Algoritmi työskentelylle MVO-menetelmällä. Työtulosten arviointi

Alhainen työn tuottavuus on suurin ongelma, jonka Venäjän yritys on viime aikoina kohdannut. Tuontilaitteita ja -tekniikoita ostetaan, ulkomaisia ​​konsultteja kutsutaan ja tuottavuus pysyy samalla tasolla. Kuinka saavuttaa jokaisen työntekijän ja koko yrityksen tuottavuus? Keskustelukumppanimme on HRC:n presidentti Alexander Lityagin.

- Aleksanteri, mikä määrää yrityksen tuloksen – voitto?

Pääindikaattori on osakekurssi. Nykyaikainen bisnes - jos puhumme puhtaasta liiketoiminnasta ilman politiikan sekoitusta - on melko rationaalinen ja matemaattisesti selitettävissä oleva asia. Sijoittajan näkökulmasta lupaavimpia ja houkuttelevimpia ovat yritykset, joilla on vahva johto, joka pystyy jakamaan vastuun yrityksen tuloksesta. Ja tuloksia on helppo seurata. Jos yrityksen arvo (ja sen osakkeiden hinta) alkaa laskea, neljännesvuosittainen suunnitelma ei täyty myynnin, voittojen, joidenkin uusien tuotteiden tai lainojen takaisinmaksun osalta - ylin johto vaihtuu. Tässä mielessä huippujohtajan suorituskyky on erittäin helppo mitata, kuten myös koko liiketoiminnan suorituskyky. Jos liiketoiminta on tehotonta, yritys kuolee.

- Tuottavuus ja vastuullisuus – miten nämä kaksi käsitettä liittyvät toisiinsa?

Ymmärrän suorituskyvyn asetetun tavoitteen saavuttamiseksi. Ensimmäinen johdon ongelma on, kuinka jakaa vastuu yrityksen elämästä tai kuolemasta työntekijöiden kesken, joita ei voida ampua tai kahlita työpaikalleen. Vahva johtaminen muotoilee uudelleen yrityksen tavoitteet (ja siten myös vastuut) alempien divisioonien ja tiettyjen henkilöiden tavoitteiksi siten, että jokaisella työpaikalla on selvää, mitä on tehtävä, jotta yritys voi selviytyä ja kehittyä edelleen.

Tieteellisessä johtamisessa on joka vuosikymmen otettu askel parantaakseen tavoitteiden asettamistekniikkaa, suoritusten arviointikriteerien tunnistamista jne. Melkein 50 vuotta sitten amerikkalainen johtamisen klassikko Peter Drucker puhui MBO-metodologiasta (Hallinta tavoitteiden mukaan)- tavoitteiden mukainen johtaminen, jonka mukaan jokaisen työntekijän toimintaa ei arvioida prosessin, vaan tuloksen perusteella, jos ymmärrämme tuloksen asetetun tavoitteen tai tehtävän saavuttamisena.

- Olemme tottuneet siihen, että johtaja johtaa prosessia...

Venäjän sana johtaja sisältää todellakin johtamisen proseduaalisen ominaisuuden: johtaja "johtaa" työntekijää kädestä - hän seisoo jatkuvasti hänen takanaan, kehottaa häntä eteenpäin, kertoo minne saa mennä ja minne ei, mitä tehdä ja mitä ei saa tehdä. Tämä on sellaista tikkuvalvontatyyppistä johtajuutta. Luonnollisesti tässä tapauksessa työntekijällä ei tarvitse olla aivoja.

Jos puhumme tavoitteiden perusteella tapahtuvasta johtamisesta, tilanne on tässä täysin erilainen: johtaja siirtyy jatkuvan esimiehen tilasta (tai jonkun, joka tekee työtä työntekijälleen) konsultin, opettajan, mentorin, valmentajan asemaan, asiantuntija. Hän muotoilee tavoitteet, keskustelee niistä, koordinoi ne työntekijän kanssa, ja sitten työntekijällä on jonkin verran vapautta ja mielikuvitusta niiden saavuttamisessa. Oletetaan, että voin mennä suoraan tästä ovesta, tai voin kiertää pöydän vasemmalle tai oikealle jne.

Toimintoja on kahdenlaisia ​​- reaktiivisia ja ennakoivia. Reaktiivinen: toimintasi ovat reaktio esiin tulleeseen ongelmaan. Ennakoiva: yrität ennustaa tulevaisuutta ja siten saada mahdollisuuden toimia sopeutumatta ympäristön muutoksiin, vaan muuttamalla sitä omien tavoitteidesi mukaisesti. Kyky toimia ennakoivasti on erittäin tärkeä ominaisuus sekä elämässä että liiketoiminnassa. Valitettavasti venäläinen johto on toistaiseksi melko reaktiivinen.

- Toimivatko venäläiset yritykset nykyään tavoitteiden mukaan?

MVO sanan suppeassa merkityksessä on olemassa monissa organisaatioissa, ainakin kaikissa suurissa länsimaisissa ja venäläisissä yrityksissä. Siellä on kansio, johon on kirjoitettu kymmenen tavoitetta vuodelle yritykselle, ylimmille esimiehille, parhaassa tapauksessa 10 %:lle henkilöstöstä. Vuoden lopussa he ottavat sen esiin ja katsovat, onko tavoitteet asetettu liian korkealle, liian matalalle jne. MBO laajassa merkityksessä on total MBO, kun tavoitteiden asettaminen ei ole päätyön lisä, vaan keskeinen tekijä. Työntekijän ja erityisesti ylimmän esimiehen keskeiset tavoitteet tulee muotoilla hyvin selkeästi mitattavissa olevaan muotoon. Jotta sekä työntekijällä itsellään että hänen johdolla on objektiivinen käsitys työntekijän suorituksista tietyllä työpaikalla.

- Pitäisikö työntekijän tavoitteet muotoilla myös SMART-muotoon?

Joka tapauksessa tärkeimmät tavoitteet. Tehtävänkuvaus voidaan muotoilla myös SMART-muotoon. Mutta jokaisella työntekijällä pitäisi olla omat tehtävänsä - esimerkiksi kymmenen tehtävää tietyn ajan (viikon tai kuukauden ajan). Voit tehdä yksinkertaisen harjoituksen - aseta itsellesi kymmenen tehtävää kuukaudeksi ja katso, kuinka monta voit suorittaa.
Kun otimme käyttöön MBO-järjestelmän yrityksessämme, kävi ilmi, että useimmat työntekijät pystyivät suorittamaan vain kaksi tai kolme tehtävää kymmenestä. Ja tämä huolimatta siitä, että valitsemme ja koulutamme työntekijämme huolellisesti.

- Ehkä ihmiset eivät ymmärrä, että he ottavat liikaa?

Prosessista on vaikea irrottautua, ja ulkoiset vaikutukset häiritsevät suuresti. Yksi asia on, että työskentelet vain 40 tuntia viikossa, ja toinen asia, että sinun on saavutettava tietty tavoite. Se osoittautuu täysin erilaiseksi näkemykseksi samasta teoksesta.
Pyrimme varmistamaan, että työntekijä määrittelee tehtävät yhdessä lähiesimiehensä kanssa. Ja hyväksyn heidät sisäiseksi konsultiksi. Itse tehtävät eivät välttämättä ole niin tärkeitä, pääasia, että työntekijälle kehittyy tapa asettaa tavoitteita ja saavuttaa tuloksia. Amerikkalaisilla on tärkeä käsite - "voittajakonsepti": tämä on kyky asettaa tavoite - ei liian korkea, mutta ei liian matala - mutta muista saavuttaa se.

- Miten mitataan tietyn työntekijän tehokkuutta?

KPI:t ovat erittäin tärkeitä yrityksille - Keskeiset suorituskykyindikaattorit. Nämä ovat keskeisiä suoritusindikaattoreita tai määrällisiä tuotantoindikaattoreita. Ne olivat olemassa myös Neuvostoliiton aikoina - tuotettujen tuotteiden määrä, kustannukset, tuotantonopeus jne. Ja nykyään kansainvälisissä yrityksissä, joissa harjoitetaan tavoitteiden mukaista johtamista, on olemassa suuri määrä KPI:itä, kokonaisia ​​kriteerikirjastoja, erityisiä matriiseja, joilla seurataan työntekijöiden suorituskykyä.

Esimerkiksi, jos yrityksessä on työntekijöitä puhelimen parissa, se seuraa niiden puheluiden prosenttiosuutta, joita operaattori ei ehtinyt käsitellä, ja puheluiden keskimääräistä kestoa. Kun puhutaan myyjän tehokkuudesta, emme saa puhua vain myyntimääristä: meidän on otettava huomioon myös tapaamisten, puheluiden, kanta-asiakkaiden ja reklamaatioiden määrä.

Siinä voi olla suuri joukko indikaattoreita. Esimerkiksi henkilöstöjohtajalle kirjoitin 50 kriteeriä. Kriteerien lisäksi on luotava myös mittausmenettelyjä. Oletetaan, että yrityksellä on vakituisia ja uusia asiakkaita – miten ne eroavat toisistaan, kuka seuraa kuinka paljon kanta-asiakkaita oli ennen ja kuinka paljon niitä tarvitaan nyt? KPI:iden ja niitä koskevien tilastojen seuranta mahdollistaa tulevien muutosten suunnittelun. Esimerkiksi HRC:ssä jokaisella työntekijällä on luettelo tehtävistä, matriisi KPI:illä ja työnkuvaus - kolme asiakirjaa, joiden avulla hän voi objektiivisesti arvioida työtään eri näkökulmista ja ymmärtää, kuinka hän saavuttaa maksimaalisen tehokkuuden. Lisäksi tavoitteiden mukainen johtaminen ja henkilöstön suorituskyvyn mittaaminen voivat optimoida merkittävästi yrityksen henkilöstöpolitiikkaa.

