Jaemüügistandardi väljatöötamine. Klienditeeninduse standardid

Hetkel puudub ühtne lähenemine ja klassikaline tehnoloogia teenindusstandardite väljatöötamiseks. Teenindusstandardite põhieesmärk on luua ettevõttele ainulaadne konkurentsieelis. Seetõttu on standardid iga ettevõtte tingimusteta "oskusteave" ja "standardite kirjutamise standardeid" lihtsalt pole.

Standardite loomise protsess on pikk ja vaevarikas protsess, mis nõuab selles protsessis osalejatelt kannatlikkust ja märkimisväärset ajakulu. Seetõttu püüan ka soovitada mõningaid lähenemisviise, mis optimeerivad seda protsessi ja muudavad selle aja jooksul tihedamaks.

"Personali tööstandardite" ja "Klienditeeninduse standardite" määramine. "Standardite" erinevus ja seos teiste ettevõttesiseste dokumentidega

Üks korduma kippuv küsimus on, mille poolest erinevad standardid organisatsiooni muudest dokumentidest, näiteks ametijuhenditest. Proovime seda välja mõelda, analüüsides peamisi dokumentide tüüpe ja liike, mis reguleerivad organisatsiooni personali tööd.

Dokumendid:

Töötajate tööstandardid- formaliseeritud ja täpsustatud nõuded personali nendele tegevustele, mida töötajad peavad tegema teatud sagedusega, kindlas järjekorras, kindlal ajal või tüüpilistes olukordades.

Klienditeeninduse standardid- osa "Personali tööstandarditest", mis on seotud otsese suhtlemisega klientidega.

"Standardite" rakendamise eesmärgid organisatsioonis, oodatavad mõjud ja tulemused

Peamine eesmärk - pakkuda ettevõttele strateegilist konkurentsieelist. Standardite olemasolu tagab kliendile, et olenemata sellest, millise ettevõtte töötajaga ta suhtleb, saab ta teenust "brändi" kvaliteediga, mis on sellele kaubamärgile omane.

Ülesanded standardite rakendamiseks:

• ühtlustada personali tegevust erinevates valdkondades. See on eriti oluline võrgustike puhul, mille eesmärk on saavutada kaubamärgiteadlikkus teenuste osutamise ja klienditeeninduse kvaliteedi ühtsuse kaudu.
• Tee tööprotseduurid töötajatele võimalikult selgeks (mitte ainult MIDA teha, vaid ka KUIDAS). See puudutab eelkõige liinipersonali, kelle tegevuses võib eristada suurt hulka sarnaseid/standardseid toiminguid või olukordi.
• Luua alus töötajate töö läbipaistvaks ja objektiivseks hindamiseks

Standardite rakendamise mõjud ja tulemused:

• Teenuste ja klienditeeninduse ühtse kvaliteedi saavutamine kõigis võrgupunktides või müügikoha eristavates tunnustes ("äratuntav", "ennustatav" teenus).
• Tööprotsesside ja protseduuride optimeerimine (personalipoolsete mittevajalike või ekslike tegevuste kõrvaldamine)
• Töövoo selgus töötajate jaoks, minimeerides juhtide poolt uute töötajate kohanemisele kuluvat aega
• Töötajate motivatsiooni tõstmine kolleegide töö ja töö hindamise kriteeriumide mõistmise kaudu

Mida standardid ei suuda:

• Koolitage töötajaid ümber nende suhtumise osas klientidesse (seetõttu peate valima "õiged" inimesed)
• Asendage juhipoolne juhtimisfunktsioon (standardite olemasolu ei taga nende automaatset rakendamist, seega on juhipoolne kontrollifunktsioon väga oluline. Standardid hõlbustavad aga oluliselt kontrolliprotseduuri).

Tõhusate personali- ja klienditeenindusstandardite kriteeriumide kindlaksmääramine

Töötajate tööstandardid peavad vastama järgmistele kriteeriumidele:

• konkreetsus- ei tohiks sisaldada ebamääraseid ja mitmetähenduslikke sõnastusi, mis võimaldavad erinevat tõlgendust erineva hariduse, kasvatuse, kogemusega jne inimestel.

• mõõdetavus- kui standard nõuab töötajalt mis tahes toimingu sooritamist teatud aja jooksul või kvaliteediga, mida saab mõõta mis tahes ühikutes, siis tuleks see aeg või mõõtühikud selgelt fikseerida

Sageli on sõnastuses kombineeritud ebamäärasus ja mõõtmatus

• Esituse tegelikkus— standardid ei tohiks sisaldada üksteist välistavaid või vastuolulisi nõudeid. Lisaks peavad töötajad mõistma, milliseid ressursse või tehnikaid nad saavad kasutada standardite nõuete täitmiseks.

• Standardi järgimise kaudu saavutatavate eesmärkide läbipaistvus töötajate jaoks - töötajad on standardite täitmisel siirad vaid siis, kui nad mõistavad, mille jaoks standard on mõeldud, milliseid kliendi vajadusi see rahuldab ja kuidas klient võib end tunda, kui standardit ei täideta. See kriteerium on oluline eelkõige nende standardite puhul, mis reguleerivad klientidega suhtlemist.

Selle tingimuse kohase standardi kirjutamise näide:

• Asjakohasus— standardeid tuleks muuta vastavalt ettevõtte uutele ülesannetele, lähenemisviisidele, nõuetele ja strateegiale.
• Töötajatele autonoomia andmine oma volituste piires, standardite varieeruvus- Esiteks viitab see kriteerium klienditeeninduse standarditele. Standardid peaksid jätma teatud vabadust töötajate loovusele ja isiklikule väljendusele. See võimaldab vältida teenuse "robotiseerimist", juurutada töötajate siiruse ja isikliku suhtumise elemente. Austada tuleb standardite "vajalikkuse ja piisavuse" põhimõtet, teenindusprotsessi ei saa enamikus ettevõtetes 100% standardiseerida.
• keerukus - standardid (sealhulgas klienditeeninduse standardid) peaksid hõlmama kogu ettevõtte personali, mitte ainult klientidega töötamise eest otseselt vastutavaid ametikohti.
• Majanduslik otstarbekus - standardid peavad olema majanduslikult põhjendatud. Kui standardite rakendamine osutub ettevõttele põhjendamatuks kuluks, ei ole soovitav sellist standardit kasutusele võtta.
• Soovitatav kriteerium:ühtse standardistruktuuri järgimine kõigi ametikohtade jaoks. See võimaldab töötajatel nõuetes kiiresti orienteeruda ning juhtidel selgemalt ja süsteemsemalt jälgida standardite täitmist.

Personalitöö ja klienditeeninduse standardite väljatöötamise algoritm

1. Määrake konkurentsieelise tüüp, mille järgi standardeid arendatakse.

Forelli skeem: konkurentsieelist saab realiseerida kolmel viisil:

• Hinna ja kvaliteedi suhe". Nõuab minimaalse raha eest tarbija jaoks kõige olulisemate parameetrite komplekti, mille eesmärk on rahuldada selliseid kliendi eeliseid nagu praktilisus ja kokkuhoid
• Positsioon "parim toote järgi". Eeldab, et tootel (tootel + teenusel) on ainulaadne kvaliteet ühes või mitmes parameetris. See strateegia teenib selliseid vajadusi nagu prestiiž, usaldusväärsus, soov rõhutada oma individuaalsust.
• "Tarbija läheduse" strateegia - hõlmab teenuse pakkumist, mida konkreetne klient vajab, individuaalset suhtumist.

Nõuded standarditele:

• Kui ettevõte rakendab hinna ja kvaliteedi suhte strateegiat, on standardid olulised, et aidata vähendada kliendi kulusid toote ostmisel. Seetõttu on standardeid vaja nii ostuosakonnale kui ka kogu tehnoloogilises ahelas, mida toode läbib, osalejatele. Praktikale orienteeritud strateegia müüjate jaoks kirjeldavad standardid sageli teeninduse kiirust ja lihtsust.
• Kui ettevõte rakendab strateegiat "tootes parim", siis peab müüja: toodet hästi tundma; oskama teha võrdlevat analüüsi odavamate toodetega (laused "meie hind on kõrge, kuna kvaliteetne toode", "kohe lähevad katki", "kvaliteeti garanteerime" ei lähe arvesse), samuti tunnete olukordi kus klient vajab parimat toodet. Seega on kõige töökindlama ja 100 aastat töötava seadme pakkumine, mida klient kavatseb iga viie aasta tagant uuendada, sobimatu ning oluline on aidata kliendil teha valik odavama toote kasuks.
• Kui ettevõte viib ellu strateegiat "lähedus tarbijale", siis seatakse müüja tööle kõrgeimad nõuded. Ettevõtte konkurentsieelise – kliendi probleemile individuaalse lahenduse – realiseerimiseks peab müüja suutma koguda ostja kohta maksimaalselt infot ning samuti selgelt aru saama, millises olukorras on kliendi jaoks tootes vajalikud muudatused. . Lisaks peab sellise strateegia elluviimisel müüja saama “nende poiss-sõbraks” ja suutma hoida kursis vestlust mitte ainult küünelaki toonide, vaid ka uue moe, purjetamise, suhete raskuste kohta sugulastega jne.

Tähtis:

• sõltumata hinnasegmendist ja konkurentsieelise tüübist soovib klient saada suhtluses tähelepanu ja siirust.
• standardid peaksid olema piisavalt kõrged, et rahuldada ja ületada sihtkliendi sihtrühma vajadusi, kuid mitte piisavalt kallid, et kulunäitajatega kliente eemale peletada.

1. Mõelge organisatsioonilisele struktuurile, valige standardites kirjeldatavad ametikohad.

Organisatsioonilise struktuuri kaalumisel ja standardimispositsioonide valimisel on oluline arvestada järgmiste punktidega:

Kaubandusettevõtete kasvuga muutuvad info kogumise, analüüsimise ja kaotsimineku vältimise ülesanded üha pakilisemaks. Arvestades, et jaekaubanduses kvalifitseeritud personali nappuse probleem ei kaota oma tõsidust, tuleb püüda vähendada inimfaktori negatiivset mõju – madalama ja keskastme personali lihttööga kaasnevaid kulusid ja kahjusid, samuti töötajate koolitus- ja kohandamiskulud. Seetõttu on ettevõtte teatud arenguetapis vaja juurutada võrgukaubanduse standardid.

Isegi kategooriahalduse puhul on teabe kadu mõnikord märkimisväärne: sageli kaob nägemus poest kui tervikust ja võrgustikust tervikuna ning palju aega saab pühendada probleemide lahendamisele, millel on vähe mõju, kuid mis on olulised, strateegilised punktid ja kaupluste võimalused libisevad silmist.juhid. Näiteks täiustatakse kaubagrupi sisest ruumi jaotust ja väljapanekut ilma kogu kaupluse müügipinna kasutamise efektiivsuse tsentraliseeritud analüüsita. Märgitakse, et peamise efekti annab gruppide paiknemine ja neile eraldatud alade suhe, samuti täiendavate müügikohtade korraldus. Paigutus lahendab kasumi suurendamise probleemi vaid osaliselt. Teine oht seisneb selles, et analüütikud ei pruugi regulaarselt turustusvõimalusi paigutada ja tugineda oma järeldustes ainult numbritele. Sel juhul võivad brändi müügistruktuuri näitajad anda moonutatud pildi ning head, paljutõotavad kaubamärgid võivad sattuda valikust kustutamise kandidaatide nimekirja. See võib juhtuda, kui te ei kontrolli, kas toode oli kõnealusel perioodil füüsiliselt riiulitel olemas; kas bränd hõivas kogu maa-ala vastavalt planogrammile või müüdi see kiiresti läbi ja varu täiendati "naabrite" - teiste kaubamärkide - arvelt.

