuleerimise meetodeid ja viise ei kasutatud piisavalt;
Rühmade moodustamisel rikuti vabatahtlikkuse põhimõtet;
Ettevõtluse juhtide poolelt puudus toetus rühmade töö tagamisel praktiliselt olematu;
Normatiivne ja metoodiline tugi oli äärmiselt ebapiisav;
Tööd ei korraldatud iga rühmaliikme tegevuse tulemuste fikseerimiseks;
Rühmade tegevuses puudus konkurents ja avalikustamine.
Kaasaegsel perioodil saab uuringu tulemuste põhjal teha järgmised järeldused:
1. Paljudes ettevõtetes, kus kvaliteedirühmad olid varem loodud, neid praktiliselt enam ei eksisteeri ega ka sellistena ei toimi. Ainsad erandid on mitmed ettevõtted, kus luuakse rahvusvaheliste standardite ISO 9000 seeria (nüüd GOST R ISO) nõuetele vastav QMS. Veelgi enam, isegi nendes ettevõtetes ei osale kvaliteedirühmad aktiivselt toodete ettevalmistamisel sertifitseerimiseks.
2. Praktikas ei osalenud ettevõtete juhtkond uute kvaliteedigruppide, veelgi enam kvaliteedi- ja konkurentsivõime gruppide loomisel ega pööranud neile piisavalt tähelepanu.
3. Olemasolevate kvaliteedirühmade aktiivsus praeguses etapis tegelikult veel ei suurene.
4. Ettevõtete hetkeseis vaadeldavate kontsernide loomise ja toimimise osas ei vasta suundumustele, mis toimuvad turule orienteeritud välisettevõtetes.
Seoses turutingimustega on konkurentsi suurenemise ja maailmamajandusse integreerumisega äärmiselt oluline kõigi kodumaiste ettevõtete juhtide jaoks, kvaliteedi parandamise ja tagamise probleemide lahendamisel on lihtsalt vaja keskenduda kogu personali uuendustegevuse suurendamisele. toodete konkurentsivõimet ja konkurentsivõimet, aga ka ettevõtet tervikuna, nii KHSi ettevalmistamisel kui ka toodete sertifitseerimiseks. See kehtib eriti ettevõtete ümberkorraldamise kohta.
Motivatsioonimeetoditena auhinnad, konkursid ja muud meetodid
Kvaliteedi ja konkurentsivõime vallas innovaatilise töö aktiveerimisel on kõige olulisem roll tööjõu motivatsioonil – nii kõikide tasandite juhtidel kui ka igal töötajal. Tuleb luua tingimused, et kõik ettevõtte töötajad ja iga üksikisik, olenemata sellest, kellele see kuulub, tunneks end vajalikuna, nõutuna, mõistaks, et nende töö on auväärne ning kvaliteetse töö eest austatakse ja õiglaselt premeeritakse. . Ainult sel juhul on kõik töötajad nõudlikud nii enda kui ka teiste inimeste töö kvaliteedi suhtes. Ligikaudu sel puhul ilmus silmapaistev vene filosoof I.A. Iljin kirjutas raamatus "Vaimse uuenemise tee" juba eelmise sajandi kolmekümnendate aastate keskel, et oli oluline "... et kasulik ja tootlik töö tõesti rikastaks töötajat, nii et massid tunneksid elavalt selle julgustavat mõju. eraomand, samuti töö edu ja au."
Välismaal (Jaapanis, USA-s jm) pööratakse küllaltki tõsist tähelepanu kvaliteedimotivatsiooni küsimustele, sealhulgas töötajate, meeskondade (sh kvaliteedigruppide) ja ettevõtete konkurentsitingimuste loomisele. See määras erinevate toodete kvaliteedi konkursside korraldamise ja vastavate auhindade jagamise. Maailma praktikas on kvaliteedi eest juba väga mainekaid auhindu, näiteks: Ida Abifondi auhind Kuldgloobus; Kaubandusjuhtide Klubi auhind "Kvaliteedi kuldtäht"; Ettevõtjate Maailmaklubi auhind "Kõrge kvaliteedi eest maailma tasemel"; Euroopa kvaliteediauhind (alates 1990. aastast); Malcolm Baldrige'i auhind (USA), mida antakse välja alates 1987. aastast; Edwards Demingi auhind (Jaapan), mida antakse tööstusettevõtetele kvaliteedialaste saavutuste eest alates 1951. aastast; Rootsi riiklik kvaliteediauhind jne.
NSV Liidus autasustati kvaliteedialaseid saavutusi sageli riikliku preemiaga. Vene Föderatsioonis on alates 1993. aastast korraldatud avalikke konkursse tiitlile "Parim kvaliteedijuht", parimate tööde eest kvaliteedi tagamise valdkonnas jne. Kuid mitte ainult erinevat tüüpi avalik-õiguslikud organisatsioonid, vaid ka valitsusasutused , sest see võib olla tõhus vahend uuendusliku töö aktiveerimiseks riigis kvaliteedi parandamiseks ja tagamiseks. Tuleb märkida, et 1996. aastal asutati Venemaal ettevõtetele ka iga-aastased Vene Föderatsiooni riiklikud kvaliteediauhinnad ning alates 1997. aastast kehtestati ja antakse välja ka praegu Vene Föderatsiooni valitsuse auhindu. Loomulikult on sellel positiivne mõju Venemaa kaupade kohanemisele sise- ja maailmaturu konkurentsitingimustega.
Auhinnad, auhinnad ja konkursid uuendustegevuse kvaliteedi ja intensiivistamise valdkonnas, sealhulgas ettevõtete ümberstruktureerimisel, tuleks eristada vastavalt riigi kvaliteedijuhtimise tasemetele:
föderaalne;
riik;
Piirkondlik (Vene Föderatsiooni teemal, piirkond);
Urban;
Piirkond;
Ettevõtted, sealhulgas nende juhtimistasandite järgi.
Üldiselt võivad pakkumise kriteeriumid olla klientide rahulolu toodetega, toodete ohutus ja keskkonnasõbralikkus, mõju ühiskonnale tervikuna jne.
Kvaliteedipreemiad ei taga loomulikult ümberstruktureeritud ettevõtete efektiivsust, kuid kindlasti võimaldavad need nende efektiivsust tõsta. Lisaks eeldab kvaliteediauhinna konkursil osalemine ettevõtte enesehinnangut ja kvaliteedijuhtimissüsteemi kontrollimist. Sellise hindamise tulemused võimaldavad täiustada kvaliteedijuhtimist ja intensiivistada ettevõtete personali uuendustegevust.
Kvaliteedisüsteemi süstemaatiline kontroll ja sellele järgnev täiustamine seoses ümberstruktureeritud ettevõtetega peaks sulgema tsükli "arendus - süsteemi juurutamine - personali uuendustegevuse suurendamine - süsteemi täiustamine - personali uuendustegevuse edasine suurendamine". Seda tsüklit tuleb rakendada süstemaatiliselt ja see peab pidevalt toimima.
Üks uuendustegevuse suurendamise viise võib olla selline, mis stimuleerib materiaalselt toodete kvaliteeti, kasutab ära personali parimaid tänuväärseid omadusi, nimelt vastusena ettemakstud palgatõusule – töötaja vastutustundlikumat suhtumist kvaliteeti. ja tema töö uuenduslikku komponenti, suuremat entusiasmi ja, kuna Tulemuseks on kvaliteetsem toode. Muidu võib sellise lähenemise tasustamisele sõnastada järgmiselt: "Kõrgem palk – kvaliteetsemad tooted ja tööjõu aktiveerimine." See on vastuolus nüüdseks laialt levinud lähenemisviisiga: "Kõrge efektiivsus – kõrge palk." Sellegipoolest võivad pakutud lähenemisviisi kasulikkust ja tõhusust kinnitada näiteks Jaapani korporatsiooni Omroni saavutatud tulemused, mis kasutab ligikaudu seda lähenemisviisi. Samas on vaja seda põhimõtet rakendada diferentseeritult, viies läbi igakülgse igaühe töö hindamise, vältides võrdsustamist ja subjektiivsust.
Selle uuendusliku meetodi laiaulatuslik rakendamine võimaldab lõppkokkuvõttes suurendada elanikkonna nõudlust ja ostujõudu (palgatõusu tõttu), mis vastavalt suurendab toodete müügimahtu, brutotulu ja tarbijate massi. ettevõtete kasum (sealhulgas ettevõtte kasum, kui see on soovitatav). Müügimahud suurenevad tänu töötajate suuremale innovaatilisele aktiivsusele ning sellest tulenevalt toodete kvaliteedi parandamisele ja selle maksumuse vähendamisele (seejuures hinna alandamisele).
