Operatiivplaneerimine: eesmärgid ja eesmärgid. "Tegevuskava" kontseptsioon strateegilise osaluse raames Mis on operatiivplaneerimise põhielement

KURSUSETÖÖ

Teema: "Tootmise operatiivne planeerimine".

Sissejuhatus……………………………………………………………………………………3

1. Ettevõtete tegevus- ja pikaajaline planeerimine…………………..4

1.2. Operatiivsete tootmisplaanide väljatöötamine………………………………….6

1.3. Pikaajalise planeerimise olemus ja etapid…………………………………7

Praktiline osa.

2. Töökoja korralduslike ja tootmisparameetrite põhjendus ja arvutused.9

2.1.Algandmed…………………………………………………………………..9

2.2 Töökoja tootmisstruktuuri põhjendus……………………………….10

2.3 Töötlevate osade komplekti tükiaja arvutamine ja

peamise tehnoloogilise tee kindlaksmääramine……………………………………………………………………………………………

2.4.Osade suhtelise töömahukuse näitajate arvutamine ja

toimingute suhteline keerukus…………………………………………….12

2.5. Tootmiskohtade ainespetsialiseerumise profiili ja tegevuskohtadele määratud osade arvu määramine………………………

2.6 Massi tööindeksi arvutamine detailide kaupa ja reastootmise vormide valik töökoja sektsioonides……………………………. ………..neliteist

3. Masstootmiskoha kuuks kasutus-kalendriplaani arvutamine ja koostamine ……………………………………………………………………..15

3.1.Algandmed………………………………………………………………………………15

3.2.Osade standardse partii suuruse ja nende turuletoomise perioodi määramine.16

3.3 Osade partii käivitamise ja vabastamise aja määramine…………………………18

3.4 Katkendliku tootmisliini töö tüüpplaani arvutamine ja koostamine... 24

Järeldus …………………………………………………………………………………31

Kasutatud kirjanduse loetelu…………………………………………………32

Sissejuhatus.

Tootmise operatiivplaneerimise ülesanne on korraldada kõigi tootmislülide koordineeritud ja terviklik töö teatud tootevaliku tootmiseks ja turule toomiseks kindlaksmääratud mahtudes ja tähtaegadel, kasutades kõiki tootmisressursse parimal viisil.

Tootmise proportsionaalseks arendamiseks tingimuste loomine, operatiivplaneerimine peaks olema suunatud lõpptulemuste saavutamisele – kvaliteetsete toodete õigeaegsele väljalaskmisele ja tootmise efektiivsuse tõstmisele.

Operatiivplaneerimine peab vastama järgmistele nõuetele ja põhimõtetele: põhinema progressiivsetel kalendri- ja planeerimisstandarditel, mis omakorda on tootmis- ja väljundkalendri graafikute aluseks; tagada tootmisüksuste töös vajalik ettenägematus ja kõigi tootmisetappide küllastumine täielike mahajäämustega; edendada tootmisvarade parimat kasutamist; näha ette variantarvutuste teostamise ja optimaalsete lahenduste saamise võimalus; omama paindlikkust ja ümberstruktureerimise võimalust seoses tootmise dünaamilisusega; vastama tootmise organisatsioonilisele tüübile; omama võimet kiiresti reageerida kõikidele häirivatele teguritele tootmise käigus, minimeerides aega otsust nõudva olukorra ilmnemise ja kontrolltegevuse elluviimise vahel.

Operatiivplaneerimise süsteemi põhijooneks on üksikute tootmisüksuste poolt läbiviidavate osaprotsesside ühendamine, saavutades seeläbi hästi koordineeritud tootmiskäigu.

1 Ettevõtete tegevus- ja pikaajaline planeerimine

Operatiivplaneerimine on planeerimis- ja majandusteenuste seniste tegevuste elluviimine lühikese perioodi jooksul, näiteks aastase tootmisprogrammi väljatöötamine, ettevõtte kvartalieelarvete koostamine, tulemuste jälgimine ja korrigeerimine jne.

Tootmise operatiivne planeerimine on viimane lüli ettevõttes kavandatud töös - tehnilise ja tööstusliku finantsplaani ülesannete jätkamine ja täpsustamine. See seisneb aastaplaanide alusel konkreetsete tootmisülesannete väljatöötamises lühiajaliselt nii ettevõttele tervikuna kui ka selle allüksustele ning tootmise edenemise operatiivses reguleerimises vastavalt tegevusarvestuse ja kontrolli andmetele. . Seda tüüpi planeerimise eripäraks on plaani eesmärkide väljatöötamise ja nende elluviimise korraldamise kombineerimine.

Tootmise operatiivse planeerimise ülesanne on korraldada ettevõtte kõigi tootmisosakondade ühtne, rütmiline, omavahel kooskõlastatud töö, et tagada riigiplaani eesmärgi õigeaegne täitmine ressursside säästliku kasutamise ja kõrge tootekvaliteediga, s.o parima saavutamine. lõplikud tootmistulemused.

Operatiivplaneerimine koosneb ajakavast ja ajakava koostamisest (operatsioonimäärus).

Operatiivplaneerimise ulatus hõlmab järgmist:

1. toodangu liikumise progressiivsete kalendri- ja planeerimisstandardite väljatöötamine;

2. töötubade, sektsioonide, meeskondade ja tööde tegevusplaanide ja ajakavade koostamine ning nende viimine otseste täitjateni;

3. Tootmise edenemise operatiivne arvestus ja kontroll, planeeritud plaanidest ja ajakavadest kõrvalekallete vältimine ja tuvastamine ning tootmise edenemise stabiliseerimise tagamine.

Kalendri planeerimine hõlmab aastaplaani eesmärkide jaotamist tootmisüksuste ja tähtaegade lõikes, samuti kehtestatud näitajate viimist konkreetsete tööde teostajateni. Tema abiga töötatakse välja vahetustega igapäevased ülesanded ning lepitakse kokku üksikute tegijate tööde järjekord. Kalendriplaanide väljatöötamise lähteandmed on aastased toodangumahud, tehtud tööde keerukus, kaupade turule jõudmise aeg ja muud ettevõtte sotsiaal-majanduslike plaanide näitajad.

Väljatöötatud kalenderplaani elluviimisel peetakse selle elluviimise edenemise kohta operatiivset arvestust - kogutakse teavet plaani tegeliku täitmise kohta, see töödeldakse ja edastatakse ettevõtte vastavatele talitustele. Saadud teabe alusel toimub väljasaatmine, mis seisneb planeeritud tootmiskäigust tekkivate kõrvalekallete tuvastamises ja kõrvaldamises, meetmete võtmises, et tagada täielik tootmiskäik, tööaja ja materiaalsete ressursside optimaalne kasutamine ning seadmete ja töökohtade kõrge kasutamine.

Tootmise operatiivne planeerimine selle rakendamise kohas jaguneb kauplustevaheliseks ja kauplusesiseseks. Töökodadevaheline planeerimine tagab toodete tootmise ja müügi plaanide väljatöötamise, reguleerimise ja elluviimise kontrolli ettevõtte kõigi osakondade poolt, samuti koordineerib põhi-, projekteerimis- ja tehnoloogiliste, planeerimis- ning majandus- ja muude funktsionaalsete teenuste tööd. . Töökojasisese planeerimise sisuks on tegevusplaanide väljatöötamine ning jooksvate töögraafikute koostamine tootmiskohtadele, tootmisliinidele ja üksikutele töökohtadele, mis põhinevad ettevõtte peamiste töökodade toodete tootmise ja müügi aastaplaanidel.

Kaasaegses tootmises on laialt levinud mitmesugused operatiivplaneerimise süsteemid, mille määravad nii sisemised tegurid kui ka välised turutingimused. Tootmise operatiivse planeerimise süsteemis majanduskirjanduses on tavaks mõista planeeritud töö jaoks erinevate tehnoloogiameetodite kogumit, mida iseloomustab tsentraliseerituse aste, reguleerimise objekt, kalendri ja kavandatud näitajate koosseis, raamatupidamise ja toodete liikumise ning raamatupidamisdokumentatsiooni registreerimise kord. Tootmise operatiivplaneerimissüsteemi tõhusa toimimise eelduseks on mõistliku regulatiivse raamistiku olemasolu, mis hõlmab eelkõige: kalendri- ja planeerimisstandardeid, materjalikulu norme, tootmisvõimsuse rakendusnorme, tootmismaterjalide turvalisuse standardeid. Ühe või teise operatiivplaneerimissüsteemi valiku turutingimustes määravad peamiselt toodete ja teenuste nõudluse maht, planeerimise kulud ja tulemused, tootmise maht ja tüüp.

Seetõttu on planeerimine majandusliku ettenägemise ja programmeerimise meetod, mis põhineb üksikasjalikel arvutustel. Ettevõtlusplaan sisaldab ühelt poolt ülesannet iga töötaja vaatenurgast ja teisest küljest juhised juhtidele juhtimisotsuste kohta, mida nad peavad tegema etapiviisiliselt, aidates meeskonnal eesmärki saavutada.

1.2 Operatiivsete tootmisplaanide väljatöötamine

Tootmise operatiivne planeerimine seisneb ettevõtte tootmise ja majandustegevuse olulisemate mahuliste kalendernäitajate väljatöötamises. Iga operatiivplaneerimise protsess hõlmab majandusteadlaste-juhtide poolt selliste tegevusetappide elluviimist nagu ettevõtte arengustrateegia valik, tootmise korraldamise vormi põhjendamine, materjalivoogude liikumise logistilise skeemi kindlaksmääramine, põhiliste kalendri- ja planeerimisstandardite väljatöötamine, tootmisüksuste töö operatiivplaneerimine, tootmise organisatsiooniline ettevalmistamine, operatiivtöö vahetu korraldamine, tootmisprotsessi jooksev kontroll ja reguleerimine.

Tootmise operatiivplaneerimisel kasutatakse sõltuvalt väljatöötatud näitajatest selliseid põhimeetodeid nagu mahumõõtmine, kalender, aga ka nende sordid: mahukalender ja mahuline-dünaamiline.

Mahuline meetod on mõeldud ettevõtte toodete aastaste tootmis- ja müügimahtude jaotamiseks üksikute osakondade ja lühemate ajavahemike kaupa - veerand, kuu, dekaad, nädal, päev ja tund. Tema abiga koostatakse peamiste töökodade igakuised tootmisprogrammid ning planeeritakse toodete väljalaske või tellimuse täitmise aeg ettevõtte kõigis tootmisüksustes.

Kalendrimeetodit kasutatakse toodete turuletoomise ja turule toomise konkreetsete ajavahemike, tootmistsükli kestuse standardite ja üksikute teoste tootmise ettemaksete kavandamiseks võrreldes vastava tootena müügiks mõeldud peatoodete väljalaskmisega. turul. See meetod põhineb progresseeruvate ajastandardite kasutamisel üksikute osade valmistamise tootmistsüklite, kavandatud tootekomplektide ja koosteprotsesside arvutamiseks.

Mahukalendri meetod võimaldab üheaegselt planeerida ettevõttes tervikuna tehtavate tööde tähtaegu ja mahtusid kogu kindlaksmääratud ajavahemikuks - aastaks, kvartaliks, kuuks jne. Selle abil arvutatakse välja toodete turule viimise ja tarnimise tootmistsükli kestus, samuti tehnoloogiliste seadmete ja montaažistendide laadimismäärad igas ettevõtte divisjonis.

Mahudünaamiline meetod näeb ette selliste kavandatud ja arvutatud näitajate tiheda koostoime nagu toodete, kaupade ja teenuste tootmise ajastus, mahud ja dünaamika. Turutingimustes võimaldab see meetod maksimaalselt arvesse võtta ettevõtte nõudluse mahtu ja tootmisvõimsusi ning loob planeerimis- ja organisatsioonilise aluse olemasolevate ressursside optimaalseks kasutamiseks igas ettevõttes.

Vastavalt vaadeldavatele meetoditele on vaja eristada operatiivse tootmise planeerimise tüüpe: kalender, mahuline ja segatud.

Seega võib öelda, et operatiivplaneerimise põhiülesanne taandub lõppkokkuvõttes kõigi tootmisprotsesside sujuva ja rütmilise kulgemise tagamisele ettevõttes, et kõige paremini rahuldada turu põhivajadusi, kasutada olemasolevaid majandusressursse ratsionaalselt ja maksimeerida. kasumit.

1.3 Pikaajalise planeerimise olemus ja etapid.

Ettevõtte strateegilise juhtimise aluseks on pikaajaline planeerimine. Turumajandus erineb administratiiv-käsumajandusest mitte planeerimise kaotamise, vaid oma rolli, sisu, vormide ja meetodite radikaalse muutumise poolest.

Turumajandusele üleminekul muutub ennekõike planeerimise teema. Planeeringuga saab nõustuda ainult omanik või tema volitatud, lepingu alusel töötav ja majandustegevuse tulemuste eest vastutav ettevõtja. See tähendab, et riik saab planeerida ainult seda, mille eest tasutakse eelarveliste investeeringute, föderaal-, piirkondlike ja munitsipaalprogrammide ja lepingutega või mida teostavad eelarvelised organisatsioonid. Enamiku ettevõtete jaoks sisaldab riiklik plaan vaid prognoose ja suuniseid, mis näitavad kõige sobivamaid ning maksu- ja muude soodustuste abil stimuleeritud arengusuundi.

Sisuliselt sisaldab ettevõtte pikaajaline planeerimine uutes tingimustes reeglina pikaajalist prognoosi 5-15 aastaks (põhjendatud tõenäosuslik eeldus turu struktuuri ja nõudmiste, seadmete ja tootmistehnoloogia muutuste ning nende sotsiaalsete muutuste kohta -majanduslikud tagajärjed), arengukava 3-5 aastaks aastate lõikes ja sihtprogrammid olulisemate probleemide lahendamiseks.

Ettevõtted ennustavad nõudlust ja hindu erinevates turusegmentides, majandustsoonide konkurentsivõimet, toodete müügimahtu ning annavad selle põhjal struktuuriüksustele peamised juhised toodete ja tehnoloogiate ajakohastamiseks, põhiteabe vajaliku kvaliteedi ja tootevaliku kohta. Sellise planeerimise eesmärgiks on ettevõtte erinevate arengusuundade koordineerimine, struktuurimuutused, efektiivsete tegevusalade laiendamine ja kahjumlike tööstusharude piiramine.

Strateegilise plaani alusel töötatakse välja funktsionaalsed (ressursisäästu, juhtimise arvutistamise jms) ja turutoote programmid, määratakse nende juhid, hinnatakse iga programmi maksumust ja kogu ressursivajadust. Seejärel järjestatakse programmid efektiivsuse järgi, lähtudes ettevõtte võimalustest, valitakse välja tulusamad. Seejärel jaotatakse investeeringud programmide ja struktuuriüksuste vahel.