Kaubandusorganisatsioonidel tekib nüüd mitmeid raskusi kaubandusruumi tõhusa korraldamise põhimõtete rakendamisel mitmeformaadilistes võrkudes. Väga sageli erinevad võrgustiku ühendatavad kauplused nii suuruse kui asukoha poolest ning standardite puudumisel tuleb iga kord “ratast uuesti leiutada”, ettevõtte ressursid jagunevad ebaefektiivselt. Juhtub, et võrgu laiendamisel, kolides varasematest kauplustest palju suuremale alale, korratakse vigu vastavalt skaalal. Või millal uue kaupluse avamine esimestel tegevuskuudel on võrgu teisest kauplusest valesti valitud sortimendiga seotud väga tõsised kahjud: näiteks elamurajoonis asuvas kaupluses moodustatakse sortiment äripiirkonnas asuva kaupluse baasil. . Üldjuhul on erineva sissetulekuga ostjate jaoks väga oluline küsimus kaubagruppide ja kaubamärkide vahekorrast ning vale otsuse tõttu võib pood palju kaotada. Venemaa linnades töötades oleme korduvalt märganud orienteerumist jõukamatele ostjatele, mida turg ei toeta nii sortimendis kui ka paigutuses. Selliseid valearvestusi pole tšekkide kogust ja struktuuri uurides keeruline tuvastada ja parandada ning klientide käitumine kaupluses annab signaali, et see teema vajab tähelepanu. Ühel juhul näitas nädalapikkune vaatlus kauplemispõrandal, et suurem osa ostjaid igas osakonnas "korjab" kaupa alumistelt riiulitelt. Ühes teises kaupluses selgus, et pärast remonti hakkasid kliendid kartma alkoholiosakonda siseneda: sissepääsu juures olev “kahtlaselt ilus” disain ja eliitbrändid veensid kliente, et odav viin ja vein on sortimendist sootuks kadunud. Ja kui nad ostavad alkoholi vähem, võib kahaneda “suupistete” ja kondiitritoodete müük ... Valesti valitud kaubamärkide hinnakategooria ristkaubanduseks võib avaldada teravat negatiivset mõju: kujutage ette, millised emotsioonid ostjal odavad pelmeenid valivad ja näevad. veini lähedal, mis on väärt poole kuupalgast (" See on kõik, järgmine kord, kui ma lähen turule, siin on kõik kaubad nende jaoks, Mercedesel, nii et las nad ostavad siit, aga ma ei kuluta liiga palju"). Kahtlemata tõstab imagobrändide olemasolu poe mainet ja mõnel juhul "töötab" mitte niivõrd nende kaubamärkide müügiks, kuivõrd turistiklassi kaubamärkide müügi toetamiseks. Kui aga poeostjate põhigrupiks on keskmise ja alla keskmise sissetulekuga inimesed, siis ei ole soovitatav kalleid eliitkaupu ja moebrände saali suurel hulgal ja silmapaistvatele kohtadele paigutada. See kehtib eriti sissepääsuala kohta, sest lisaks ärritusele jäävad ostjad mulje kõrgetest hindadest ning suhtumine kauplusesse halveneb keskmises ja pikas perspektiivis. Moebrände võib aga eksponeerida ka impulssostukohtades, kuid väikepakendis, et tekiks soov proovida tooteid, mida tarbib jõukam avalikkus.

Sellised asjad nagu töö sortimendis olevate kaubamärkide rühmadega peaksid kajastuma sortimendi üldistes standardites. Eristada saab järgmisi põhivaldkondi, milles igat tüüpi võrgupoodide jaoks standardeid välja töötatakse (tüüpide kaupa saab eraldada asukoha, müügipinna ja muude oluliste kriteeriumide järgi):

• Vahemik;
• Kauplemispinna korraldamise põhimõtted;
• Säilitada saalis laoseisu ja korda päevasel ajal;
• hooajalised ja puhkusemuutused;
• Kaupade paigutamine ja väljapanek;
• Kaubarühmade paigutusstandardid;
• Kaupluse varustus;
• Reklaammaterjalide kauplustesse paigutamise reeglid ja võimalused.

Kasu, mida standardid kaubandusettevõtetele toovad, on ilmselged. Esiteks on see kulude vähendamine kaupluste pidamisel ja tegevuse jaotusest tuleneva negatiivse mõju kõrvaldamine, kui töötajad ei saa täielikult aru, kui oluline see või teine ​​ülesanne on ja kuidas selle täitmine mõjutab kaupluse üldtulemusi. . Eriti puudutab see müüjate ja kauplemisplatsi juhtide tööd, kelle koolitus täisprogrammis piisavalt suure käibega võib ettevõttele palju maksma minna. Kohanemis- ja sisseelamisperioodi kulude vähendamiseks on soovitatav kaupluste uusi töötajaid kohe pärast töölevõtmist tutvustada aktsepteeritud standardite ja reeglitega. Pärast tutvumist on soovitatav testida. Selge hindamiskriteeriumi olemasolul on lihtsustatud ka tsentraliseeritud analüüs ja kontroll võrgu üle. Keti juhtivate kaupluste kogemus, mis kajastub standardites, võimaldab optimaalselt paigutada erineva konfiguratsiooniga kauplemispõrandaid (olemasolevate kaupluste rekonstrueerimisel ja uute avamisel), samuti täiustada seadmeid, tellides tulevikus täpselt üks, mis vastab kõige paremini poe vajadustele. Olles probleemi ühe korra lahendanud, ei pea te enam aega kulutama koosolekutele, näiteks teemal "Pöörlevad mobiiltelefonide vitriinid - kas see on hea või halb?"

Loomulikult on standardid tõhusad, kuid on vaja ette näha võime muutustele õigeaegselt reageerida. Mida rangemad on reeglid, seda suurem on kaose aste tavaolukorrast kõrvalekaldumise korral. Seetõttu tuleks kirjeldada ka konkreetse kaupluse tingimustega kohanemise reegleid ning muudatuste ja ettepanekute tegemise korda ning kaupluse töötajatele mõeldud juhised peaksid sisaldama teavet selle kohta, milliseid toiminguid nad saavad teha iseseisvalt ja milliseid - ainult leping keskkontoriga. Reeglite muudatused tuleks teha lähtuvalt kaupluse perioodi tegevuse tulemustest, näiteks kord kvartalis või pooles aastas, kui kaupluse spetsialiseerunud tootel on müügis väljendunud hooajalisus.

Osa reeglitest ja standarditest, mis kehtivad sortiment, võib sisaldada järgmist:

• Töötamine kaubagruppidega;
• Kaubamärkide suhe erinevatele ostjarühmadele;
• Juhttoodete esiletõstmise reeglid;
• Uute kaubamärkide valiku ja tutvustamise reeglid;
• Kauba/brändide valikust väljavõtmise reeglid;
• Aeglaselt liikuva kaubaga töötamise reeglid jne.

Sortimendi analüüsimisel ja optimeerimisel on väga oluline pöörata tähelepanu aruannete grupeerimisele, kuna paljudel juhtudel on töötajad andmete rohkuse käest kadunud ning nad ei too alati täpselt välja võtmepunkte, positiivseid ja negatiivseid signaale. Sortimendi analüüsi teemat puudutasime artiklis “ Valik: strateegia ja taktika”, 2002. aasta ajakirja nr 9 ja plaanime seda lähemalt käsitleda tulevastes artiklites. Nüüd märgime, et analüüsi tõhusus sõltub suuresti tootekataloogi vormist ja indikaatorite jaotusest esimeses etapis piisavalt suurtes plokkides, mis võimaldavad teil näha poes üldist pilti (gruppidest ja alarühmadest brändideni). ja tüübid). On üsna ohtlik olla tugevalt seotud perioodi müügiajalooga, samal ajal kui ei näe muutusi ostukeskkonnas, konkurentide tegevuses ja uute trendide esilekerkimist turul.

Liigume nüüd praktiliste küsimuste juurde ja mõelgem, milline võib olla kaupade paigutamisele ja väljapanekule pühendatud albumi formaat. Selline album peaks sisaldama järgmisi jaotisi:

1. Üldreeglid - lühikirjeldus, mis sisaldab teavet peamiste kuvamisvigade kohta, mida tuleks kauplustes vältida.
2. Skeem "Seadmed" - kauplemisruumi graafiline esitus koos seadmete omadustega. Töö mugavuse ja teabele juurdepääsu huvides võetakse riiulitel olevaid riiuleid tavaliselt sektsioonide kaupa arvesse ning diagrammil on näidatud nagi sektsioonide mõõtmed ja riiulite arv igas sektsioonis (töötav ja ajami). Skeem "Seadmed" on aluseks skeemide koostamisel ja kaubanduspindade kasutamise efektiivsuse arvutamisel.
3. Skeem "Kaubagruppide asukoht saalis" - kaupluse plaan, kus on märgitud iga kaubagrupi asukoht ja riiulinumbrid. Kaupluste puhul, mille kauplemispind on suur, on soovitatav märkida iga tooterühma (alarühma) kuvamiseks eraldatud lineaarmeetrite arv.
4. Juhend saalis laovarude täiendamiseks ja tegutsemine ajutise kaubapuuduse korral (üldine ja iga tootegrupi kohta).
5. Paigaldusskeemid.
6. Fotod paigutusest.
7. Paigutamise üldreeglid, sealhulgas:

• kuvamissüsteem tooterühmas (tüüpide, plokkide jne järgi),
• liigi või kaubamärgi piiride põhimõte,
• värvilaikude ja kontrasti põhimõte,
• ühikute arv (sh minimaalne lubatud);
• teave juhtivate toodete kohta,
• lühiteave võimaliku kehtetu naabruskonna kohta mis tahes kaubamärgi ajutise puudumise korral.

Album peaks sisaldama teavet sortimendi ja paigutuse hooajaliste muutuste kohta: muudatused tooterühmadele (alarühmadele) jaotatud alades vastavalt nõudluse muutustele, paigutuse muutused lõpp-kohtades, kaubad, mida soovitatakse jaotada teatud perioodil.