Kaikki työntekijät voidaan jakaa neljään kategoriaan - "ammattilaiset", "boheemit", "häviäjät", "ahkerat". Työnantajan tavoitteena on tehdä kaikista "ammattilaisia", jotka työskentelevät mahdollisimman tehokkaasti (nyt he ovat 20%, mutta heidän osuus on 80% yrityksen tuloksista). Miten? "Häviäjät" (mikään ei voi auttaa heitä) tulisi erottaa, "ahkeria" opettaa ja "boheemeja" (lahjakkuuksia) motivoida.

- Onko tällä jotain tekemistä henkilöstön sertifioinnin kanssa vai onko se jatkuvaa seurantaa?

Se on jatkuva prosessi, jossa jatkuvat tavoitteiden asettaminen, tulosten mittaus ja palaute. Kansainvälisten standardien mukainen sertifiointi suoritetaan kolmen kriteeriryhmän mukaisesti, joista yksi liittyy työntekijän suoritukseen. Kriteerejä on kaksi muutakin - nämä ovat yleiset yrityskompetenssit (yleisten vaatimusten noudattaminen, kyky työskennellä ryhmässä, asiakaslähtöisyys jne.) ja kunkin työpaikan erityiskompetenssit. MBO-järjestelmä sisältyy osana sertifiointia painolla jossain 30-50%. Jos yritys ei ole tehokas ja sen tehokkuus koostuu yksittäisten työntekijöiden suorituksista, se lentää pois markkinoilta. Siksi suoritusten painoarvo kokonaisarvioinnissa kasvaa jatkuvasti, ja vastaavasti myös kiinnostus tavoitteiden asettamisen ja tulosten arvioinnin teknologioiden kehittämiseen, mukaan lukien erityiset tietokoneohjelmat, kasvaa.

- Suorituksen arvioinnin pitäisi ilmeisesti heijastua myös työntekijän taloudelliseen tilanteeseen?

Kun kaikki mitataan, lasketaan uudelleen päivittäin jne., tämä mahdollistaa oikeudenmukaisen ja objektiivisen bonusjärjestelmän rakentamisen. Jos tarkastellaan palkkiopakettia - palkkaa, bonuksia ja etuja - niin palkka liittyy pätevyyteen ja bonus suoritukseen. En tiedä normaalisti toimivia bonusjärjestelmiä, jotka eivät liity työntekijän, hänen osastonsa tai koko yrityksen suoritukseen.

- Voidaanko KPI:itä mielestäsi kehittää mille tahansa erikoisuudelle?

Mielestäni kyllä. Millä tahansa toimialalla voit löytää jonkun, joka osaa ilmaista tämän. Tärkeintä on, että hän ymmärtää tämän muodon olemuksen: sinun on asetettava saavutettavissa olevat ja mitattavissa olevat tavoitteet.

- Miten tavoitteiden mukainen johtaminen voidaan yhdistää yrityksen yrityskulttuuriin?

MBO on hallintastandardi. Tämä on voimakas, ydinasia: tavoitteiden asettaminen ja suorituskyvyn seuraaminen on yrityksen selkäranka. Ja yrityskulttuuri on seurausta yrityksessä toimivista teknologioista. Tässä mielessä tavoitteiden mukainen johtaminen on erittäin kovaa, rationaalista kulttuuria. Se asettaa rajoituksia työntekijöiden ja ennen kaikkea esimiesten toiminnalle.

- Mutta sellaista "kovaa", pikemminkin länsimaista kulttuuria ei juurruteta jokaiseen venäläiseen yritykseen?

MBO Matrix
Kohde: johtaja I. Petrov

Motivaatio "MBO - Management by Objectives" -menetelmällä

Tavoitteiden mukainen johtaminen (MBO) on prosessi, jossa tavoitteet kohdistetaan organisaatiossa niin, että yrityksen johto ja työntekijät jakavat tavoitteet ja ymmärtävät, mitä ne merkitsevät organisaatiolle.

Termin "Management by Objectives" esitteli ja suositteli ensimmäisen kerran Peter Drucker vuonna 1954 kirjassaan "The Practice of Management"*.

Tavoitteiden johtaminen -menetelmän ydin on yhteistyöprosessi, jossa määritellään tavoitteet, valitaan toimintatapa ja tehdään päätöksiä. Tärkeä osa tavoitteiden mukaista johtamista on työntekijöiden tämänhetkisen suorituskyvyn mittaaminen ja vertaaminen keskenään ja asetettuihin standardeihin.

"Management by Objectives" -menetelmä mahdollisti henkilöstöjohtamisjärjestelmän esittelemisen yhtenä liiketoimintaprosesseista koko toimitusketjussa ja mahdollisti henkilöstön johtamisen tavanomaisten työkalujen avulla.

Menetelmä mahdollisti monia erittäin tärkeitä "henkilöresurssien" hallintaan liittyviä prosesseja "digitoimalla" formalisoimalla prosesseja, määrittelemällä ja asettamalla tehtäviä SMART-muodossa.

Motivaatio "MBO - Management by Objectives" -menetelmällä

15.03.13 |

Tavoitteiden mukainen johtaminen (MBO) on prosessi, jossa tavoitteet kohdistetaan organisaatiossa niin, että yrityksen johto ja työntekijät jakavat tavoitteet ja ymmärtävät, mitä ne merkitsevät organisaatiolle.

Termin "Management by Objectives" esitteli ja suositteli ensimmäisen kerran Peter Drucker vuonna 1954 kirjassaan "The Practice of Management"*.

Tavoitteiden johtaminen -menetelmän ydin on yhteistyöprosessi, jossa määritellään tavoitteet, valitaan toimintatapa ja tehdään päätöksiä. Tärkeä osa tavoitteiden mukaista johtamista on työntekijöiden tämänhetkisen suorituskyvyn mittaaminen ja vertaaminen keskenään ja asetettuihin standardeihin.

"Management by Objectives" -menetelmä mahdollisti henkilöstöjohtamisjärjestelmän esittelemisen yhtenä liiketoimintaprosesseista koko toimitusketjussa ja mahdollisti henkilöstön johtamisen tavanomaisten työkalujen avulla.

Menetelmä mahdollisti monia erittäin tärkeitä "henkilöresurssien" hallintaan liittyviä prosesseja "digitoimalla" formalisoimalla prosesseja, määrittelemällä ja asettamalla tehtäviä SMART-muodossa.

Tämän menetelmän otettiin käyttöön Venäjällä ensimmäisten verkostoyritysten toimesta (päivittäistavarakauppa) vuoden 2000 alussa.

Erityisesti minulla oli onni ottaa tämä menetelmä käyttöön vuosina 2004-2005, kun työskentelin Pyaterochkassa Logistiikkaosaston johtajana.

Otimme sen käyttöön pitkään (yli kuusi kuukautta) ja, kuten sanotaan, "vaikeasti". Koska kukaan ei oikeastaan ​​selittänyt meille mitään ennen kuin antoi käskyn toteuttaa se: mitä varten se kaikki on ja mitä hyötyä siitä on.

Emme tunteneet silloin mitään merkittäviä tai näkyviä tuloksia, enimmäkseen vain lisäongelmia.

Mutta vuosien kuluessa minun piti kohdata tämä menetelmä uudelleen, jo tutkiessani sitä tarkemmin käytännön näkökulmasta, ja silloin minulle tuolloin opetettu oli todella hyödyllistä.

Koska tämä menetelmä voidaan parhaiten ymmärtää tietyn esimerkin avulla sen toteuttamisesta.

Kun olen mukana pienten ja keskisuurten yritysten logistiikkajärjestelmien auditoinnissa, joudun hyvin usein käsittelemään ongelmaa, joka liittyy lievästi sanottuna epäloogiseen henkilöstön motivaatioon.

Toisaalta kaikki haluavat nähdä liiketoimintansa järjestelmällisenä ja mahdollisimman automatisoituna, mutta toisaalta kaikki eivät halua kitkeä "nepotismia" liiketoiminnastaan ​​ja päästä eroon "korvaamattomista ihmisistä".

Ja koska kaikki systeeminen liiketoiminta rakentuu standardien varaan, myös henkilöstöresurssit, kuten kaikki muutkin liiketoiminnassa käytettävät resurssit, on standardoitava.

Ymmärrän, että moraalisesta näkökulmasta ihmistä ei voi verrata koneeseen tai johonkin kuluvaan materiaaliin, mutta liiketoiminnan ei pitäisi riippua esimerkiksi ihmisen mielialasta tai hänen omistautumisestaan ​​​​johtajalle.

Järjestelmäliiketoiminta on sitä, kun yhden järjestelmän kaikkia resursseja käytetään samojen periaatteiden ja standardien mukaisesti.