Muudatused planeeringu väljatöötamise korras (järjekorras) on seotud üleminekuga ühe variandi (toote tarnimise sihtarvude alusel) planeerimiselt mitme variandiga planeerimisele. Tootmisstruktuuri (tootevaliku, tehnoloogiate ja tarneallikate) poolest erinevate valikute võrdlemisel kasutatakse ressursside jaotamise ajakavasid tooteliikide või strateegiliste ärisegmentide kaupa. Need võimaldavad teil valida antud kulusumma (piiratud käibevaraga) puhul suurima kasumiga variandi.

Üldiselt hõlmab ettevõtte pikaajaline planeerimine järgmisi samme:

1. Ettevõtte arenguprognoos turundusuuringute põhjal ja konkurentsivõime hindamine.

2. Peamiste turupositsioonide paranemist takistavate probleemide väljaselgitamine, nende lahendamise võimaluste põhjendamine, konkreetse valiku võimalike tagajärgede hindamine.

3. Pikaajalise plaani väljatöötamine, mis seab arengueesmärgid ja nendega seotud regulatiivsed näitajad.

4. Sihtprogrammid strateegilistele majandusvöönditele.

Sihtprogrammide väljatöötamise ja juhtimise meetodeid ettevõttes käsitletakse eritöödes. Programmi juhtima määratakse üks juhtivatest spetsialistidest.

Tehnilise arenduse, materiaalse toe ja muude tegevusvaldkondade plaanide vastavad jaotised sisaldavad ülesandeid, mis võimaldavad teil saavutada iga programmi jaoks sobivad näitajad.

Iga programm peaks selgelt sõnastama oma majanduslikud ja sotsiaalsed eesmärgid, lõpptulemused ja nende saavutamise etappide kaupa verstapostid, iga etapi kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad. Samas prognoositakse üksikute tehnoloogiate ja nende suurendatud gruppide tehnilisi ja tehnilisi ja majanduslikke parameetreid, perspektiivset müügimahtu, nende tööjõumahukust, kapitalimahukust, materjalimahukust ja kapitalimahukust ning investeeringute tasuvusaega.

Praktiline osa.

2. Poe organisatsiooniliste ja tootmisparameetrite põhjendus ja arvutused.

2.1 Algandmed.

Aasta tootmisprogramm on 144 tuhat ühikut, kauplus töötab 2 vahetuses. Tööpäeva pikkus on 8 tundi, tööpäevade arv aastas 252. Osade valmistamise tükiaja normid Normide täitmise koefitsient K in = 1,2.

Keskmine koefitsient võttes arvesse ettevalmistus- ja lõputööle kuluvat aega K pz =1,04.

2.2 Poe tootmisstruktuuri põhjendus.

Tootmisstruktuuri all mõistetakse ettevõtte kaupluste ja teenuste koosseisu, mis näitab nendevahelisi seoseid. Käesolevas töös on põhjendus läbi viidud masinatöökoja näitel, mis peaks sisaldama: põhisektsioonide arvu määramist; saitide spetsialiseerumise vormi valik; saitide ainespetsialiseerumise profiili valik; abikohtade koostise määramine.

Tootmiskohtade arv määratakse tsehhi tööde arvu ja ühe meistri tööde teenindamise standardite alusel. See määratakse valemite (1.1)-(1.3) alusel.

L = Q p /Q m , (1,1)

kus L on proovitükkide arv;

Q p - hinnanguline töökohtade arv kaupluses;

Q m - ühe meistri töökohtade arv vahetuse kohta (Tööuuringute Instituudi andmetel Q m = 65)

Q p \u003d ∑∑t tk komp *K pz *N aasta / (60*K in *F dist), (1,2)

kus ∑t piece comp - tootes kasutatud teatud nimega osade kogumi tüki koguaeg, min;

K pz - keskmine koefitsient, võttes arvesse ettevalmistus- ja lõpptöödele kuluvat aega, võetakse seeriatootmise puhul vahemikus 1,02 kuni 1,05;

N aasta - toodete tootmise aastaprogramm;

K in - standardite rakendamise keskmine kavandatud koefitsient;

F disp - ühe töökoha kasutatav ajafond planeerimisperioodil, h.

F dist \u003d D * d * c * (1-b / 100), (1,3)

kus D on tööpäevade arv aastas;

d on vahetuse kestus;

c - vahetustega töö;

b - plaanipäraste remonditööde jaoks kaotatud aja keskmine protsent (võetuna 3%-lt 8%-ni).

F dist \u003d 252 * 8 * 2 * (1-0,038) = 3878,79 tundi.

Q p = 280,94 * 144 000 * 1,04 / (60 * 1,2 * 3878,79) \u003d 150

L = 150/65 = 2,51. Aktsepteerime L=3 sektsiooni

2 .3 Osade komplekti töötlemise tükiaja arvutamine ja peamise tehnoloogilise marsruudi kindlaksmääramine.

Detaili suhtelise töömahukuse näitaja (K g) iseloomustab umbkaudset töökohtade arvu teatud nimetuse osa valmistamisel planeerimisperioodil.

K gi = ∑t tk i comp /(K in *t gi), (1,4)

kus t gi on toote vabanemise tsükkel, min.

t gi = F dist /N g , (1,5)

kus F disp - ühe töökoha kasutatav ajafond planeerimisperioodil, h;

N g on iga-aastane toote vabastamise programm, tk.

t gi \u003d 3878,79 / 144000 \u003d 1,616 min.

Iga osa arvutuste tulemused on kantud tabelisse 2.1.

Näitajate K gi arvutamise õigsust kõigi üksikasjade puhul tuleks kontrollida võrdlusega O p:

∑ K gi \u003d O p / K pz \u003d 150 / 1,04 \u003d 144,859

2.4 Osade suhtelise tööpanuse ja toimingute suhtelise tööjõukulu näitajate arvutamine.

Osade sektsioonidele kinnitamise võimaluse valimisel toimub indikaatorite ∑K gi liitmine kahe kriteeriumi järgi: tehnoloogiliste marsruutide järgi ja iga osa konstruktsioonitüübi jaoks. Kui ükski summeerimismärk ei võimalda moodustada võrdseid alasid, kasutage mõlema rühmitamismärgi samaaegset kasutamist.

Reasisese tootmise korraldamise vormide valik toimub sõltuvalt massiindeksist (y ' mi), mis iseloomustab keskmiselt isikustamata töökohtade arvu konkreetse kauba osaga planeerimisperioodil tehnoloogilise toimingu tegemiseks. :

y ’ mi = K gi / K o, (1,6)

kus K o on selles töökojas i-nda osaga tehtud tehnoloogiliste toimingute arv.

Iga osa kohta saadud tulemused kantakse tabelisse 2.1

Arvutame ka toimingute suhtelise keerukuse näitajad valemi (1.7) järgi:

Y mi = N* t tk i /(K in * t g), (1,7)

kus t tk i on ühe detaili töötlemise tehnoloogilise operatsiooni kestus, min;

N on osade arv komplekti kohta.

Massinäitajate analüüs osade ja toimingute rühmade kaupa võimaldab teil teha otsuse masstootmisvormide korraldamise kohta. Abi- ja teenindusüksuste koosseisu määratlus määratakse kirjanduse soovituste ning juhtivate kodu- ja välismaiste ettevõtete kogemuste põhjal.

Tabel 2.1

Massi iseloomu ja osade töötlemise suhtelise töömahukuse indeks.

2.5 Tootmiskohtade ainespetsialiseerumise profiili ja tegevuskohtadele määratud osade arvu määramine.

Põhisektsioonide spetsialiseerumise punkt-osaline vorm on projekteeritud töökoja tingimuste jaoks kõige progressiivsem ja vastuvõetavam. Põhivaldkondade ainespetsialiseerumise profiil määratakse detailide liigitamise teel. Peamised tehnoloogilised marsruudid on võetud tabelist 2.1, samas kui kõik need marsruudid sisaldavad osi, millel on ühised toimingud. Osad, millel on ühine tehnoloogiline marsruut, kantakse tabelitesse vastava konstruktsioonitüübi vastu, märkides osa numbri ja indikaatori K gi . Näitajate K gi liitmine toimub osade konstruktsioonitüüpide ja peamiste tehnoloogiliste marsruutide järgi. Osade kinnitamine sektsioonidele toimub vastavalt konstruktiivsele tüübile, võttes arvesse tehnoloogiliste marsruutide ühtsust.

2.6 Massi tööindeksi arvutamine detailide kaupa ja masstootmise vormide valik töökoja aladel.

Arvutame operatiivse massiindeksi valemi (1.7) abil.

Tootmisliinide tootmise korraldamise võimalike vormide väljaselgitamiseks valime välja kõige raskemini valmistatavad osad, mille K gi > 5, kõrge indeksiga y "mi ja millel on ühine tehnoloogiline töötlemisviis. Võrdleme näitajaid y" mi masstootmise korraldamise tingimused.

Sektsiooni nr 1 jaoks valime osad nagu kaaned 32-11, 32-13, 32-20 ja 32-21. Nende osade jaoks ∑ y "mi = 2,63, saame soovitada grupi tootmisliini korraldamist. Need osad erinevad veidi toimingute arvu poolest ja on valmistatud sama tüüpi töökohal, kuid erinevad tehnoloogiliste toimingute vaheldumise järjekorra poolest. Viimane asjaolu ei võimalda korraldada nende osade töötlemist varieeruvalt - tootmisliin.

Osa 32-19 töödeldakse samuti jaotises nr 1, kuid see erineb järsult ülejäänud osadest tehnoloogiliste toimingute arvu ja koostise poolest. Samuti pole soovitatav selle osa töötlemiseks luua ühe teemaga rida, kuna. reastootmise teostatavuse tingimus ei ole täidetud - mitte kõikidel toimingutel y mi >0,75.

Jaotises nr 2 töödeldakse osi 32-01, 32-02, 32-52. Nende töötlemise suhteline töömahukus on ∑ y "mi = 2,19. Masstootmist selles kohas ei soovitata korraldada, kuna nende tehnoloogilised protsessid on mitmekesised.

Jaotises nr 3 töödeldakse osi 32-17, 32-49, 32-56. Nende töötlemise suhteline töömahukus ∑ y "mi = 2,26. Üksusi 32-17 võib soovitada tootmiseks ühe objektiga katkendlikul tootmisliinil tehnoloogiliste toimingute 1 ja 2; 3 ja 4; 6 ja 7 konsolideerimise tingimusel; 10 ja 13; 8, 11, 12, 15 ja 19; 17 ja 18 või nende toimingute rühmade teostamise võimalus tavalistel töökohtadel, kulutades minimaalselt seadmevahetusele kuluvat aega.

Osadele 32-49 ja 32-56 saame pakkuda grupivoo korraldamist, sest peamiste tehnoloogiliste operatsioonide puhul ∑ y mi >0,75. Osade töötlemine toimub standardse tehnoloogilise protsessi järgi.

3. Kuuks seeriatootmiskoha tegevuskalendri plaani arvutamine ja koostamine.

3.1 Algandmed.

Universaalse treipingi väikesed osad töödeldakse suletud alal: rihmaratas vastavalt joonisele 02-13; kahvlid vastavalt joonistele 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32; kangid vastavalt joonistele 02-40, 02-41, 07-33. Tööpinkide kuutoodang 1250 tk. Iga osa kuulub masinasse 1 tk. Valmistatud osade maksumus jääb vahemikku 0,5–1,5 UAH. Saidi töörežiim on kahes vahetuses. Toimingute tehnoloogiline protsess ja tükiaeg (arvestades standarditele vastavuse protsenti) on toodud tabelis 3.1.

Seadmete koostis on järgmine: täitematerjalide puurimine, treimine, avamine, silindriline lihvimine, keermelõikamine, lukksepa masinad. Seadmete koodid on vastavalt 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325.

Tabel 3.1

Tehnoloogiline protsess ja operatsioonide tükiaeg.

3.2 Osade standardse partii suuruse ja nende turuletoomise perioodi määramine.

Juhtoperatsiooniks, mille järgi tuleks arvutada partii minimaalne suurus, tuleks pidada toimingut, mille ettevalmistus- ja lõpp-aja suhe on kõige suurem. Sel juhul on kõigi osade juhtiv toiming täitematerjalide puurmasinaga tehtav operatsioon. Partii miinimumsuurus arvutatakse valemi (3.1) järgi:

P min \u003d T pz / (n * T tk), (3,1)

kus P min on partii minimaalne suurus, tk;

T pz - ettevalmistav ja viimane aeg, võttes arvesse normidele vastavuse koefitsienti;

T tk - tükiaeg, võttes arvesse normidele vastavuse koefitsienti;

n on seadistamise ajakao protsent võrreldes partii masinas töötlemise kestusega (antud juhul n = 3%).

Arvutuste tulemusena saadud andmed kantakse tabelisse.

Planeeritud partii suuruse kontrollimiseks ja kohandamiseks, et luua tööviljakuse suurendamiseks vajalikud tingimused, on vaja võrrelda iga osa jaoks saadud minimaalset partii suurust töötlemise tehnoloogilise protsessi põhitoimingute vahetuse väljundi suurusega. see osa.

Vajalike töötingimuste tagamiseks igal töökohal peab partii suurus olema võrdne vahetuse väljundiga või sellest suurem. Kõrgeima tootlikkusega üksiktoimingute puhul võib partii suurus tagada pideva töö poole vahetuse jooksul.

Kõige produktiivsema toimingu jaoks (antud juhul on see puurimine täitematerjalide puurmasinaga) nihke väljund määratakse valemiga (3.2):

C in \u003d T cm / T tk, (3.2)

kus C in - vahetuses arendus, tk;

T cm on vahetuse kestus (antud juhul 420 minutit);

T tk - tükiaeg ühe osa töötlemiseks.

Osade partiitoodangu rangeks järgimiseks tootmisülesande täitmisel on vajalik, et partii suurus mahuks iga osa igakuise ülesande suurusesse täisarv või oleks selle väärtuse kordne. Sel juhul on igakuine ülesanne 1250 osa igast esemest. Osade 02-13, 07-32, 07-33 partii suurus tuleb reguleerida 1250 tk-ni. (kuni igakuine ülesanne), muude detailide jaoks - kuni 625 tk. (kuni poolekuuline lähetus).

3.3. Osade partii käivitamise ja vabastamise aja määramine.

Osade töötlemiseks käivitamise ja vabastamise sagedus määratakse tükkides vastuvõetud partii suuruse ja selle osa keskmise päevaprogrammi suhtena tükkides. Tootmisprotsessi operatiivplaneerimise ja reguleerimise lihtsustamiseks ning tootmiskoha rütmiliseks tööks tingimuste loomiseks on vaja ühtlustada erinevate osade tootmissageduse saadud väärtused. Sagedussuurused on 11 ja 22 tööpäeva. Saadud töötlemisosade sageduse väärtused ja partiide suurused on kantud tabelisse 3.2.