Selleks, et paigutus- ja paigutusstandardeid saaks töös täielikult kasutada, mitte ainult kaunistuseks või analüütilise osakonna saavutuste demonstreerimiseks, on soovitatav teha album kahes versioonis. Esimene - juhtkonnale ja juhtidele, kes teostavad analüüsi ja optimeerimist - kõrge eraldusvõimega graafilised failid. Ja teine, poetöötajate jaoks, on madal eraldusvõime, kuid pildid peavad olema selged ja arusaadavad. Albumi koostamisel tuleks arvestada mustvalge versiooniga, mida on lihtne reprodutseerida igal, ka kõige vanemal ja kehvasti töötaval koopiamasinal juhul, kui poetöötajad kaotavad või rikuvad reeglid ja skeemid. Seetõttu on paigutusskeemid mõnel juhul tõhusamad kui fotod. Albumi teise versiooni failid peaksid olema väikese suurusega, et neid saaks vajadusel hõlpsalt e-postiga edastada.

Sellest artiklist saate teada:

• Miks rakendatakse ettevõttes klienditeeninduse standardeid?
• Millised on klienditeenindusstandardite kasutamise eelised
• Kuidas klienditeeninduse standardid ettevõttes välja töötatakse
• Kuidas teenusestandardeid tõhusalt rakendada
• Millised on tüüpilised vead klienditeenindusstandardite väljatöötamisel ja rakendamisel

Peaaegu igas ettevõttes on müügijuhid. Ja algajad ettevõtjad seisavad sageli silmitsi järgmise olukorraga: juht lahkub töölt ja tema kliendid lahkuvad koos temaga. Reeglina põhjustab see ettevõttele tõsist rahalist kahju, kuna "nende" kliendid ilmuvad kogenud, professionaalsete juhtidega. Kuid isegi ühe-kahe kliendi kaotus on endiselt ebameeldiv. Reeglina selgitatakse klientide kaotust juhi lahkumisega lihtsalt - teie töötaja ehitas suhted kliendiga isikliku kaastunde, mitte lojaalsuse alusel ettevõttele tervikuna. Selle vältimiseks on vaja välja töötada ettevõtte klienditeeninduse standardid.

Millised on klienditeeninduse standardid

Klienditeenindusstandardid on ettevõttesisesed reeglid, mis reguleerivad ettevõtte klienditeenindustegevust, klientidega suhtlemise algoritm ja üldised standardid ebatavalistele olukordadele reageerimiseks. Klienditeenindusstandard on ettevõtte töö korporatiivse standardi lahutamatu osa.
Kuidas käsitleda klientide vastuväiteid. Uuri välja koolitusprogrammist
Klienditeeninduse standardite funktsioonid

1. Korraldama. Klient ei puutu probleemidega kokku, ei näe neid, mis tähendab, et ta on kindel, et eranditult kõik töötajad on oma äri tundvad professionaalid.
2. Juhtima. Iga juhi tööd on raske hinnata ja kontrollida, kui puuduvad selged hindamiskriteeriumid. Samas ei saa müügiplaani elluviimine olla ainuke hindamisparameeter, vaja on teada, kas juht peab kinni selles ettevõttes omaksvõetud klienditeeninduse standarditest.
3. Kohanda. Muuhulgas lihtsustab protseduuri klienditeenindusstandardite olemasolu

Klienditeeninduse standardid on tõhusad, kui klient ei näe erinevust kahe (või enama) juhi töö vahel, vaid näeb ainult “bränditeenust”, alati sama, sõltumata välistest teguritest ja asjaoludest. Praktikas tõestatud, kogemustega (võib-olla isegi kellegi teise omadega), analüütiliste uuringute ja tunnustatud meetodite põhjal loodud klienditeenindusstandardit võib nimetada "kuldseks". See võimaldab teil suurendada kasumit, parandada ettevõtte mainet, meelitada ligi uusi kliente.

Standardite kasutamine on vajalik järgmistel juhtudel:

• suurenenud konkurentsiga;
• klientide kaebuste arvu suurenemisega juhtimisteenuse töö kohta;
• "probleemsete" juhtumite arvu suurenemisega klientidega töötamisel või pärast klientide ostu sooritamist;
• müügiosakonna süül "kadunud" klientide arvu suurenemisega;
• sisseehitatud ja loogilise tehnoloogia puudumisel klientidega töötamiseks;
• juhtide töö hindamise süsteemi puudumisel, samuti klientidega tehtava töö kvaliteedi jälgimise süsteemi puudumisel.

Mis on klienditeenindusstandardite rakendamise eesmärk ettevõttes

Pealiskaudne pilk võimaldab näha vaid jäämäe tippu – mugavus kliendile. Näiteks teise linna või riiki ärireisile suunduv inimene peaks teadma peamist - kus iganes ta ka poleks, teenindab ettevõte teda võrdselt, protsess on talle tuttav ega tekita raskusi. Kõik nii kliendi kui ka ettevõtte tegevused on etteaimatavad. Ta teab, kuidas ettevõte temaga käitub, ning organisatsioon on omakorda valmis igaks tema küsimuseks, palveks ja sooviks. Selle taga on aga ettevõtte põhiülesanne - klientide lojaalsuse suurendamine ja selle tulemusena majandustulemuste parandamine.
Standardite rakendamise eesmärgid on järgmised.

• Kogemustega töötajatele: minimeerige ekslike ja mittevajalike toimingute arv. Selle tulemuseks on iga töötaja aja kokkuhoid (vigadeta – pole vaja aega raisata nende parandamisele). Ja selle tulemusena paranes jõudlus.
• Algajatele töötajatele: klienditeeninduse standardid võimaldavad teil vajalikke teadmisi edastada kõige ülevaatlikumal kujul ja võimalikult lühikese ajaga.
• Ettevõtte jaoks: vanaajajatest sõltuvuse kaotamine. Kõik ettevõttes aastaid (või isegi asutamispäevast peale) töötanud töötajad ei suuda nn tähehaigusele vastu seista. Omades teadmisi ja kogemusi, kaotab inimene võime oma tööd objektiivselt hinnata, talle hakkab tunduma, et ta on ettevõtte parim juht. See võib lõppeda väga halvasti - vallandamise korral võtab selline töötaja aluse ja pöörab kliendid ettevõtte vastu. Klienditeenindusstandardeid on vaja selleks, et kõiki töötajaid saaks hinnata ühel skaalal, lähtudes nende tegelikust kasust ettevõttele, aga ka töötaja suhtumisest ettevõttesse.
• Ettevõtte jaoks: juhtide tegevuse kontrolli ühtsus. Standardid on üheselt mõistetavad, topelttõlgendusi välistavad ega saa seetõttu tekitada vaidlusi töötaja või tööandja õigsuse üle.
• Juhtidele: ühtse klienditeeninduse standardid on kõigile juhtidele ühesugused ja see võimaldab muuta iga juhi töötasu absoluutselt läbipaistvaks ja arusaadavaks. Mõistes, et topelttõlgendusi ei teki, ei pruugi juht karta, et talle makstakse oodatust vähem palka – kõik tema vead ja saavutused on kohe näha ja arusaadavad.

Teenusestandardite rakendamine võimaldab:

• kujundada klientidega suhtlemisel ettevõtte stiili;
• tõsta juhtide töö efektiivsust uute klientidega;
• tõsta klientidega suhtlemise kvaliteet kõrgemale tasemele;
• luua kliendist ettevõttest positiivne arvamus, et ta soovitaks seda oma sõpradele, suurendades seeläbi potentsiaalsete ja seejärel reaalsete klientide hulka;
• minimeerida konflikte juhi ja kliendi vahel;
• töötada välja tehnoloogia algajate koolitamiseks;
• viima hinnangu juhi tööle subjektiivselt üle objektiivseks, läbipaistvaks ja kõigile arusaadavaks;
• kehtestab personali töö jälgimise korra;
• tõsta juhtide töömotivatsiooni.

Selle tulemusena toob kõik eelnev kaasa kliendibaasi ja ettevõtte tulude kasvu.

Miks on ettevõttes kasulik kasutada klienditeeninduse standardeid

Juht ettevõttes on alati topeltkontrolli all – nii juhtkonna kui ka klientide poolt. Klienditeeninduse standardid annavad töötajale kindlustunde, et tema tegevust analüüsitakse ja hinnatakse objektiivselt. Kuid juht mõistab, et tema töö hindamiseks on olemas selge algoritm, mis tähendab, et vabandused ja tema kasuks argumentide otsimine on kasutu – kui ta tõesti eksis, siis see tuvastatakse ja vastavalt sellele hinnatakse. “Arutelu” on sama õiglane ka ülejäänud töötajate suhtes – nii karistus kui ka tasu on õiglane. Seega püüab juht näidata parimaid tulemusi, et saada asjakohane tasu.

Teenindusstandardite kasutamise eelised

• Kogemuste kogumine: kogu baas on koondunud ettevõttesse, mitte “vanaajaliste” juhtide kätte. Seega ei muutu ühe või mitme "vana" töötaja lahkumine ettevõttele "looduskatastroofiks".
• Motivatsioon, analüüs ja kontroll: klienditeeninduse standardid võimaldavad välja töötada läbipaistva skeemi juhtide motiveerimiseks, mis põhineb nende töö selgel, peaaegu matemaatilisel analüüsil. Müügiprotsess on sujuvam.
• Eesmärkide seadmine. Standardite abil suudab ettevõte seada selged mõistlikud plaanid. See võimaldab hoida meeskonnas sõbraliku ja stabiilse õhkkonna ning "ebaselgete" ülesannete puudumine - suurendada juhtide lojaalsust ettevõttele.
• Customer Service Standards on üsna mobiilne süsteem, mis võimaldab klientidega töötamisel tekkinud vead koheselt tuvastada ja need kiiresti kõrvaldada. Lisaks saab müügiosakonna juht kliendiga töötamise mis tahes etapis protsessi sekkuda, märgates viga juhi töös ja isegi tegutseda enne kõverat – et vältida viga, mida juht teeb. tegemisel.
• Kiire ja lihtne algus algajatele. Klienditeeninduse standardid on tegelikult teadmistebaas, mida kogutakse, analüüsitakse ja tellitakse. Sellist teavet saavad algajad hõlpsasti edastada ja omastada, mis tähendab, et algaja jõuab kiiresti tööle ja hakkab kasumit teenima. Lisaks ei riku uustulnuk suhteid kliendiga ebamugavate tegudega, kuna ta juba teab, mida teha igas konfliktis ja probleemses olukorras.
• Kliendi usaldus. Klienditeeninduse standardid võimaldavad viimasel tunda end ettevõttes kindlalt – kus iganes klient ka ei viibiks, tunneb ta "oma" ettevõtte alati bränditunnuste järgi ära ja võib olla täiesti kindel, et väikelinnas teenindatakse teda sama kvaliteetselt kui miljonilinnas, sest kõik ettevõttes teavad oma tööd hästi. Nii et seda ettevõtet võib usaldada.

Millistele kriteeriumidele peaksid klienditeeninduse standardid vastama?