Kirjandus
1. Ilyin I.A. Kogutud teosed: 10 köites T. 1. - M .: Venekeelne raamat, 1993.
2. Jaapani ettevõtete kvaliteediringid. Ülevaade. - M.: Standardite kirjastus, 1980.
3. Tateishi K. Ettevõtluse igavene vaim: ärimehe praktiline filosoofia. Per. inglise keelest. - M.: Moskva äri, 1990.
Professor
"Innovatsioonijuhtimise osakond"
Riiklik Juhtimisülikool
Y. Moiseeva
Juht
JSC "Insenerikeskus UES"
Allkirjastatud trükkimiseks
- Motivatsioon, stiimulid ja tasu
Märksõnad:
1 -1
Föderaalne haridusagentuur
VENEMAA FÖDERATSIOON
RIIKLIK KÕRGHARIDUSASUTUS
"Peterburi RIIKÜLIKOOL
MADALA TEMPERATUUR JA TOIDU TEHNOLOOGIAD»
LÕPPU KVALIFIKATSIOON TÖÖ
№ ___
Uuendusliku tegevuse motiveerimine toiduettevõttes
Peterburi
2009
SISUKORD:
Sissejuhatus
1.1 Innovatsiooni mõiste ja innovatsiooniprotsess
1.2 Kategooria "motivatsioon" teoreetilised aspektid innovatsiooni kontekstis.
2.1 Innovatsioonitegevuse korraldus selle dünaamika ja tulemuslikkuse näitajate hindamine
2.2 Innovatsioon ja majanduslik mehhanism innovatsiooni motiveerimiseks
Peatükk 3. Baltika Brewery uuendustegevuse motivatsioon
3.1 OAO Baltika Brewery kirjeldus
3.2 OAO Baltika uuenduslikud tegevused
Järeldus
Sissejuhatus
Maailma majanduskogukonna arengu prioriteedid on tänapäeval sellised, et iga üksiku riigi positsioonid, selle võimsuse tase ei sõltu mitte ainult peamiste strateegiliste materiaalsete ressursside olemasolust, vaid sõltuvad otseselt ka riigi saavutustest. riik innovatsiooni vallas, selle teaduslik ja tehniline potentsiaal, võime luua ja efektiivselt kasutada uusi teadmisi, mis on eduka konkurentsi ja majanduskasvu vajalik tingimus. Selliste suundumuste valguses on juba palju räägitud majanduse uuendusliku arengu mudeli ülesehitamine ja rakendamine esmatähtis, kuid reaalseid ja käegakatsutavaid samme selles suunas meie riik veel astunud ei ole.
Liikumine innovaatilisel arenguteel on võimalik ainult siis, kui on olemas soodsad tingimused riigi akumuleeritud innovatsioonipotentsiaali efektiivseks rakendamiseks ja edasiseks kasvuks, luues tõhusa mehhanismi uuenduslike protsesside juhtimiseks. Samas on vaja välja tuua uuendustegevuse psühholoogiliste aspektide oluline ja isegi teatud määral määrav tähtsus, mis mängivad otsustavat rolli erinevate juhtimisvormidega äriüksuste, omanike uuendusmeelsuse ületamisel. kapitalist ja riigist. On objektiivne vajadus muuta inimeste suhtumist uude reaalsusesse, innovatsiooni tajumise psühholoogiat, sisendada arusaama uuenduslike muutuste aktiveerimise tähendusest ja rollist. Seda on võimalik saavutada ainult erinevate ainete uuendustegevuse tegelike motiivide sügavate teadmiste põhjal. Seetõttu on innovatsioonitegevuse tulemuslikkuse määravaks põhjuslikuks teguriks motivatsiooni aspektide põhjalik uurimine ja kaasaegsete tingimuste spetsiifikale adekvaatse motivatsioonimehhanismi konstrueerimine tänapäeval eriti aktuaalne.
Kodu- ja välismaiste teadlaste publikatsioonide materjalide analüüs ja üldistamine viitab motivatsiooniküsimuste ebapiisavale arengule innovatsioonivaldkonnas. Muidugi tuleb märkida, et majanduskirjanduses on palju teavet tööjõu aktiivsuse motivatsiooni kohta, kuid uuenduslike protsesside eripära lükkab tagasi võimaluse tõlgendada kõiki kategooriasse "motivatsioon" omaseid mõisteid. seoses nende kahe tegevusega. Seega hetkel:
motivatsiooni mõistele ja selle spetsiifikale innovatsiooni kontekstis puudub teoreetiline põhjendus;
puudub selge vahe erinevate majandusüksuste uuendustegevuse ajendite ja stiimulite vahel;
innovatsioonitegevuse motivatsiooni juhtimise mehhanismi sisu ja ülesehitust ei avalikustata;
puudub innovatsioonimotivatsiooni majanduslik aspekt, motivatsioonimehhanismi praktiline rakendatavus, selle efektiivsuse hindamise metoodika.
Käesoleva töö uurimise temaatiliste eesmärkidena on määratletud nende probleemide põhjalik teoreetiline ja praktiline uurimine. Selles uuringu etapis kasutatakse meetodina kvalitatiivset analüüsi.
Peatükk 1. Innovatsioonimotivatsiooni teoreetilised alused
1.1. Innovatsiooni ja innovatsiooniprotsessi kontseptsioon
Maailma majanduskirjanduses tõlgendatakse "innovatsiooni" kui võimaliku teadusliku ja tehnoloogilise progressi muutumist reaalseks, mida kehastavad uued tooted ja tehnoloogiad. Meie riigis on uuenduste probleem arenenud juba aastaid teaduse ja tehnoloogia arengu majandusuuringute raames.
Mõistet "innovatsioon" hakati Venemaa üleminekumajanduses aktiivselt kasutama nii iseseisvalt kui ka mitmete seotud mõistete tähistamiseks: "uuenduslik tegevus", "uuendusprotsess", "uuenduslik lahendus" jne. Mõiste selgitamiseks "innovatsioonist" tutvustame lugejaid selle olemuse erinevate vaatenurkadega.
Kirjanduses on kümneid definitsioone. Näiteks sisestruktuuri sisust lähtuvalt on uuendused tehnilised, majanduslikud, organisatsioonilised, juhtimisalased jne.
On selliseid märke nagu uuenduste ulatus (globaalne ja kohalik); elutsükli parameetrid (kõigi etappide ja alaetappide tuvastamine ja analüüs), juurutusprotsessi seaduspärasused jne Erinevad autorid, enamasti välismaised (N. Monchev, I. Perlaki, V. D. Hartman, E. Mansfield, R. Foster, Twist B. , I. Schumpeter, Rogers E. jt) tõlgendavad seda mõistet olenevalt oma uurimisobjektist ja subjektist.
Näiteks B. Twist defineerib innovatsiooni kui protsessi, mille käigus idee leiutamine omandab majandusliku sisu. F. Nixon usub, et innovatsioon on tehniliste, tööstuslike ja kaubanduslike tegevuste kogum, mis toob kaasa uute ja täiustatud tööstuslike protsesside ja seadmete ilmumise turule. B. Santo usub, et innovatsioon on selline sotsiaalne - tehniline - majanduslik protsess, mis viib ideede ja leiutiste praktilise kasutamise kaudu oma omadustelt parimate toodete ja tehnoloogiate loomiseni ning kui see keskendub majanduslikule kasule, siis kasumile. , innovatsiooni tekkimine turul võib tuua lisatulu. I. Schumpeter tõlgendab innovatsiooni kui tootmistegurite uut teaduslikku ja organisatsioonilist kombinatsiooni, mis on ajendatud ettevõtlikkusest. Innovatsioonide sisemises loogikas on uus majandusarengu dünaamilisuse hetk.
Tehnoloogilise innovatsiooni suhtes kohaldatakse nüüd Oslo suunistes kehtestatud kontseptsioone, mis kajastuvad teaduse, tehnoloogia ja innovatsioonistatistika rahvusvahelistes standardites.
Rahvusvahelised teadus-, tehnoloogia- ja innovatsioonistatistika standardid – rahvusvaheliste organisatsioonide soovitused teadus- ja innovatsioonistatistika valdkonnas, pakkudes nende süstemaatilist kirjeldust turumajanduses. Nende standardite kohaselt on innovatsioon innovatsiooni lõpptulemus, mis väljendub turule toodud uue täiustatud toote, praktikas kasutatava uue täiustatud tehnoloogilise protsessi või uue lähenemise näol sotsiaalteenustele.
Seega on innovatsioon innovatsioonitegevuse tagajärg. Innovatsiooni spetsiifiline sisu on muutus ja innovatsiooni põhifunktsioon on muutuse funktsioon.
Austria teadlane I. Schumpeter tuvastas viis tüüpilist muutust:
1. Uue tehnoloogia kasutamine, uued tehnoloogilised protsessid, uus turutoetus tootmiseks (ost-müük).
2. Uute omadustega toodete tutvustamine.
3. Uute toorainete kasutamine.
4. Muutused tootmise korralduses ja selle logistikas.
5. Uute turgude tekkimine.
I. Schumpeter sõnastas need sätted juba 1911. aastal. Hiljem, 1930. aastatel, võttis ta kasutusele juba innovatsiooni mõiste, tõlgendades seda muutusena, mille eesmärk on tutvustada ja kasutada uut tüüpi tarbekaupu, uut tootmist ja sõidukeid, turge ja vorme. tööstuse korraldusest.
Paljudes allikates vaadeldakse innovatsiooni kui protsessi. See kontseptsioon tunnistab, et innovatsioon areneb aja jooksul ja sellel on erinevad etapid.
Mõisted "innovatsioon" ja "innovatsiooniprotsess" ei ole üheselt mõistetavad, kuigi on lähedased. Innovatsiooniprotsess on seotud uuenduste loomise, arendamise ja levitamisega.
Innovatsiooni loojad (innovaatorid) juhinduvad sellistest kriteeriumidest nagu toote elutsükkel ja majanduslik efektiivsus.
Nende strateegia on ületada konkurente, luues uuenduse, mis tunnistatakse konkreetses valdkonnas ainulaadseks.