Tabel 3.2

Normatiivsed partiide suurused ja osade töötlemise sagedus.

Järgmisena jätkame tootmiskoha töö kalendergraafiku koostamist, mis reguleerib osade käivitamise ja vabastamise ajastust. Graafiku koostamiseks määratakse iga osade partii töötlemise kestus täitepuurimismasinas vastavalt valemile 3.3:

T o \u003d (T tk * P) / 60 + T pz / 60, (3,3)

kus T o, T tk, T pz - vastavalt töötlemise kestus, tükk ja ettevalmistus-lõpuaeg, min;

P - kohandatud partii suurus, tk.

Saadud andmed tundides ja tööpäevades on kantud tabelisse 3.3.

Tabel 3.3

Seejärel määrame valemi 3.4 järgi kindlaks tootmistsükli kestuse detaili töötlemiseks pärast puurimist:

T c \u003d 0,7 * (P * T tükksummad / 60 + T pz summad / 60 + 3,5 * (K op -1)), (3,4)

kus T c, T pc summad, T pz summad – vastavalt tsükli kestus, tüki koguaeg ning puurimisjärgsete operatsioonide ettevalmistamise ja lõpuaeg kokku, tunnid;

K op - toimingute koguarv;

0,7 - paralleelsuse koefitsient;

3,5 - interoperatiivse lamamise aeg tundides.

Saadud andmed tundides ja tööpäevades on kantud tabelisse 3.4.

Tabel 3.4

Tootmistsükli kestus osade partii töötlemiseks

Joonis 3.1 Osade partii käivitamise ja vabastamise ajakava (valik 1)

Joonis 3.2 Osade partii käivitamise ja vabastamise ajakava (valik 2)

Esimese numbri normatiivne jooksev mahajäämus määratakse otse diagrammilt. Mahajäämust arvestatakse tervete partiidena. Masinatöökoda töötab vastavalt seisukorrale partiidena, montaažitsehh töötab pidevalt. Sel juhul moodustub töökodadevahelises laos veerev mahajäämus, mille suurust mõõdetakse komplekteerimistsehhis töötamiseks vajalike osade arvu järgi, kuni tarnetsehhi esimene partii lattu saabub (töötagavara) pluss kindlaksmääratud väärtus. kindlustusmahust.

Kindlustusreservi väärtus määratakse praktiliste tehaseandmete järgi keskmiselt summas, mis tagab 2-3-päevase detailide komplekteerimisvajaduse. Võtame sel juhul kindlustusreservi, mis võrdub montaažitöökoja 3 päeva vajadusega. Tsükli ja lao mahajäämuse väärtuse arvutamise tulemused on antud kahe variandi kohta vastavalt tabelites 3.4, 3.5 koostatud graafikutele.

Tabel 3.4

Ülekande ja lao mahajäämuse normatiivne tase kuu esimesel päeval (valik 1)

Tabel 3.5

Ülekande ja lao mahajäämuse normatiivne tase kuu esimesel päeval (valik 2)

Kuna teise variandi laoseis on väiksem kui esimeses, on graafikute teine ​​variant kõige optimaalsem.

3.4 Katkendliku tootmisliini töö tüüpplaani arvutamine ja koostamine.

Otsevooluliini töögraafiku koostamise lähteandmed on järgmised: kuuülesanne 1500 tk. Töörežiim - 2 vahetust. Tööpäevade arv kuus - 21. Vahetuste kestus - 8 tundi. Töötlemistoimingute tükiaja norm - tabelis 3.1

Tabel 3.6

Toimingute teostamise keerukus

Koostalitluse mahajäämuse muutuste arvutamine toimub külgnevate toimingute vahel, võttes arvesse etappide jaotust, milleks tööperiood jaguneb. Tsükkel arvutatakse valemi 3.1 järgi:

T \u003d D * T cm * K / N kuud, (3.1)

kus D on tööpäevade arv kuus;

T cm on nihke kestus minutites;

K on vahetuste arv;

N kuud – igakuine ülesanne.

Hooldusperiood sõltub detaili suurusest ja kaalust. Sel juhul kaalub detail 0,38 kg ja vajab 1 vahetust. Teenindusperioodi toodangu koguse saate määrata valemi 3.2 abil:

In p.o = T p.o /t, (3.2)

T p.o - hooldusperioodi kestus, min;

t - voolutsükkel

Masinate mittetäieliku laadimisega toimingute puhul määratakse töö kestus hooldusperioodil valemiga 3.3:

T o1 \u003d B p.o *t 1, (3.3),

kus V p.o - hooldusperioodi toodangu maht, tk;

t 1 - tükiaeg.

Hooldusperioodi kestuse arvutuslikud väärtused ja kindlaksmääratud toimingute toodangu maht on näidatud tabelis 3.7.

Tabel 3.7

Seadmete tööaja ja väljundi arvutamine operatsioonide kaupa hooldusperioodil.

Toimingute puhul, kus töötavad osaliselt ülekoormatud masinad, on vaja aeg maha korrigeerida, kasutades ümberarvestustegurit (3.4):

K \u003d T cm * C / T o, (3.4)

kus T cm on nihke kestus minutites;

C - operatsiooni jaoks lubatud masinate arv.

Teostame ümberarvutuse 5. operatsioonil.

K = 480 * 1/490 \u003d 0,9795

T tk \u003d 14 * 0,9795 \u003d 13,7 min.

Valitud etappide külgnevate toimingute vahelise operatiivkäibe muutuste arvutamine toimub vastavalt valemile (3.5):

Z umbes m.o. = (F i *C umbes n -1 /t n -1) - (F i *C umbes n /t n), (3.5)

kus F i on faasi kestus minutites;

C umbes n -1 - paralleelsete masinate arv eelnevatel toimingutel faasi jooksul;

C umbes n - paralleelsete masinate arv järgnevates külgnevates operatsioonides.

Arvutuste tulemused ja mahajäämuste liikumise graafikud kahe variandi puhul on toodud tabelites 3.8, 3.9.

Tabel 3.8

Otsevooluliini ajakava (1. valik)

Tabel 3.9

Otsevooluliini ajakava (valik 2)

Kahest arvestuslikust variandist valitakse parim käibereservi väikseima koguväärtuse järgi. Sel juhul valime esimese variandi, sest ∑Z umbes = 61 tk., Teise variandi järgi ∑Z umbes = 88 tk.

Seejärel määrame valemi (3.6) järgi tehnoloogilise reservi:

Z tech = ∑С pr *n, (3,6)

kus C pr - aktsepteeritud töökohtade arv operatsioonides;

n on iga masina samaaegselt töödeldud osade arv.

Tehnoloogiline mahajäämus on muutuva väärtusega ja määratakse hooldusperioodi alguses.

Z need \u003d 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 \u003d 11 tk.

Transpordi mahajäämuse väärtus otsevooluliinil luuakse osade kogunemise iseseisva väärtusena ainult sünkroonselt töötavate toimingute vahel. Selle väärtus sõltub osade tööst käiku ülekandmise protseduuri aktsepteeritud mahust ja sõiduki olemusest. Kui transporditakse perioodiliselt otsevooluliinil:

Z tr \u003d p * (m-1), (3,7)

kus p on ülekandepartii (antud juhul 5 tk);

m on toimingute arv.

Arvutame transpordi mahajäämuse: Z tr \u003d 5 * (7-1) \u003d 30 tk.

Kindlustuse mahajäämused mängivad olulist rolli häirete ja tootmisseisakute ärahoidmisel. Need määratakse katseandmete põhjal. Ligikaudu 5 5 kuni 15% osade asendustoodangust.

Z str \u003d T * K str / t p, (3.8)

kus Z str - kindlustusreservi väärtus;

K str - kindlustuskoefitsient, võetud 0,3;

T on vahetuse kestus minutites.

Z str \u003d 480 * 0,3 / 13,44 \u003d 10 tk.

Otsevooluliini liinisisene reserv arvutatakse järgmise valemiga:

Z rida \u003d Z need + Z tr + Z str + ∑Z umbes, (3.9)

kus ∑Z umbes – teenindusperioodi alguses olevate tegevuste mahajäämuse summa.

Z lin \u003d 11 + 30 + 10 + 30 = 81 tk.

Järeldus.

Operatiivplaneerimise käigus lahendatavad ülesanded on kõige tihedamalt seotud meeskonna majandusliku ja sotsiaalse arengu kõigi aspektidega, materiaalse rikkuse otsese loomise protsessiga.

Operatiivplaneerimise juhtimine ettevõttes toimub tasandite kaupa ja see sõltub tootmise tüübist, tootmisprotsesside korralduse olemusest, kasutatakse nii kombineeritud kui ka ühtseid vorme. Ettevõtte operatiivplaneerimise efektiivsus sõltub konkreetse ettevõtte, töökoja, objekti jaoks kõige sobivamate süsteemide ja planeerimisvormide kasutamisest, mille eesmärk on leida optimaalseim lahendus konkreetsetes tootmistingimustes.

Käesolevas töös käsitleti mõningaid operatiivplaneerimise liike, nimelt: töökoja organisatsiooniliste ja tehniliste parameetrite põhjendust ja arvutusi; seeriatootmiskoha tegevuskalendri plaani arvutamine ja koostamine; katkendliku tootmisliini töö tüüpplaani arvutamine ja koostamine. Töö esimeses osas arvutati operatsioonide ja detailide massinäitajad; reastootmise tüübi määramine sõltuvalt arvutatud tulemustest. Teises osas arvutati osade standardpartiid, nende tootmisse laskmise sagedus ja veeremismahud kuu alguses. Kolmandas töölõigus arvutati katkendliku tootmisliini töögraafik, vajalike seadmete arv, aga ka käibe suurus, transpordi-, tehnoloogilised ja kindlustusreservid.

Kasutatud kirjanduse loetelu.

1. Letenko V.A., Gurovets O.G. Masinaehituse tootmise korraldus: teooria ja praktika., M, Mashinostroenie., 2006.

2. Letenko V.A. Tootmise operatiivne planeerimine

masinaehitustehas. M., 2006

3. Plotkin N.V., Jakuškevitš O.P. Tootmise korraldamine ja planeerimine masinaehitusettevõttes, Lvov, "Valgus", 2006.

4. Kurochkin A.S. Tootmise korraldus., К. e 2007

5. Aktonets A.V., Belov N.A., Bukhalo S.N. Tööstusettevõtte kestuse planeerimise ja juhtimise korraldus., K.2006.

6. Zvyagintsev Yu.E Tööstusettevõtete rütmilise töö operatiivne planeerimine ja korraldamine. K., Tehnika 2006

7. Bakanov M.I. Sheremet A. D. Majandusanalüüsi teooria, Moskva: "Finants ja statistika", 2005.

8. Sergejev I.V. "Ettevõtte ökonoomika", Moskva: "Finants ja statistika", 2005.

Enne kui hakkate midagi ellu viima, peate tegema plaani. See võimaldab hinnata jõude, arvutada, mida ja kus ja millises koguses vajad. Samas eristatakse strateegilist ja operatiivplaneerimist. Vaatleme neist teise ülesandeid ja eesmärke.

Mis on operatiivplaneerimine ja mille poolest see erineb strateegilisest planeerimisest?

Midagi uurides tuleks alustada terminoloogiast. Operatiivplaneerimine on tegevus, mis seisneb olukorra arvutamises ja arengumudelite koostamises lühikesteks perioodideks. See esitab kavandatud tööd kõige üksikasjalikumal kujul. Operatiivplaneerimine on olukordade arvutamise ja arengumudelite koostamise üldise protsessi viimane etapp. Põhieesmärk, mida antud juhul taotletakse, on korraldada etteantud mahtudes ühtne ja kvaliteedikriteeriumitele vastav toodete tootmine. Mis vahe on strateegilisel ja operatiivplaneerimisel? Nendest rääkides tuleks märkida mitmeid erinevusi:

1. Operatiivplaneerimist viivad läbi kesk- ja madalama taseme juhid, strateegiline planeerimine on aga tippjuhtide eesõigus.
2. Operatiivsed otsused on rutiinsed ja neid tehakse iga päev. Strateegiliste jaoks on vaja rohkem aega valmistuda.
3. Operatiivplaneerimine ei näe ette alternatiivse võimaluse väljatöötamist, samas kui strateegiliste otsuste puhul on nende olemasolu kohustuslik.
4. Operatiivne võtab arvesse ainult sisemisi teabeallikaid, strateegiline aga on huvitatud ka välistest.

See on üldiselt nende erinevus. Võite muidugi detailidesse süveneda ja kõike seda hoolikamalt kaaluda, kuid see on juba teemast kõrvalekalle. Liigume siis järgmise punkti juurde.

Operatiivplaneerimise meetodid ja ülesanded

Põhieesmärk, millega tuleb tegeleda, on ettevõtte töötajate töö korraldamine selliselt, et tootmine oleks efektiivne. Lisaks on muid ülesandeid:

1. Tootmise kvantitatiivsetele ja kvalitatiivsetele näitajatele seatud nõuete täitmine.
2. Tõhus tööaja kasutamine.
3. Pideva tootmise loomine.

Nende eesmärkide saavutamiseks ja täitmiseks kasutatakse mitmeid meetodeid. Kokku on neid neli:

1. Operatsiooni planeerimise mahuline meetod. Seda kasutatakse aastase perioodi "lõhkumiseks" lühemateks komponentideks. Selle tulemusel tõstetakse esile plaanid kuuks, nädalaks, päevaks ja isegi tunniks. Selle eeliseks on see, et mida detailsemalt on planeeritud tootmismaht, seda lihtsam on jõudlusjärelevalve funktsiooni teostada. Sel juhul tehakse lisaks "mida ja millal" arvutustele ka protsesside optimeerimine ettevõttes.
2. Operatiivplaneerimise kalendermeetod. See seisneb konkreetse toote tootmisse laskmise kuupäevade kindlaksmääramises, samuti selle valmistamise lõpetamises. Kuigi seda saab korrigeerida, kui turule sisenemine õnnestub. Tootmistsükli kestuse arvutamiseks kasutatakse kalendrimeetodit. See omakorda on töötoa igakuise programmi aluseks.
3. Operatiivplaneerimise segameetod. Eeldab ametiühingut. Sel juhul planeeritakse tootmistsükli kestus ja teatud aja jooksul tehtavate tööde maht üheaegselt. Kasutatakse kombineeritud tegevuste jaoks.
4. Operatiivplaneerimise dünaamiline meetod. See on üles ehitatud mitmete näitajate, nagu mahud, tähtajad, tootmise dünaamika, arvessevõtmine. Arvatakse, et just tema võimaldab teil täielikult ja usaldusväärselt arvestada ettevõtte tegelike võimalustega. Sellel meetodil on üks kasulik spetsiaalne tööriist - kliendi tellimuse ajakava.