Jos esimerkiksi kaadat polttoainetta auton tankkiin, se virtaa tiettyjen putkien läpi, jotka henkilö on järjestänyt tähän tarkoitukseen tietyllä tavalla, ja sitten tulee moottoriin vaaditulla paineella ja halutussa koostumuksessa. seos. Siten moottori käynnistyy ja auto liikkuu.

Mutta riippumatta siitä, mitä polttoainetta täytät ja kuinka optimaalisesti valmistat sen, auto ei liiku, jos ohjaamossa ei ole kuljettajaa.

Mutta kuljettajan kanssa kaikki on paljon monimutkaisempaa kuin polttoaineen kanssa. Polttoaine virtaa minne ja miten ohjaat, mutta kuljettajat eivät aina pääse perille ja sillä tavalla kuin ohjaaja haluaisi.

Näyttää siltä, ​​​​että polttoaine on sama resurssi kuin kuljettaja, ja niitä käytetään samaan tarkoitukseen - siirtää autoa tiettyä reittiä ja tietyllä nopeudella tiettyyn pisteeseen (että auto ei mene ilman polttoainetta, että ilman kuljettajaa). Mutta jostain syystä on yleisesti hyväksytty, että suhtautumisen heihin, saman järjestelmän erillisiin resursseihin, tulisi olla täysin erilainen.

Projektoimalla tällainen suhteellisen yksinkertainen järjestelmä kuin auto paljon monimutkaisempaan järjestelmään, kuten esimerkiksi yrityksen kuljetuslogistiikkaan, on täysin mahdotonta olla ottamatta huomioon tällaista inhimillisen tekijän vaikutusta.

Ja mitä tehdä tässä tapauksessa? Kuinka oppia hallitsemaan henkilöresursseja siten, että varmistetaan järjestelmän ja sen jokaisen linkin kitkaton toiminta tiettyjen tavoitteiden saavuttamisen prosessissa?

Juuri edellä mainittujen ongelmien ratkaisemiseksi herra Druckerin "Management by Objectives" -menetelmä keksittiin.

Mitkä ovat tämän menetelmän perusperiaatteet?

Ensimmäinen ja tärkein periaate on oikea tavoitteiden asettaminen.

Kuten tiedät, minkä tahansa kaupallisen yrityksen päätavoite on tuottaa perustajilleen vakaata ja pitkäjänteistä voittoa, josta perustajat maksavat vakaasti palkkaa yrityksensä henkilöstölle, sijoittavat rahaa nykyisen toiminnan ylläpitämiseen ja jättää varmasti jotain sen kehittämiseen.

Ja kuten tiedät, yksinkertaisin voittokaava näyttää suunnilleen tältä:

Voitto = tulot - kulut

On myös selvää, että jotta voitto olisi suurempi, tulon on oltava suurempi ja kustannusten pienempi.

Jos siis samassa yrityksessä kaikki tämän yrityksen divisioonat ja kaikki työntekijät ovat todella motivoituneita saavuttamaan yksi lopputulos, tässä tapauksessa ansaita voittoa (tietyin ehdoin), voimme sanoa tästä yrityksestä, että tavoitteen asettamisesta, hän pystyi toteuttamaan MBO-menetelmän oikein.

Mutta useammin kuin ei, käytännössä se käy aivan eri tavalla.

Esimerkiksi auditoin äskettäin pienen tuotantoyrityksen logistiikkajärjestelmän ja kohtasin ongelman, että tämän yrityksen eri divisioonit työskentelivät täysin eri tarkoituksiin.

Esimerkiksi myyntiosasto oli motivoitunut lisäämään Liikevaihtoa, mutta ei millään tavalla motivoitunut vähentämään kustannuksia. Ja tuloksena oli, että tavoittelemalla tuloja, joiden suuruus heijastui suoraan heidän bonuksensa suuruuteen, myyntipäälliköt eivät käytännössä huomanneet kustannuksia, joihin tämä kasvu vaikutti.

Ja tämä liittyy suoraan kuljetuskustannuksiin, ylimääräisten varastojen huoltokustannuksiin, varaston käsittelykustannuksiin jne.

Tämän seurauksena myyntipäälliköille annettiin aina bonusta, ja kokonaisuutena yhtiö kärsi tappiota, koska Kustannukset vastaavasti kasvoivat nopeammin kuin näin saatu liikevaihto.

Varastossa yleensä kaikki olivat "palkalla", ja kuljetuspalvelussa toimituksesta vastaava asiantuntija suoritti käytännössä vain lähettäjän tehtävän (vain nykyinen työ), joka järjesti toimituksen myyntiosastolta saatujen pyyntöjen mukaan, eikä ollut millään tavalla motivoitunut alentamaan toimituskustannuksia.

MBO-menetelmän toinen periaate on tehtävien oikea muotoilu.

Vaikuttaa siltä, ​​​​että mikä on niin vaikeaa tehtävän osoittamisessa alaisena olevalle työntekijälle? Hän kutsui hänet toimistoon, rypisti kulmakarvojaan tärkeämmäksi ja ilmoitti ankaralla äänellä, mitä oli tehtävä.

Mutta ei, käy ilmi, että jotta tehtävä voidaan todella suorittaa, se tarvitsee vain asettaa tietyllä tavalla.

MBO-menetelmä tarjoaa kaksi päätapaa tehtävien asettamiseen:

a) kertaluonteisia tehtäviä

b) toiminnalliset tehtävät

Kertaluonteisiin tehtäviin kuuluvat tehtävät, jotka asetetaan kerran ja vastaavasti jokaisen niiden suorittamista on valvottava erikseen esimiehellä.

Ja toiminnallisiin tehtäviin kuuluvat tehtävät, joiden toteuttaminen on "sidottu" toimintoihin, joita työntekijän on suoritettava määräajoin työtehtäviensä mukaisesti. Ja tämän ajanjakson on oltava sama kuin ajanjakso, jolta työntekijä saa palkkansa. Näin ollen työntekijän palkka lasketaan sen mukaan, missä määrin hän suorittaa asiaankuuluvat tehtävät.

Joten miten sinun pitäisi asettaa tehtäviä käyttämällä MBO-menetelmää?

Kuten tiedätte, venäjän kieli yhden neuvostoklassikon mukaan on niin "voimakas ja vapaa", että siinä sanottu voidaan tulkita täysin eri tavoin.

Esimerkiksi yksinkertainen tehtävä: ota kynä pöydältä ja siirrä se toiseen pöytään.

Tämä tehtävä on pohjimmiltaan kuvaus prosessista, joka voidaan suorittaa useilla tavoilla ja joka lopulta saavuttaa erilaisia ​​​​tuloksia, esimerkiksi:

a) voit ottaa kynän ja laittaa sen lähellä olevalle pöydälle,

b) voit ottaa kynän ja laittaa sen lähellä olevalle pöydälle, mutta siten, että se putoaa ja sillä on mahdotonta kirjoittaa eteenpäin,

c) voit myös ottaa kynän pöydältä ja viedä sen 30 km:n päähän, laittaa sen sinne toiselle pöydälle ja viettää sen päällä 2 päivää.

Kaikki 3 yllä olevaa prosessia eivät ole ristiriidassa tehtävän kanssa, mutta niiden toteutuksen tulos on täysin erilainen.

Siksi ennen tehtävän muotoilua halutun tuloksen saavuttamiseksi tehtävän asettajan ja sen suorittajan on sovittava keskenään tietyt säännöt (kriteerit, muodot) sen toteuttamiselle.

Tällaisia ​​tavoitteiden asettamissääntöjä on jo olemassa ja niitä kutsutaan: tavoitteiden asettaminen SMART-muodossa.

Sana "älykäs" englannista käännettynä tarkoittaa "älykäs, älykäs, ovela, taitava". Mutta tämä ei ole vain sana, jolla on tietty merkitys - se on myös yhtä "älykäs" lyhenne.

Erityinen - spesifinen

Tehtävän tulee olla yksiselitteinen ja yksiselitteinen, ts. muotoiltu siten, että työntekijällä ei ole enempää kuin yksi mahdollisuus ymmärtää se väärin, väärin omalla tavallaan.

Mittaa - mitattavissa

On tarpeen muotoilla selkeästi kriteerit, joilla arvioidaan, onko tehtävä saavutettu vai ei. Nämä kriteerit voivat olla sekä määrällisiä (prosentteina, rahana, kappaleina jne.) että laadullisia (tässä tapauksessa on tarpeen kuvata erittäin tarkasti, mitä pidämme tavoitteen saavuttamisen arvoisena ja mitä ei).

Saavutus - mahdollista

Yliarvioitu tehtävä demotivoi: jos työntekijä pitää tavoitetta mahdottomana, hän ei todennäköisesti tee riittävästi ponnisteluja sen saavuttamiseksi.

Relevantti - relevantti

Viittaa suurempaan tavoitteeseen/tehtävään ja on osa sitä. Työntekijän tulee muistaa, kuinka tämän tehtävän toteuttaminen edistää yrityksen strategisten suunnitelmien toteutumista.

Aika rajoitettu - ajallisesti rajoitettu

Rajoitettu aika, ts. jolla on tietty määräaika.

Joten kaikki on selvää kertaluonteisella tehtävällä. Soitat alaisen, annat hänelle tehtävän SMART-muodossa ja arvioit sitten sen valmistumisen samassa muodossa. Tietenkin molempien on työskenneltävä kovasti, mutta halutun tuloksen saavuttamisen todennäköisyyden pitäisi kasvaa merkittävästi.