Juhime tähelepanu sellele, et teadus- ja tehnikaarengud ja uuendused toimivad teadus- ja tootmistsükli vahetulemusena ning muutuvad praktikas rakendatuna teaduslik-tehnilisteks uuendusteks. Teaduslikud ja tehnilised arengud ja leiutised on uute teadmiste rakendamine nende praktilise rakendamise eesmärgil, teadus- ja tehnikauuendused (STI) aga uute ideede ja teadmiste, avastuste, leiutiste ning teaduse ja tehnika arengu materialiseerimine tootmisprotsessis. nende kaubandusliku rakendamise eesmärk on vastata tarbijate teatud soovidele. Innovatsiooni asendamatud omadused on teaduslik ja tehniline uudsus ning tööstuslik rakendatavus. Innovatsiooniga seotud äriline teostatavus toimib potentsiaalse omadusena, mille saavutamiseks on vaja teatud wuxia. NTI iseloomustab teadus- ja tootmistsükli (SPC) lõpptulemust, mis toimib eritootena – teaduslikud ja tehnilised tooted – ning on uute teaduslike ideede ja teadmiste, avastuste, leiutiste ja arenduste realiseerimine tootmises ärilisel eesmärgil. konkreetsete vajaduste rahuldamiseks.
Öeldust järeldub, et innovatsioon – tulemust tuleks käsitleda innovatsiooniprotsessi arvestades. Kõik kolm omadust on innovatsiooni jaoks võrdselt olulised: teaduslik ja tehniline uudsus, tööstuslik rakendatavus ja äriline teostatavus. Nende puudumine mõjutab innovatsiooniprotsessi negatiivselt.
Kaubanduslik aspekt määratleb innovatsiooni kui majanduslikku vajadust, mida realiseeritakse turu vajaduste kaudu. Tuleb märkida kahte punkti: uuenduste, leiutiste ja arenduste "materialiseerimine" uuteks tehniliselt kõrgetasemelisteks tööstustoodeteks, töövahenditeks ja objektideks, tehnoloogiateks ja tootmiskorralduseks ning "kommertsialiseerimine", mis muudab need sissetulekuallikaks. .
Seetõttu peavad teaduslikud ja tehnilised uuendused: a) olema uudsed; b) rahuldada turunõudlust ja tuua kasumit tootjale.
Innovatsiooni levitamine ja ka nende loomine on innovatsiooniprotsessi (IP) lahutamatu osa.
Innovatsiooniprotsessil on kolm loogilist vormi: lihtne organisatsioonisisene (looduslik), lihtne organisatsioonidevaheline (kaup) ja laiendatud. Lihtne IP hõlmab innovatsiooni loomist ja kasutamist samas organisatsioonis, innovatsioon sel juhul otsest kaubavormi ei võta. Lihtsas organisatsioonidevahelises innovatsiooniprotsessis toimib innovatsioon müügiobjektina. Selline innovatsiooniprotsessi vorm tähendab innovatsiooni looja ja tootja funktsiooni eraldamist selle tarbija funktsioonist. Lõpuks väljendub laienenud innovatsiooniprotsess üha uute innovatsioonitootjate loomises, pioneertootja monopoli rikkumises, mis aitab vastastikuse konkurentsi kaudu kaasa toodetava toote tarbijaomaduste paranemisele. Kaubainnovatsiooni protsessi tingimustes on vähemalt kaks majandusüksust: innovatsiooni tootja (looja) ja tarbija (kasutaja). Kui uuendus on tehnoloogiline protsess, saab selle tootja ja tarbija ühendada üheks majandusüksuseks.
Kuna innovatsiooniprotsess muutub kaubaprotsessiks, eristatakse selle kahte orgaanilist faasi: a) loomine ja levitamine; b) uuenduste levik. Esimene hõlmab peamiselt järjestikuseid teadusliku uurimistöö etappe, arendustööd, piloottootmise ja turustamise korraldamist, kaubandusliku tootmise korraldamist. Esimeses faasis uuenduse kasulikku mõju veel ei realiseeru, vaid alles luuakse eeldused selliseks rakendamiseks.
Teises etapis jaotatakse sotsiaalselt kasulik mõju ümber innovatsioonitootjate (NI) ning ka tootjate ja tarbijate vahel.
Difusiooni tulemusena suureneb arvukus ja muutuvad nii tootjate kui ka tarbijate kvalitatiivsed omadused. Innovatsiooniprotsesside järjepidevus mõjutab otsustavalt NI leviku kiirust ja ulatust turumajanduses.
Innovatsiooni levik on protsess, mille käigus innovatsioon edastatakse aja jooksul suhtluskanalite kaudu sotsiaalse süsteemi liikmete vahel. Uuendused võivad olla ideed, objektid, tehnoloogiad jms, mis on vastava majandusüksuse jaoks uued. Teisisõnu, difusioon on juba omandatud ja uutes tingimustes, rakenduskohtades kasutusele võetud innovatsiooni levik.
Innovatsiooni levitamine on teabeprotsess, mille vorm ja kiirus sõltub sidekanalite võimsusest, äriüksuste teabe tajumise omadustest, nende võimetest seda teavet praktilisel kasutamisel jne. asjaolu, et reaalses majanduskeskkonnas tegutsevad äriüksused näitavad üles ebavõrdset suhtumist uuenduste otsimisse ja erinevat suutlikkust neid omastada.
Reaalsetes innovatsiooniprotsessides määravad NI leviku protsessi kiiruse erinevad tegurid: a) otsuste tegemise vorm; b) teabe edastamise viis; c) sotsiaalse süsteemi omadused, samuti NV enda omadused. NV omadused on: suhtelised eelised võrreldes traditsiooniliste lahendustega; ühilduvus väljakujunenud praktika ja tehnoloogilise ülesehitusega, keerukus, kogutud juurutamiskogemus jne.
Iga innovatsiooni leviku üks olulisi tegureid on selle koostoime vastava sotsiaal-majandusliku keskkonnaga, mille oluliseks elemendiks on konkureerivad tehnoloogiad. Schumpeteri innovatsiooniteooria kohaselt on NI difusioon protsess, kus kumulatiivselt suureneb nende imitaatorite arv, kes rakendavad NI-d pärast uuendajat, oodates suuremat kasumit.
Innovatsiooniprotsessi subjektid jagunevad järgmistesse rühmadesse: uuendajad; varajased saajad; varajane enamus ja mahajääjad. Kõik rühmad, välja arvatud esimene, on jäljendajad. Schumpeter pidas HB kasutuselevõttu peamiseks tõukejõuks ülikasumi ootust. NI leviku varases staadiumis ei ole aga ühelgi majandusüksusel piisavalt teavet konkureeriva NI suhteliste eeliste kohta. Kuid majandusüksused on sunnitud turult väljapressimise ohus kasutusele võtma ühe alternatiivsetest uutest tehnoloogiatest.
Tuleb eeldada, et NV juurutamine on raske ja valus protsess igale organisatsioonile.
Kõigil juhtudel on iga subjekti otsuste tegemisel üheks oluliseks kriteeriumiks alternatiivsete tehnoloogiate ja varasemate vastuvõtjate tehtud otsuste võrdlus. Kuid sellist teavet on üsna raske hankida, kuna see on seotud ettevõtete konkurentsipositsiooniga turul. Seetõttu võib iga ettevõte olla tuttav piiratud ettevõtete valimi kogemustega, mis on väiksemad kui kogu abisaajate kogum. See põhjustab otsustusprotsesside ebakindlust ja NI levikut turumajanduses. Teine ebakindluse allikas on seotud uusimate tehnoloogiatega, mille leviku algfaasis on nende potentsiaalne tasuvus ebakindel. Ebakindlust saab kõrvaldada kogemuste kogunemisega NV rakendamisel ja kasutamisel. Kuna aga ebakindlus ja risk uue tehnoloogia rakendamisel väheneb, on selle turule sisenemise potentsiaal ammendatud ja kasumlikkus väheneb. Iga uuenduse kasutamisest lisakasumi saamise võimalus on ajutine ja väheneb selle leviku piiri lähenedes.
Järelikult sõltub innovatsiooni levik nii jäljendajate strateegiast kui ka teerajajate vastuvõtjate arvust. Ettevõtjad avastavad uusi tehnoloogilisi võimalusi, kuid nende realiseerimine sõltub jäljendaja valikust. Turgu valitseva seisundi tõenäosus on suurem tehnoloogia puhul, millel on palju pioneerorganisatsioone. Tehnoloogiakonkurentsi tulemuse määrab muidugi kõigi turul olevate agentide valik, kuid varasemate vastuvõtjate mõju on suurem kui järgnevate rakendamine.
Samal ajal on raske hinnata NI-de suhtelisi eeliseid nende leviku varases faasis, eriti kui tegemist on radikaalsete uuendustega. Sellises olukorras mängib jälgijate valik edaspidises tehnoloogilises arengus olulist rolli. Fakt on see, et iga valik võimaldab tõsta vastava tehnoloogia konkurentsivõimet ja suurendab võimalust, et viimane võetakse kasutusele järgmistes varasemaid valikuid arvesse võtvates majandusüksustes. Pärast piisavate kogemuste kogumist, kui paljud majandusüksused on omandanud alternatiivsed tehnoloogiad ja nende suhtelised eelised on suure kindlusega teada, teevad hilisemad vastuvõtjad otsuseid alternatiivsete tehnoloogiate eeldatava tasuvuse põhjal. Selle tulemusena määravad turu lõpliku jaotuse uute alternatiivsete tehnoloogiate järgi imitaatorite strateegiad.
Innovatsiooni kiireks levikuks on vaja hästi arenenud infrastruktuuri.
Innovatsiooniprotsess on tsüklilise iseloomuga, mis näitab uuenduste tekkimise kronoloogilist järjekorda erinevates tehnoloogiavaldkondades. Võib märkida, et innovatsioon on selline tehniline ja majanduslik tsükkel, milles teadus- ja arendusvaldkonna tulemuste kasutamine põhjustab otseselt tehnilisi ja majanduslikke muutusi, millel on vastupidine mõju selle valdkonna tegevusele. (Seda kinnitavad N. D. Kondratjevi, I. E. Varga, I. Schumpeteri jt erinevad pikkade lainete kontseptsioonid).