• konkreetsus. Kuna klienditeeninduse kvaliteedistandardid on loodud teatud inimgrupi tegevuse kontrollimiseks, peaksid need olema lihtsad ja arusaadavad igale selle grupi liikmele, sõltumata tema vanusest, töökogemusest, haridusest ja muudest teguritest. Ei tohiks olla ebamäärast, ebamäärast sõnastust, mis võimaldab erinevaid tõlgendusi. Seega, kui luuakse ruumi valgustuse standard, siis ei piisa sellest, kui kirjutatakse, et see "peaks valgustusseadmete abil olema igal kellaajal hele". See tekitab koheselt mitmeid küsimusi ja arusaamatust – mida tähendab “valgus”? Milliseid valgusteid saab kasutada erinevatel kellaaegadel? Kas kõigi seadmete kasutamist selge ilmaga peetakse rikkumiseks ja kui jah, siis kas ruumide eest vastutavat isikut karistatakse? Seetõttu on valgustuse standardi koostamisel alati selgelt näidatud, millised valgustusseadmed, mis kellaajal ja ilmaga peaksid töötama.
• mõõdetavus. Klienditeenindusstandard ei saa sisaldada selliseid hinnanguid nagu “kiire”, “aeglane”, “viipane” jne. Näiteks ei tohiks juht sissetulevale kõnele "kiiresti" vastata - see on lahtine kontseptsioon. Õige oleks märkida, et juht peab sissetulevale kõnele vastama 7 sekundi jooksul.
• Esinemise reaalsus. Enne klienditeenindusstandardite juurutamist veenduge, et teil on nende jõustamiseks ressursse. Veenduge, et töötajad saaksid tööks vajalikud tööriistad. Kui töötaja avastab ühel hetkel üksteist välistavad või vastuolulised mõisted ja määratlused, reageerige kohe ja parandage viga.
• Läbipaistvus töötajate jaoks. Kuna klienditeeninduse standardid luuakse ettevõtte kui terviku efektiivsuse tõstmiseks, siis on vaja see info viia iga juhini. Kõige lihtsam on seda uutele tulijatele selgitada, sest organisatsiooniga liitudes nõustuvad nad kohe “mängutingimustega”. Kõige keerulisem on standardite juurutamine "vanameeste" jaoks - nad on harjunud töötama oma süsteemi järgi, ei tunne nad sageli ühtegi uuendust. Selgitage, kuidas toimuv mõjutab klientide lojaalsust, millised probleemid võivad tekkida standardile mittevastavuse korral (mitte juhil, vaid ennekõike kliendil).
• Asjakohasus. Klienditeeninduse standardid peaksid korreleeruma ettevõtte kui terviku eesmärkidega nii täna kui ka tulevikus. Seetõttu tuleb neid vajadusel kiiresti muuta, täiendada, täiustada. Kuid vaja on tasakaalustatud lähenemist – liiga sagedased muudatused toovad meeskonnas kaasa tasakaalustamatuse, töötajatele võib jääda mulje, et "võimud ise ei tea, mida nad tahavad."
• Töötajatele nende volituste piires autonoomia pakkumine.Ükskõik kui palju soovite, ükski standard ei suuda pakkuda absoluutselt kõiki klientidega töötamise nüansse. Seetõttu peaksid töötajatel olema võimalused loovuseks ja isiklikuks kontaktiks kliendiga. Varuge mõningast varieeruvust – kui juht on kliendiga pikka aega töötanud, suudab ta väljapakutud hulgast teha õige otsuse vastavalt oma vajadustele ja iseloomule.
• Keerukus. Kogu ettevõtte tegevus peaks olema võimalikult standardiseeritud. See kehtib kõikide osakondade, mitte ainult juhtide kohta. Näiteks kui ettevõte tegeleb interneti ühendamisega, siis lisaks teenust pakkuvale spetsialistile on rakenduse täitmise ja täitmisega seotud ka dispetšer, teostavad tehnikud jne. Vajalik on kujundada teenuse standardid kõik protsessiga seotud töötajad.
• Majanduslik otstarbekus. Standardite järgimine ei tohiks olla ettevõttele kahjumlik.
• Soovitatav kriteerium: ühtse standardistruktuuri järgimine kõigi ametikohtade jaoks.

Kuidas käib klienditeenindusstandardite väljatöötamine ettevõttes

Protsess algab töörühma ja otsese projektijuhi määramisega. Kõige pädevamad on personaliametnikud ja turundajad ning töögruppi peaksid kuuluma ka müügiosakonna töötajad kui olukorrast kõige enam “sukeldunud”. Meeskonnas peab olema esindaja "tavaliste" juhtide hulgast – tema abiga saab arvestada kõigi müügiinimeste töö nüanssidega. Edasi tegutseme vastavalt plaanile.

1. Projektijuhil peab olema õigus koguda teavet, planeerida rühma koosolekuid.
2. Koostatakse tegevuskava klienditeenindusstandardite väljatöötamiseks ja arutatakse seda grupiga läbi. Määratakse iga töövaldkonna eest vastutaja ja töögraafik.
3. Toimub teose etapiline arutelu. Kõik vahesummad salvestatakse ja analüüsitakse.
4. Koostatakse projekti lõplik versioon, mis esitatakse läbivaatamiseks kõigile ettevõtte töötajatele. Selles etapis teeb juhtkond plaani parandusi ja ettepanekuid ning oluline on kaaluda kõiki soove võimalikult taktitundeliselt ja kõigi töötajate huvides. Sageli teeb tippjuht selles etapis vea, mis võib hiljem kõik jõupingutused tühistada: seda nimetatakse "pressib võimuga". Parem on tegutseda demokraatlikult – viia ettepanekud ja täiendused kõigi töörühma liikmete ette, anda aega järelemõtlemiseks ja korraldada salajane hääletus. Usaldus, mida juht selles etapis pakub, stimuleerib lisaks töötajaid ja suurendab nende lojaalsust ettevõttele. Lisaks täidavad juhid standardeid ja nende arvamust tuleks kuulata.
5. Pärast kõigi täienduste ja ettepanekute tegemist läheb valmis klienditeenindusstandard tegevjuhile (või muule ettevõttes üldjuhtimisega tegelevale isikule). Selles etapis saab juht juba korrektiive teha ning nende vastuvõtmine või mittenõustamine selgub salajasel hääletusel, milles seekord osalevad struktuuriüksuste juhid.

Millised on klienditeenindusstandardite väljatöötamise sammud?

1. etapp. Määrame kindlaks näitaja, mille järgi on ettevõte konkurentidest ees. Sellest saab klienditeenindusstandardite väljatöötamise nurgakivi.
Eristada saab kolme peamist eelist.

1. Hinna ja kvaliteedi suhe"

Valime, kas ettevõte müüb minimaalsete kuludega optimaalse kvaliteedikomplektiga toodet. Meie tarbija on kokkuhoidev inimene, kes hindab toote või teenuse puhul eelkõige praktilisust. Teenusestandardite väljatöötamisel pööratakse erilist rõhku kõigele, mis aitab kaupade (teenuste) omahinda vähendada. Samuti on oluline rõhutada hooldamise lihtsust, toote (teenuse) kättesaamise kiirust, selle vastupidavust või ajapikkust.

1. "Parim reas"

Kasutame seda, kui tootel (teenusel) on üks või mitu unikaalset omadust, parameetrit, omadust, mida konkurendid ei esinda. Meie tarbija eelistab usaldusväärsust, kuid tema jaoks on oluline ka prestiiž ja võimalus näidata individuaalsust.
Sellisel juhul on klienditeeninduse strateegia suures osas "seotud" juhiga – ta peab põhjalikult tundma "oma" toote omadusi, aga ka analooge, et teha kliendi jaoks võrdlev analüüs. Samuti peab spetsialist “klienti silma pealt tundma” – kes on see inimene, kes võiks täpselt Sinu toodet vajada? Lisaks on oluline, et juht ei pingutaks üle, püüdes parimat müüa, kasutades ära asjaolu, et ostja ei pööra hinnale liiga palju tähelepanu.

1. "Lähedus tarbijale"

Eeldab individuaalset lähenemist igale kliendile. Meie klient hindab tähelepanu, siirust. Ta avaldab austust uutele toodetele, mida ettevõte pakub, nähes ette tema taotlusi ja vajadusi, kuid ei kuluta üle, püüdes omandada uusimat ja mainekamat.
Peamine roll sellises strateegias on kauba (teenuste) müüjal. Ta peab olema psühholoog, suutma pidada kliendiga vestlust mis tahes teemal, koguma tema kohta märkamatult kauba müügiks vajalikku infot.
2. etapp. Organisatsiooni struktuur, ametikohtade valik.
Olles otsustanud konkurentsieelise, valime välja töötajad, kellele töötatakse välja klienditeenindusstandardid. Pöörake tähelepanu järgmisele.

• Kõigepealt on vaja määratleda klienditeeninduse standardid “tehnilistele” spetsialistidele, madalama taseme töötajatele. Need on need töötajad, kes kordavad klientidega töötades iga päev samu toiminguid (näiteks “külmad kõned”). Sellistele töötajatele on suhteliselt lihtne luua klienditeenindusstandardeid, aga ka rakendada standardite süsteemi. Loominguline komponent selliste töötajate töös reeglina puudub või puudub peaaegu üldse ning otsustusfunktsioon puudub.
• Klienditeeninduse standardite loomine juhtide jaoks, alustades osakonnajuhatajast, on peaaegu võimatu. Kogu juhtkonna jaoks on võimalik luua vaid ühtne standard, mis hõlmab töö tehnilisi aspekte, säilitamise ja aruandluse põhimõtteid.

3. etapp. Pärast eelise tüübi valimist koostage "ideaalse teenuse" mudel.
Kui teie ettevõttel oli enne klienditeenindusstandardite kehtestamist käitumisjuhend, missioon ja väärtused, kasutage seda teavet.
Mudelit peaks olema kaks: ideaalne organisatsioon tervikuna ja konkreetsete töötajate ideaalne töö nende ametikohtadel.
Esimese mudeli puhul vastame mitmele küsimusele:

• Milline peaks olema meie ettevõte klientide silmis?
• Kuidas tuleks luua ettevõtte töötajate suhteid?
• Kuidas peaks juhtkonna ja juhtide vahelist suhet üles ehitama?

Küsimused teise mudeli kohta:

• Kuidas peaks ettevõtte töötaja kliendi ees välja nägema? (välimus ja käitumismuster)
• Milline on kliendi ja üksiku töötaja suhe, nende olemus.
• Millised olukorrad on võimalikud kliendiga töötamisel?
• Millises etapis hakkab konkreetne töötaja kliendiga suhtlema (näiteks läbirääkimiste alguses või lõppfaasis).
• Ebastandardsed olukorrad, mis tekivad kliendiga suheldes.
• Iga ametikoha (kontor, kontoritehnika) ruumide korrashoiu lähteülesanne ja töövahendid.
• Iga ametikoha jaoks dokumentide pakett.

Mudelite väljatöötamisel on vaja mitte ainult arvestada kõigi ettevõtte ja selle juhtkonna kaasatud töötajate arvamust, vaid kaasata protsessi ka kliente, eriti esimese mudeli moodustamiseks. Muide, mõned ettevõtted arvestavad ka konkurentide mudelitega, mille jaoks nad klientide sildi all nendega spetsiaalselt suhtlevad. Loomulikult tavaklienti sisemusse “kööki” ei lasta, kuid sellegipoolest on niimoodi võimalik tuvastada tüütuid või vastupidi suhtlust soodustavaid detaile ja uuendusi.
4. etapp. Kehtestada ühtsed klienditeenindusstandardid kõigile töötajatele.
Selles etapis peate looma teatud subkultuuri, mis on teie organisatsioonile ainulaadne, kuid põhineb ärietiketi põhimõtetel, töö vastuväidete ja väidetega ning ettevõtte eetikaga.
5. etapp. Moodustage ainulaadsed klienditeeninduse standardid iga konkreetse kliendiga töötamise protsessiga seotud ametikoha jaoks.
Selles etapis on vaja kogu tootmisprotsess sõna otseses mõttes "riiulitele" paigutada. Mallina saate kasutada järgmist jaotust.