Mutta toiminnallinen tehtävä on hieman monimutkaisempi.

Todennäköisesti, jotta voimme helpottaa elämäämme eikä tarvitse huolehtia määräajoin toistuvien tehtävien muotoilusta joka kerta, keksittiin tiettyjä indikaattoreita niiden toteuttamisen tehokkuudesta.

Esimerkiksi luotaessa kuljetuspalvelua tietyssä yrityksessä, sille annetaan tehtävä: varmistaa keskeytymätön tavaroiden toimitus myyntiosaston pyyntöjen mukaisesti minimaalisin kustannuksin. Tämä tehtävä on asetettu tämän kuljetuspalvelun koko toiminta-ajalle.

Ja sitten kuljetuspalvelun päällikön ja sen henkilökunnan kanssa sovitaan tietyistä mittareista, joiden mukaan kuukausittain ennen palkanlaskentaa arvioidaan kuinka tehokkaasti he suorittavat tämän toimitusprosessin. Tässä tapauksessa tämä ei ole enää kertaluonteinen tehtävä, vaan jaksollinen prosessi.

Ilmeisesti mikä tahansa prosessi voi olla tehokkaampi tai vähemmän tehokas. Kuinka määrittää prosessin tehokkuusaste? Ilmeisesti tiettyjen sen tehokkuuden indikaattoreiden mukaan.

Millä tahansa prosessilla voi olla ääretön määrä näitä indikaattoreita, mutta ne kaikki eivät voi olla tärkeitä prosessin tehokkuuden todellisen arvioinnin kannalta ja siksi, jotta se ei menisi sekaan ja yksinkertaistaisi prosessia. arvioiden prosessia mahdollisimman paljon (pahoittelen tautologiaa), he yrittävät korostaa ja käyttää vain sen keskeisiä indikaattoreita.

Tällaisia ​​indikaattoreita kutsutaan nimellä "Key Performance Indicators" (KPI) - tämä termi on nyt alkanut olla erittäin laajalti käytössä, mutta kaikki sen tällä hetkellä käyttävät eivät todella ymmärrä, mitä dataindikaattoreilla voidaan mitata ja miten se tehdään oikein.

Keskeiset suoritusindikaattorit ovat siis tietty työkalu, jonka avulla arvioidaan tiettyjen prosessien tehokkuutta.

Yksi tämän menetelmän vaikeimmista tehtävistä on oppia löytämään tiettyjen prosessien tärkeimmät (pää) suorituskykyindikaattorit.

Esimerkiksi kuljetuslogistiikassa käytetään seuraavia standardeja avainindikaattoreita:

a) yhden rahtiruplan kuljetuskustannukset (toisin sanoen tämä on toimituksen kannattavuus = toimituskulut / lastin hinta, %)

b) yhden kilon tai kuutiometrin lastin kuljetuskustannukset

c) toimituskulut kilometriä kohti

d) auton käyttötunnin hinta

e) pakettiauton lastausprosentti painon ja tilavuuden mukaan

e) kuljetusvirheiden prosenttiosuus toimitusprosessin aikana

g) ja monet, monet muut

Mutta mikä näistä indikaattoreista on tärkeämpi ja mikä vähemmän tärkeä, voidaan määrittää vain niiden todellisten käyttöolosuhteiden perusteella näissä erityisolosuhteissa.

Oikeiden, merkittävimpien KPI:iden valitseminen on erittäin tärkeä tehtävä tässä menetelmässä.

MBO-menetelmän kolmas periaate on liiketoimintaprosessit, jotka on muotoiltu oikein, ottaen huomioon henkilöstöresurssit ja mukautetaan todellisiin olosuhteisiin.

Liiketoiminnassa, kuten tiedät, käytetään liiketoimintaprosesseja. Nämä ovat prosesseja, jotka muodostavat tietyn järjestelmän, jonka kautta liikemiehet ansaitsevat rahaa.

Ja vastaavasti, mitä tehokkaampia liiketoimintaprosessit ovat, sitä enemmän rahaa voit ansaita.

Miten liiketoimintaprosesseja voidaan tehostaa ja mikä on henkilöresurssien rooli liiketoimintaprosessien tehostamisessa?

Vastaan: vain standardoimalla ja virallistamalla henkilöstöresurssit.

Kirjoitin tästä aiheesta yksityiskohtaisesti artikkelissani "Liiketoiminnan formalisointi". Lue se, se on aika mielenkiintoinen.

Lyhyesti sanottuna, mitä vähemmän ainutlaatuisuutta liiketoimintaprosessissa on, sitä tehokkaampia sen tulokset ovat, myös henkilöstöjohtamisjärjestelmässä

Yritän selittää tämän elävällä ja todellisella esimerkillä.

Yksi liikemies, joka makaa riippumatossa jollakin trooppisella saarella kannettava tietokone vatsallaan, hoitaa liiketoimintaansa, ja toinen hihat kyynärpäihin asti kierrettynä purkaa kuorma-autoja kuorma-autoineen päivällä ja istuu iltaisin. ja hoitaa kirjanpidon.

Ja he tienaavat saman. Ja samaan aikaan ensimmäinen liikemies luottaa siihen, että hänen liiketoimintansa on vahva ja vakaa, kun taas toinen pelkää kaikkea koko ajan ja elää, kuten sanotaan, "päivä kerrallaan". Mikä on salaisuus?

Ja salaisuus on, että ensimmäisellä liikemiehellä on kaikki liiketoimintaprosessinsa oikein kuvattu, standardoitu, virallistettu ja siksi hänelle ei tapahdu mitään, järjestelmä itse selviytyy liikkeenjohdon kanssa ja samalla myös oppii itsensä...

Ja toiselle liikemiehelle ei ole koskaan kuvattu mitään missään, hänen koko liiketoimintansa on hänen päässään ja hän käyttää kaiken aikansa vain "seuraavien reikien tukkoon" ja "seuraavien tulipalojen sammuttamiseen", ja joka päivä kaikki on uutta ja uutta kaikki on ainutlaatuista, koska hän elää koko ajan kuten tuossa sananlaskussa: "meillä ei ole aikaa maksaa vesihuollosta, me kannamme vettä."

Niin paljon ainutlaatuisuudesta.

OK. Mikä on henkilöstön rooli liiketoimintaprosessien systematisoinnissa ja virallistamisessa?

Miksi ensimmäinen liikemiehemme ei käytännössä osallistu nykyiseen työhön, ja toinen tarttuu kaikkeen peräkkäin, yrittää korvata mahdollisimman monta henkilökuntaa itsellään eikä samalla ehdi tehdä mitään?

Mutta koska ensimmäisellä liikemiehellä on sujuvasti toimiva henkilöstöjohtamisjärjestelmä, joka ei käytännössä vaadi kenenkään väliintuloa, kun taas toisella ei ole järjestelmää ollenkaan.

Tällainen liikemies ympäröi useimmiten pienen ryhmän luotettavia ihmisiä ja pitää kaikkia muita yrityksensä työntekijöitä väliaikaisina työntekijöinä.

Ja tuloksena käy ilmi, että hän antaa kaikki avaintoiminnot "korvaamattomille" ihmisille ja kaikki muut toiminnot henkilökunnalle, joka työskentelee "palkasta palkkaan ja ensimmäisestä sopivasta tilaisuudesta alkaa "saamaan mitä heillä on". t saanut" tai yksinkertaisesti työskentelee "huolimattomasti".

Samaan aikaan henkilöstö ei luota johtajaan, eikä johtaja luota henkilöstöön.

Joten miten voit varmistaa, että inhimillisen tekijän vaikutus yritykseesi on minimaalinen?

Tärkeintä tässä tapauksessa on ymmärtää, kuinka paljon sitä todella tarvitset.

Tapahtuu, että joku liikemies alkaa ottaa käyttöön uusia teknologioita henkilöstöjohtamisessa, ja sitten käy ilmi, että "korvaamattomat" ihmiset ovat hänelle kalliimpia ja sitten hänen on kelattava kaikki uudelleen.

Ensin määritellään yrityksen tavoitteet ja tavoitteet.

Kaikki on yksinkertaista ja erittäin selkeää. Mutta jostain syystä kaikki eivät pysty toteuttamaan tätä.

Kysymys: kuinka se toteutetaan niin, että kaikki toimii?

Tiedän vain kaksi tapaa.

Ensimmäinen on yrittää tehdä kaikki tämä itse, ja toinen on houkutella asiantuntijoita tähän työhön (varsinkin kun olemassa olevalla yrityksellä ei ole vielä paeta nykyisestä työstä)

Ensimmäisessä tapauksessa se voi olla halvempaa (ja sitten ei ole ketään syyllistää siitä, mikä ei toiminut, kuin itseäsi), mutta toisessa tapauksessa on olemassa riski, että palkkaat eri asiantuntijoita kuin haluaisit.

Mutta kuten sanotaan, ei ole liiketoimintaa ilman riskejä.

Ja jos jotain, ota yhteyttä, autamme. Tätä varten meillä on kokemusta, tietoa ja todella toteutettuja projekteja.