Intellektuaalomandit esindava tegevuse arenedes laguneb see eraldiseisvateks, erinevateks osadeks ja materialiseerub tööjaotuse tulemusena isoleeritud funktsionaalsete organisatsiooniüksustena. IP majanduslik ja tehnoloogiline mõju avaldub uutes toodetes ja tehnoloogiates vaid osaliselt. Palju enam väljendub see uue tehnoloogia tekkimise eeldusena majandusliku ja teadus-tehnilise potentsiaali suurenemises, st innovatsioonisüsteemi ja selle koostisosade tehnoloogiline tase tõuseb, suurendades seeläbi vastuvõtlikkust innovatsioonile.
Üldiselt saab IP-d laiendatud kujul esitada järgmiselt:
Skeem 1. Innovatsiooniprotsessi mudel
kus
FI - fundamentaalsed (teoreetilised) uuringud;
PI - rakendusuuringud;
P - areng;
Pr - disain;
C - ehitus;
OS - arendus;
PP - tööstuslik tootmine;
M - turundus;
L - müük.
Selle valemi analüüs nõuab selle erinevate elementide vahelist tagasisideteguritest abstraheerimist, võttes arvesse FI-OS tsükli kestust, mis võib kesta üle 10 aasta; suhteliselt sõltumatud ja kõik faasid (FI - PI; Pr - C) jne.
Innovatsiooniprotsessi algetapp on FI (teoreetiline uurimus), mis on seotud teadustegevuse mõistega. Loomulikult on tsükli iga üksikelement (FI, PI, R, Pr, S, OS ja P) küllastunud FI-ga seotud teadustegevusest.
Mis on teadustöö, mille arengust sõltub uuenduste teke? Teadustöö on uurimistegevus, mille eesmärk on uue, originaalse, tõenduspõhise teabe ja teabe hankimine ja töötlemine. Igal teadustööl peaks olema uudsus, originaalsus, tõendid.
Iseloomulik on see, et uute andmete ja info hulk väheneb FI-lt PP-le. Teadustegevust asendavad üha enam oskused, kogemused ja standardtehnikad.
Arvestades FI lõpptulemuse seisukohalt, tuleb eraldi välja tuua uurimistegevused, mis on suunatud uue, originaalse, tõenduspõhise teabe hankimisele ja töötlemisele ning informatsiooni ainult teema teooria vallas.
Teoreetiline (FI) uurimus ei ole otseselt seotud konkreetsete rakendusprobleemide lahendamisega. Kuid just see on innovatsiooniprotsessi alus. Samas võib teoreetilise uurimistöö vajadus olla tingitud praktika vajadusest ja ainealaste varasemate teadmiste sünteesist.
Alusuuringud kehastuvad reeglina rakendusuuringutesse, kuid see ei juhtu kohe. Arendust saab läbi viia vastavalt skeemile 2:
Skeem 2. FI arendamine
PI - R - PR jne sisaldab ainult mõningaid alusuuringuid. Ligikaudu 90% alusuuringute teemadest võib olla negatiivse tulemusega. Ja ülejäänud 10% positiivse tulemusega ei rakendata kõiki praktikas. FI eesmärk on protsessi tundmine ja arendamine (küsimuse teooria).
Rakendusuuringutel (PR) on erinev fookus. See on "teadmiste taastamine", nende murdumine tootmisprotsessis, uue toote ülekandmine, tehnoloogiline skeem jne.
Arenduste tulemusena luuakse uute masinate ja seadmete disainilahendused, mis lähevad sujuvalt faasidesse. Disain (Pr), ehitus (C), arendus (OS) ja tööstuslik tootmine (IP). Faasid (M - Sat) on seotud innovatsiooniprotsessi tulemuste kaubandusliku rakendamisega.
Seega tegeleb innovatsioonijuht innovatsiooniprotsessi erinevate etappidega ning ehitab seda arvesse võttes üles oma juhtimistegevust.
Innovatsioonijuhtimine on innovatsiooniprotsesside, innovatsioonitegevuse, selle tegevusega tegelevate organisatsiooniliste struktuuride ja nende personali juhtimise põhimõtete, meetodite ja vormide kogum.
Seda, nagu iga teist juhtimisvaldkonda, iseloomustavad:
Eesmärkide seadmine ja strateegia valik
Neli tsüklit.
See on selgelt näidatud joonisel 3.
1. Planeerimine: strateegia elluviimise plaani koostamine.
2. Tingimuste ja korralduse määratlemine: vajaduse kindlaksmääramine
vahendid innovatsioonitsükli erinevate etappide elluviimiseks,
töötajatele ülesannete seadmine, töö korraldamine.
3. Teostus: teadus- ja arendustegevuse rakendamine,
plaani elluviimine.
4. Juhtimine: kontroll ja analüüs, tegevuste kohandamine,
kogemuste kogumine. Innovatsiooni efektiivsuse hindamine
projektid; uuenduslikud juhtimisotsused; uuenduste rakendamine.
1.2 Kategooria "motivatsioon" teoreetilised aspektid innovatsiooni kontekstis.
Innovatsiooni subjektide vahel tekkivate majanduslike, psühholoogiliste ja eetiliste suhete keerukuse, mitmekülgsuse ja spetsiifilisuse tõttu viiakse innovatsiooniprotsess läbi vastavalt sellele omaste stohhastilistele mustritele, kuid see ei muuda asjaolu, et seda ei saa kontrollida. Mis tahes protsesside juhtimine nõuab nende olemuse sügavat mõistmist, liikumapanevate jõudude mõistmist. Seega, teades, mis on innovatsiooni kui sellise algallikaks, mis paneb ellu igasuguse idee, mis innustab erinevaid ärisubjekte innovatsioonis aktiivselt osalema, millised motiivid on nende käitumise aluseks, on võimalik moodustada adekvaatne süsteem innovatsiooniprotsesside juhtimiseks. , nii üksikettevõtte tasandil kui ka riigi mastaabis. Sellise süsteemi aluseks peaks olema motivatsioonimehhanism kui erinevate uuendustegevuses osalejate tegevuse allikas uuenduslike toodete pideva arendamise, juurutamise ja tõhusa kasutamise suunas, kuid sellise mehhanismi mudeli ülesehitamiseks Vajalik on mõisteaparaadi selge määratlemine ja teadmised konkreetse mõiste taga olevate nähtuste ja protsesside olemusest.
Esimene samm selle probleemi lahendamise suunas on määratleda kategooria "motivatsioon" olemus, samuti mõista põhimõisteid, mis on sellega lahutamatult seotud ja vajalikud kategooria enda olemuse mõistmiseks. Tuleb märkida, et "motivatsiooni" mõiste tõlgendamisel on palju seisukohti, mis on seletatav selle kategooria ja selles kirjeldatavate suhete mitmetahulisuse ja interdistsiplinaarse olemusega. Erinevad uurijad, nii välis- kui ka kodumaised, kirjeldavad olenevalt seisukohtadest, tõekspidamistest, metodoloogilistest käsitlustest motivatsiooni olemust erineval viisil. Siin on näitena mõned määratlused:
Motivatsioon on inimese sees ja väljaspool eksisteerivad jõud, mis äratavad temas entusiasmi ja sihikindlust teatud toimingute sooritamisel;
Motivatsioon - indiviidi seisund, mis määrab inimese tegevuse aktiivsuse ja suuna konkreetses olukorras;
Motivatsioon - motiveerivate tegurite kogum, mis põhjustab indiviidi aktiivsust ja määrab tema tegevuse suuna;
Motivatsioon - sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogum, mis innustavad inimest tegutsema, seavad paika tegevuse piirid ja vormid ning annavad sellele tegevusele orientatsiooni, mis on keskendunud teatud eesmärkide saavutamisele;
Motivatsioon on protsess, mille käigus julgustatakse ennast ja teisi tegutsema isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.
Nagu näha, on mainitud uurijad üksmeelel seisukohal, et motivatsioon on "miski", mis paneb uuritava tegevuse teatud suunas konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Seda "midagi" võib iseloomustada kui motiveerivate tegurite kogumit, mida inimene saab väljastpoolt seada või subjektiivselt kujundada vastavalt oma väärtusorientatsioonile, püüdlustele, huvidele ja ootustele. Kuid enamasti tajub subjekt väliste tegurite mõju ainult sisemise "mina" prisma kaudu, mis viib motiveerivate tegurite süsteemi modifikatsioonideni, mis ei ole enam identsed ei sisemise ega välise tegurite kogumiga, mis genereerivad. teatud motiivid. Motivatsiooni ei saa aga käsitleda lihtsalt mis tahes motiveerivate jõudude, tegurite, indiviidi teatud seisundi kombinatsioonina, see on pigem isiksuse motivatsioonistruktuuri kujunemise protsess motiivide kombinatsioonina kompleksi mõjul. motiveerivatest teguritest, mis julgustavad subjekti eesmärgipärasele käitumisele ja kindla tulemuse saavutamisele.
Kui mitte süveneda teaduskirjanduses leiduvate erinevate seisukohtade võrdlusse, siis kõige üldisemal kujul on motiiv (ladina keelest movere - liikuma, tõukama) see, mis ärgitab aktiivsust, inimtegevuse motiveerivat põhjust. ja vajaduste rahuldamisega seotud teod. Motiivid on inimese sees (neil on isiklik iseloom), sõltuvad subjektiga seotud mitmesugustest sisemistest ja välistest teguritest, aga ka muude motiivide mõjust. Inimese käitumist ei määra reeglina mitte üks motiiv, vaid nende kombinatsioon, mis moodustab isiksuse teatud motivatsioonistruktuuri, milles motiivid on üksteisega konkreetses suhtes, olenevalt motiivsuse astmest. stimuleeriv mõju inimesele. Motiveerimine on protsess, mille käigus äratatakse inimeses teatud motiivid, et sundida teda välise mõju kaudu teatud tegudele. Inimressursside juhtimise aluseks on motivatsiooniprotsessid.