Klassifikatsioon

Töö operatiivne planeerimine jaguneb kahte põhitüüpi:

1. tingimused ja sisu. Sel juhul eristatakse praegust ja töögraafikut.
2. Ulatuse järgi. Sel juhul eristatakse kauplustevahelist ja -sisest planeerimist.

Klassifitseerimine erineb meetoditest, pidage meeles, et mitte segadusse sattuda. Seega on ajakava antud juhul aastaplaanide jaotamine osakondade vahel. Lisaks hõlmab see ka vajalike figuuride toomist töö teostajateni. Alusena kasutatakse selliseid andmeid nagu toodete tarneaeg ja töö keerukus. Praegune planeerimine eeldab materjalide kättesaadavust ja tarbimise reguleerimist kaupade vabastamiseks. Nüüd teise pilgu juurde. Töökodadevaheline planeerimine näeb ette kõigi kaupluste töö reguleerimise. Ehk kui nr 1 ei teinud materjalidest toorikut, siis nr 2 ei saa ka tooteid toota. Lisaks toimub tugiteenuste tegevuse koordineerimine. Ehk kui ladu on täis, siis pole mõtet midagi müügiks teha.

Aluseks kasutatakse selliseid andmeid nagu müügi üldplaan ja tellimuste raamat. Töökojasisene planeerimine põhineb tootmiskohtade ja tootmisliinide töö planeerimisel. See võimaldab tootmisprogrammi konkretiseerida ja täpsustada. Samal ajal taotletava tegevusplaneerimise eesmärkideks on tagada toodete ühtlane ja katkematu tootmine kindlates kogustes ja kindlaksmääratud aja jooksul, säilitades samal ajal kvaliteedistandardid ja kasutades ära olemasolevaid võimsusi. Lisaks teostatakse koordineerivat funktsiooni, tänu millele on tagatud ettevõtte allüksuste koordineeritud töö.

Funktsioonide kohta

Vaatame läbi, mida võimaldab meil ettevõttes operatiivplaneerimine:

1. Töötage välja tootmisgraafikud. Nende hulka kuuluvad mahajäämuse suurus, partiide suurus, tootmistsükli kestus jms.
2. Pindalade ja seadmete laadimismahtude arvutused.
3. Peamiste hanke- ja tootmistsehhide tegevuskavade koostamine.
4. Juhtimisarvestuse rakendamine ja kontroll plaanide täitmise üle.
5. Tootmisprotsesside operatiivne reguleerimine, olemasolevate eesmärkidest kõrvalekallete õigeaegne tuvastamine, neid kõrvaldavate meetmete väljatöötamine ja rakendamine.

Vaatame väikest näidet. Tegevusplaan koostatakse päevaks. Pidevalt. Kusjuures raamatupidamine on nädal aega hiljaks jäänud. Juht peab teadma, kas toote kiireloomuliseks tootmiseks on võimalik lepingut sõlmida, kas selleks on võimsust. Ta kasutab juhtimisarvestuse võimalusi, viidates kaupluse juhatajale ja seejärel otsustab, et kiirtellimuse saab vastu võtta (või mitte). Seal on suurepärased võimalused. Peaasi on neid kasutada. Operatiivplaneerimise pädev korraldus võimaldab luua äärmiselt kasuliku ja paindliku süsteemi, millel on tohutu potentsiaal.

Aja ja sisu kohta

Oh, kui palju seisukohti ja lähenemisviise teatud probleemide lahendamiseks on. Kui rolli mängivad töö sisu ja tingimused, siis sel juhul on operatiivplaneerimisel kahte tüüpi, mille töö on usaldatud juhtide ja spetsialistide õlule:

1. Kalender. Sel juhul eeldatakse kuueesmärkide jaotamist tootmisüksustele, kui erilist tähelepanu pööratakse tähtaegadele. Kehtestatud näitajad tuuakse konkreetsetele töö tegijatele teada. Selle kasutamisega arendatakse vahetustega igapäevaseid ülesandeid ning lepitakse kokku üksikute töötajate tööde järjekord. Sel juhul on lähteandmeteks aastased tootmismahud, tehtud tööde töömahukus, turgudele tarnimise aeg ja muud ettevõtte sotsiaal-majanduslike plaanide näitajad.
2. Intershop. Seda kasutatakse toodete tootmise ja hilisema müügi seatud plaanide väljatöötamise, reguleerimise ja elluviimise kontrolli tagamiseks. Oluline koht on siin põhi- ja abiüksuste töö koordineerimisel, projekteerimisel ja tehnoloogilistel, planeerimis-, majandus- ja muudel teenustel.

Üldiselt oleme mõelnud, mis on operatiivplaneerimise juhtimine. Ülevaatus viidi läbi eraldi punktides. Kuid nad toimivad teatud süsteemi osana, eks? Ja millist mõju võib sel juhul täheldada? Nüüd otsime sellele küsimusele vastust.

Süsteemidest üldiselt

Erinevad elemendid moodustatakse üheks kogukonnaks. Kui kõik on üles ehitatud adekvaatselt, tõhusalt ja tulemuslikult, siis näitavad sellised operatiivplaneerimise süsteemid end väga tõhusalt, võimaldades tegevusi edukalt ellu viia. Kaasaegses maailmas mõjutavad neid nii ettevõtte sisemised tegurid kui ka välised turutingimused. Kuid sõnastame selle juhtumi jaoks süsteemi kontseptsiooni. See on teatud kogumi erinevate tehnoloogiate ja planeeritud töö meetodite nimetus, mida võib iseloomustada teatud tsentraliseerituse astmega, toodete (materjalid, toorained, toorikud) liikumise ja arvestusega, reguleerimisobjektiga. , dokumentatsiooni vormistamine, kalendri koosseis ja planeeritud näitajad. Seda kõike kasutatakse kaupade ja teenuste loomise ja tarbimise protsessi käigu mõjutamiseks. Süsteemi taotletav eesmärk on saavutada kavandatud turutulemused, kulutades selleks võimalikult vähe majandusressursse ja tööaega. Kuidas saab seda iseloomustada? Selleks võime esile tõsta süsteemi peamised näitajad:

1. Sektsioonide ja kaupluste töö koordineerimise, suhtlemise ja sidumise kord.
2. Kasutatud planeerimisüksus.
3. Näitajate arvutamise võtted ja meetodid.
4. planeerimisperioodi kestus.
5. Kaasasoleva dokumentatsiooni koosseis.
6. Äriüksuste kalendriülesannete moodustamise meetodid.

Konkreetse süsteemi valik sõltub nõudlusest teenuste ja kaupade järele, planeerimise kuludest ja tulemustest, tootmise mahust ja tüübist, ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist ja mõnest muust punktist. Lihtne kirjeldus ilma populaarsemaid valikuid arvestamata on vähe väärt.

Seetõttu võetakse arvesse tuntumaid operatiivplaneerimise süsteeme. Need on hetkel üksikasjalikud, komplekteeritud ja eritellimusel valmistatud. Neid kasutatakse nii väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes kui ka suurtes ettevõtetes.

Üksikasjalik süsteem

Seda tüüpi operatiivne tootmise planeerimine sobib stabiilse ja hästi organiseeritud äristruktuuri jaoks. See süsteem tegeleb iga osa tööde, protsesside ja tehnoloogiliste toimingute edenemise planeerimise ja reguleerimisega teatud perioodiks, mis võib kesta tund, vahetus, terve päev, nädal või isegi rohkem. See põhineb tootmiskohtade ja tootmisliinide toimimise rütmi ja takti täpsel arvutamisel. Seda süsteemi iseloomustab ka tehnoloogiliste, kindlustus-, interoperatiivsete, transpordi- ja jalgrattareservide adekvaatne määratlus. Neid tuleb tootmisprotsessis pidevalt hoida arvestuslikul tasemel. Detailse süsteemi kasutamine eeldab kvaliteetsete kalendri- ja tegevusplaanide väljatöötamist, kus on toodangu mahu näitajad, samuti iga kaubaartikli osa liikumise marsruut. Lisaks on vaja märkida kõik tootmisetapid ja tehnoloogilised protsessid. Sellist tootmise operatiivset planeerimist on soovitatav kasutada ainult siis, kui luuakse stabiilne ja piiratud tootevalik, see tähendab mass- ja suurtootmises.

Kohandatud ja terviklik süsteem

Kus ja millistel juhtudel saab neid rakendada? Tellimissüsteemi kasutatakse siis, kui teostatakse üksik- või väiketootmist, kus on mitmekesine tootevalik ja väike hulk tooteid või teenuseid. Sel juhul toimib peamise planeerimis- ja arvestusüksusena eraldi tellimus, mis sisaldab mitut sarnast tööd konkreetsele tarbijale. See süsteem põhineb teostusaegade ja tootmistsüklite kestuse arvutamisel. Sellest tulenevalt on hinnangulised tähtajad kliendi või turu nõuete täitmiseks.

Terviklikku süsteemi kasutatakse reeglina masinaehituse seeriatootmises. Põhiplaneerimis- ja raamatupidamisartiklid kasutavad erinevaid osi, mis sisalduvad kaupade või alamkoostude üldkomplektis. Need on rühmitatud teatud kriteeriumide järgi. Tootmisosakondade kalendriülesanded luuakse mitte üksikute osade, vaid komplektide või rühmade jaoks. Veelgi enam, et neist piisaks üksuse, terve masina, kogu tellimuse või kokkulepitud hulga teenuste ja töö jaoks. Selline süsteem võimaldab vähendada ettevõtte funktsionaal- ja liiniteenuste töötajate planeerimis- ja arvutustööde ning organisatsioonilise ja juhtimistegevuse keerukust.

Selle süsteemi arhitektuur võimaldab suurendada operatiivplaneerimise, regulatiivsete mehhanismide ja voolukontrolli paindlikkust. Ja see, tuleb märkida, on turu ebakindluse tingimustes ettevõtete jaoks oluline tööriist, mis võimaldab tootmist stabiliseerida.

Alamsüsteemide lühikirjeldus

Töö- ja tootmise planeerimine on väga mahukas õppeaine. Seetõttu ei ole kahjuks võimalik kõiki punkte üksikasjalikult kaaluda. Selleks on vaja raamatut. Aga kui lühidalt mainida – see on täiesti võimalik. Oleme juba kaalunud kolme kõige populaarsemat operatiivplaneerimissüsteemide võimalust. Kuid need on moodustatud teatud alamsüsteemidest, eks? Seega tuleks neile anda vähemalt paar sõna.

Töö- ja tootmisplaneerimine näeb ette väljalasketsükli, lao, graafikust ees olevate alamsüsteemide ja mitmete muude protsesside ja tööhetkede olemasolu. Me ei võta neid kõiki arvesse, sest see on suur hulk materjali. Aga siin on üks näide.

Räägime lao alamsüsteemist. Niisiis, meil on tootmine, kus tehakse kaupa. Tema jaoks peab teil olema piisav kogus puitu. Tarnijad töötavad plaanipäraselt, tarnivad uued lauad, palgid, saepuru - kõik mis vaja. Laos moodustub teatud kogus laoseisu. Arvutatakse välja, mitu kuupmeetrit laudu, palke ja saepuru kulub toodete valmistamisele ning kui tarnijatega on probleeme, siis aja, milleks kogunenud varusid jätkub. Samas on tegevusplaanis vaja ette näha tarnijatele lao täiendamine. Lisaks on soovitav registreerida kontaktid juba dokumendis endas või lihtsalt sõlmida kokkulepe. Tegevus- ja tootmise planeerimine vaadeldavas näites võimaldab vältida ettevõttes töötavate protsesside seiskumist ja vältida kahjusid.

Rahandusega tegelemine

Erilist tähelepanu tuleks pöörata sularahavaldkonna planeerimisele. Miks? Jah, sest pikaajaline tegevus pole ilma rahata võimalik. Kui neid pole, siis ei saa maksta tarnijatele ressursside ja materjalide ning töötajatele tööjõu eest. Ja kui algul õnnestub veel kerges hilinemises kokku leppida, siis hiljem... Üldjuhul ettevõtmine tegevust ei jätka. Seetõttu on operatsioon oluline, sest selle abil saate vältida tõsisemaid ja ebameeldivaid olukordi. Näiteks kui kümmekond aastat enne palga maksmist on selge, et tööjõu maksmiseks raha ei jätku, siis see tähendab, et ei pea kümme päeva ootama, vaid midagi ette võtma. Täpsemad omadused sõltuvad olukorrast. Kui strateegia nägi ette selleks reservfondi loomist, siis operatiivne finantsplaneerimine võib ette näha, et sellest tuleks teatud summa võtta. Kas juhtkond ei hoolinud sellest? Noh, siis peate kiiresti otsima kedagi, kes müüks kaupu / teenuseid ja nii, et see täidaks saadaoleva kümne päeva. Pika hilinemise korral võib ju kaasa lüüa tööinspektsioon ja seal ka prokuratuur. Ja nende tähelepanu on parem mitte häirida. Rahaasjadega tegelemiseks on üsna palju võimalusi. Kui tooteid ei ole võimalik müüa ja reservfondi pole, võite alati pöörduda spetsialiseeritud organisatsioonide poole. Näiteks pangaasutuses. Kuid sel juhul on parem pidada käimasolevaid läbirääkimisi või mõnda muud allikat, mis maksed katab. Vastasel juhul võivad probleemid ainult süveneda.

Järeldus

Seega kaaluti, mis on operatiivplaneerimine. Lähme uuesti üle põhipunktidest. Peamine ülesanne, mis tuleb lahendada, on korraldada ettevõtte töötajate töö nii, et tootmine oleks efektiivne. Selle saavutamiseks saab kasutada mitmeid meetodeid ja süsteeme. Ideaalis, kui on võimalik tootmisdefekte vähendada, ressursse säästlikult kasutada, tootmisrajatisi, töötlemisseadmeid ja töötajaid optimaalselt koormata. Tuleb märkida, et planeerimine kui juhtimisfunktsioon on tihedalt seotud organiseerimise, motiveerimise, koordineerimise ja kontrolliga. Seetõttu on parem seda praktikas käsitleda mitte eraldi, vaid kogu kompleksi komponendina. See vaatenurk väldib mitmesuguseid ettenägematuid ja ebameeldivaid hetki. Kui on ju välja arvutatud, kui palju ressursse vaja on, aga olukorda koordineerivate töötajate osas välja ei joonista, siis võib selguda, et plaan polegi nii hea, kui algselt arvati.

1. Tööstuslik juhtimine (5)

   Abstraktne >> Juhtimine

   Isiksuse eneseteostus sisse tootmine protsessi. 4. Põhimõtted tootmine juhtimine Loetletud meetodid... organiseerimine tootmine protsessid. Tööstuslik juhtimine peab andma häid tulemusi tootmine- majanduslik...