1. Välised klienditeeninduse standardid.

Need on standardid, mida klient näeb: ruumi tüüp, kuju, värv, seadmed, tehnoloogia, milles tööd tehakse, aga ka tegelik suhtlusprotseduur.

1. Sisemised klienditeeninduse standardid.

Sellesse rühma kuuluvad standardid, mida klient ei näe, kuigi ta näeb nende rakendamise tulemust (näiteks kui tegemist on tööruumide koristamisega - kauplus, kontor, pangakontor). Sellesse rühma kuuluvad ka dokumenditöötlusstandardid.

1. Tehnoloogilised standardid (töötajate töö eeskirjad).

Samm-sammuline juhend: kuidas klienditeenindusstandardeid tõhusalt rakendada

Selleks, et klienditeenindusstandardite rakendamine sujuks, tuleb seda teha ettevõtte asutamise etapis. Siis peavad töötajad seda enesestmõistetavaks. Paljud ettevõtted ja organisatsioonid loodi aga ammu enne seda, kui klienditeenindusstandardite kehtestamine Venemaal tavaks sai. Sellistes ettevõtetes saab harva hakkama ilma töötajate avatud ja varjatud vastupanuta juhtkonna poolt juurutavatele uuendustele. Räägime sellest, kuidas võimalikult tõhusalt rakendada klienditeeninduse standardeid ja minimeerida töötajate vastupanu.

1. samm. Tooge standardid töötajatele

Pidage meeles: ettevõtte reeglite toimimiseks on vaja, et kõik töötajad neid aktsepteeriksid, mitte lihtsalt juhtkonna survel "leppima". Ja vastuvõtmiseks on vajalik mõistmine - oluline on tuua iga töötajani, alates peadirektorist kuni ametisseastuva tehnikuni, miks on vaja täita klienditeeninduse standardeid. Võib osutuda vajalikuks kasutada ebapopulaarseid meetmeid, et mõjutada neid, kes on eriti tõrksad. Kuid oluline on mitte minna liiale, vaid tõesti mõista, millega tegu: kas see on kangekaelne vastumeelsus mugavustsoonist lahkuda ja konservatiivsus või on töötajatel tõesti põhjust mitte aktsepteerida klienditeeninduse standardeid sellisel kujul, nagu pakud neid?

2. samm. Korraldame töötajate koosoleku

Vaja on pidada töötajate üldkoosolek ja selgitada väljavaated. Ärge rääkige sellest, millised karistused ähvardavad töötajat, kes ei taha uute reeglite järgi töötada. Rääkige meile ettevõtte väljavaadetest, positiivsetest tagajärgedest, selgitage, et muudatuste eiramine avaldab negatiivset mõju ettevõtte kui terviku tööle ja seega ka igale töötajale. Printige kindlasti välja standardid iga töötaja kohta, kes nendega tegelema peab, ning fikseerige üldkoosoleku tulemused ja jagage need töötajatele allakirjutamiseks.

3. samm. Määrake "üleminekuperiood"

Ärge proovige ühel päeval tutvustada klienditeeninduse standardeid, nagu öeldakse. Sel juhul ei ole šokiteraapia parim väljapääs. Määrake töötajatele tähtaeg uute reeglite õppimiseks, viige läbi mitmeid koolitusi. Ärge kohe karistage neid, kes eksivad – selgitage ja parandage. Aga "üleminekuperioodi" piirid peavad olema selgelt määratletud ja igale töötajale teatavaks tehtud.

Samm 4. Kontrollime teabe assimilatsiooni töötajate poolt ja

Pärast üleminekuperioodi testige töötajaid uute klienditeenindusstandardite järgi. Ärge kiirustage karistama neid, kes näitasid halvimat tulemust, andke neile paar päeva valmistumiseks ja viige seejärel läbi "uueeksam". Selleks hetkeks peaksid töötajad olema õppinud, et nad peavad töötama uute reeglite järgi. Vabandusi “ei saanud aru”, “Tuleb teisiti teha” enam ei aktsepteerita - selgitusi võis saada üleminekuperioodil ning ettepanekuid võeti vastu ettevalmistusetapis ja ka üleminekuperioodil.

5. samm. Töötame välja karistused

Olge valmis selleks, et peate karistama eriti kangekaelseid töötajaid. Sel juhul ei tohiks ei nende mineviku teened ega muud subjektiivsed põhjused teid takistada. Mõelge eelnevalt läbi karistuste süsteem - need võivad olla trahvid, noomitused, preemiate äravõtmine, lisatasud, hüvitised jne. Võimalik, et peate isegi mõne töötajaga lahku minema. Ja lahkuminek on ebameeldiv, arvestades, et sel juhul on meeskond suure tõenäosusega nende poolel ("Nad mõtlesid välja jama ja vallandasid selle tõttu isegi hästi teeninud töötaja!"). Kuid ka kõige kuumemad pead kipuvad maha jahtuma, kui näevad, et oled tõsine.

6. etapp. Nõua standardite rakendamist

Nõudke oma tootmisahela kõikidelt osadelt teenindusstandardeid. Ja kontrollige võrdselt tõsiselt kõiki protsessis osalejaid. Näiteks kui nõuad haldurilt koduse internetimüügi arvu suurendamist, siis pead olema kindel, et otse liitumispunktis töötav tehniline teenindus tuleb suurenenud töömahuga toime. Kõik klienditeenindusstandardite nõuded peavad olema füüsiliselt saavutatavad.

7. samm. Kontrollime standardite järgimist

Esialgu, kui töötajad pole uute nõuetega veel piisavalt harjunud, võib ette tulla tõrkeid, katseid "silma all" minna üle neile tuttavale "vanale" skeemile. Kontrollige ennast, nõudke sama osakonnajuhatajatelt, määrake vastutavad isikud otse esinejate hulgast, et nad annavad teile aru klienditeenindusstandardite täitmisest. Need on sisekontrollid. Kombineerige need väliste juhtimismeetoditega (näiteks kasutage salaostja teenust).

8. etapp. Standardite analüüs

Te ei vaja kontrolli kontrolli pärast, analüüsige tulemusi ja tegutsege kindlasti nende põhjal - julgustage, trahvige, viige läbi lisakoolitus. Võib-olla on soovitav klienditeenindusstandardites midagi muuta või võib-olla ei võtnud te ettevalmistusetapis midagi arvesse ja standardeid on vaja täiendada.

Sissejuhatus

Järeldus

Bibliograafia

SISSEJUHATUS

Jaekaubandus on üks olulisemaid valdkondi elanikkonna varustamiseks. See on vahendaja turukokkuleppe elluviimisel toote pakkumise ja tarbijanõudluse vahel. Rahavoo allikana on kaubandus seega riigi finantsstabiilsuse aluseks.

Turureformide perioodil on see läbi teinud põhjalikud muutused.

Jaekaubanduses, nagu üheski teises majandussüsteemi harus, on kujunenud rikkalik konkurentsikeskkond. Ettevõtlus- ja investeerimisaktiivsus on selles valdkonnas kõrgeim.

Kaasaegset kaubaturgu iseloomustab suhteliselt kõrge küllastus, kaubapuudust praktiliselt pole. Kaupade jaotamise bürokraatlik süsteem on täielikult asendunud vaba ostu-müügi suhetega.

Kaupade ja teenuste müügi mahtude ja struktuuri dünaamilisus on järk-järgult muutumas stabiilsemaks.

Jaekaubandusettevõtetes lõpetatakse tootmistarbekaupadesse investeeritud vahendite ringlemise protsess, kauba väärtuse vorm muudetakse rahaliseks väärtuseks ning luuakse majanduslik alus kaupade tootmise jätkamiseks. Siin toimuvad pidevad kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed muutused, mida põhjustavad kõrgtehnoloogia kasutamine, masinate ja seadmete täiustamine, juhtimismeetodid, mis tagavad kaubandusettevõtete efektiivsuse tõusu ja kaubanduskultuuri tõusu.

Üleminek turumajandusele, ettevõtete mitmesuguste organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide esilekerkimine tõi kaasa vajaduse uute lähenemisviiside järele kaubandusprotsesside korraldamisel ja tehnoloogial, eraalgatuse ja ettevõtluse laialdase arengu. Kõik see seab uued nõuded spetsialistide koolitamisele, kelle erialane tegevus toimub kaubaringluse valdkonnas.

Kuna elatustase tõuseb ja turg kaupadest küllastub, muutuvad ostja vajadused. Esiteks asendub vajadus toote enda järele vajadusega kuuluda teatud gruppi, tunnustada staatust, heas suhtes (kõik tahavad ostuprotsessi nautida). Nende vajaduste rahuldamine viitab lojaalsuse mittemateriaalsetele teguritele. Aja jooksul on jaekaubandusvõrk sunnitud pakkuma lisaks laiale valikule heade hindadega ka head suhtumist oma klientidesse, et olla klientidele emotsionaalselt atraktiivne. See probleem on eriti terav, kummalisel kombel populaarsetes kauplustes, kus on suur kliendivoog. Müüja seisukoht: "Teid on palju, mina olen üks!" - klassika paljudele edukatele kauplustele. Ja enne, kui hooliv suhtumine kliendisse muutub müügitöötajate jaoks normiks, peavad nad kõvasti tööd tegema.

Jaemüügiteenuste standardid

Jaekettide vahelises konkurentsis võidavad need, kes suudavad pakkuda klientidele midagi ainulaadset ja väärtuslikku. Kvaliteetne teenus on tõeline konkurentsieelis. Esiteks sellepärast, et see võimaldab hoida olemasolevaid kliente. Teiseks sellepärast, et seda on konkurentidel raske kopeerida.

Kui kahe-kolme poe teenindustaset saab ikkagi kontrollida ilma süsteemihaldusele tuginemata, siis 5-st või enamast kauplusest koosnevat võrku ei saa ad hoc hallata. Seega on kätte jõudnud aeg kõiki äriprotsesse, sealhulgas klienditeenindusprotsesse, optimeerida ja standardida.

Standardimisprotsess on vajalik tagamaks, et kõik müügipersonalid kõikides jaotusvõrgu kauplustes teenindavad kliente võrdselt. Tuginedes parimate müüjate käitumisele ja tarbijate psühholoogia teadmistele, töötatakse välja teenindusstandardid.

Standardite väljatöötamise ja rakendamise tehnoloogia on näidatud joonisel fig. üks.