Igal motiivi tekkimise faktil on võimalik jälgida selle seost vajadusega ja vajadusega seda rahuldada. Vajadus on millegi puudumise seisund, mida keha püüab kõrvaldada. Vajadus tekib ka inimese "sees", see on iga tegevuse vajalik tingimus, põhjustab ka subjekti aktiivsust, kuid vajadus ise ei ole veel võimeline andma tegevusele selget suunda. Seega julgustab vajadus aktiivsust ja motiiv suunatud tegevusele. Motiiv pole enam vajadus ise, vaid selle ilming, justkui selle transformeeritud ja konkretiseeritud väljendus. See on peamine erinevus vajaduse ja motiivi mõistete vahel.
Eristada tuleb selliseid mõisteid nagu motiiv ja stiimul, mis ei ole identsed, kuid kirjanduses on üsna sageli kasutusel samaväärsetena. Stiimul (ladina keelest stiimul - goad, goad) - analoogselt motiiviga tähendab see ka stiimulit tegutsemiseks, kuid samal ajal toimivad stiimulid mõjuhoobade või "ärrituse" kandjatena, mis põhjustavad teatud mõju. motiivid, on need alati seotud välise mõjuga. Võib öelda, et stiimul tugevdab varem tekkinud motiivi (või nende kombinatsiooni), indiviidi teatud aktiivsust ja selle tegevuse suunda, mis tõi inimesele vajaduste rahuldamise ja oodatud tulemuse saavutamise, ning soodustab sellise käitumise taastootmist tulevikus samal või muul kvalitatiivsel ja kvantitatiivsel tasemel. Stiimulitena võivad toimida konkreetsed objektid, teiste inimeste tegevused, pakutavad võimalused, see tähendab kõik, mida inimene teatud toimingute sooritamise eest saab. Erinevate stiimulite kasutamine teatud motiivide aktiveerimiseks inimese motivatsioonistruktuuris on stimuleerimisprotsess, juhtimispraktikas on kõige levinum stimuleerimisvorm materiaalsed stiimulid. Seega on stiimulid (või stiimulid üldiselt) üks vahendeid, mille abil saab motivatsiooniprotsesse läbi viia, mistõttu ei saa motiivi ja stiimuli (motivatsioon ja stimulatsioon) mõisteid segi ajada ja kasutada samaväärsetena.
Kõik ülaltoodud sätted ainult üldsõnaliselt kajastavad kategooriale "motivatsioon" omaste põhimõistete korrelatsiooni sõltumata innovatsioonitegevuse spetsiifikast. Järgmisena püüame analüüsida motivatsiooni tunnuseid innovatsiooniprotsesside kontekstis.
Kui rääkida uuendustegevuses osalejate käitumise motiividest, taanduvad need sageli ainult materiaalset laadi pragmaatilistele huvidele ja eelkõige kasumi maksimeerimisele, mida peetakse selle tegevuse peamiseks eesmärgiks. Selle väitega on raske mitte nõustuda, kuna tänapäevases majandusruumis on valdava osa ettevõtluse kui sellise motivatsiooni juhtmotiiviks "kasum" iga hinna eest, maksimaalse kasumi saamine, et tulevikus superkasumeid saavutada. mille jaoks viiakse läbi mitmesuguseid nii tööstuslikke kui ka organisatsioonilisi uuendusi, mille eesmärk on vältida konkurentsieelise kaotamist ja kasumi vähendamist.
Esiplaanile kerkides nullib materialism ära mittemateriaalsete tegurite tähtsuse ja mõju tegevuse motivatsioonile, nagu eneseteostusvajadus, enesejaatus, armastus oma "töö" vastu, soov sotsiaalse tunnustuse järele jm, mis võib ja peaks olema võimas motivaator igaühele, eriti innovatsioonitegevusele.
Kui analüüsida innovatsioonitegevuse motiive innovatsiooniprotsessi erinevatel etappidel ja selle erinevate osalejate vaatevinklist, siis ei saa maksimaalse majandusliku efekti saavutamise soovi tõsta innovatsiooni hierarhilises süsteemis juhtivaks motiiviks. innovatsioonis osalevate subjektide motiivid igas konkreetses etapis. Iga innovatsiooniprotsessi etappi iseloomustab oma motiivide struktuur, mida mõjutavad mitmed tegurid, mis aitavad kaasa loometegevuseks soodsate tingimuste loomisele või takistavad selle elluviimist. Nende tegurite konstruktiivse või destruktiivse mõju tulemusena toimuvad muutused motiivide kogumikus nii konkreetse etapi elluviimise protsessis kui ka innovatsiooniprotsessi järgmisse etappi üleminekul. See üleminek hõlmab teatud muutusi motiivide prioriteedis, mõnede motiivide kõrvaldamist ja teiste motiivide tekkimist, mis on seotud innovatsiooniprotsessi kulgemise tingimuste muutumisega, muutustega selles osalejates, nende vajadustes, huvides, eesmärkides, jne.
Näiteks idee sünni etapis, mida peetakse otsimise etapiks, millegi uue avastamise, mida objektiivses (subjektiivses) reaalsuses ei eksisteeri, või olemasolevate objektide ja nähtuste muutmise ja edasise täiustamise etapis, loometegevuse aluseks. subjektidel (nimelt uute ideede algatajad, uuenduslike toodete arendajad) võivad olla mitmesugused motiivid, näiteks soov lahendada konkreetne tehnilist, tehnoloogilist, organisatsioonilist laadi probleem; kognitiivne huvi; vajadus eneseväljenduse, enesejaatuse, pideva loomingulise otsimise järele; samastumine iidoliga; materiaalsed motiivid, avalik tunnustus ja muud. Samal ajal, kui idee tekkimise etapis oli subjekti uurimistöö motivatsioonisüsteemis domineerivaks motiiviks soov lahendada teatud laadi probleem, siis näiteks staadiumis majanduslik õigustus, esiplaanile tuleb soov saada selle probleemi lahendamiseks kõige ratsionaalsema variandi kasutuselevõtust maksimaalne efekt.
Kui rääkida prioriteedist innovatsiooniprotsessi igas etapis motivatsiooniprobleemide käsitlemisel ja tõhusa motivatsioonimehhanismi kujunemisel, siis tuleb märkida, et tänapäevastes tingimustes tuleks põhitähelepanu pöörata just sünnifaasile. ideest, kuna see on innovatsiooniprotsessi personalikomponendi võimekusest lähtuv innovatsiooni genereerimise allikas riigi kui terviku või üksiku ettevõtte, teadusorganisatsiooni jne potentsiaal. Just inimressurss oma ammendamatu intellektuaalse potentsiaaliga on innovaatiliste transformatsioonide peamine liikumapanev jõud, seetõttu on loovuse motivatsiooni küsimuste arendamine (uuenduste algatamine) võtmetegur uuendustegevuse subjektide praeguse inertsuse ületamisel.
Seega on innovatsiooni motivatsioon vajaduste ja motiivide kogum, mis julgustab tootjat ja juhti olema aktiivne innovatsiooni loomise ja müügi suunas või vastupidi, seda ostes ja äriprotsessis kasutades.
Innovatsiooni motivatsiooni võib vaadelda kahes aspektis:
- motivatsioon uuenduste loomiseks ja müügiks;
innovatsiooni ostumotivatsioon.
- eesmärk;
motiivid;
tegurid;
eesmärgi saavutamise poole püüdlemine.
Peamised motivatsioonid ettevõtjatele uuenduste loomisel ja müümisel on tavaliselt:
- suurendada oma uute toodete konkurentsivõimet;
oma maine parandamine turul;
uute turgude hõivamine;
rahavoo suurenemine;
toote ressursimahukuse vähendamine.
- suurenenud konkurents;
muutused tootmis- ja kaubandusprotsessis;
töötehnoloogiate täiustamine;
muudatused maksusüsteemis;
saavutused rahvusvahelisel finantsturul.
Uuenduste ostmise peamised motiivid on:
- majandusüksuse konkurentsivõime ja maine tõstmine;
saada tulevikus täna investeeritud kapitali tootlust.
Peamised objektiivsed tegurid uuenduste ostmisel on:
- Muutused tootmis- ja kaubandusprotsessis;
Muutused maksusüsteemis;
Saavutused rahvusvahelisel turul.
Peatükk 2. Tööstuse uuendustegevuse kaasaegse korralduse analüüs
2.1. Innovatsioonitegevuse korraldamine ning selle dünaamika ja tulemuslikkuse näitajate hindamine
Majandusarengu uuenduslik orienteeritus, kasvav vajadus tehnoloogilise uuenemise järele rõhutavad organisatsiooni põhimõtete ning struktuursete ja organisatsiooniliste suhete selge vastavuse tähtsust innovatsioonis. See seisneb parimate viiside leidmises uuenduslike impulsside toomiseks majandusreaalsusesse. On selge, et uuenduslike transformatsioonide laienedes on vaja teaduslikult põhjendatud uuendusliku arengu funktsionaalse ja elementaarse baasi kujundamist.
Uuenduste korraldamine hõlmab kolme põhiaspekti:
uuendustegevuse subjekt, mis on uuenduste väljatöötamist, juurutamist ja tootmist ühiselt ellu viiv inimeste ühendus;
organisatsiooni protsesside ja toimingute kogum, mis on suunatud uuendustegevuses vajalike funktsioonide täitmisele;
struktuurid, mis tagavad süsteemi sisemise korrastatuse ning selle elementide ja alamsüsteemide vaheliste suhete paranemise.