2. Tööstuslik juhtimine (2)

   Abstraktne >> Juhtimine

   Refleksioon sellises teadusharus nagu tööstuslik juhtimine. Tööstuslik juhtimine on teadus, mis uurib juhtimist... Informaatika Instituut. - M.: INFRA-M, 2003. - 574 lk. Tööstuslik juhtimine: õpik ülikoolidele / S. D. Ilyenkova, A. V. ...

3. Tööstuslik juhtimine (4)

   Abstraktne >> Juhtimine

   ... tootmine struktuurid (piisav ja piiratud koostis tootmine divisjonid); duplikaati pole tootmine lingid; otsevoolu tagamine tootmine... hääldusobjektide järgi juhtimine. Kasvav kasutus...

4. Tööstuslik juhtimine (6)

   Abstraktne >> Juhtimine

   ja jne); määramise etapid (disain, tootmine ja töökorras); määramismeetod (arvutatud, ... inimese füsioloogilised, psühhofüsioloogilised omadused, mis avalduvad tootmine ja majapidamisprotsessid; esteetilised väärtused...

5. Operatiivplaneerimine on üks neist, mis hõlmab lühiajaliste plaanide koostamist, keskendudes maksimaalselt detailsusele varem kavandatud tööplaanides ja nende ajakavades.

   Operatiivselt finantsplaneerimine on organisatsiooni finantsfondi ja ressursside planeerimine. Selle vajalikkus seisneb selles, et materiaalne sfäär muutub sõltumata ettevõtte sisemistest tingimustest ning selleks, et “pinnal püsida”, on vaja veidi kokku hoida.

   Töögraafik - tööde teostamise detailne plaan, mis määrab mis tahes toote valmistamise alguse ja lõpu perioodide ajastamise või mõne muu tööetapi teostamise.

   Operatiivplaneerimise tüübid

   Ettevõtte alluvusega seotud tegevusplaneerimine jaguneb kahte tüüpi:

   1. Intershop. See tagab üldiselt kõigi ettevõttes toodetavate toodete arendamise ja kontrolli ning suunab ka iga töökoja või osakonna tööd õiges suunas. Seda tüüpi planeerimine tagab kogu tootmisprotsessi sidususe.
   2. Intrashop. Suunatud kõigi töötajate tööplaani sünkroonsele täitmisele. See hõlmab uute kuu- või kvartaliplaanide väljatöötamist toodete valmistamiseks, robotite voolugraafikute koostamist.

   Operatiivplaneerimise meetodid

   Operatiivplaneerimisel kasutatakse olenevalt tootmise spetsiifikast mitmeid põhimeetodeid.

   1. Mahu meetod. See on ette nähtud aastaste tootmismahtude jaotamiseks ja selle müügiks. See meetod aitab mitte ainult töömahtu jaotada, vaid ka optimeerida tootmisvarade kasutamist.
   2. Kalendri meetod või operatsioonide ajakava. See on tööde teostamise detailne plaan, mis määratakse kindlaks mis tahes toote valmistamise alguse ja lõpu perioodide aja järgi või mõne muu töö teostamise aja järgi.
   3. Volumetriline-kalendri meetod. Võimaldab üheaegselt planeerida ettevõttes tehtavate tööde tähtaegu ja mahtusid.
   4. Helitugevuse dünaamiline meetod. See näeb ette selliste kavandatud ja arvutatud näitajate tiheda koostoime nagu toodete, kaupade või teenuste tootmise ajastus, mahud ja dünaamika.

   Operatiivplaneerimise ülesanded

   Esialgu olgu öeldud, et tegevusplaanide põhiülesanne on töötajate igapäevase tegevuse korraldamine, samuti selle suunamine ettevõttele kasulikus suunas. Samuti on teisejärguline arv planeerimisülesandeid, mille hulka kuuluvad näiteks:

   • lõpptoodete vabastamise ülesannete täitmine;
   • kompleksse tootmise korraldamine;
   • tõhus kasutamine.

   Operatiivplaneerimise põhimõtted

   Esimest korda sõnastas planeerimise üldpõhimõtted A. Fayol. Ta omakorda tõi välja 5 põhiprintsiipi.

   1. Planeerimise vajalikkuse põhimõte.
   2. Plaanide ühtsuse põhimõte.
   3. Plaanide järjepidevuse põhimõte.
   4. Planeeringute paindlikkuse põhimõte.
   5. Plaanide täpsuse põhimõte.

   Iga ülaltoodud meetodi operatiivplaneerimise etapid on individuaalsed. Nüüd kaalume mahulise planeerimise etappe.

   

   Kokkuvõtteks tahan öelda, et me kõik mõistame hästi planeerimise rolli organisatsiooni edukas toimimises. Seetõttu, olles uurinud selles artiklis esitatud teavet, on teil võimalus muuta oma ettevõte kasumlikumaks ja konkurentsivõimelisemaks.

   Operatiivne planeerimine on
   

   Tere kõigile, kallid lugejad. Nad saatsid mind töövisiidile ettevõttesse, mis sooviks saada meie kliendiks.

   Kohale jõudes olin šokis. Ettevõttes valitses korralduslike küsimuste osas täielik kaos. Inimesed ei teadnud, kes mida tegema pidi. Pidin neile rääkima operatiivplaneerimisest – mis see on ja kuidas see aitab kogu segadust parandada.

   operatiivplaneerimine

   Operatiivne planeerimine on ettevõtte planeerimise viimane etapp. See konkretiseerib ja täpsustab tootmisprogrammi kümnendiks (10 päeva), nädalaks, päevaks ja vahetuseks, tagab planeeritud eesmärkide õigeaegse kohaletoimetamise osakondadesse ning täidab ka koordineerivat funktsiooni, tagades kõigi osakondade koordineeritud töö. ettevõte.

   Tegevusplaneerimise põhieesmärk on tagada toodete ühtlane katkematu tootmine etteantud kogustes ja õigeaegselt, järgides samal ajal toote kvaliteedistandardeid ja tootmisvõimsuse optimaalset kasutamist.

   Tegevus- ja tootmisplaneerimise põhifunktsioone saab määratleda järgmiselt:

   1. tootmise kalendri- ja planeerimisstandardite väljatöötamine (tootmistsükli kestus, mahajäämuse hulk, partii suurus jne);
   2. seadmete ja ruumi koormuse mahulised arvutused;
   3. peamiste tootmis- ja hanketöökodade tegevuskavade koostamine;
   4. tegevusjuhtimise arvestus ja kontroll rakenduskavade elluviimise üle;
   5. tootmisprotsessi operatiivne reguleerimine, plaanist kõrvalekallete õigeaegne avastamine, meetmete väljatöötamine ja rakendamine nende kõrvaldamiseks.

   Sõltuvalt tegevuse sisust ja kestusest jaguneb operatiivplaneerimine kahte tüüpi: kalender- ja jooksev.

   Neid kahte tüüpi operatiivplaneerimist viivad läbi majandusteadlased - ettevõtte planeerimis- ja tootmisosakondade ning töökodade juhid ja spetsialistid.

   Kalendri planeerimine hõlmab kuueesmärkide jaotamist tootmisüksuste ja tähtaegade kaupa, samuti kehtestatud näitajate viimist konkreetsete tööde tegijateni.

   Tema abiga töötatakse välja vahetustega igapäevased ülesanded ja koordineeritakse üksikute tegijate tööde järjestust.

   Kalendriplaanide väljatöötamise lähteandmed on aastased toodangumahud, tehtud tööde keerukus, kaupade turule jõudmise aeg ja muud ettevõtte sotsiaal-majanduslike plaanide näitajad.

   Toodangu lähetamine näeb ette tootmisprotsesside käigu operatiivjuhtimise ja reguleerimise, samuti toodete väljastamise ja erinevate ressursside kuluarvestuse.

   Enamikus masinaehitusettevõtetes jaguneb operatiivplaneerimine olenevalt ulatusest töökodadevaheliseks ja töökojasiseseks planeerimiseks.

   Töökodadevaheline planeerimine tagab toodete tootmise ja müügi plaanide väljatöötamise, reguleerimise ja elluviimise kontrolli kõigi ettevõtte kaupluste poolt, samuti koordineerib pea- ja abitsehhide, projekteerimis- ja tehnoloogiliste, planeerimis- ja majandus- ja muude kaupluste tööd. funktsionaalsed teenused.

   Masinaehitusettevõtetes töötatakse reeglina välja tootmisprogrammid ja väljastatakse töökodadele järgmiseks aastaks planeeritud teenuste kaupa kvartali ja kuu jaotusega.

   OP süsteemid

   Kaasaegses tootmises on laialt levinud mitmesugused operatiivplaneerimise süsteemid, mille määravad nii sisemised tegurid kui ka välised turutingimused.

   Tootmise operatiivse planeerimise süsteemis majanduskirjanduses on tavaks mõista planeeritud töö erinevate meetodite ja tehnoloogiate kogumit, mida iseloomustab tsentraliseerituse aste, reguleerimise objekt, kalendri ja planeeritud näitajate koosseis, raamatupidamise ja toodete liikumise ning raamatupidamisdokumentatsiooni registreerimise kord.

   Üldiselt nõustudes selle definitsiooniga, peame vajalikuks operatiivplaneerimissüsteemi kontseptsiooni täpsustamist vastavalt ettevõtete uutele turusuhetele.

   See süsteem on meetodite ja meetodite kogum peamiste planeerimis- ja organisatsiooniliste näitajate arvutamiseks, mis on vajalikud kaupade ja teenuste tootmise ja tarbimise protsessi reguleerimiseks, et saavutada kavandatud turutulemused minimaalsete majandusressursside ja tööaja kuluga.

   Iga operatiivplaneerimissüsteemi põhiomadused on järgmised: ettevõtte osakondade kalendriülesannete täitmise meetodid, töökodade ja osakondade töö koordineerimise ja koordineerimise kord, valitud planeerimis- ja arvestusüksus, planeerimisperioodi kestus, meetodid ja planeeritud näitajate arvutamise tehnikad, saatedokumentatsiooni koosseis jne.

   Tähelepanu!

   Konkreetse tegevuse planeerimissüsteemi valiku turutingimustes määravad peamiselt toodete ja teenuste nõudluse maht, planeerimise kulud ja tulemused, tootmise maht ja tüüp, ettevõtte organisatsiooniline struktuur ja muud tegurid.

   Praegu on tuntuimad paljudes suurettevõtetes, aga ka väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes kasutatavad üksikasjalikud, tellimuste kaupa ja terviklikud operatiivplaneerimise süsteemid ja nende variandid.

   Detailplaneeringu süsteem mõeldud hästi organiseeritud ja stabiilseks tootmiseks.

   Selle süsteemi järgi planeeritakse ja reguleeritakse iga osa tööde, tehnoloogiliste operatsioonide ja tootmisprotsesside käik teatud planeerimisperioodiks - tund, vahetus, päev, nädal jne.

   Detailne süsteem põhineb tootmisliinide ja tootmiskohtade taktitunde ja rütmi täpsel planeerimisel, normaalsete tehnoloogiliste, transpordi-, kindlustus-, interoperatiiv- ja tsüklivarude õigel määramisel ning nende pideval hooldamisel tootmisprotsessis rangel arvestuslikul tasemel. .

   Selle süsteemi kasutamine nõuab keerukate kalender-operatsiooniplaanide väljatöötamist, mis sisaldavad näitajaid toodangu mahu ja iga kauba osade liikumise marsruudi kohta läbi kõigi tootmisetappide ja tehnoloogiliste toimingute.

   Seetõttu on soovitatav kasutada piiratud ja stabiilse tootevalikuga detailplaneeringut, mis toimub suuremahulise ja masstootmise tingimustes.

   Tellimusepõhine operatiivplaneerimise süsteem seda kasutatakse peamiselt üksik- ja väiketootmises oma mitmekesise tootevaliku ning väikese tootemahu ja tootmisteenustega.

   Planeerimise objektiks ehk peamiseks planeerimis- ja arvestusüksuseks on sel juhul eraldiseisev tootmistellimus, mis sisaldab konkreetse tarbija-kliendi mitut sama tüüpi tööd.

   Antud planeerimissüsteem põhineb tootmistsüklite kestuse ja teostusaegade arvutustel, mille abil pannakse paika kliendi või turu poolt nõutavad tähtajad nii üksikute protsesside või tööde kui ka kogu tellimuse kui terviku valmimiseks. .

   Täielik süsteem Seda kasutatakse peamiselt masinaehituse seeriatootmises.

   Peamise planeerimis- ja arvestusüksusena kasutatakse erinevaid osi, mis sisalduvad koosteüksuses või ühises kaubakomplektis, grupeerituna teatud tunnuste järgi.

   Tootmisüksuste kalendriülesandeid ei töötata välja eraldi nimetuse detailide järgi, vaid üksuse, masina, tellimuse või teatud hulga tööde ja teenuste suurendatud gruppide või osade komplektide järgi.

   See süsteem aitab vähendada nii planeerimis- ja arvutustööde töömahukust kui ka ettevõtte lineaarsete ja funktsionaalsete teenuste personali organisatsioonilist ja juhtimistegevust.

   Selle süsteemiga suureneb oluliselt tootmistegevuse planeerimise, jooksva kontrolli ja reguleerimise paindlikkus, mis turu ebakindluse tingimustes on ettevõtete jaoks oluline vahend tootmise stabiliseerimiseks.

   Lisaks kolmele käsitletud operatiivplaneerimise süsteemile kasutavad kodumaised ettevõtted selliseid alamsüsteeme nagu planeerimine tootmistsükli järgi, mahajäämuse järgi, graafikust ette, lattu jne.

   Takti planeerimise süsteem. Toote vabastamise tsükli planeerimine näeb ette tehnoloogiliste toimingute kestuse ühtlustamise kogu tootmisprotsessi kõikides etappides vastavalt ühele hinnangulisele ajaga seotud tööde teostamiseks.

   Allikas: http://website/www.ecanomika.ru/operate.php

   Operatiivplaneerimise protsesside automatiseerimine

   Operatiivplaanid on taktikaliste plaanide järjestikune täitmine. See on tavaline igapäevane tegevus, mis võimaldab täita organisatsiooni taktikalisi ja aja jooksul ka strateegilisi ülesandeid.

   Tegevusplaanide põhiülesanne on töötajate igapäevase tegevuse korraldamine, suunates selle eesmärkide ja eesmärkide prioriteetsesse suunda.

   Operatiivplaneerimine on eriti oluline ettevõtte algfaasis: kiire arengu või uue ärivaldkonna kallal töötamise ajal.

   Kui äriprotsesse pole piisavalt silutud ja töötajad on organiseerimata, seab ta tõenäoliselt oma prioriteedid.