Johdanto

Tavoitteiden mukainen johtaminen, joka tunnetaan myös tulosperusteisena johtamisena, on lähestymistapa, jossa sekä esimiehet että työntekijät osallistuvat organisaation tavoitteiden asettamiseen. Tavoitteita ei välitetä johdon alaisille, vaan ne kehitetään ja hyväksytään yhteisin ponnistuksin. Tämä lähestymistapa varmistaa, että tavoitteita tuetaan kaikilla tasoilla, ja sen seurauksena lisää todennäköisyyttä niiden oikea-aikaiseen saavuttamiseen.

Nykyään Peter Druckerin popularisoima tavoitejohtamisen käsite on saavuttanut maailmanlaajuista tunnustusta. Tietyt konseptin elementit, kuten keskeisiin tunnuslukuihin perustuva motivaatio, on otettu käyttöön monissa sekä yksityisissä että julkisissa yrityksissä. Valitettavasti ei voida yksiselitteisesti sanoa, että käsitteen soveltaminen, varsinkin hajanainen, johtaa aina myönteisiin tuloksiin.

Erityisesti Edward Demming vastusti tavoitejohtamisen käsitettä, kun hän huomautti, että järjestelmän riittämätön ymmärtäminen johtaa pääsääntöisesti tavoitteiden virheelliseen asettamiseen ja tulkintaan. Lisäksi Demming väitti, että jäykkien suoritustavoitteiden asettaminen johtaa liiallisiin resursseihin niille ja laatu kärsii. Demmingin seitsemäs periaate kannustaa johtajia unohtamaan tavoitteet johtamisen hyväksi, sillä kirjoittajan mukaan vahva johtaja, joka ymmärtää järjestelmän, johtaa todennäköisemmin yrityksen menestykseen kuin tavoitteesta pitäytyminen. Samaan aikaan Demming huomautti, että Drucker itse varoitti johtajia järjestelmällisen lähestymistavan tarpeesta, mutta käytännössä suurin osa seuraajista jätti tämän varoituksen huomiotta.

Tässä artikkelissa päätimme paljastaa tavoitteiden mukaisen hallinnan käsitteen tärkeimmät säännökset, sen edut ja haitat sekä rajoitukset, joiden huomiotta jättäminen johtaa negatiivisiin seurauksiin.

Tavoitteiden mukaisen johtamisen pääpiirteet

Tavoitteiden johtamisen käsite (jäljempänä MBO) perustuu oletukseen, että ihmiset menestyvät paremmin, jos he tietävät, mitä heiltä odotetaan ja osaavat liittää henkilökohtaiset tavoitteensa yrityksen tavoitteisiin. Organisaation tavoitteita ei saavuteta antamalla ohjeita ja ohjeita, vaan varmistamalla yhteistyö ja ottamalla kaikki työntekijät mukaan johtamisprosesseihin. MBO on demokraattinen johtamistyyli, joka edellyttää työntekijöiden korkeaa osallistumista.

George Odiom määrittelee MBO:n "prosessiksi, jossa johto ja alaiset määrittelevät yhdessä yhteiset tavoitteet, rajaavat henkilökohtaisen vastuun alueet odotetuista tuloksista ja käyttävät näitä tavoitteita osastojen johtamiseen ja kunkin työntekijän panoksen arvioimiseen."

John Humble määritteli MBO:n "dynaamiseksi järjestelmäksi, joka pyrkii yhdistämään yrityksen tarpeet tunnistaa ja saavuttaa taloudellisia tuloksia ja kehitystavoitteita johtajan tarpeisiin kehittyä ja tuntea vaikutuksensa. Se on sekä vaativa että palkitseva bisnestyyli.”

EdutMBO

MBO:n kokonaisvaltainen toteutus antaa yritykselle useita strategisia etuja, jotka liittyvät sekä tehokkaampaan tavoitteiden asettamiseen ja asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen, että henkilöstön osaamisen lisäämiseen ja kehittämisen kannustimien luomiseen:

1. Tulosorientoitunut

Tavoitteiden kautta johtaminen ei stimuloi "johtamista paineen alaisena". Oletetaan, että esimiehet asettaessaan yksilöllisiä ja kollektiivisia tavoitteita kehittävät riittävän toimintasuunnitelman, kohdistavat resurssit oikein ja luovat valvontastandardit. Tämä puolestaan ​​antaa linjan työntekijöille mahdollisuuden ja motivaatiota kehittyä ja myötävaikuttaa yrityksen tavoitteiden toteutumiseen.

1. Parannettu tavoitteiden asettaminen

Tavoitteiden asettaminen on yleensä vuosittainen toimenpide. MBO luo tavoitteita, jotka kuvastavat haluttuja ja odotettuja tuloksia. Tavoitteet tehdään saavutettavissa ja mitattavissa, mikä motivoi työntekijöitä kaikilla tasoilla suoriutumaan paremmin.

1. Työntekijöiden objektiivinen arviointi

MBO tarjoaa perustan yksilöllisen osallistumisen arvioinnille, koska tavoitteet asettavat esimiehet ja alaiset yhdessä. Arvioinnista tulee objektiivisempaa ja puolueettomampaa, ja työntekijöille opetetaan kurinalaisuutta ja itsehillintää.

1. Viestinnän parantaminen yrityksessä.

Päätöksentekoon osallistuminen ja kaksisuuntainen viestintä kannustavat työntekijöitä kommunikoimaan vapaammin ja avoimemmin. Osallistuminen, selkeät tavoitteet ja suurempi avoimuus parantavat työntekijöiden moraalia.

1. Suunnittelun tehokkuuden parantaminen

MBO-ohjelmat terävöittävät organisaation suunnitteluprosesseja rohkaisemalla johtajia ajattelemaan tuloksiin. Toimintasuunnitelman laatiminen, resurssien tarjoaminen tavoitteiden saavuttamiseksi, keskustelut ja epäselvyyksien poistaminen vaativat huolellista suunnittelua. Yksinkertaisesti sanottuna MBO ei tarjoa vain parempia tuloksia, vaan myös paremman hallittavuuden.

1. Työntekijöiden motivaatio

MBO antaa ryhmälle tai yksilölle mahdollisuuden käyttää mielikuvitusta ja luovuutta tavoitteen saavuttamiseksi. Esitettyjen tulosten objektiiviseen arviointiin perustuva palkitseminen ja tiivis vuorovaikutus johdon kanssa vaikuttavat myös suotuisasti henkilöstön motivaatioon.

1. Ohjauksen tehokkuuden lisääminen

Selkeä lista mitattavissa olevista tavoitteista luo maksimaaliset hallintamahdollisuudet, ja jatkuva seuranta mahdollistaa poikkeamien havaitsemisen ajoissa.

1. Esimiehen kehittäminen

MBO auttaa johtajaa kehittämään johtamisen ominaisuuksia ja taitoja, joita tarvitaan liiketoimintayksikön tehokkaaseen johtamiseen. Tällainen johtaja kiipeää uraportaita nopeammin kuin kollega, joka ei käytä tavoitteiden mukaista johtamista.

Rajoitukset ja haitatMBO

Yllä luetellut MBO:n edut antavat monille esimiehille illuusion, että MBO on ihmelääke, ja tämän lähestymistavan käyttö takaa yrityksen tehokkuuden lisääntymisen. Tämä ei tietenkään pidä paikkaansa. MBO:n käyttöönottoon liittyy useita rajoituksia, lisäksi lähestymistavalla on myös omat puutteensa, joiden rooli vain kasvaa, kun se toteutetaan yrityksissä, joiden johdon laatu on puutteellinen. Tarkastellaanpa tarkemmin näitä haittoja ja rajoituksia:

1. Korkeat aikakustannukset

Tavoitteet kaikilla tasoilla määritetään analysoimalla kaikki edut ja haitat, mikä vie paljon aikaa. Esimiesten on pidettävä useita kokouksia perehtyäkseen alaistensa uuteen järjestelmään. Säännölliset ja summaavat edistymisen arvioinnit vievät myös paljon aikaa.

1. "Porkkana ja tikku -menetelmä"

MBO on porkkanoihin ja tikkuihin perustuva menetelmä, joka sisältää työntekijöiden syrjimättömyyden. Väistämättä jotkut työntekijät pärjäävät odotusten alapuolella, mikä vaikuttaa moraaliin. Palkintoja myönnetään vain erinomaisista tuloksista.

1. Dokumenttien kanssa tehtävän työn määrän lisääminen

MBO-ohjelmat tuovat mukanaan paljon dokumentaatiota, mukaan lukien ohjeita, käsikirjoja, kyselylomakkeita ja raportteja. Esimiehet tarvitsevat jatkuvaa palautetta, joten työntekijöiden on jatkuvasti laadittava raportteja, mikä vain lisää paperityötä. Howellin mukaan "MBO:n tehokkuus on kääntäen verrannollinen täytettyjen lomakkeiden määrään."

1. Ongelmia tavoitteiden asettamisessa

Yhden työntekijän tehtävät voivat olla ristiriidassa toisen tehtävien kanssa. Esimerkiksi myyntipäällikön tavoite lisätä tuloja voi olla ristiriidassa tuotantopäällikön tavoitteen kanssa vähentää kustannuksia. Tällaisissa tapauksissa ihmiset valitsevat mieluummin oman etujensa mukaisen tien kuin yrityksen etujen. Lisäksi useimmat yritykset kohtaavat tilanteen, jossa johtajat yleensä asettavat riman korkealle ja alaiset matalalle.