Sellest vaatenurgast tuleks innovatsiooni korraldust mõista kui innovatsioonitegevuse tõhustamise protsessi, kui subjekti, ettevõtet, institutsiooni, innovatiivset ettevõtet, kui organisatsioonilisi struktuure, mis määravad üksuste koosseisu ja koha, samuti protseduure reguleerivad. vormidest, meetoditest, protsessidest, mida innovatsioonitegevuses läbi viiakse.
Organisatsiooni võib ettevõtte seisukohast vaadelda kui inimeste ühendust või nende nõusolekut teha tööd uuenduste juurutamiseks. Innovatsioonitegevuse subjektid on heterogeensed, mitme elemendiga ja mitme suurusega ettevõtted, ettevõtted, ühendused, ülikoolid, uurimisinstituudid, tehnopolid, tehnopargid jne. Kõik need organisatsioonid on peamised vedajad ja majandusüksused, kes viivad läbi tootmise tõelist uuendamist. Aja trend on erilise uuendusliku ettevõtte tekkimine, mis on tihedalt seotud "selle" elutsükli etapiga.
Seega võivad innovaatilised ettevõtted ja organisatsioonid spetsialiseeruda alusuuringutele, teadus- ja arendustegevusele (rakendusteaduslik uurimis- ja arendustegevus), nendeks võivad olla teadusinnovaatilised ettevõtted, kõrgkoolid, väikeettevõtted, teadus- ja tehnikakompleksid ja ühendused. Prototüüpide juurutamise ja loomise etapiga on seotud nii äristruktuurid kui ka arenenud teadus- ja arendustegevuse baasiga ettevõtted, asutused ja ettevõtted. Rakendusliku T&A ja T&A baasil loovad uuendajad-järgijad põhilisi tehnoloogilisi, teaduslikke ja tehnilisi ning tooteuuendusi.
Reeglina tegelevad teadus-, tehnika- ja tooteuuenduste juurutamise ja tootmisega suured ettevõtted, kellel on hea ressursibaas, kvalifitseeritud personal ja teatud positsioonid turgudel. Lääne-Euroopas on uuendusliku arendamise kogemusi kogunenud palju, kuigi ettevõtte suurust leiutiste arvuga teadlased otseselt ei seosta. Kuid Prantsusmaal ja Ühendkuningriigis on levinud arvamus, et akadeemiline ja ülikoolisektor ning väikeettevõtted mängivad teaduse arengu etapis suurt rolli.
Piloottootmise, turustamise ja müügi etapis tegutseb mitmetasandiline ettevõte, uuenduste tootmine ja levitamine toimub aga suurtes ja keskmise suurusega ettevõtetes ning tööstusettevõtetes. Vastavalt innovatsioonis tekkinud majanduslikule tööjaotuse tüübile on paljud väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted suurettevõtete alltöövõtjad, kes on spetsialiseerunud pooltoodete, komponentide tootmisele ning täidavad ka tuuma toetamise ja teenindamise ülesandeid. äri.
Uuenduslikud ettevõtted erinevad ka sõltuvalt nende tegevuse objektiks olevast valdavast innovatsiooniliigist. Seega jagunevad nad järgmistesse klassidesse:
uuendajad-liidrid, keskendudes uutele teadusavastustele, uutele rakendustele ja teedrajavatele leiutistele;
juhtivad uuendajad, kes loovad põhimõtteliselt uusi protsesse ja tooteid, mis põhinevad varem tehtud avastuste ja leiutiste rakendamisel;
uuendajad, kes loovad põhilisi uuendusi vanal viisil,
innovaatorid, kes toodavad, ajakohastavad ja ratsionaliseerivad uuendusi;
uuendajad, kes loovad uuendusi, mis asendavad varasemaid tooteid ja tehnoloogiaid;
uuenduste müügile ja turundusele spetsialiseerunud uuendajad;
uuendajad, kes loovad uuendusi, mis vastavad nõudlusele uutel turgudel;
innovaatorid, kes tegelevad uuenduste levitamise, levitamise ja paljundamisega erinevates rahvamajanduse valdkondades.
Uuenduslikud ettevõtted spetsialiseeruvad ka sõltuvalt toodetavate uuenduste uudsuse tasemest (põhimõtteliselt uued, suhtelise, osalise, kohaliku uudsusega või imitatsiooniga).
Indikaatorid või, nagu neid nimetatakse ka innovatsioonimõõdikuteks, aitavad analüüsida organisatsiooni suutlikkust lahendusi uuendada ja on ettevõtte edukuse mõõdupuuks selles valdkonnas. Ja kuigi enamik organisatsioone ei kasuta veel oma töös innovatsioonimõõdikuid, on mitu ilmset põhjust, miks nad peaksid seda tegema.
Näitajate süsteem seab juhtimisotsuste tegemiseks formaliseeritud baasi (objektiivsed arvandmed). See on eriti oluline, arvestades, et paljudel uuenduslikel projektidel on pikaajaline perspektiiv ja suured riskid.
Innovatsioonimõõdikud väljendavad ettevõtte strateegilisi huve, võimaldades innovatsiooni äriprotsessidesse “põimida” ning luua suhteid uute ideede generaatorite ja juhtkonna vahel.
Mõõdikud aitavad mõistlikult jaotada ressursse ettevõtte ideede juhtimissüsteemi ja innovatsioonialgatuste vahel. Planeeritud mõõdikud seavad ootused ettevõtte innovatsioonipotentsiaalile ning planeeritud näitajate võrdlemine nende väärtustega aruandeperioodidel võimaldab näha "pudelikaelu" – protsesse, mille rahastamine ei vasta seatud eesmärkidele.
Innovatsiooninäitajad motiveerivad töötajaid ennetavalt töötama. Selgelt sõnastatud ambitsioonikad eesmärgid muudavad töötajad ettevõtlikumaks, julgustades neid oma eesmärkide saavutamise nimel pingutama.
Praegu ei ole innovatsioonijuhtimise süsteem kui korporatiivne distsipliin enamikus ettevõtetes veel levinud ning ettevõtetel ei ole reeglina piisavalt kogemusi rakendatavate innovatsioonimõõdikute kehtestamiseks. Neid piiravad peamiselt järgmised näitajad: (1) uusarenduste (T&A) aastaeelarve suurus; (2) teadus- ja arendustegevuse eelarve protsendina aastakäibest; (3) äriühingule aruandeperioodil saadud patentide arv; (4) organisatsiooni töötajatelt aruandeperioodil laekunud ratsionaliseerimisettepanekute arv. Need mõõdikud võivad kindlasti olla kasulikud, kuid need ei mõõda ettevõtte innovatsioonipotentsiaali ega ole strateegiliste otsuste tegemisel olulised. Seega ei garanteeri iga-aastane suure ettevõtte eelarve väljatöötamine teadus- ja arendustegevuseks lugematute uute toodete tekkimist, mis turgu šokeerivad ja ettevõttele lisatulu allikaks saavad. Lisaks on paljudel ettevõtetel lisaks patenteeritud lahendustele hulk arendusi, mis pole patentidega kaitstud, aga ka tehnoloogilist "oskusteavet", mida patentide arv ei haara. Ja lõpuks, ettevõtte "soovituskasti" esitatud tohutust arvust saab rakendada vaid mõnda.
Innovatsiooni rahaline tulem võib olla näiteks (1) lisatulu, mille ettevõte sai uue toote juurutamisel; (2) uue toote turule toomisest saadava tegeliku tulu ülejääk planeeritud näitajast tõhusama turuletuleku tulemusel; (3) vähendatud tegevuskulude summa mis tahes ettevõtte teenuse rakendamisel; (4) organisatsiooni kasum oma toodete tungimisest uude turusegmenti jne.
Innovatsiooni kulud koosnevad ülaltoodud komponentidest ning valemi nimetaja ei sisalda uuendusliku projekti elluviimise protsessiga kaasnevaid kulusid.
Uute toodete müügist saadud tulu osa viimase N aasta kogukasumist.
Ettevõtte turuväärtuse suhtelise kasvu muutus võrreldes tööstusturu suhtelise kasvuga viimase N aasta jooksul. See näitaja põhineb postulaadil, et just innovatsioon on ettevõtte võtmeressurss, mis annab täiendavaid konkurentsieeliseid ja võimaldab ületada valdkonna keskmist turukasvu.
Uute toodete, teenuste ja ettevõtete arv, mille ettevõte on viimase N aasta jooksul turule toonud.
Soovitatav on kasutada seda mõõdikut oma ettevõtte saavutatud tulemuste võrdlemiseks konkurentide sarnaste näitajate väärtustega, aga ka enda möödunud perioodide näitajatega.
Ettevõtte töötajate poolt viimase N kuu jooksul välja pakutud uuenduslike ideede arv.
Aruandeperioodide näitajaid võrreldes saab jälgida ettevõttes valitseva "uuendusmeele" dünaamikat, et aktiivsuse languse korral saaks õigeaegselt kasutusele võtta abinõud organisatsiooni apaatiaseisundist välja toomiseks.
Rakendatud uuenduslike ideede suhe esitatud ettepanekute koguarvusse.
Kõige olulisem näitaja, mis iseloomustab ettevõtte ideede juhtimissüsteemi efektiivsust.
Uue ettepaneku algatamisest (esitamisest) innovaatilise projekti käivitamiseni kulus aeg.