   Operatiivplaneerimine suurendab kontrolli personali töö, tulemuste üle ja parandab üldist tulemuslikkust.

   Näete, kui kiiresti ja tõhusalt see või teine ​​töötaja toime tuleb, kas kvaliteet, tööstandardid (tootmises, klienditeeninduses) peavad vastu.

   Tähelepanu!

   Samuti on oluline vaadata, kui palju töötajale tööd antakse, millised saavutused tal on. Seetõttu mõjutavad motivatsiooni ka tegevusplaanid.

   Osa operatiivtööst ja ülesannetest on perioodiline. Näiteks aruannete kirjutamine, plaaniline hooldus, klientide õnnitlemine pühade puhul jne.

   Ettevõtte automatiseerimise tööriistade olemasolu võimaldab selliseid ülesandeid määrata ainult üks kord ja seejärel tuletab süsteem töötajale perioodiliselt meelde selle ülesande täitmise vajadust.

   Üldjuhul muudab äriautomaatika oluliselt efektiivsemaks tegevusplaanide paika panemise ja nende elluviimise jälgimise. Tegevusplaan on nimekiri ülesannetest, mida töötaja peab soovitud tulemuse saavutamiseks täitma.

   Näiteks plaanide töötajateni toomiseks tuleb need kokku koguda, neile helistada või e-postiga saata. Samal ajal määrake iga töötaja jaoks iga ülesande puhul prioriteet, tähtajad ja mõnikord ka eelarve.

   Lisaks võite kohapealt puududa (sageli muudavad töötajad tööreisi töökohal vabaks päevaks) ja kaugtöötajatega töötamine muudab operatiivplaneerimise koosolekud võimatuks või ebaefektiivseks.

   Töö käigus on võimalikud tegevusplaanide korrigeerimised, mis tuleks teha õigeaegselt.

   Selle probleemi saab kiiresti lahendada ettevõtte automatiseerimissüsteem, mis kiirendab oluliselt tööd ja muudab operatiivplaneerimise tõeliselt toimivaks.

   Projektijuhtimise raames, kui organisatsiooni tegevus on seotud projektide elluviimisega, annab automatiseerimine veelgi suurema efekti.

   Aja kokkuhoidu saab juht kasutada plaanide korrigeerimiseks, vahetulemuste analüüsimiseks ja korrigeerimiseks lisatoiminguteks.

   Operatiivplaanid algavad taktikaliste eesmärkide ja tegevusprogrammiga. Teatud perioodi programmi iga üksuse jaoks peate koostama iga töötaja või osakonna jaoks päeva jaoks vajalike ülesannete loendi.

   Kui organisatsioonil on osakonnad, siis on mõttekas suunata operatiivplaneerimine keskastmejuhtidele, kuid nende poolt alluvatele esitatavate plaanide kohustuslik kontroll.

   Ärge unustage näitajaid - igal ülesandel peaks olema tulemuslikkuse kriteeriumid või tulemuskaart.

   Näiteks müügiagendi jaoks on see müügimaht või müügist saadav tulu, programmeerija jaoks programmi kood, lähteülesande täitmine, turundaja jaoks reklaami vastavus turundusstrateegiale või eelarvele.

   Tegevuskavade puhul on olulised nendele personali tähelepanu juhtimise ja täitmise jälgimise protsessid.

   Tööülesannete sõnastus peaks olema lihtne ja töötajale arusaadav ning kontroll võimaldab mitte ainult hooletuid karistada, vaid julgustada ka silma paistnuid - hankima teavet taktikaliste plaanide võimalike kohandamiste kohta.

   Tegevusplaanid ja ülesannete jaotus töötajate vahel peaksid olema omavahel seotud ja suunatud ühele eesmärgile - kasumi teenimisele ja ettevõtte taktikaliste ülesannete lahendamisele.

   Allikas: https://www.prostoy.ru/845.html

   Lühiajaliste plaanide tegemine

   Operatiivplaneerimine on üks planeerimise liike, mis hõlmab lühiajaliste plaanide koostamist, keskendudes maksimaalselt detailsusele eelnevalt kavandatud tööplaanides ja nende ajakavades.

   Operatiivselt finantsplaneerimine on organisatsiooni finantsfondi ja ressursside planeerimine.

   Selle vajalikkus seisneb selles, et materiaalne sfäär muutub olenemata ettevõtte sisemistest tingimustest ning selleks, et “pinnal püsida”, on vaja veidi kokku hoida.

   Töögraafik - tööde teostamise detailne plaan, mis määrab mis tahes toote valmistamise alguse ja lõpu perioodide ajastamise või muu töömahu teostamise.

   Liigid

   Ettevõtte alluvusega seotud tegevusplaneerimine jaguneb kahte tüüpi:

   • Intershop. See tagab üldiselt kõigi ettevõttes toodetavate toodete arendamise ja kontrolli ning suunab ka iga töökoja või osakonna tööd õiges suunas. Seda tüüpi planeerimine tagab kogu tootmisprotsessi sidususe.
   • Intrashop. Suunatud kõigi töötajate tööplaani sünkroonsele täitmisele. See hõlmab uute kuu- või kvartaliplaanide väljatöötamist toodete valmistamiseks, robotite voolugraafikute koostamist.

   meetodid

   Operatiivplaneerimisel kasutatakse olenevalt tootmise spetsiifikast mitmeid põhimeetodeid.

   Mahu meetod. See on ette nähtud aastaste tootmismahtude jaotamiseks ja selle müügiks. See meetod aitab mitte ainult töömahtu jaotada, vaid ka optimeerida tootmisvarade kasutamist.

   Kalendri meetod või operatsioonide ajakava. See on roboti teostamise detailne plaan, mis määrab mistahes toote valmistamise algus- ja lõpuperioodi ajastamise või mõne teise roboti esiosa teostamise.

   Volumetriline-kalendri meetod. Võimaldab üheaegselt planeerida ettevõttes tehtavate tööde tähtaegu ja mahtusid.

   Helitugevuse dünaamiline meetod. See näeb ette selliste kavandatud ja arvutatud näitajate tiheda koostoime nagu toodete, kaupade või teenuste tootmise ajastus, mahud ja dünaamika.

   Ülesanded

   Esialgu olgu öeldud, et tegevusplaanide põhiülesanne on töötajate igapäevase tegevuse korraldamine, samuti selle suunamine ettevõttele kasulikus suunas.

   Samuti on teisejärguline arv planeerimisülesandeid, mille hulka kuuluvad näiteks:

   1. lõpptoodete vabastamise ülesannete täitmine;
   2. kompleksse tootmise korraldamine;
   3. tööaja tõhus kasutamine.

   Põhimõtted

   Esimest korda sõnastas planeerimise üldpõhimõtted A. Fayol. Ta omakorda tõi välja 5 põhiprintsiipi.

   • Planeerimise vajalikkuse põhimõte.
   • Plaanide ühtsuse põhimõte.
   • Plaanide järjepidevuse põhimõte.
   • Planeeringute paindlikkuse põhimõte.
   • Plaanide täpsuse põhimõte.

   Iga ülaltoodud meetodi operatiivplaneerimise etapid on individuaalsed. Nüüd kaalume mahulise planeerimise etappe:

   1. Osade, toodete komplekteerimissõlmede turuletoomise nomenklatuuri ja kalendriplaanide väljatöötamine.
   2. Tootmistsükli alguse ja lõpu plaanieesmärkide väljatöötamine iga töökoja või osakonna jaoks eraldi.
   3. Tootmisprogrammi koostamine valmistoodete turule toomiseks.

   Allikas: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

   operatiivplaneerimine

   Majanduse, tootmisüksuse aastaplaan, mis määratleb aasta programmi, ei mõjuta üksikute tööde korraldamist, millel on põllumajanduses oma eripärad, mis on seotud tootmise hooajalisusega, vajadusega viia protsessid lõpule optimaalses agrotehnilises mõttes. .

   Tähelepanu!

   Sellega seoses koostavad nad tegevuskavad (töö) tööperioodide kohta tööstusharudes ja majandusosakondades.

   Operatiivplaneerimine on tootmisprotsessi jooksva reguleerimise vahend, et tagada ettevõtte rütmiline, katkematu töö, tootmis- ja tööjõuressursside tõhus kasutamine.

   Selle ülesandeks on üksikasjalikult täpsustada majandusüksuse, selle struktuuriüksuse aastaplaani põhinäitajad ja viia need otseste täitjateni. Nendel eesmärkidel:

   • töötatakse välja tööde teostamise tabelid ja võrgugraafikud, kus on märgitud konkreetsed tähtajad ja teostajad, tagatakse tingimused tulemuslikuks tööks kogu tööaja jooksul;
   • tagatud on töökohtade katkematu varustamine vajalike ja sobiva kvaliteediga materjalidega (seemned, mineraalväetised, kütused ja määrdeained jne), elektri, söödaga;
   • Tootmise operatiivse ettevalmistamise, plaanide elluviimise üle korraldatakse kontroll iga struktuuriüksuse, iga teostaja poolt ranges kooskõlas väljatöötatud tegevusplaanidega;
   • tootmisprotsessi kogu käigu operatiivjuhtimine toimub kehtiva korralduse alusel, et vältida või kõrvaldada tuvastatud organisatsioonilisi ja tehnilisi rikkeid või ebakõlasid, mis segavad või takistavad rütmilist tootmistegevust;
   • tehakse kindlaks olemasolevad materjali- ja tööjõuvarud ning töötatakse välja meetmed nende kasutamiseks tootmises.

   Operatiivplaneerimiseks kasutatakse laialdaselt arvutus-analüütilisi, statistilisi, majandus-matemaatilisi ja graafilisi meetodeid, mis võimaldavad korraldada tehnoloogilise protsessi operatiivjuhtimist personaalarvutite abil.

   Tegevuskavad on aastaplaanide üksikasjad. Põllumajandusettevõtted arendavad:

   1. põllumajandustööde perioodide plaanid (kündmine, väetamine, külv, põllukultuuride hooldamine, koristamine jne);
   2. kümnepäevased, kuu-, kvartaliplaanid (ülesanded) loomakasvatuses, ehituses, tööstuses ja teeninduses;
   3. tööplaanid - ülesanded konkreetsetele tegijatele teatud töö tegemiseks üheks või mitmeks päevaks.

   Tegevus(töö)plaanid on tootmisprogramm asjakohaste tööde tegemiseks teatud perioodidel aastas.

   Loomakasvatussektorites eristatakse tegevuskavasid toodete tootmiseks ja müügiks, kariloomade paigutamiseks majanduse territooriumile, karjamaa ja rohekonveieri kasutamiseks, talude söödaga varustamiseks graafikud.

   Abitööstustel on tegevusplaanid toodete vastuvõtmise, töötlemise ja müügi perioodideks.

   Tegevuskavad peaksid olema omavahel seotud tööjõuressursside, traktorite, põllumajandusmasinate ja sõidukipargi kasutamise plaanidega.

   Taimekasvatuse tööplaanid tööperioodide lõikes kajastavad tööprotsesside optimaalset agrotehnilist korraldust, selleks vajalike tootmisvahendite ja tööjõu arvestust.

   Esmalt töötavad need välja meeskonnad, võttes arvesse tehnilist varustust, lähtudes tegelikest külvipindadest ja eeldatavast saagikust üksikutel põldudel ja proovitükkides.

   Põllumajandustööde perioodide tööplaan sisaldab järgmisi põhinäitajaid:

   • loetelu (kronoloogilises järjekorras) ja tööde maht, agrotehnilised nõuded nende täitmiseks;
   • kalender ja optimaalsed agrotehnilised tähtajad (tööpäevade arv) iga töö tegemiseks;
   • töökoht (meeskond, link, põllu number, külvikord, kultuur, vool jne);
   • agregaatide koosseis (masinate mark ja arv agregaadis) või töö tegemise viis - käsitsi või pingelise tõmbejõu abil;
   • teeninduspersonali arv üksuses või hobukäsitöö tegemisel;
   • vahetus, üksuse ja hobuste kätetöö töötajate igapäevane ja hooajaline toodang;
   • igapäevane vajadus traktorite, kombainide, muude põllumajandusmasinate ja -tööriistade, sõidukite, tööjõu (sh masinaoperaatorid) ja erinevate materjalide (seemned, väetised, kütus jne) järele.

   Algmaterjal on võetud tehnoloogilistelt kaartidelt, mis ei saa asendada tööplaani, kuna need koostatakse üksikute põllukultuuride kohta.

   Tööplaani põhiülesanne on määrata kindlaks suhted ja toimingute järjestus kõigi brigaadile määratud põllukultuuride kasvatamisel, igapäevane seadmete, töötajate, materjalide vajadus.

   Erilist tähelepanu pööratakse tingimuste loomisele vahetuste ja päevaste tootmisnormide täitmiseks, seadmete suure jõudlusega kasutamiseks.

   Veokite, iseliikuvate kombainide päevane nõudlus arvutatakse eeldatava (planeeritud) töömahu jagamisel ühe agregaadi, kombaini hooajalise toodanguga.

   Vajalike masinate ja seadmete arv määratakse lähtuvalt päevasest vedukite vajadusest ning masinate ja seadmete arvust ühes üksuses.

   Tööjõuvajadust defineeritakse ühe üksuse teenindava personali arvu, üksuste arvu ja vahetuste suhte korrutisena.

   Füüsilise töö puhul määratakse töötajate arv jagades füüsilise töö maht ühe tegija toodanguga kogu nende tööde tegemise perioodiks.

   Päevase materjalivajaduse määramisel lähtutakse nende tarbimise normidest tööühiku kohta ja tööde mahust, mida leibkond või kollektiiv päevas teha suudab.

   Päevane koguvajadus traktorite ja tööjõu järele määratakse ajakava abil, mis näitab selgelt maksimaalse stressi päevad. "Tippude" kõrvaldamiseks ühtlustab ajakava mõningane muudatus kalendaarsetes töötingimustes.

   Kui see pole võimalik, näha ette lisaseadmete ja tööjõu kaasamine.

   See probleem lahendatakse võrguskeemi abil, mis kujutab endast nii üksikute tööprotsesside kui ka nende erineva keerukusastmega komplekside järjestikust teostamist.

   Selle abiga arvestavad nad töö dünaamikat, kõrvalekaldeid kehtestatud tähtaegadest ja normidest ning leiavad võimalusi tekkivate raskuste ületamiseks.

   Võrgugraafik võimaldab teil kontrollida plaani elluviimist mitte ainult ajaliselt, vaid ka tööde maksumuse, materjalide tarnimise õigeaegsuse osas.

   Tähelepanu!

   Tööplaanide lahutamatuks osaks on plaanid - täitematerjalide liikumisteed üle kruntide ja põldude. Nende väljatöötamine võimaldab õigeaegselt platsid ja põllud tööks ette valmistada, vältides üksuste asjatut teisaldamist, õigeaegset ja katkestusteta töövarustamist materjalidega ning masina-veoüksuseid hooldusega.