1. Seuraavat ongelmat on otettava huomioon erikseen:

1. Varmennettavia tavoitteita on vaikea asettaa
2. Tavoitteet ovat liian tiukat
3. Tavoitteet ovat etusijalla tuloksista hyötyviin ihmisiin nähden.
4. Etusija annetaan tavoitteille, joita on helpompi mitata, kuin niitä, jotka ovat todella merkityksellisiä
5. Lyhyen aikavälin tavoitteiden priorisointi pitkän aikavälin tavoitteiden edelle

1. Koordinointiongelma.

Vakavia vaikeuksia voi syntyä yrityksen tavoitteiden yhteensovittamisessa osaston ja yksittäisten työntekijöiden tavoitteiden kanssa. Esimiehillä voi olla vaikeuksia tulkita epäselviä tai epärealistisia tavoitteita.

1. MBO-tehokkuus laskee jokaisen seuraavan syklin myötä

Ensimmäiset askeleet MBO:ssa voivat olla rohkaisevia. Ajan myötä lähestymistavan hyödyt alkavat usein heiketä jokaisen uuden syklin myötä. Uusia mahdollisuuksia menetetään, koska työntekijät ovat liian sitoutuneita vanhoihin tavoitteisiinsa.

Onnistuneen toteutuksen edellytykset

Edellä mainitut konseptin haitat eivät liity pitkälti itse lähestymistapaan, vaan niiden yritysten organisatorisiin ongelmiin, joissa sitä toteutetaan. Menetelmän onnistunut soveltaminen on mahdollista, jos seuraavat ehdot täyttyvät:

1. Tuki kaikilla tasoilla Tavoitteiden mukaisen johtamisen toteuttaminen on mahdollista vain kaikkien tasojen johdon tuella. Alaisten tulee nähdä selvästi, että MBO on organisaation politiikka ja sen toteuttamisen onnistuminen riippuu heidän osallistumisestaan. Tämän pitäisi olla yleinen politiikka, ei politiikka, joka koskee kaikkia.
2. Työntekijöiden ymmärtäminen MBO:n olemuksesta Lähestymistavan pakotettu käyttöönotto voi johtaa paitsi hylkäämiseen myös valmistautumattomien johtajien liialliseen osallistumiseen kaikkiin prosesseihin. Esimiesten on ymmärrettävä tavoitteiden perusteella johtamisen filosofia, jotta tämä lähestymistapa voidaan yhdistää yrityksen tavoitteisiin. On hyödyllistä aloittaa ottamalla käyttöön tavoitteiden toteutumisen seuranta- ja poikkeamien seurantajärjestelmä, ja esimiesten ja työntekijöiden tulisi oppia asettamaan realistisia tavoitteita, joiden toteuttamisesta he ovat vastuussa.
3. "Organisaatiositoumus" Tavoitteiden mukaan johtamisesta ei tulisi tulla deklaratiivista. Sen tulee perustua esimiesten aktiiviseen tukeen, osallistumiseen ja sitoutumiseen. MBO on haaste esimiehille, koska heidän täytyy siirtyä suunnittelutyöstä suunnitteluun tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Kuten Coons aivan oikein huomauttaa, "Tehokas tavoitteiden mukainen johtaminen -ohjelma on punottava osaksi johtamisjärjestelmän kokonaisrakennetta. Se ei voi olla olemassa yksinään.
4. Resurssien ja ajan asianmukainen allokointi MBO-täytäntöönpanossa kestää kolmesta viiteen vuotta, ennen kuin se alkaa tuottaa tuloksia. Johtajien ja työntekijöiden ei pitäisi olettaa, että MBO on hopealuoti. Aika ja resurssit on kohdistettava oikein, ja työntekijät on vähitellen imeytettävä MBO-filosofiaa.
5. Jatkuva palaute Esimiesten ja alaisten on oltava jatkuvassa yhteydessä, jotta esimiehet voivat arvioida työntekijöiden edistymistä ja tunnistaa ongelmia ja työntekijät voivat saada oikea-aikaista neuvontaa ja tukea. Parhaat tulokset näyttävät esimiehillä, jotka oikeaan aikaan palkitsevat alaisiaan riittävästi ylennyksillä ja palkankorotuksilla. Hallinnan vaiheet tavoitteiden mukaan

Maksimaalisen tuloksen saavuttamiseksi on suositeltavaa korostaa useita vaiheita, joiden läpiviennillä parannetaan johtamisen tehokkuutta ja vältetään tavoitteiden mukaiselle johtamiselle ominaiset puutteet:

1. Tavoitteiden asettaminen.

Organisaation tavoitteiden asettaminen on ensisijaisesti ylimmän johdon vastuulla. Kun tavoitteet on määritelty, ne on kerrottava kaikille työntekijöille. Tavoitteita asetettaessa on tarpeen tunnistaa "avaintulokset"

1. Alaisten osallistuminen.

Kun organisaation tavoitteet on määritelty, johtajien on työskenneltävä alaistensa kanssa määrittääkseen yksilölliset tavoitteensa. Tässä vaiheessa kaikki yrityksen työntekijät ovat mukana.

1. Resurssien suunnittelu

Esimiesten on varmistettava, että alaisilla on kaikki tarvittavat resurssit tavoitteidensa saavuttamiseksi. Resurssien jako tapahtuu myös yhdessä alaisten kanssa.

1. Toteutus

Kun tavoitteet on asetettu ja resurssit kohdistettu, alaiset alkavat toteuttaa tehtäviä. Jos tukea tai selvennystä tarvitaan, he voivat ottaa yhteyttä johtoon.

1. Arvostelut ja osallistumisen arviointi.

Johto tarkastelee yhdessä alaistensa kanssa määräajoin edistymistä tavoitteiden saavuttamisessa. Tällaisten arvioiden avulla voit määrittää, onko edistytty riittävästi ja onko alaistensa vaikeuksia. Näissä katsauksissa suoritettuja tuloksia on arvioitava oikeudenmukaisten ja mitattavissa olevien standardien perusteella.

Johtopäätös

Tavoitteiden mukainen johtaminen on konsepti, jonka tehokas toteuttaminen on mahdollista vain yrityksissä, joilla on toisaalta korkea organisaatiokypsyys ja toisaalta ylimmän johdon riittävä motivaatio toteuttaa tätä lähestymistapaa. Lähestymistavan pirstaleinen toteutus ei tuota toivottua tulosta, koska kaikki johtamisprosessit ovat riippuvaisia ​​toisistaan ​​tavoitteiden asettamisesta tarkasteluihin. Lähestymistavan muodollinen toteutus ei pysty tuomaan toivottua tulosta johtuen lähestymistavan monimutkaisuudesta ja johdon osallistumisen tärkeydestä MBO-toteutuksen kaikissa vaiheissa.

Huolimatta siitä, että tavoitteellinen johtaminen on saanut tunnustusta tieteellisessä maailmassa ja sitä on toteutettu käytännössä useiden vuosien ajan, pinnallinen lähestymistapa tämän lähestymistavan tutkimiseen johtaa edelleen monissa kotimaisissa ja ulkomaisissa yrityksissä epäselviin tuloksiin.

Keskeisten suoritusindikaattoreiden ja muiden tavoitteiden mukaisen johtamisen ominaisuuksien käyttöönoton tehottomuus monissa venäläisyrityksissä ei johdu kansallisista erityispiirteistä, vaan muodollisesta ja hajanaisesta lähestymistavasta.

SCIM ratkaisu

Miten riviin ohjausjärjestelmä, joka keskittyy asiaankuuluviin liiketoimintatavoitteisiin. Kuinka saavuttaa tiimikoordinaatio ja keskittyä tuloksiin johdolta ja tavallisilta työntekijöiltä. Kuinka parantaa liiketoiminnan suunnittelu- ja ennustejärjestelmien tehokkuutta.

Kuvaus koko liiketoimintaratkaisusta

Kuvitella:

Yritys "A"

Liiketoiminnassa ei ole johtamisnormien ja -sääntöjen järjestelmää, ei ole kestävää kulttuuria tehdä johtamispäätöksiä ja seurata niiden toteutumista tulosten saavuttamiseen asti. Esiin tulevat tehtävät ovat huonosti ennustettuja, ne syntyvät usein kiireellisesti ja ylivoimaisen esteen vuoksi ja sopivat paremmin "ongelman" määritelmään.

Ei ole olemassa vakaita algoritmeja ja päätöksentekosääntöjä. Päätöksiä ei useimmiten valmisteta, vaan ne on tehtävä "tilanteen mukaan", "ajan paineessa" "tällä hetkellä" saatavilla olevan tiedon perusteella. Tiedon kerääminen on vaikeaa eikä systemaattista. Tehtyjen päätösten laatu on heikko.

Päätösten täytäntöönpanon valvonta on hyvin usein "manuaalisessa tilassa", jolloin johtaja käsittelee erikseen jokaisen tietyn tehtävän. Tai hän ei tee sitä, ja silloin tehtävän suorittaminen on kyseenalainen.

Yritysjohtaja on jatkuvasti riippuvainen inhimillisestä tekijästä. Hyviä työntekijöitä ei ole tarpeeksi. Ja jos niitä on, he ovat jatkuvasti tyytymättömiä palkkatasoon ja työoloihin. Tehtävien suorittaminen ja prosessien toimivuus yrityksessä on suoraan riippuvainen valtuutettujen työntekijöiden henkilöllisyydestä.