Joonis 1 – Standardite väljatöötamise ja rakendamise tehnoloogia

1) ettevõtte poliitika müüja klienditeenindaja välimuse osas

2) müüja käitumine kauplemisplatsil

3) klienditeeninduse protsessi kirjeldus

4) selged reeglid kliendiga suhtlemiseks teenindusprotsessi igas etapis

5) käitumisreeglid konfliktsetes ja ebastandardsetes olukordades.

Kuid edu saladus ei seisne ainult selles, kuidas kliendile orienteeritud teenindusstandardid on, vaid ka selles, kuidas neid rakendatakse ja hoitakse.

Esimene samm: standardite rakendamine peab tingimata sisaldama koolitust. Töötajad peavad harjutama ja "tunnetama", kuidas standardid töötavad. Alles pärast koolitust saate alustada rakendamist, hakata hindama töötajate käitumise vastavust kinnitatud standarditele.

Teine samm: kui ettevõte kavatseb tõsiselt standardite ellu viimist, peab ta määrama nende rakendamise jälgimise eest vastutava isiku. Esimesed 3-4 kuud võib see kontroll olla totaalne ja selgesõnaline (taga on kontroller koos kontrollnimekirjaga), hiljem aga valikuline ja peidetud (salapood, üllatuskontroll jne). Personali hindamisel saab arvesse võtta ka hinnangut teenindusstandarditele vastavusele. See võimaldab teil valida ja hoida kõige edukamaid müüjaid, tõsta nende staatust karjääri kasvu kaudu.

Kolmas samm: standardite juurutamist peab tingimata toetama motivatsioonisüsteem. Ainult sel juhul ei jää standardid paberile. Mida läbipaistvam on seos standardite täitmise ja müügipersonali lisatasu või nende kvalifikatsiooni hindamise vahel, seda kiiremini juurdub edukas käitumine.

Tähelepanuväärne on see, et tulevikus märgivad isegi töötajate tulihingelised standardite vastased nende rakendamise positiivseid külgi - klientidega töötamine muutub lihtsamaks.

Oluline on mõista, et standardeid tuleks aja jooksul (kuid mitte rohkem kui kord aastas) üle vaadata ja kohandada, et need vastaksid toimunud muutustele, mitte ei jääks anakronistlikuks.

Ja lõpetuseks loetleme teenusestandardite rakendamise peamised mõjud:

1) müügikasv

2) püsiklientide arvu kasv

3) konfliktsituatsioonide vähendamine

4) müügipersonali professionaalse taseme tõus

5) kaubandusvõrgu äratuntava ja positiivse kaubamärgi kuvandi kujundamine

järeldus

Kokkuvõtteks tahaksin öelda. Müügipersonali tööstandardid - kauplused vajavad. See on nagu majakas algajatele, mis näitab neile tüüpolukordi, aga ka seda, mida ja kuidas teha ja mida nendes öelda. Kahjuks on sellel ka miinus, kui teenindusprotsess muutub liiga standardseks ja seetõttu etteaimatavaks, ebahuvitavaks ja mõne ostja hinnangul isegi pisut nigelaks. Miks? Vastus on lihtne, me kõik oleme inimesed, mitte robotid, oma emotsionaalsete kogemuste ja meeleoludega, seega tahame, et meile lähenetaks individuaalselt, olenevalt:

Meie tuju;

See, kes meiega kaasa tuli;

Millise toote me valime?

Kiirusta, meil või on aega vaadata.

Standardite selge rakendamine on võimalik ainult range kontrolliga müügipersonali tegevuse üle, mis on üsna haruldane, nii et targad müüjad tunnetavad kliendi vajadust ja lähenevad väljaspool kasti. Siit ka vastus, kuidas neid nõudeid kirja panna, on lihtsalt jälgida neid konsultante, kes teile keskmise tšeki ja kogumüügi ning klienditeeninduse kvaliteedi poolest sobivad ning lihtsalt kirjeldada, kuidas nad seda teevad. See on õigesti välja töötatud klienditeeninduse standardid.

Müüja üksikasjaliku vastavuse kohta klientidega suhtlemisel ettenähtud standarditele kehtib teatud reegel. Mida kõrgemad on tootmiskulud, seda vähem jäigamalt tuleks norme ette näha.

"Standardteenuse" tase

Massiturg - kõrge;

Sild - keskmine;

Premium või luksus – madal.

Näiteks kui võtame luksusklassi kaubagrupi, siis seal on kõige olulisem individuaalne lähenemine kliendile, sest. need ostjad on teeninduse suhtes nõudlikumad ja tundlikumad. Lisaks räägib paljude kallite kaubamärkide poliitika nende toodete erilisest aurast, mida müüja-konsultant peaks suutma ostjat teenindades luua. Ja seda ei saa standarditesse kirjutada. Vähe sellest, mõnes butiigis on teenindusstandardites kirjas: "Klientide rahulolu nimel olge valmis standardeid rikkuma!

Positiivse tulemuse täitmiseks vastuvõetud teenindusstandardite näol moodustavad ettevõtte töötajate kogunenud kogemused, juhtkonna poliitiline tahe ja kaasatud spetsialistide grupi asjatundlikkus.

Kuidas algab töö teenusstandardite ettevalmistamisega? Esimeses etapis intervjueeritakse võrgustiku või ettevõtte juhtkonda, et mõista, mida nad soovivad saada oma organisatsioonis teenusestandardite rakendamise tulemusena. Seejärel intervjueeritakse neid "heledaid päid" töötajate hulgast. Järgmine oluline samm pärast seisukohtade selgitamist on tasakaalu leidmine nii, et mõlema poole huvid oleksid tasakaalus ning see kõik vastaks klientide ootustele. Kui standardid on paberile kirja pandud, on aeg koolitusteks või töötubadeks. Võib olla erinevaid vorme, kuid tegelikult on need mingid rühmaaktsioonid, mille eesmärk on esiteks saada üle töötajate loomulikust vastupanuvõimest uuendustele ja teiseks kohandada nende käitumist nende standarditega. Nagu teate, töötavad inimesed kõige paremini siis, kui nad mõistavad, miks nad seda teevad. Seetõttu peaks koolituse üheks peamiseks tulemuseks olema inimeste arusaam neile pandud ülesannetest ja kaasatus tehtud otsuste toetajate ridadesse.

bibliograafia

Sysoeva S.V. Jaekaupluse standard. Juhendi ja määrustiku väljatöötamine. Peter "Peter Press" 2. väljaanne, 2008.

Strateegia eesmärgid ja põhimõtted, süsteemne lähenemine tootekvaliteedi juhtimisele. Integreeritud süsteemid, regulatiivne raamistik, kontroll ja reguleerimine, juhtimise efektiivsus, organisatsiooni personali kaasamise põhimõte kvaliteedi tagamise protsessi.

Et inimene brändi eest üle maksaks, loovad nad talle sobiva atmosfääri. Keskkond ütleb elustiili kohta palju rohkem kui toode ise – see on professionaalsete kaupmeeste tees.

Kaubandusmaja "Vityaz" kaubandus- ja finantstegevuse tunnused. Kaubanduse ja tehnoloogilise protsessi korralduse analüüs: kauba kohaletoimetamine ja vastuvõtmine, ladustamine ja müügiks ettevalmistamine. Soovitused kaubanduse ja tehnoloogilise protsessi täiustamiseks.

Standardimine on vahend kvaliteedi parandamiseks. Selle olemus, ülesanded ja põhielemendid. Standardimise arengu ajalugu Venemaal, esimesed GOST-id. Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni (ISO) tegevus. Standardi rakendamine teenindussektoris.

Sertifitseerimise üldsätted Jaapanis. Pikaajalise planeerimise komitee suhtlemine Euroopa standardimisorganisatsioonidega SEN ja SENELEC. Mittetariifsete kaubanduspoliitiliste vahendite analüüs kaupade impordipiirangute reguleerimiseks Jaapanisse.

Globaalsete standardite integreeritud süsteemi kirjeldus. Vöötkoodi, e-kaubanduse, globaalse andmete sünkroonimise ja elektroonilise tootekoodi kaubandusrakendused, et tuvastada ja edastada teavet toodete ja teenuste kohta.

Lähenemisviisid müügikoolituste loomisel. Ehitusmüügi koolitusprogrammide põhikontseptsioonide klassifikatsioon vastavalt T.A. Soltitskaja. Müügiprotsessi koolitus keskendus müüjale. Resistentsusrühmad vastavalt R.A. Šnappauf. Koolituse eesmärk ja ülesehitus.

Kaupade kvaliteedi ja konkurentsivõime kasvu sidumine keskkonnasertifikaadiga. Ukraina COTiga liitumise mõju toodete konkurentsivõimele. Üldnõuded standardite ja vastavushindamise süsteemi kohta COT-i liikmesriikidele.

Klienditeeninduse teooria olemus ja spetsiifika. Müüja põhilised käitumisreeglid. Kaubandusettevõtte LLC "Avtozapchasti" üldised omadused, klientide tehnoloogilise teenindamise viiside analüüs ja soovitused selle parandamiseks.

Täieliku kvaliteedikontrolli süsteemi analüüs, keskendudes toodete tarbijale ning tootja juhtide ja töötajate massilisele ja teadlikule kaasamisele toodetud toodete kvaliteedi parandamise töösse. Kvaliteedisüsteemide dokumenteerimine.

Restoraniäri arendamine Venemaal. restoraniketi standardid. Teenuse standardid. Võrgu korralduse tunnused. Ärivõrgustiku struktuuri tüübid. Restoraniäri korraldamine Moskvas. Sbarro võrk. Teised restoranid Venemaal.

Toote kvaliteedi tagamise mõiste, tähendus ja tegurid. Kvaliteedinäitajate hindamise meetodid. Pidev õppeprotsess (keskendunud töökohtadele) ja töötajate suurenenud motivatsioon. Toote kvaliteedijuhtimise teenus ettevõttes.

Ekonta kaupluses leti- ja saalimüüjate, kassapidajate töö vaatlemine, mis toimus vastavalt väljatöötatud klienditeenindusstandarditele. Miinuste ja plusside tunnused kassapidajate ja müüjate suhtluses klientidega.

Ettevõtte konkurentsivõime kriisiolukorras. Osakondade tegevuse ebajärjekindluse probleem ja ühtse nägemuse puudumine ettevõtte eesmärkidest. Personali töö standardimine. Kulude optimeerimine, sortimendi haldamine, paindlik hinnapoliitika.

Kvaliteedijuhtimise põhimõisted: juhtimine, tagamine, täiustamine, jälgitavus ja kvaliteedi tuvastamine. Toodete elutsükli etapid. Kvaliteeditsükkel ja selle etapid. Tarne- ja tootmistegevus. Kvaliteetne tähesüsteem.

Erinevate tööstusharude ja majandussektorite ettevõtetes töötavate kvaliteedisüsteemide sertifitseerimise olemuse uurimine, millest on saanud tootmis- ja majandustegevuse kultuuri element ning tõsine konkurentsivõime tegur.

Kaubanduse definitsioon, eesmärgid ja eesmärgid. Kaubanduse ajalugu. Kaubanduse praegune arenguetapp. Kauplemise tava Venemaal meie ajal. Tarbijate soovi soodustamine reklaamitava toote valimisel ja ostmisel.