   Üksuse plaan-marsruut näitab traktori, kombaini marki ja majandusnumbrit, külvikorras oleva põllu numbrit, tööde liik ja maht, nende rakendamise algus, agregaadi ühest teisaldamise skeem. saidilt teisele.

   Tööplaanid on ülesanded teatud tööde tegemiseks brigaadi, lüli, eraldiseisva üksuse poolt.

   Need antakse teatud perioodiks - kümnendiks, nädalaks, viiepäevaseks perioodiks, üks kuni kolm päeva või akordina - teatud tüüpi ja teatud hulga töö tegemiseks.

   Tööplaanis on märgitud tegija (või esinejate grupi) nimi, tema klass, agregaadi koosseis, traktori kasutusiga, kombain, töö liik ja koht, selle teostamise agrotehnilised nõuded, tootmismäär, materjal. tarbimismäärad, töö tariifikategooria ja tariifimäär .

   Tööplaan pole mitte ainult planeeritud, vaid ka aruandlusdokument. Pärast tööplaani täitmist märgivad töödejuhataja, agronoom ja raamatupidaja selle dokumendi tagaküljele tehtud tööde ajastuse, mahu ja kvaliteedi, kütuse ja muude materjalide kulu ning kogunevad põhi- ja lisatulud.

   Tegevusplaanidel on mitmeid funktsioone. Koostamise ja tegevuse ajastuse poolest on need tootmisprotsessile kõige lähemal ja sellega tihedalt seotud; neid koostatakse üsna sageli, mis annab neile järjepidevuse omaduse; operatiivplaneerimise kaudu seotakse kogu farmisisese plaanide süsteem tootmise juhtimisega.

   Allikas: http://site/eclib.net/30/27.html

   Ettevõtte planeerimine

   Ettevõtte normaalse toimimise tagamiseks on vaja tegevusi pidevalt planeerida.

   Planeerimine on ettevõtte loomise, arendamise ja toimimise plaani väljatöötamise ja järgneva täitmise jälgimise protsess.

   Planeerimisobjektideks võivad olla järgmised üksused: tooted (selle liik ja kvaliteet), personal, müük, finants, investeeringud, teadus- ja tehnoloogiaarendus ning keskkonnakaitse.

   Et plaan oleks tõhus, peab see sisaldama järgmist:

   1. ettevõtte väliskeskkonna hindamine;
   2. ettevõtte võimekuse hindamine, võttes arvesse väliskeskkonna soodsaid ja ebasoodsaid tegureid;
   3. eesmärkide määratlemine ja sõnastamine;
   4. eesmärkidele vastavate jooksvate operatiivülesannete määratlemine;
   5. planeeringu elluviimise analüüsi- ja kontrollimeetodid, tagasiside andmine järgmise planeerimistsükli kohta.

   Planeerimise korraldamise vormid:

   • Ülevalt alla - see on planeerimine, kui juhtkond määrab kindlaks ettevõtte peamised eesmärgid ja nende saavutamise mehhanismid ning edastab selle seejärel töötajatele plaani täitmiseks. Sellise planeerimise miinuseks on see, et ettevõtte juhtkond ei suuda alati näha ja arvestada madalamate tasandite potentsiaalseid võimalusi.
   • Alt üles - siin analüüsib iga töötaja oma praegust tööd, leiab reservid selle parandamiseks ja esitab tööpakkumised oma üksuse juhtkonnale tulevasel perioodil.

   Esitatud ettepanekute alusel koostab üksuse juht iseseisvalt või koos töötajatega oma üksuse tööplaani plaaniaastal ning edastab selle info planeerimisosakonnale, kus toimub töö planeerimise ja koordineerimise protsess. kõigist üksustest tegelikult toimub.

   Seejärel tagastatakse plaan osakondadele, kus see vaadatakse läbi ja kinnitatakse ning vajadusel korrigeeritakse märkusi arvestades ja esitatakse kooskõlastamiseks ettevõtte juhile.

   Segaplaneerimine - ettevõtte juhtkond töötab välja põhilised tulemusnäitajad planeerimisperioodil ja kannab need üle divisjonidele.

   Seal analüüsitakse püstitatud ülesannete täitmise võimalusi, töötatakse välja programmid eesmärkide saavutamiseks ning pärast parandamist edastatakse info planeerimisosakonda, kus see taandatakse ühtseks eskiisplaneeringuks, mis pärast läbimõtlemist ja täpsustamist vastavalt mõlema poole soovidele, lepitakse kokku ja kiidetakse heaks.

   Iga ettevõte määrab iseseisvalt planeerimise vormi, kuid segatüüp on sageli edukam, kuna. pea määrab eesmärgid, mida ta omanikuna soovib saavutada ja jaoskonnad kohandavad neid vastavalt võimalustele, seetõttu võetakse arvesse “soove ja võimalusi”.

   Tehnoloogia

   Planeerimistehnoloogia hõlmab järgmisi samme:

   1. Eesmärgi määratlus;
   2. Eesmärgi saavutamiseks vajalike ülesannete kindlaksmääramine;
   3. Eesmärgi saavutamise viiside ja vahendite kindlaksmääramine;
   4. Alternatiivide väljatöötamine;
   5. Määrake eesmärgi saavutamiseks kuluv aeg;
   6. Jaotada vastutust osakondade vahel;
   7. Kavandage süsteem plaani jälgimiseks ja kohandamiseks.

   Põhimõtted ja meetodid

   Planeerimise põhimõtted:

   • Järjepidevus – planeerimine peaks laienema nii pikale kui ka lühemale perioodile.
   • Teaduslik – planeerimine peaks toimuma teaduslikul alusel, s.t. usaldusväärsel teabel põhineva teaduslikult põhjendatud meetoditega.
   • Paindlikkus – plaane tuleb kohandada vastavalt keskkonna muutumisele.
   • Täpsus.
   • Prioriteet on kõigi programmide ja plaanide allutamine ettevõtte arendamise strateegilisele eesmärgile.
   • Osaluspõhimõte, mille sõnastas ja. Ansoff – see tähendab, et ettevõtte plaanide koostamises peaks osalema iga ettevõtte töötaja, keda plaan otseselt puudutab.

   Planeerimismeetodeid on mitu. Programm-eesmärk – planeerimine, mis põhineb eesmärkide saavutamisele keskendunud terviklike programmide väljatöötamisel.

   Bilansimeetod - ettevõtte erinevat tüüpi bilansside koostamine. Normatiivne meetod - ettevõte kasutab planeerimisprotsessis tervet normide ja standardite süsteemi.

   Norm on ressursside absoluuttarbimise reguleeritud väärtus toodanguühiku või tööühiku sooritamise kohta. Selliste normide alusel moodustuvad erinevate ressursside tarbimise bilansid.

   Majanduslik ja matemaatiline modelleerimine - hõlmab erinevate majandus- ja matemaatiliste mudelite kasutamist planeerimisprotsessis, mis on uuritava majandusprotsessi (objekti) formaliseeritud kirjeldus matemaatiliste sõltuvuste ja seoste kujul.

   Prognoosimismeetod - tehnikate ja meetodite kogum, mis võimaldab objekti arengu sisemiste mustrite ja selle välissuhete uurimise põhjal teha otsuse (ennustuse) teatud usaldusväärsuse kohta objekti tulevase seisundi kohta. prognoosimine.

   Prognoos on tõenäosuslik teaduslik hinnang konkreetse nähtuse väljavaadete, võimalike olekute ja nende rakendamise tuleviku ja (või) alternatiivsete viiside ja ajastuse kohta.

   Intuitiivsed meetodid põhinevad intuitiiv-loogilisel mõtlemisel. Neid kasutatakse juhul, kui objekti olulise keerukuse tõttu ei ole võimalik arvestada paljude tegurite mõjuga või objekt on liiga lihtne ega nõua töömahukaid arvutusi.

   Liigid

   On olemas järgmist tüüpi planeerimine:

   1. Operatiivne – sisaldab plaani nädalaks, vahetuseks, kümnendiks.
   2. Praegune - kuust aastani, jaotusega kvartalite ja kuude kaupa.
   3. Keskmise tähtajaga - kuni 5 aastat.
   4. Pikaajaline - alates 5 aastast, suunatud ettevõtte strateegia üksikute iseseisvate probleemide lahendamisele.
   5. Strateegiline – pikaajaline plaan, mis hõlmab perioodi 10-15 aastat või kauem.

   Operatiivplaneerimist on õigem nimetada operatiivtootmiseks (OPP). PPP on planeerimis- ja majandusteenuste seniste tegevuste elluviimine lühiajaliselt.

   Tähelepanu!

   PPP põhineb valmistoodete tootmise tootmisprogrammil, PPP abil on see programm üksikasjalik ja täpsustatud.

   OPP eesmärk on tagada toodete ühtlane väljastamine etteantud kogustes ja õigeaegselt, kõrge kvaliteediga ja tootmisvarade parimal kasutamisel.

   OPP etapid:

   • Mahuline planeerimine on tehtavate tööde jaotus osakondade ja planeerimisperioodide lõikes, arvestades seadmete ja ruumi laadimist. Efektiivseks jaotamiseks võrreldakse ettevõtte vajalikke ja olemasolevaid ressursse.
   • Kalenderplaneerimine on tootmise ajastuse määramine, iga töökoja ülesannete selgitamine, vajadusel arvutuste tulemuste korrigeerimine.
   • Tootmise operatiivne planeerimine on tootmisprogrammi lõplik täpsustus ja selle elluviimise korraldus. Vajadusel korrigeeritakse töögraafikuid.

   Strateegiline planeerimine (SP) on juhtimisprotsess, mille eesmärk on välja töötada ettevõtte arengueesmärgid ja viisid nende saavutamiseks.

   Ühisettevõtte põhiülesanne on pakkuda muutuvas keskkonnas eesmärkide saavutamiseks vajalikku paindlikkust, kohanemist ja uuenduslikkust organisatsiooni tegevustes.

   Kui ühisettevõte määrab ja ennustab väliskeskkonna parameetreid, toodete ja teenuste valikut, hindu, tarnijaid, turge, pikaajalisi eesmärke ja nende saavutamise strateegiaid, samuti parameetrite muutuste süsteemset juhtimist.

   Nende näitajate määramine on tänapäeval äärmiselt oluline, sest. ettevõte tegutseb konkurentsil põhinevas turumajanduses.

   SP etapid:

   1. Missiooni ja eesmärgi määratlus;
   2. Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüs, sh ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning potentsiaali analüüs;
   3. strateegia valik;
   4. Strateegia rakendamine;
   5. Hindamine ja rakendamise kontroll.

   Ühisettevõtte tulemusena saab ettevõte täielikku teavet turu ja oma positsiooni kohta sellel, määrab oma toimemehhanismi olemasolevates tingimustes ja mis kõige tähtsam, ettevõte teeb kindlaks erinevad võimalused tegutsemiseks muutuvas väliskeskkonnas. ning tagab strateegia tõhusa kohandamise keskkonnaga.

   Ettevõtte konkurentsivõime ja ettevõtlustegevuse edukuse määravad ettevõtte tegevuse hoolikalt sõnastatud ja välja töötatud eesmärgid ning vahendid nende saavutamiseks.

   Need eesmärgid ja vahendid kajastuvad täielikumalt operatiiv-, jooksev- ja strateegilises planeerimises.

   Allikas: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

   Majanduskorralduse plaanide süsteem

   Planeerimisprotsessi tulemuseks on plaanide süsteem. Kavas on põhilised tulemusnäitajad, mis tuleb saavutada planeerimisperioodi lõpuks.

   Põhimõtteliselt on plaan juhtidele mõeldud juhiste kogum, mis kirjeldab, millist rolli peaks iga organisatsiooni osa täitma ettevõtte eesmärkide saavutamisel.

   Planeerimisprotsess on keeruline ja mitmekesine. See määrab plaanide süsteemi keerukuse, mille saab jagada järgmisteks elementideks.

   • Strateegiline plaan, muidu tuntud kui ettevõtte üldplaan (sageli koostatakse 5 aastat ette) ja ettevõtteülesed plaanid, mis koostatakse strateegilise plaani jätkuna.
   • Ettevõtte moodustavate üksikute äriüksuste strateegilised plaanid.
   • Organisatsiooni tegevusplaanid:
     • ettevõtteülesed jooksvate tegevuste plaanid ehk nn "majandusplaanid" ehk "kasumiplaanid" arvestatakse üheks aastaks. Kehtivate tegevuskavade abil toodetakse ja tarnitakse turule kaupu ja teenuseid;
     • allüksuste praegused plaanid, sh eelarvelised, täiendavad ettevõtte üleseid jooksvate tegevuste plaane.
   • Planeerimisprotsessi tulemusteks on lisaks plaanidele programmid (ehk plaan-programmid) ja projektid.

   Strateegiline plaan on juhiks otsuste tegemiseks madalamatel tasanditel; organisatsiooni üldised eesmärgid, mis on määratletud strateegilises plaanis, on täpsustatud jooksvate tegevuste eesmärkides, mida nimetatakse ülesanneteks.

   Lisaks on strateegiline plaan piirajaks madalama taseme plaanidele, kuna piirab operatiivplaneerimise ülesannete lahendamiseks vajalike ressursside hulka.

   Iga organisatsiooni tegevuskavasid võib iseloomustada kas ründavate või kaitsvatena.

   Rünnakuplaanid hõlmavad organisatsiooni arendamist: uute kaupade ja teenuste tootmist, uutele turgudele sisenemist, konkurentsieelise saavutamist. Rünnakuplaane loovad tavaliselt suure majandusliku potentsiaaliga suured ettevõtted.

   Keskmised ja väikesed ettevõtted on paljudel juhtudel rahul kaitseplaanidega, mille eesmärk on säilitada oma positsioone turul ja vältida ettevõtte pankrotti.

   Organisatsiooni arengukava, olles ründeplaanide väljendus, sisaldab meetmete kogumit, mis on vajalik ettevõtte uute tegevusvaldkondade loomiseks.

   Arengukava peaks määrama uutele ametikohtadele sisenemise viisid ja suutma vastata järgmistele küsimustele:

   1. Millised on nõudluse tingimused tulevikus, milliseid kaupu ja teenuseid ootavad antud majandusorganisatsiooni tarbijad?
   2. Milline peaks olema organisatsiooni arenguks vajalike sisemiste elementide olemus?
   3. Milliseid uusi tooteid tuleks ettevõtte nomenklatuuri lisada või milline osa põhitoodetest tuleks asendada uute kaupade ja teenustega?
   4. Millised peaksid olema vigade vältimise meetodid kapitali investeerimisel ja uute toodete arendamisel?
   5. Milline peaks olema uute kaupade ja teenuste tootmiseks vajalike majandusressursside hulk?
   6. Millised peaksid olema uute tööstusharude loomise korralduslikud viisid, olgu selleks siis ülevõtmine teiste ettevõtete kokkuostmise (omandamise) näol, ühinemine vajalikke tooteid tootvate organisatsioonidega või uute tööstusharude loomine iseseisvalt, teadus- ja arendustegevuse ning ettevõtlusprojektide kaudu.