Jokaisella liiketoimintayksiköllä/toiminnallisuudella on oma käsityksensä työn säännöistä ja tästä johtuen jännitteitä ja ristiriitoja syntyy jatkuvasti. Hyvin usein nämä konfliktit ovat tuhoisia. Koordinointi ja kokonaistulokset kärsivät.

Kaikki edellä mainitut lisäävät stressiä yrityksessä, joka on pakotettu toimimaan jatkuvassa epävarmuustilanteessa. Kokonaistulosta on vaikea ennustaa.

Kommunikoidessaan osakkeenomistajien kanssa johtaja ottaa perustellumman kannan yrittäessään perustella nykyistä tilannetta. Osakkeenomistajat ovat tyytymättömiä.

Yritys "B"

Liiketoiminnan johtamisjärjestelmä on virtaviivaistettu ja keskittyy sen tehokkuuteen. Yrityksellä on joukko algoritmeja, normeja ja sääntöjä tavoitteiden asettamiseen ja tehtävien ja prosessien hallintaan tiettyyn tulokseen. Asianmukainen yrityskulttuuri on muodostunut. Kaikki toiminnalliset prosessit on formalisoitu ja koordinoitu keskenään. Liiketoiminnan epävarmuustilanne on vähennetty minimiin.

Johtamisen ja päätöksenteon periaatteet ja algoritmit ovat selkeitä ja ymmärrettäviä tiimin jäsenille. Päätökset tehdään tarkoituksenmukaisuuden periaatteella. Järjestelmässä on määrätty päätöksenteossa tarvittavan tiedon kerääminen ja sen laadun arviointi.

Jokainen työntekijä on osa tuloshakuista järjestelmää. Joukkueen jäsenet ovat selkeästi koordinoituja keskenään. Konfliktit ja riidat ovat rakentavia ja niiden tuloksena syntyy parempia ratkaisuja.

Toteutus on tarvittavan valvonnan alainen. Riittävä minimoimaan toteutumatta jättämisen riski ja samalla ei vaadi liiallisia resursseja.

Suunnittelemme ja ennakoimme tuloksen.

Kommunikointi osakkeenomistajien kanssa on rakentavaa, suunnitelmista ja niiden toteuttamisesta keskustellaan.

Tietenkin jokainen yrityksen omistaja tai ylin johtaja haluaisi yrityksensä olevan samanlainen kuin yritys "B". Mutta miten tämä saavutetaan?

Yritys “B” rakensi liiketoimintatavoitteisiin keskittyvän johtamisjärjestelmän, saavutti tiimikoordinoinnin ja keskityttiin johdon ja tavallisten työntekijöiden tuloksiin, lisäsi suunnittelu- ja ennustejärjestelmien tehokkuutta liiketoiminnassa:

• Hajauttaminen ohjausjärjestelmät,
• Vallitseva ohjaustyyppi - lähdön ohjaus,
• Menetelmät MBO (hallinta tavoitteiden mukaan),
• Menetelmät projektinhallinta.

Tämä päätös on omistettu näille periaatteille ja johtamismenetelmille sekä niiden toteuttamisen käytännön näkökohdille.

Hallinta- ja ohjaustyypit (Extreme-mallit)

Toimivallan delegoinnin ongelma liiketoiminnassa liittyy päätöksentekojärjestelmän luomiseen ja niiden täytäntöönpanon valvontaan. Tämä tehtävä on hienovarainen ja monimutkainen, ja jokaisessa organisaatiossa sen ratkaisu kulkee oman kehityspolun kautta. Luonnollisesti mitä suuremmaksi ja laajemmalle liiketoiminnasta tulee, sitä kiireellisemmäksi tulee tehtävien suorittamisen asettamis- ja seurantajärjestelmän luominen.

Keskittäminen - Hajauttaminen

Toimivallan delegointi liittyy suoraan vallan keskittämisen asteeseen yrityksessä. Termi "keskittäminen" viittaa siihen, missä määrin päätöksenteko on keskittynyt yhteen käteen. Kun yritys on nuori, johtaja/omistaja tavalla tai toisella tekee yksin suurimman osan päätöksistä. Tämä tarkoittaa suurta vallan keskittämistä. Mitä suuremmaksi/monimutkaisemmaksi yrityksestä tulee, sitä monimutkaisempia päätöksiä on tehtävä ja sitä suurempi on niiden nopeus ja kustannukset. Liiallinen keskittäminen tulee esteeksi liiketoiminnan kehittämiselle ja johtajan on jaettava valtaa ja laimentava keskittäminen. Jokaisella organisaatiolla on oma polkunsa hajauttamiseen.

Keskitetyt organisaatiot ovat organisaatioita, joissa ylimmällä johdolla säilyy suurin osa kriittisten päätösten tekemiseen tarvittavasta valtuudesta.

Hajautetut organisaatiot- Nämä ovat organisaatioita, joissa valta on jaettu alempien johtamistasojen kesken. Erittäin hajautetuissa organisaatioissa keskijohtajilla on erittäin suuret valtuudet tietyillä toiminta-alueilla.

Edut keskittäminen:

1. Keskittäminen parantaa johtamisen valvontaa ja koordinaatiota, vähentää vähemmän kokeneiden esimiesten tekemien virheellisten päätösten määrää ja laajuutta.
2. Keskitetty johtaminen tarkoittaa johdon kokemuksen ja tiedon laajaa käyttöä, sillä lopullinen vastuu on heillä.

Edut hajauttaminen:

1. Suurissa organisaatioissa päätöksenteon monimutkaisuus lisääntyy. Tehokkaiden päätösten tekeminen vaatii suuren määrän heterogeenista tietoa. Tämä on mahdollista vain vallan siirron ja hajautuksen seurauksena.
2. Hajauttaminen antaa päätöksentekooikeuden johtajalle, joka on lähinnä ongelmaa ja siten sen parhaiten tuntee.
3. Hajauttaminen stimuloi aloitteellisuutta ja antaa yksilön samaistua organisaatioon.
4. Hajauttaminen auttaa valmistamaan nuorta johtajaa korkeamman tason tehtäviin antamalla hänelle mahdollisuuden tehdä tärkeitä päätöksiä uransa varhaisessa vaiheessa.

Keskitettyjen organisaatioiden ydin on päätöksentekoprosessien ja niiden toimeenpanon erottaminen: ylin johtajat tekevät päätökset, keskijohtajat välittävät ja koordinoivat niitä ja työntekijät toteuttavat ne. Vertaileva analyysi johtamisteoriaa koskevissa tutkimuksissa ja töissä osoittaa, että keskitetyt organisaatiot ovat yleensä kalliita. He sopeutuvat hitaasti markkinoiden muutoksiin ja heikosti reagoivat muuttuviin asiakkaiden tarpeisiin, heillä on rajallinen luovuus ja aloitteellisuus toimiakseen tehokkaasti kilpailuympäristössä.

Organisaatiot, joilla on vähemmän johtamistasoja, ovat yleensä joustavampia ja dynaamisempia kuin keskitetyt hierarkkiset rakenteet. Edellytyksiä luodaan ammatillisemmin koulutettujen esimiesten toiminnalle, viestintäverkostoa pienennetään ja hallinnollista etäisyyttä johtamistasojen välillä.

Hajautetuilla rakenteilla on monia kannattajia. Hajauttaminen ei kuitenkaan tarkoita valvonnan poistamista. Valvonnan on oltava niin tehokasta, että hajautettuja toimia voidaan arvioida asianmukaisesti.

Ohjaus "sisääntulolla" - ohjaus "lähdöllä"

Tehtävien asettamisen ja valvonnan erityispiirteiden perusteella voidaan erottaa kaksi äärimmäistä mallia: "input"-ohjaus ja "lähtö"-ohjaus.

Sisäänkäynnin valvonta– sisältää syvän uppoamisen alaisen/suorittajan suorittamien tehtävien rakenteeseen ja luonteeseen. Oletetaan jatkuvaa väliohjausta ja tarvittaessa väliintuloa johtajan välipäätösten tekemiseen. Äärimmäinen tapaus on, kun kaikki päätökset, mukaan lukien operatiiviset, tekee johtaja ja alainen/suorittaja on manuaalisessa hallinnassa. Usein tässä tapauksessa sanotaan, että johtaja harjoittaa "mikrohallintaa". Toteutusta ohjataan tehtävään "syötöstä" tehtäessä päätöksiä - miten se saavutetaan, aina valvovan henkilön määrättyihin käskyihin ja toimiin.

Lähtöohjaus– Esimiehen päätehtävänä tässä tapauksessa on kehittää suorittajalle tehokkaat, selkeät, mitattavissa olevat indikaattorit annettujen tehtävien saavuttamiseksi (KPI), jotka toimivat tavoitteiden saavuttamisen onnistumisen indikaattorina. Alaisten/suorittajien toiminnan valvonta tapahtuu seuraamalla heille asetettujen tavoitemittausmittareiden saavuttamista toteutuksen lopussa - "poistuessa". Toisin sanoen tässä tapauksessa johtaja muotoilee tavoitteita alaisille, kun taas alaiset itse tekevät päätöksiä näiden tavoitteiden saavuttamisesta. Väliaikainen johdon väliintulo on minimaalista.