Iseloomustab ettevõtte ideede juhtimissüsteemi efektiivsust. Selle näitaja väärtuse langust saab ära hoida optimaalsest kaugeltki jäävate dokumentide liikumise protseduuridega ettevõtte sees ja otsustusalgoritmide ülemäärase "ülereguleerimisega".
Teie ettevõtet uuenduslikuks pidanud klientide arvu ja nende koguarvu suhe.
Paljudel organisatsioonidel on keeruline innovatsiooni mõõta ja omaenda keerulist innovatsioonimõõdikute süsteemi välja töötada. Kui aga sellesse protsessi liialt kaasa lähed, võivad näitajad muutuda abstraktseks ja kaotada side ettevõtte eluga.
Liiga palju näitajaid. Selle vea põhjuseks võib olla kaks põhjust: soov teha liiga lühikese ajaga liiga palju või soovimatus vabaneda mõnest vanast mõõdikust, mis on juba näidanud oma praktilist sobimatust. Kompleksse näitajate süsteemi kasutamise tulemuseks on tohutu tööajakulu väärtuste arvutamiseks teabe kogumiseks, mis lõpuks osutub tõlgendamisel ebamugavaks. Mida selgemad ja praktilisemad on innovatsiooninäitajad, seda tõenäolisem on seada mõistlikud eesmärgid ja töötada välja usaldusväärsed strateegiad nende saavutamiseks. Innovatsioonimõõdikud peaksid olema korrelatsioonis ettevõttes kasutusele võetud finants- ja muude ettevõttesiseste näitajate süsteemiga või ideaaljuhul olema selle osa. Näiteks on ROII paljuski sarnane traditsioonilise ROI-ga (investeeringutasuvus) ning ettevõtet uuenduslikuks pidavate klientide protsent on struktuurselt korrelatsioonis turundus- ja müügiosakonna näitajatega (klientide protsent, kes sooritavad kordusoste või taotleda uuesti ettevõttesse).
Disaini vaatenurk innovatsioonile. Paljudes ettevõtetes käsitletakse uuendusi kui projekte, mida juhitakse üldtunnustatud projektijuhtimise tavade kohaselt. Samal ajal toimub uuenduste edukuse hindamine projektitegevuste "klassikaliste" finantsnäitajate abil - NPV, IRR ja investeeringute tasuvusaeg. Innovatsioon ei ole aga üksikprojektide kogum, vaid pidev uuenduslike ideede algatamise, arendamise ja väljavalimise protsess, mille tulemusena sünnivad ja ellu viivad uued projektid. Uuenduslikke ideid ja kontseptsioone peetakse tõenäolisemalt uuteks platvormideks, mis on aluseks uute toodete tekkele või olemasolevate tootesarjade täiendustele. Seetõttu on innovatsiooni mõõtmiseks vale rakendada "disaini" näitajaid.
Innovatsioonimeetmeid töötab välja ja kasutab iseseisvalt ettevõtte eraldi divisjon. On tavaline, et kohalikke innovatsiooniprogramme juhivad eraldi osakonnad, näiteks turunduse või uue tootearenduse osakonnad. Neid mõõdikuid kasutatakse antud üksuse tulemuslikkuse hindamiseks, kuid need ei ole ettevõtte ettevõtte tulemuskaarti sisse ehitatud ja tippjuhid ei pea neid strateegiliselt oluliseks. Sel juhul on uuenduslikud algatused oma olemuselt "kesksed" ega hõlma kogu ettevõtte eluiga.
Keskenduge kulude vähendamisele. Kui ettevõtte võtmedokumendiks on kasumiaruanne, siis tõenäoliselt keskendutakse pigem kulude vähendamisele kui klientide vajaduste mõistmisele ja nende rahuldamisele uuenduslike meetodite abil. Samas näitab edukate ettevõtete praktika, et kulude vähendamine on alati vältimatu tagajärg, kui intellektuaalsed ja organisatsioonilised jõupingutused koonduvad klientide ootustele ja müüdava toote kvaliteedile.
Orienteerumine minevikku. Iga aruandlussüsteemi sügavaim psühholoogiline aspekt on hirm karistuse ees eesmärkide saavutamata jätmise eest. Ükski kõige täiuslikum süsteem ei suuda seda hirmu kõrvaldada. Seda on võimalik saavutada ainult siis, kui innovatsioonitegevuse tulemusi käsitletakse kui väärtuslikku kogemust, mida saab kasutada ennustamisel ning innovatsiooninäitajaid kasutatakse võrdlemiseks ja võrdlemiseks. Samas tuleks julgustada nii uuendusmeelsete meeskondade kui ka nende juhtide õnnestumisi ja ebaõnnestumisi. Loomulikult on selline lähenemine õigustatud ainult siis, kui töötajad on innovaatiliste ideede vastu tõeliselt kirglikud ja neile pühendunud.
Igasugune, kõige täiuslikum näitajate süsteem on vaid tööriist, millega ettevõte ideejuhtimise süsteemi ülal hoiab, kuid just juhtkonna vastuvõtlikkus uuendustele on vajalik tingimus, ilma milleta on innovatsiooniprotsessi käivitamine võimatu. Ettevõte.
Innovatsiooni elutee võib areneda kolmel viisil: akumuleerumine organisatsioonis, organisatsioonis muutumine innovatsiooniks, müük kaubana.
Organisatsiooni efektiivsus väljendub majandus- ja finantsnäitajate kaudu. Turumajanduses ei saa olla ühtset näitajate süsteemi. Iga investor määrab selle süsteemi iseseisvalt, lähtudes uuendusliku projekti omadustest, spetsialistide ja juhtide professionaalsusest ning muudest teguritest.
Näitajate süsteemile esitatakse järgmised nõuded:
- näitajad peaksid hõlmama protsesse toote elutsükli kõigil etappidel
indikaatorid tuleks kujundada tulevikuks, vähemalt 3-5 aastaks, tuginedes organisatsiooni tegevuste retrospektiivsele analüüsile
näitajad peaksid põhinema andmetel konkreetsete toodete konkurentsivõime kohta konkreetsetel turgudel konkreetse perioodi kohta
olulisemad näitajad tuleks väljendada absoluutsete, suhteliste ja spetsiifiliste väärtustena
näitajad peaksid olema vastavuses organisatsiooni plaani kõikide osadega
näitajad peaksid kajastama organisatsiooni finantstulemuste kõiki aspekte
lõppnäitajate kujundamine peaks toimuma mitme muutujaga arvutuste alusel, finantstegevuse riskiastme ja jätkusuutlikkuse määramisega, kasutades piisaval ja kvaliteetsel hulgal tehnilist, organisatsioonilist, keskkonnaalast, majanduslikku teavet iseloomustavat teavet. organisatsiooni tegevuse sotsiaalsed aspektid.
jne.................
Lühike kirjeldus
Liikumine innovaatilisel arenguteel on võimalik ainult siis, kui on olemas soodsad tingimused riigi akumuleeritud innovatsioonipotentsiaali efektiivseks rakendamiseks ja edasiseks kasvuks, luues tõhusa mehhanismi uuenduslike protsesside juhtimiseks. Samas on vaja välja tuua uuendustegevuse psühholoogiliste aspektide oluline ja isegi teatud määral määrav tähtsus, mis mängivad otsustavat rolli erinevate juhtimisvormidega äriüksuste, omanike uuendusmeelsuse ületamisel. kapitalist ja riigist. On objektiivne vajadus muuta inimeste suhtumist uude reaalsusesse, innovatsiooni tajumise psühholoogiat, sisendada arusaama uuenduslike muutuste aktiveerimise tähendusest ja rollist.
Sissejuhatus…………………………………………………………………………3
1. Motivatsiooni olemus ja ülesanded………………………………………………..4
2. Motivatsiooni tüübid innovatsioonijuhtimisel ………………… 5
3. Motivatsiooniprotsess innovatsioonijuhtimises……………………9
4. Innovatsioonimotivatsiooni aspektid………………………………………………..10
5. Uuendustegevuse mehhanism……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………
Järeldus…………………………………………………………………….…………………
Viited………………………………………………………………15
Innovatsioonitegevus - see on tehniliste, tehnoloogiliste, organisatsiooniliste ja majanduslike uuenduste arendamise ja praktilise arendamise valdkond, mis ei hõlma mitte ainult uuenduslikke protsesse, vaid ka turundusuuringuid kaupade, nende tarbijaomaduste turgudel, aga ka uusi lähenemisviise teabe korraldamisel. , nõustamis-, sotsiaal- ja muud tüüpi teenused.
Finantsvõimendus innovatsioonis on tegur, mille väike muutus võib kaasa tuua olulise muutuse tulemuses.
Uuendustegevuse motiivid (tegurid). Tuntud Ameerika majandusteadlase P. Druckeri sõnul võivad ettevõtjat innovaatilise idee aktiivsele otsingule „tõugata“ järgmised tegurid:
· ootamatu sündmus - õnnestumine, ebaõnnestumine, ootamatu väline sündmus;
· ebakõla – lahknevus tegelikkuse sellisel kujul, nagu see tegelikult on, ja meie arusaamade vahel selle kohta ("nagu see peaks olema");
protsessi vajadustest lähtuvad uuendused (protsessi vajaduse all tuleb mõista selle puudusi, mis tuleb kõrvaldada);
· äkilised muutused valdkonna või turu struktuuris;
· demograafilised muutused;
muutused inimeste tajudes, meeleoludes või väärtushinnangutes;
Uute teadmiste, nii teaduslike kui ka mitteteaduslike, tekkimine.
Innovatsiooni stiimulid on nii ettevõtete välised (tabel 1) kui ka sisemised probleemid: seadmete kulumine, kõrged energiakulud, tootmisvõimsuse puudumine. Nendes ettevõtetes, kus toimus omanike ja juhtkonna vahetus, olid innovatsiooni põhjuseks institutsionaalsed muutused – muutus kontrolli vormis ettevõtte üle.