Kaupluste atraktiivsus, uusima tehnoloogia väärtus selle täiustamisel. Kaubandusreeglite järgimise üle kontrolli teostavad organisatsioonid. Nõuded töötajatele, kes on otseselt seotud kaupluse kodanike kommertsteenusega.

Tarbijateeninduse kvaliteedinäitajad. Klientide rahulolematuse peamiste põhjuste kindlaksmääramine jaemüüjate ebamäärases positsioonis. "Salaagentide" teenuste kasutamine jaemüüjate teenindustaseme hindamiseks.

Ivleva Tatjana

Hetkel puudub ühtne lähenemine ja klassikaline tehnoloogia teenindusstandardite väljatöötamiseks. Teenindusstandardite põhieesmärk on luua ettevõttele ainulaadne konkurentsieelis. Seetõttu on standardid iga ettevõtte tingimusteta "oskusteave" ja "standardite kirjutamise standardeid" lihtsalt pole.

Standardite loomise protsess on pikk ja vaevarikas protsess, mis nõuab selles protsessis osalejatelt kannatlikkust ja märkimisväärset ajakulu. Seetõttu püüan ka soovitada mõningaid lähenemisviise, mis optimeerivad seda protsessi ja muudavad selle aja jooksul tihedamaks.

"Personali tööstandardite" ja "Klienditeeninduse standardite" määramine. "Standardite" erinevus ja seos teiste ettevõttesiseste dokumentidega

Üks korduma kippuv küsimus on, mille poolest erinevad standardid teistest organisatsioonis saadaolevatest dokumentidest, näiteks ametijuhenditest. Proovime seda välja mõelda, analüüsides peamisi dokumentide tüüpe ja liike, mis reguleerivad organisatsiooni personali tööd.

Dokumendid:

Personalitöö standardid on vormistatud ja täpsustatud nõuded töötajate nendele tegevustele, mida töötajad peavad tegema teatud sagedusel, kindlas järjekorras, kindlal ajal või tüüpilistes olukordades.

Klienditeenindusstandardid – osa "Personali tulemuslikkuse standarditest", mis on seotud otsese suhtlusega klientidega.

"Standardite" rakendamise eesmärgid organisatsioonis, oodatavad mõjud ja tulemused

Peamine eesmärk on anda ettevõttele strateegiline konkurentsieelis. Standardite olemasolu tagab kliendile, et olenemata sellest, millise ettevõtte töötajaga ta suhtleb, saab ta teenust "brändi" kvaliteediga, mis on sellele kaubamärgile omane.

Ülesanded standardite rakendamiseks:

• ühtlustada personali tegevust erinevates valdkondades. See on eriti oluline võrgustike puhul, mille eesmärk on saavutada kaubamärgiteadlikkus teenuste osutamise ja klienditeeninduse kvaliteedi ühtsuse kaudu.
• Tee tööprotseduurid töötajatele võimalikult selgeks (mitte ainult MIDA teha, vaid ka KUIDAS). See puudutab eelkõige liinipersonali, kelle tegevuses võib eristada suurt hulka sarnaseid/standardseid toiminguid või olukordi.
• Luua alus töötajate töö läbipaistvaks ja objektiivseks hindamiseks

Standardite rakendamise mõjud ja tulemused:

• Teenuste ja klienditeeninduse ühtse kvaliteedi saavutamine kõigis võrgupunktides või müügikoha eristavates tunnustes ("äratuntav", "ennustatav" teenus).
• Tööprotsesside ja protseduuride optimeerimine (personalipoolsete mittevajalike või ekslike tegevuste kõrvaldamine)
• Töövoo selgus töötajate jaoks, minimeerides juhtide poolt uute töötajate kohanemisele kuluvat aega
• Töötajate motivatsiooni tõstmine kolleegide töö ja töö hindamise kriteeriumide mõistmise kaudu

Mida standardid ei suuda:

• Koolitage töötajaid ümber nende suhtumise osas klientidesse (seetõttu peate valima "õiged" inimesed)
• Asendage juhipoolne juhtimisfunktsioon (standardite olemasolu ei taga nende automaatset rakendamist, seega on juhipoolne kontrollifunktsioon väga oluline. Standardid hõlbustavad aga oluliselt kontrolliprotseduuri).

Tõhusate personali- ja klienditeenindusstandardite kriteeriumide kindlaksmääramine

Töötajate tööstandardid peavad vastama järgmistele kriteeriumidele:

• Konkreetsus - ei tohiks sisaldada ebamääraseid ja mitmetähenduslikke sõnastusi, mis võimaldavad erinevat tõlgendust erineva hariduse, kasvatuse, kogemusega jne inimestel.

• Mõõdetav - kui standard nõuab töötajalt toimingu sooritamist teatud aja jooksul või mis tahes ühikutes mõõdetava kvaliteediga, siis tuleks see aeg või mõõtühikud selgelt fikseerida

Sageli on sõnastuses kombineeritud ebamäärasus ja mõõtmatus

• Täitmise tegelikkus – standardid ei tohiks sisaldada üksteist välistavaid või vastuolulisi nõudeid. Lisaks peavad töötajad mõistma, milliseid ressursse või tehnikaid nad saavad kasutada standardite nõuete täitmiseks.

• Standardi täitmisega saavutatavate eesmärkide läbipaistvus töötajate jaoks – töötajad on standardite täitmisel siirad vaid siis, kui nad mõistavad, milleks konkreetne standard on, milliseid kliendi vajadusi see rahuldab ja kuidas kliendile võib tunduda, et standardit ei järgita. kohtusime. See kriteerium on oluline eelkõige nende standardite puhul, mis reguleerivad klientidega suhtlemist.

Selle tingimuse kohase standardi kirjutamise näide:

• Asjakohasus – standardid peaksid muutuma vastavalt ettevõtte uutele ülesannetele, lähenemisviisidele, nõuetele ja strateegiale.
• Töötajatele nende volituste piires sõltumatuse tagamine, standardite varieeruvus – esiteks viitab see kriteerium klienditeeninduse standarditele. Standardid peaksid jätma teatud vabadust töötajate loovusele ja isiklikule väljendusele. See võimaldab vältida teenuse "robotiseerimist", juurutada töötajate siiruse ja isikliku suhtumise elemente. Austada tuleb standardite "vajalikkuse ja piisavuse" põhimõtet, teenindusprotsessi ei saa enamikus ettevõtetes 100% standardiseerida.
• Põhjalikkus – standardid (sh klienditeeninduse standardid) peaksid hõlmama kogu ettevõtte personali, mitte ainult klientidega töötamise eest otseselt vastutavaid positsioone.
• Majanduslik teostatavus – standardid peavad olema majanduslikult põhjendatud. Kui standardite rakendamine osutub ettevõttele põhjendamatuks kuluks, ei ole soovitav sellist standardit kasutusele võtta.
• Soovitatav kriteerium: ühtse standardistruktuuri järgimine kõigi ametikohtade jaoks. See võimaldab töötajatel nõuetes kiiresti orienteeruda, juhtidel aga selgemalt ja süstemaatilisemalt jälgida standardite täitmist.

Personalitöö ja klienditeeninduse standardite väljatöötamise algoritm

1. Määrake konkurentsieelise tüüp, mille järgi standardeid arendatakse.

Forelli skeem: konkurentsieelist saab realiseerida kolmel viisil:

• Hinna ja kvaliteedi suhe". Nõuab minimaalse raha eest tarbija jaoks kõige olulisemate parameetrite komplekti, mille eesmärk on rahuldada selliseid kliendi eeliseid nagu praktilisus ja kokkuhoid
• Positsioon "parim toote järgi". Eeldab, et tootel (tootel + teenusel) on ainulaadne kvaliteet ühes või mitmes parameetris. See strateegia teenib selliseid vajadusi nagu prestiiž, usaldusväärsus, soov rõhutada oma individuaalsust.
• "Tarbija läheduse" strateegia - hõlmab teenuse pakkumist, mida konkreetne klient vajab, individuaalset suhtumist.

Nõuded standarditele:

• Kui ettevõte rakendab hinna ja kvaliteedi suhte strateegiat, on standardid olulised, et aidata vähendada kliendi kulusid toote ostmisel. Seetõttu on standardeid vaja nii ostuosakonnale kui ka kogu tehnoloogilises ahelas, mida toode läbib, osalejatele. Praktikale orienteeritud strateegia müüjate jaoks kirjeldavad standardid sageli teeninduse kiirust ja lihtsust.
• Kui ettevõte rakendab strateegiat "tootes parim", siis peab müüja: toodet hästi tundma; oskama teha võrdlevat analüüsi odavamate toodetega (laused "meie hind on kõrge, kuna kvaliteetne toode", "kohe lähevad katki", "kvaliteeti garanteerime" ei lähe arvesse), samuti tunnete olukordi kus klient vajab parimat toodet. Seega on kõige töökindlama ja 100 aastat töötava seadme pakkumine, mida klient kavatseb iga viie aasta tagant uuendada, sobimatu ning oluline on aidata kliendil teha valik odavama toote kasuks.
• Kui ettevõte viib ellu strateegiat "lähedus tarbijale", siis seatakse müüja tööle kõrgeimad nõuded. Ettevõtte konkurentsieelise – kliendi probleemile individuaalse lahenduse – realiseerimiseks peab müüja suutma koguda ostja kohta maksimaalselt infot ning samuti selgelt aru saama, millises olukorras on kliendi jaoks tootes vajalikud muudatused. Lisaks peab sellise strateegia elluviimisel müüja saama “nende poiss-sõbraks” ja suutma hoida kursis vestlust mitte ainult küünelaki toonide, vaid ka uue moe, purjetamise, suhete raskuste kohta sugulastega jne.

• sõltumata hinnasegmendist ja konkurentsieelise tüübist soovib klient saada suhtluses tähelepanu ja siirust.
• standardid peaksid olema piisavalt kõrged, et rahuldada ja ületada sihtkliendi sihtrühma vajadusi, kuid mitte piisavalt kallid, et kulunäitajatega kliente eemale peletada.

1. Mõelge organisatsioonilisele struktuurile, valige standardites kirjeldatavad ametikohad.

Organisatsioonilise struktuuri kaalumisel ja standardimispositsioonide valimisel on oluline arvestada järgmiste punktidega:

 Ametikohad kuuluvad standardimisele, mille funktsionaalsus on protseduurilise iseloomuga, s.o. paljuski koosneb see tsüklilistest toimingutest, mis korduvad tööpäeva jooksul või pikema aja jooksul, sh. kui need protseduurid on seotud klientidega suhtlemisega. Liinispetsialistide tööd saab kõigis valdkondades mingil määral standardiseerida. Kui ettevõte plaanib standardite rakendamisega tegeleda järk-järgult, siis on parem alustada nendest ametikohtadest, millel on otsene kontakt klientidega.

 Mida rohkem autonoomiat positsiooni otsustamisel eeldab, seda keerulisem on standardeid kirjeldada. Juhtidele alates osakonnajuhataja tasemest saab kasutada ainult standardeid, mis on ühised kõigile organisatsiooni töötajatele, samuti kirjeldavad tegevuste tehnilisi aspekte ja aruandlusega seotud küsimusi.