   Eraldi äriüksuse arengukava koostatakse äriplaani vormis. Majanduskorraldusele on iseloomulik programmide ja projektide arendamine.

   Programmid määravad tavaliselt majandusorganisatsiooni elu ühe olulise aspekti arengu. Need võivad olla programmid tehnoloogia täiustamiseks, programmid kvaliteedikontrolli korraldamiseks, programmid varude liikumise arvestuseks ja teised.

   Tähelepanu!

   Projektid erinevad programmidest selle poolest, et "keskendudes organisatsiooni elu ja arengu teatud aspektile, on neil fikseeritud kulu, rakendamise ajakava, need sisaldavad tehnilisi ja rahalisi parameetreid, see tähendab, et neid eristab kõrge tase konkreetne uuring.

   Tavaliselt on projektid seotud ettevõtte uute toodete ja teenuste loomise ja turuleviimisega.

   Projektide võimalustega uue toote täpsete tähtaegade ja spetsiifiliste omaduste määramisel on võimatu liialdada. Äriplaan kirjutatakse tavaliselt projekti vormis.

   Lisaks seda tüüpi planeerimisdokumentidele peab organisatsioon koostama abiplaanid, mis on vajalikud planeerimise paremaks korraldamiseks ettevõtetes: planeerimiskorralduse plaan, situatsiooniplaanid, tagasisideprogrammid, plaanide hindamisprogrammid.

   taktikaline planeerimine

   Taktikaline (operatiivne) planeerimine on otsuste tegemine selle kohta, kuidas tuleks organisatsiooni ressursse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks jaotada.

   Taktikaline planeerimine on otsuste tegemine selle kohta, kuidas tuleks organisatsiooni ressursse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks jaotada.

   Strateegilise planeerimise põhiküsimus on see, mida organisatsioon soovib saavutada. Taktikaline planeerimine keskendub sellele, kuidas organisatsioon peaks selle seisundi saavutama.

   See tähendab, et erinevus strateegilise ja taktikalise planeerimise vahel seisneb eesmärkide ja vahendite erinevuses.

   Muud erinevused:

   • Otsuste tegemine taktikalise planeerimise tasandil kipub olema vähem subjektiivne, kuna taktikalistel planeerijatel on rohkem head ja spetsiifilist teavet. Taktikalises planeerimises on rakendatavad arvutipõhised kvantitatiivsed analüüsimeetodid;
   • taktikaliste otsuste elluviimine on paremini jälgitav, vähem ohustatud, kuna sellised otsused on seotud peamiselt siseprobleemidega;
   • taktikalisi otsuseid on lihtsam hinnata, kuna neid saab väljendada konkreetsemates numbrilistes tulemustes (näiteks talupidajal on keerulisem hinnata oma kaubamärgi all toodete kasutuselevõtu eeliseid kui arvutada kanade toodangu kasvu eripakendis uute rajatiste soetamisel);
   • taktikalisele planeerimisele on lisaks keskendumisele keskmisele ja madalamale juhtimistasandile iseloomulik ka suundumine üksikute divisjonide – toote-, regionaal-, funktsionaalse – tasanditele.

   Operatiivne kaevandamine tähendab peaaegu sama, mis taktikaline planeerimine.

   Mõiste "operatiivne" on elavam kui "taktikaline", see rõhutab, et see on üksikute operatsioonide planeerimine üldises majandusvoos lühikesel ja keskmisel perioodil, näiteks tootmise planeerimine, turunduse planeerimine jne.

   Operatiivplaneerimise all mõistetakse ka organisatsiooni eelarve koostamist.

   Protsess

   Planeerimistegevused võib jagada mitmeks põhietapiks:

   1. Planeerimise protsess ehk otsene planeerimisprotsess ehk otsuste tegemine organisatsiooni tulevikueesmärkide ja nende saavutamise kohta. Planeerimisprotsessi tulemuseks on plaanide süsteem.
   2. Tegevused kavandatud otsuste elluviimiseks. Selle tegevuse tulemused on organisatsiooni tegelikud tulemusnäitajad.
   3. Tulemuste kontroll. Selles etapis võrreldakse tegelikke tulemusi planeeritud näitajatega, samuti luuakse eeldused organisatsiooni tegevuse õiges suunas kohandamiseks.

   Vaatamata asjaolule, et kontroll on planeerimistegevuse viimane etapp, on selle tähtsus väga suur, kuna kontroll määrab organisatsioonis planeerimisprotsessi efektiivsuse.

   Seega on planeerimisprotsess ettevõtte üldise tegevuse esimene etapp.

   Planeerimisprotsess ei ole lihtne toimingute jada plaanide koostamiseks, mitte protseduur, mille tähendus on see, et üks sündmus peab tingimata toimuma teise järel.

   Protsess nõuab suurt paindlikkust ja juhtimisoskusi. Kui protsessi teatud punktid ei vasta organisatsiooni eesmärkidele, saab neist mööda minna, mis pole protseduuris võimalik.

   Planeerimisprotsessi kaasatud inimesed ei täida lihtsalt neile pandud funktsioone, vaid tegutsevad loovalt ja on võimelised muutma tegevuse olemust, kui asjaolud seda nõuavad.

   Planeerimisprotsess koosneb järjestikustest etappidest, mis järgnevad üksteise järel.

   Esimene aste. Büroo tegeleb organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna uuringutega. Selgitab välja organisatsioonikeskkonna põhikomponendid, tõstab esile need, mis organisatsioonile tõeliselt olulised on, kogub ja jälgib nende komponentide kohta infot, teeb prognoose keskkonna tuleviku seisu kohta ning hindab ettevõtte tegelikku olukorda.

   Teine faas. Ettevõte seab oma tegevusele soovitud suunad ja juhised: visioon, missioon, eesmärgid. Mõnikord eelneb keskkonna analüüsile eesmärkide seadmise etapp.

   Kolmas etapp. Strateegiline analüüs. Ettevõte võrdleb eesmärke (soovitavaid näitajaid) ning välis- ja sisekeskkonna tegurite (piiravad soovitud näitajate saavutamist) uuringute tulemusi, määrab nendevahelise lõhe. Strateegilise analüüsi meetodite abil kujundatakse strateegia erinevad variandid.

   Neljas etapp. Tehakse ühe alternatiivse strateegia valik ja selle väljatöötamine.

   Viies etapp. Ettevõtte lõplik strateegiline plaan on koostamisel. Kuues etapp. Keskmise tähtajaga planeerimine. Keskpika perioodi plaanid ja programmid on koostamisel.

   Seitsmes etapp. Lähtudes strateegilisest plaanist ja keskpika perioodi planeerimise tulemustest, töötab büroo välja iga-aastased tegevusplaanid ja projektid.

   Kaheksas ja üheksas etapp ei ole küll otsese planeerimisprotsessi etapid, kuid määravad siiski uute planeeringute koostamise eeldused, mille puhul tuleks arvestada:

   • millega organisatsioon oma plaane realiseerides hakkama sai;
   • milline on lõhe kavandatud näitajate ja tegeliku toimivuse vahel.

   Üldjuhul on planeerimisprotsess suletud tsükkel, kus toimub otsene (strateegia väljatöötamisest tegevuskavade kindlaksmääramise kuni elluviimise ja kontrollini) ja vastupidise (alates elluviimise tulemuste arvestamisest kuni plaani ümbersõnastamiseni) suhtlusega.

   Organisatsioon

   Ettevõttesisene planeerimine toob häid tulemusi, kui planeerimisprotsess on algusest peale korralikult korraldatud.

   Tähelepanu!

   Enne otseplaneerimisega jätkamist peavad ettevõttes planeerimise eest vastutavad isikud aktsepteerima planeerimisprotsessi sisu ja järjekorda.

   Suurettevõte viib reeglina läbi kogu planeerimisprotsessi ilma oluliste eranditeta.

   Kompleksselt organiseeritud ettevõte vajab nii strateegilist plaani kui ka keskmise tähtajaga plaane ja programme, aga ka kõikvõimalikku tegevuse planeerimist.

   Suurettevõte peaks hoolitsema uute toodete, uute osakondade arendamise projektide ettevalmistamise ja elluviimise eest

   Väiksemad ettevõtted lihtsustavad sageli planeerimisprotsessi, vähendades selle 5-aastaseks strateegiliseks plaaniks ja iga-aastasteks tegevusplaanideks.

   Samas, kui väike organisatsioon on keskendunud ründeplaanide loomisele, koostab ta ka projekti oma tootmise (äri) arendamiseks.

   Pärast planeerimisprotsessi koostisosade kindlaksmääramist peaksid selle tegevuse eest vastutavad isikud koostama planeerimistoimingute jada.

   Loogiliselt, nagu tuleneb planeerimisprotsessi skeemist, järgib taktikaliste plaanide väljatöötamine strateegilist planeerimist.

   Paljud juhid ja planeerijad, olles aga tugevad praktikud ja omades laialdast operatiivplaneerimise kogemust, pelgavad strateegilise planeerimise esimestel sammudel alustada tegevuste planeerimist strateegia määratlemisega.

   Organisatsiooni kõige üldisemate tegevussuundade sõnastus tundub neile liiga abstraktne, mitte üdini kasulik ja kiireloomulistele ülesannetele aja ja tähelepanu raiskamise mõttes isegi ohtlik.

   Sellised juhid tegelevad peamise planeerimistegevuse liigina tegevusplaanide väljatöötamisega ning strateegilist planeerimist peetakse proovi-, kõrvaltegevuseks.

   Sellistel juhtudel on planeerimise järjekord vastupidine: esiteks tegevusplaanide koostamine ja seejärel strateegia väljatöötamine.

   Kuid nagu kogemus näitab, mõistavad juhid järk-järgult, pärast 2-3-aastast tsüklit strateegilise planeerimise tähtsust, omandavad vajalikud oskused ja leiavad, et neil on mugavam strateegiast taktikani liikuda.

   On olukordi, kus strateegilisi ja operatiivplaane viiakse ellu üheaegselt.

   Selle praktika peamiseks puuduseks on tõhusa planeerimise takistuse ilmnemine: operatiivsete otsuste kiireloomulisus hakkab domineerima strateegiliste probleemide üle ja ettevõte kaotab oma tegevuse peamised juhised.

   Planeerimisprotsess organisatsioonis jätkub pidevalt aastaringselt.

   Planeerimise kaks põhiosa viiakse läbi aasta erinevatel perioodidel: strateegilise plaani koostamine toimub tavaliselt majandusaasta I ja II kvartalis (kvartalis), ülejäänud aja võtab enda alla operatiivplaneerimine. Tegevuskavades täpsustatakse esimese tegevusaasta 5-aastaste plaanide sisu.

   Selleks, et planeerimisprotsess oleks pidev ja kahe 5-aastase plaani vahele ei jääks lünka, koostavad paljud organisatsioonid nn jooksvaid (ülemineku) plaane.

   Veerevas plaanis lisatakse möödunud aasta asemel iga kord uus aasta. See võtab arvesse eelmisel aastal toimunud muutusi turu olukorras, tehnoloogias, poliitikates, organisatsiooni sisemistes tegurites ning tehakse vajalikud muudatused äsja koostatud plaanides.

   Järjestikuse planeerimise skeemides viiakse teatud planeerimistoimingud (näiteks eelarve koostamine) läbi regulaarselt, igal aastal, ligikaudu samal ajal aastas.

   Aga kui plaanide täitmisel on tõsiseid kõrvalekaldeid, siis pole muud väljapääsu, kui plaanid nende kõrvalekallete ilmnemise hetkel üle vaadata (näiteks eelarve üle vaadata mitte jaanuaris, vaid mais).

   Planeerimisprotsessis osalevad:

   1. esiteks organisatsiooni tippjuhtkond;
   2. teiseks planeerimismeeskond;
   3. kolmandaks osakondade juhatajad ja spetsialistid.

   Ideaalne, nagu juba mainitud, on olukord, kus kõik organisatsiooni töötajad on kaasatud arutelusse ja plaanide koostamisse.

   Tähelepanu!

   Tippjuhtkond on planeerimisprotsessi arhitekt, määrab selle peamised etapid ja planeerimisjärjestuse.

   Tippjuhtkond peab muutma planeerimisprotsessi kättesaadavaks ja arusaadavaks igale organisatsiooni töötajale, ta peab suutma oma töötajaid sellesse võimalikult palju kaasata.

   Teine tippjuhtkonna funktsioon on ettevõtte strateegia väljatöötamine ja strateegiliste planeerimisotsuste tegemine. Ettevõtte juhtkond määrab kindlaks selle arengu üldised eesmärgid ja peamised viisid nende saavutamiseks.

   Strateegia väljatöötamine nõuab tippjuhtkonnalt analüütilisust ja suurelt mõtlemist.

   Tegevuskavade väljatöötamisse on kaasatud keskmise ja madalama astme juhtkond ning osakondade spetsialistid.

   Spetsialistide tööülesannete hulka kuulub ka organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüs, prognooside tegemine. Osakondade juhid ja töötajad tulevad koos, et hinnata organisatsiooni jaoks välja pakutud alternatiivseid strateegiaid.

   Planeerimisteenus osaleb ettevõtte strateegia väljatöötamises, selgitades välja selle peamised eesmärgid. Kuid planeerijad täidavad seda funktsiooni, tegutsedes nõustajate, konsultantidena.

   Tihti arutavad strateegia võtmeküsimusi planeerija ja tippjuht isiklikus vestluses, arutelus. Strateegia kinnitamisega seotud lõplikud otsused teeb tippjuhtkond.

   Planeerijad analüüsivad ja hindavad koos teiste spetsialistidega ettevõtte välis- ja sisekeskkonda. Sageli on neil ettevõtte kohta kõige väärtuslikum teave.

   Planeerijad osalevad koos juhtidega prognooside tegemisel ettevõtte võimaliku tuleviku kohta, koostades lõpliku plaani prognoosiosa.

   Planeerijad annavad nõu ja konsultatsiooni planeerimistehnikate osas ning soodustavad professionaalsete planeerimismeetodite levikut.

   Planeerimisteenus aitab tippjuhtkonda korraldada ja läbi viia koolitusi, mis on vajalikud selleks, et kõik planeerijad oleksid valmis selles protsessis tõhusaid uuendusi ellu viima.

   Planeerijad peaksid püüdma kujundada töötajates loovat suhtumist oma tuleviku planeerimisse, õpetama inimesi üksteisega suhtlema.