Tabel 1.
Välised innovatsioonistiimulid
Enamik juhte märgib oma soovi konkurentidest ette jõuda ja tarbijate surve mõju. Tähelepanuväärne on sellise teguri nagu välispartnerite surve esilekerkimine. Näidatud stiimulid näitavad ettevõtete järkjärgulist kohanemist turusuhetega, kui uuenduste juurutamine muutub turunõudluse ja konkurentsi seisukohast vajalikuks, mitte aga subjektiivse tegevuse tulemuseks.
Innovatsiooniprotsesside algatamise peamine motiiv ettevõttes on saada täiendavaid konkurentsieeliseid, mille hulka kuuluvad:
1. Strateegilised eelised:
Soodsa ärilise maine loomine tarbijate, potentsiaalsete partnerite, investorite silmis;
Tootmise efektiivsuse kasv tänu tootmisruumide moderniseerimisele ja uuendamisele;
Ettevõtte arengu tagamine müügiturgude laiendamise ja tegevuste mitmekesistamisega.
2. Ettevõtte kasumlikkuse suurendamine tänu:
Turu ajutine monopoliseerimine ja võimalus saada superkasumit radikaalsete uute toodete müügist;
Toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamine;
Toote turuosa suurendamine.
3. Majandustegevuse kulude vähendamine tänu:
Ümberkorraldustegevus;
motivatsiooni innovatsiooni juhtimine
Motivatsioon uuendustegevuseks Valdaytsev S.V. Ettevõtluse ja innovatsiooni hindamine - M.: "Filin", 2010 - 138 lk. - kategooria on mitmetahuline, selle positiivne mõju avaldub maksimaalselt ainult siis, kui seda vaadeldakse koos teiste sama oluliste teguritega - tööjõu stimuleerimine, hinnakujundus, planeerimine, juhtimine, majandusüksuste isemajandamine mis tahes küsimustes otsuste tegemisel.
Innovatsioonijuhtimise sotsiaalpsühholoogiliste funktsioonide süsteemis täidab motivatsioon olulist ülesannet stimuleerida töötajaid täitma delegeeritud ülesandeid tõhusalt oma volituste piires. Delegeerimine loob haldussuhted innovatsiooniprotsessis osalejate vahel. Motivatsioon täiendab neid psühholoogiliste aspektidega, luues stiimuleid või takistusi meeskonna või üksiku töötaja tulemuslikuks tööks.
Teatavasti mõjutab töötaja positiivne või negatiivne suhtumine töösse tema töö tulemuste olemust. Innovatsioonis suurendab arendajate töö personaliseeritud iseloom loomulikult psühholoogiliste tegurite tähtsust juhtimises. Innovatsioonitegevuse korraldamisel peab juht lisaks administratiivsetele otsustele looma tingimused, mis innustavad kõiki osalejaid tulemuslikule koostööle ja saavutama kõrgeimaid tulemusi. Stiimulite puudumine ühistegevuseks või ebapiisav tähelepanu töömotivatsioonile võib hävitada kõige kaasaegsemad ja paljutõotavamad organisatsioonilised struktuurid.
Motivatsioon juhtimise funktsioonina tähendab kõigi innovatsioonitegevuses osalejate stimuleerimise protsessi, mille eesmärk on saavutada innovatsiooni arendamise püstitatud eesmärgid. Uuendustegevuses osalejate individuaalsed või kollektiivsed motiivid tänapäevastes tingimustes on üsna keerulised ega piirdu ainult materiaalsete huvidega. Lihtsad pragmaatilised lahendused innovatsioonimotivatsiooni vallas ei suuda tänapäeval anda oodatud tulemusi. Juht peab arvestama uusimate teoreetiliste arengutega, mis kajastavad motivatsiooni olemust üldiselt ja eelkõige loomingulist tegevust. Innovatsioonijuhtimise motivatsiooniprobleemide konkreetne lahendus sõltub selle ülesehituse kontseptsioonist ettevõttes, tööprotsessis innovatsioonis osalejate käitumismustritest, tööjõu stimuleerimise vormidest ja paljudest muudest teguritest.
Innovatsioonimotivatsiooni tüüpide klassifikatsiooni skemaatiline diagramm on toodud tabelis 1.1. Teoorias ja praktikas on tavaks eristada kahte motivatsiooni põhimõistet: sisu ja protsess.
Innovatsioonitegevuse motivatsiooni tüübid Korobeinikov O.P. Strateegilise ja innovatsioonijuhtimise integreerimine // Juhtimine Venemaal ja välismaal. 2010. nr 4. Lk25.
Motivatsiooni tähenduslikud mõisted Fatkhutdinov R.A. Innovatsiooni juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2010.S. 162., mille alused on välja töötatud Abraham Maslow, David McClelandi, Frederick Herzbergi töödes, lähtuvad vajaduste klassifikatsioonist, mis innustavad inimesi motiveerivale käitumisele, eelkõige seotud töö mahu ja sisuga. Vastavalt Abraham Maslow teooriale saab inimese vajadusi kujutada range hierarhilise struktuurina, milles esmased vajadused (füsioloogilised ning ohutuse ja turvalisuse vajadused) nõuavad esmajärjekorras rahuldamist ning sekundaarsed vajadused (sotsiaalsed, lugupidamine ja eneseväljendus) omandavad. motiveeriv iseloom ainult siis, kui nad on rahuldatud.madalama taseme vajadused. Motivatsiooni tähenduslikud mõisted tulenevad sellest, et vajadused ja nendega seotud tegurid määravad inimeste käitumise ja suhtumise töösse. Motivatsiooni mõtestatud kontseptsiooni rakendamise keerukus innovatsioonijuhtimises on eelkõige seotud innovatsioonivaldkonna töö eripäraga. Erinevate esinejate ja meeskondade töö vastastikune sõltuvus, spetsialistide infokommunikatsiooni olulisus, töötajate töö personaliseeritud iseloom ja kõrge intellektuaalne tase nõuavad lisaks otsestele vajadustele ka suure hulga subjektiivsete tegurite arvestamist.
Victor Vroomi, Lyman Porteri, Edward Lawleri, Richard A. Hendersoni jt töödes kajastuvad motivatsiooni protseduurilised mõisted põhinevad asjaolul, et inimese käitumist ei määra mitte ainult vajadused, vaid ka tema tajumine. valitud käitumisviisi võimalike tagajärgedega seotud olukord ja ootused. Kaasaegsed protseduurikontseptsioonid on rohkem kooskõlas innovatsioonisfääri spetsiifikaga ja kasutavad motivatsioonimehhanisme, mis stimuleerivad eesmärkide saavutamist ja rahuldava tasu saamist. Protseduurilise motivatsioonikontseptsiooni kohaselt hindavad inimesed sama tasu võrdse töö eest erinevalt ja puhtalt individuaalselt, sõltuvalt individuaalsetest vajadustest ja tasu eeldatavast väärtusest. Koduses praktikas on enim kasutatud motivatsioonimeetodid, mis põhinevad isiksuse mõjutamise viiside ja töötajate vajaduste rahuldamise viiside eristamisel. Motivatsioonisüsteem peaks andma igale osalejale võimaluse iseseisvalt valida tasustamisviisid vastavalt oma individuaalsele väärtusskaalale. Samas kahandavad klassikalised materiaalsed stiimulid töötasude ja soodustuste näol oma mõju arendajale, andes teed töölt endalt, selle tulemustelt ja protsessilt saadava tasu ootusele. Olenevalt tasustamisviisist eristatakse motivatsiooni materiaalseid, töö- ja staatussüsteeme.
Materiaalne motivatsioon Utkin E. A. Firma juhtkond. - M.: "Akalis", 2009.S.616. palgasüsteemi kaudu töötajate tasustamise alusel. Tööjõud - keskendub kõrgete töötulemuste saavutamisele (töö kvaliteet, selle kvantiteet, isiklik panus jne). Staatuse käsitlus tõstab esile töötaja orientatsiooni oma ameti- või kvalifikatsioonistaatuse parandamisele (edutamine, kraadi omandamine, ametinimetus jne).
Motivatsioon, töötasu suurus ja vorm on otseselt seotud töötulemuste hindamisega. Innovatsioonijuht, nagu ka teostaja, tegeleb alati kahte tüüpi hinnangutega, millest tasu sõltub: sisemine ja väline. Sisehinnangud tulevad subjektilt endalt kui tema enesehinnangule. Sel juhul annab tasu töö ise, selle sisu, sooritustingimused, subjekti individuaalne roll kollektiivses töös. Sisehinnangud ja sellega seotud töötaja tasustamine innovatsioonisfääris sõltuvad paljuski juhi püüdlustest luua sobivad tegutsemistingimused, organisatsiooni kuvandist ning innovatsiooni tööjaotuse vormist. Uuenduste välishindamist viib läbi juht, nende eest makstav tasu avaldub töötaja jaoks töötasu, lisatasude ja sotsiaalteenuste, ametikõrgenduste ning erinevate tunnustuste ja soodustuste näol.
Üldjoontes võib öelda, et innovatsiooni motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel on töötajate harmoonilise ja tulemusliku töö tingimusena oluline jälgida väliste ja sisemiste hinnangute ning preemiate järjepidevust. Selleks on vaja pidevalt täiendada motivatsiooni vorme ja liike, et töötajate stimuleerimiseks innovaatilise tegevuse arendamiseks peavad juhid ka pidevalt looma ja arendama uuemaid ja tõhusamaid personali motiveerimise süsteeme.
Laadimine...