1. Kirjeldage "ideaalse" teenuse visiooni vastavalt valitud konkurentsieelise tüübile.

Kui ettevõttel on kirjalik missioon ja väärtused, ettevõtte käitumiskoodeks, saab neid dokumente kasutada visiooni kujundamisel.

Selles etapis on oluline kujundada kahte tüüpi visioonid:

1. Visioon "ideaalsest" organisatsioonist tervikuna.
2. Visioon töötaja “ideaalsest” tööst igal konkreetsel standardiseeritud ametikohal.

Ettevõtte visioon:

Ettevõtte visiooni kujundamisel on oluline vastata järgmistele küsimustele:

Konkreetsete ametikohtade visioon:

Ametikoha visiooni kujundamisel on oluline vastata järgmistele küsimustele:

Visiooni kujundamiseks on vaja arvestada 3 osapoole arvamust:

1. Ettevõtte omanikud ja juhid.

Meetodid: grupiarutelu, kohtumine, ajurünnak, iseseisvate uurimistulemuste analüüs.

1. Klienditeenindusega otseselt seotud töötajad.

Meetodid: ajurünnak, rollimäng "Ettevõtte klient", teenuse kvaliteedi uuringu tulemuste analüüs, võrdlev analüüs konkurentidega.

1. Kliendid.

Meetodid: intervjuud, küsimustikud, teenindusprotseduuride "kaasatud" analüüs, fookusgrupid.

1. Lisaks saab konkurentidest “eraldumiseks”, hetkede leidmiseks, kus ettevõttel on võimalus selget eelist demonstreerida või eredaid “müügihetki” eraldada, kliendi sildi all konkurente külastada. See protseduur on eriti kasulik, kuna see võimaldab teil tunda end kliendi asemel, vaadata teenindusprotsessi "teisest küljest", mõista teenuses oleva kliendi jaoks olulisi punkte.

1. Valige nõuete plokid, mis peaksid kehtima kõigile töötajatele.

Peamised sektsioonid:

1. Töötajate käitumise ja kliendisuhete üldised standardid
2. Klientide taotluste või kaebuste käsitlemine
3. telefoni etikett
4. Suhted juhtidega
5. Suhted kolleegidega

Iga plokk tuleb vajadusel jagada põhikomponentideks vastavalt kõige tüüpilisematele töös ettetulevatele olukordadele (näiteks suhtlemine uue kliendiga ja suhtlemine püsikliendiga jne).

1. Valige iga positsiooni jaoks standardiplokid.

Peamised (klassifikatsioon on antud kontrolli ja standardite kirjeldamise tagamise mugavuse mõttes):

1. Teenindusstandardid – klientidele nähtavad (väline)

1.1. Tehnilised standardid

• Välimus
• ruumide seisukord
• aruandlusseadmete olek

1.2. Interaktsioonistandardid

 Kirjeldage kliendiga suhtlemise korda

1. Teenindusstandardid – nähtamatud (sisemine)

 Klientide silme eest varjatud protseduurid (koristus, ruumide ettevalmistamine kasutuseks jne).

 dokumentide ja aruannete koostamine

1. Tehnoloogilised standardid (seotud töötajate poolt tootmisprotsesside rakendamise reguleerimisega).

Üldine põhimõte on kõigepealt ette kirjutada kõige sagedamini esinevad olukorrad või protseduurid ja seejärel avalikustada need standardites.

Standardite väljatöötamise korraldamise kord ettevõttes.

1. Töörühma loomine.

Töörühma loomise reeglid:

• Töörühma peaksid kuuluma kliendiosakondade juhid, personalijuht, teenindusjuht, osa töötajatest, kes töötavad vahetult klientidega ning võimalusel ka turundaja. Tavaspetsialistide kaasamine töörühma on oluline mitte ainult nende kui teenindusprotsessi nüansse kõige paremini esindavate inimeste arvamuse arvestamiseks, vaid ka selleks, et hõlbustada hilisemat standardite rakendamist töös.
• Standardite väljatöötamise projekti juhil peaks olema õigus küsida teavet ja korraldada suhtlust ettevõtte juhtkonna ja omanikega. Kui ettevõttel on jäigalt üles ehitatud hierarhiline juhtimissüsteem, peab meeskonnajuht vastava volituse saamiseks kuuluma tippjuhtide hulka.
• Üksikute ametikohtade standardite väljatöötamiseks võib töösse kaasata töötajaid või juhte, kelle arvamus ja teave võib olla oluline, aga ka väliseksperte – teenindus- või erialaspetsialiste.
• Soovitav on, et töörühmas oleks (sise- või välisekspert), kes saab läbi viia standardite vahe- ja lõppauditi.

1. Erinevate töövaldkondade eest vastutajate väljaselgitamine ja üksikute ametikohtade standardimine.
2. Visiooni ja ootuste kohta info kogumine standardite sisust ettevõtte juhtkonnalt, töötajatelt, klientidelt (st visioonide kujundamine läbi vastavate tegevuste).
3. Töö standardite kirjutamisega töörühmas.

• Koostatakse standardite väljatöötamise plaan (märkides ära tähtajad ja iga etapi vastutaja)
• Töörühmade koosolekud toimuvad regulaarselt, kindla sagedusega. Sagedus määratakse sõltuvalt sellest, kui kiiresti on vaja välja töötada standardite lõplik versioon.
• Ploki eest vastutav isik teeb kokkuvõtte juhtkonnalt, töötajatelt, klientidelt saadud teabest ning esitab standardi kavandi töörühma liikmetele kaalumiseks (soovitav on, et töörühma liikmetel oleks võimalus standardiga tutvuda enne koosolekut ja koosoleku ajal arutada tekkinud soove ja märkusi).
• Töörühma arutelu käigus tehakse standarditesse täiendusi ja täpsustusi, vajadusel kaasatakse täiendavaid eksperte. Samuti peaks töörühm hindama standardeid nende vastavuse osas standardite kriteeriumitele (mõõdetavus, spetsiifilisus jne), vajadusel on standard koostamisel. Selles etapis on oluline ka hinnata, kas see standard on kohustuslik ja kas seda saab asendada mõne muu lahendusega. Kui sellised ettepanekud tekivad, on vaja koostada nendest nimekiri, hinnata eelarvet ja teostamise võimalust.

1. Standardne audit.

Standardi lõppversiooni auditeerib töörühma ekspert või väliskonsultandid. Võimaluse korral võib soovitada standardit hinnata päris klientidel.

Väga tõhus võib olla eelauditi läbiviimine “reaalajas”, s.t. sihtkliendirühma esindaja külastuse läbiviimine Mystery shopping režiimis. Sel juhul tutvub inspektor kavandatavate standarditega eelnevalt ning visiidi käigus hindab, kui asjakohased ja mugavad need on ning kui realistlik on tema seisukohast nende rakendamine.

1. Lõpetamine ja projekteerimine vastavalt kinnitatud projekteerimisstandardile ja tüüpstruktuurile. Selle on koostanud selle standardi väljatöötamise eest vastutav isik. Seejärel vormistab standardid lõplikult töörühm, võttes arvesse tekkinud märkusi ja ettepanekuid.
2. Kinnitamine ettevõtte juhtkonna poolt.Pärast lõplikku kokkulepet, täitmist ja kinnitamist töörühma poolt esitatakse standardid kinnitamiseks ettevõtte juhtkonnale.

Standardite rakendamise metoodika. Välise ja sisemise kontrolli tagamine nende järgimise üle.

Heakskiidetud standardite rakendamine toimub mitmes etapis.

Et standardite rakendamine oleks võimalikult efektiivne, on vaja seda tööd teha süsteemselt ja järjepidevalt, eraldada piisavalt aega standardite rakendamiseks (pädeva lähenemise korral võib see võtta aega ca 6 kuud standardite täielikuks rakendamiseks).

1. etapp. Personali teavitamine standardite väljatöötamise ja rakendamise algusest organisatsioonis.

Meetodid: teabe postitamine ettevõtte väljaandes, aruandlus töötajate üldkoosolekul, teabe toomine otseste ülemuste kaudu. Personali motivatsiooni ja huvi tõstmiseks selle protsessi vastu, töötajate kaasatuse tagamiseks saab välja kuulutada konkursi parimatele ideedele.

2. etapp. Standardite väljatöötamiseks töörühmade moodustamine. Lihttöötajate kaasamine töörühmadesse aitab kaasa eesmärgi saavutamisele selle protsessi paremaks teadvustamiseks ning tagab ka tavatöötajate seisukohtade arvestamise, mis hõlbustab edasist rakendamist.

3. etapp. Kinnitatud standardite analüüs selles osas, kas personalil on vajalikud teadmised, oskused ja vilumused, samuti piisav motivatsioon standardite täitmiseks.

Selles etapis on soovitatav hinnata hetkeseisu vastavust uutele teenindusstandarditele, et näha kõige tugevamate lahknevuste valdkondi ja juhtida neile töötajate tähelepanu (parem on seda teha läbi "Müstiostude" protseduuri).

Puuduvate teadmiste ja oskuste osas treeningplaani koostamine, vajadusel - motivatsioonisüsteemi korrigeerimine. Kui plaanitakse, et teenusstandarditele vastavuse kvaliteet mõjutab motivatsioonisüsteeme, siis uue tasusüsteemi muutmine ja kasutuselevõtt. Õigem on esmalt võtta kasutusele uued standardid ja anda töötajatele aega nende valdamiseks ning alles seejärel viia sisse muudatused palgasüsteemi.

4. etapp. Töötajate teavitamine standardite kasutuselevõtust. Eesmärkide ja organisatsiooniliste muudatuste selgitamine, mis standardite kasutuselevõtuga kaasnevad.

5. etapp Töötajate tutvustamine standardite sisuga:

1. Standardeid kirjeldavate dokumentidega tutvumine. Uute protseduuride ja reeglite selgitamine.

Üldised teenindusstandardid on soovitatav väljastada raamatu kujul (piisava eelarve olemasolul anda välja disainerite ja küljendajate osalusel ning trükkida trükikojas) ning ametikohtade standardid - eraldi brošüüride kujul, sest need võivad muutuda sagedamini. Tehnoloogiastandardeid kehtestavad sageli tootetootjad või teenusepakkujad ning neid võib kirjeldada brošüürides või muudes tootjate esitatud dokumentides.

Standardite ülesehitus rõhutab selle dokumendi tähtsust ja väärtust organisatsiooni jaoks.

1. Koolituse läbiviimine standardite rakendamise kohta (või koolitus "välja" režiimis).

6. etapp Kontrolli korraldus.

Mida ei kontrollita, seda ei täideta.

Kõige tõhusam on sise- ja väliskontrolliprotseduuride kombinatsioon.

Sisekontroll - tagatakse töötajate juhtide töö jälgimisega, tulemused registreeritakse spetsiaalselt selleks ettenähtud vormidel.

Väline kontroll - tagatakse väliste spetsialistide spetsiaalsete programmide läbiviimisega (Mystery shopping, tegelike klientide küsitlus pärast külastust).