Ensimmäinen tapaus antaa johtajalle tunteen, että se minimoi suoritusvirheiden riskin (väärien päätösten tekeminen - miten tehtävä suoritetaan). Tämän mallin kannattajat sanovat usein: "Jos haluat sen tekevän hyvin, tee se itse!" Tämä malli vaatii kuitenkin henkilökohtaisia ​​resursseja ja esimiehen henkilökohtaista osallistumista. Tämä on sen haittapuoli. Koska johtajan resurssit ovat aina rajalliset.

Toinen malli antaa enemmän vapautta esiintyjälle tavoissa saavuttaa tavoite ja toimintatila. Johtajalle on kaksi tärkeintä tehtävää: 1) muotoile tehtävä oikein ja määritä sen saavuttamisen parametrit esiintyjälle, 2) valitse sopiva pätevyys.

Nämä mallit ovat äärimmäisiä / äärimmäisiä. Käytännössä useammin on olemassa "sekoitettuja" malleja, joissa on harha johonkin suuntaan. On myös mahdollista käyttää yhtä tai toista muotoa tehtävien tärkeydestä ja tärkeydestä riippuen: tärkeämpiin, tärkeisiin ja riskialttiisiin tehtäviin - "syötteen" ohjaus - enemmän huomiota ja toteutusta, vähemmän riskejä, tutumpiin, vähemmän prioriteetteihin ja tärkeä - hallitse mieluummin " poistuessaan."

Jos kysyt minulta, minkä tyyppistä ohjausta pidän henkilökohtaisesti parempana, vastaan ​​- tämä on "sekoitettu" ohjaustyyppi, jossa on perustavanlaatuinen siirtymä kohti "lähtö"-ohjausta, mutta jolla on mahdollisuus myös ohjata (ja tarvittaessa säätää) näitä toimintoja. joita käytetään tietyn tuloksen saavuttamiseksi.

Tavoitteiden mukainen hallinta (MBO)

Hallinta tavoitteiden mukaan(Englanti) Hallinta tavoitteiden mukaan, MBO) - hierarkian (puun) muodostuminen organisaation toisiinsa liittyvistä ja toisistaan ​​riippuvaisista liiketoimintatavoitteista huipputason strategisista operatiivisiin taktisiin tavoitteisiin. Ja sitten - näiden tavoitteiden hallinta nimeämällä vastuuhenkilöt niiden saavuttamisesta, seuraamalla ja arvioimalla tavoitteiden saavuttamista ja tarvittaessa muokkaamalla niitä.

MBO on systemaattinen ja metodologinen liikkeenjohdon periaate. Se olettaa, että organisaation johtaminen perustuu toisiinsa liittyvien ja toisistaan ​​riippuvaisten tavoitteiden järjestelmään. Normaalisti tällainen yrityksen sääntö olettaa, että suunnittelujakson (kuukausi, vuosineljännes, vuosi) alussa yritykselle, osastoille, osastoille ja esimiehille annetaan tietyt tavoitteet ja tavoitteet, jotka liittyvät suoraan korkeamman tason strategisiin tavoitteisiin ( usein niistä johtuvat), joiden toteutumisesta riippuvat bonukset, bonukset ja muut motivaatiokomponentit. MBO-menetelmä laajassa merkityksessä on yrityksen keskeisten tavoitteiden tunnistamista ja niiden jakautumista organisaatiorakenteen ja organisaation esimiesten kesken tavoitepuun kautta ylhäältä alas -periaatteella.

Tavoitepuuta rakennettaessa kaikki alempien tasojen tavoitteet pyrkivät saavuttamaan huipputason tavoitteet. Tällä tavalla saavutetaan yrityksen kaiken toiminnan yleinen alisteisuus sen strategisille tavoitteille, johdonmukaisuus yhtiön toimialojen ja liiketoiminta-alueiden työssä.

Toinen tärkeä tehtävä, joka MBO-järjestelmän on ratkaistava, on sekä koko liiketoiminnan että sen kaikkien yksiköiden ketteryyden ja hallittavuuden lisääminen koko hierarkiassa aina työntekijään asti. Selkeiden kriteerien kehittäminen tavoitteiden saavuttamiselle parantaa yleistä koordinaatiota ja keskittyminen tiettyyn tulokseen lisää sekä organisaation että jokaisen yksittäisen esimiehen tehokkuutta.

Klassisessa, monissa oppikirjoissa kuvatussa versiossa MBO:ta käytettäessä oletetaan, että suunnittelun tavoitepuu on hahmoteltu ja yksityiskohtainen organisaation työntekijöiden tasolle asti. Kokemukseni MBO:n käytöstä osoittaa kuitenkin, että tällaisesta järjestelmästä tulee liian hankala, resurssiintensiivinen ja vaikeasti hallittava. Samalla MBO-järjestelmän käytön keskeistä tavoitetta - liiketoiminnan ketteryyden lisäämistä - ei vain saavuteta, vaan se muuttuu huomattavasti monimutkaisemmaksi.

Käytännössämme rakensimme tavoitepuun johtajien ja toiminnallisten johtajien taktiselle tasolle. Tavallisten työntekijöiden operatiivisten tehtävien tasoa ei suljeta pois järjestelmästä, vaan niiden suunnittelu on delegoitu esimiehille ja toiminnallisille esimiehille heidän vastuualueillaan. Esimiehet ja linjajohtajat asettavat tavoitteita ja motivoivat työntekijöitä ja sitouttavat heidät saavuttamaan liiketoimintatavoitteensa. Omalla tasollaan he suunnittelevat tavoitteiden saavuttamista hajottamalla ne operatiivisiksi tehtäviksi, joiden toteuttamiseen osoitetaan/sovitaan resurssit organisaation suorittajien/työntekijöiden muodossa.

Tuloksena luodaan yhtenäinen toimintasuunnitelma organisaation liiketoimintatavoitteiden puun rakenteen mukaisesti ja saavutetaan organisaation kaikkien tavoitteiden ja tavoitteiden johdonmukaisuus ja keskinäinen kytkös kaikilla tasoilla. Tämä lisää johtamisen joustavuutta ja luo edellytykset liiketoiminnan ketteryyden lisäämiselle.

Tämän lähestymistavan kehittämä johtajan pääominaisuus liiketoimintayksikkönä on suuntautuminen liiketoiminnan strategisiin tavoitteisiin, keskittyä tuloksiin.

MBO-järjestelmän edut/edut

• Organisaation suunnittelujärjestelmän parantaminen. MBO rohkaisee johtajia ajattelemaan tuloksia. Toimintasuunnitelman laatiminen, resurssien tarjoaminen tavoitteiden saavuttamiseksi, keskustelut ja epävarmuusalueiden paikallistaminen vaativat selkeää suunnittelua.
• Työn tehokkuuden lisääminen johtuu siitä, että jokaisella esimiehellä on selkeä käsitys sekä omista tavoitteistaan ​​että koko organisaation tavoitteista.
• Lisääntynyt työmotivaatio, koska näissä olosuhteissa jokainen tuntee henkilökohtaista kiinnostusta tavoitteiden saavuttamiseen.
• Näkyvyys lopputuloksen saavuttamisesta, koska sen saavuttamisen kriteerit ja aikataulu on selkeästi muotoiltu.
• Paremmat johtajien ja alaisten väliset suhteet läpinäkyvyyden ja tavoitteiden yhdenmukaistamisen ansiosta. Viestintäjärjestelmän parantaminen.
• Organisaation kunkin jäsenen työn seuranta- ja arviointijärjestelmän parantaminen (saavutettujen tulosten mukaisesti).

MBO-järjestelmän haitat

• Se ei sovellu organisaation johtamiseen, jossa on tapana määrittää tavoitteet vain ylimmän johdon toimesta ilman, että kaikkien tasojen johtajia otetaan mukaan tähän prosessiin.
• Lisäresurssikustannukset järjestelmän kehittämisestä ja ylläpidosta.
• Järjestelmän vääristymät:
  • Esimiehillä voi olla vaikeuksia tulkita epäselviä tai epärealistisia tavoitteita;
  • Tavoitteiden asettamisen ongelmat: johtajilla on tapana asettaa rima korkealle ja alaiset matalalle;
  • Tavoitteita, joita on helpompi mitata, suositaan aidosti merkityksellisten tavoitteiden sijaan.

Liiketoiminnan tavoitteiden hierarkia

MBO-järjestelmässä on tärkeää rakentaa tavoitteiden vertikaalinen riippuvuusjärjestelmä - "tavoitteiden puu" ("tavoitteiden pyramidi"). Päätehtävänä tavoitteiden vertikaalisen riippuvuuden idean toteuttamisessa on liittää liiketoimintatavoitteet ja niiden saavuttamisen suunnitteluprosessi organisaation hierarkiatasoihin. On selvitettävä, mitkä hierarkian yksittäisten tasojen paikat, miten ja missä järjestyksessä tulisi osallistua organisaation liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseen.

Tällaisen työn tulos on ns. "tavoitteiden puu", jossa näkyy selkeä riippuvuus organisaation hierarkian kaikkien tasojen tavoitteista. Klassisen version maalien "puu" sisältää seuraavat tarvittavat elementit:

• strategiset tavoitteet;
• taktiset tavoitteet;
• toiminnalliset tavoitteet.

Kun kaavio tuodaan lähemmäksi tietyn liiketoimintarakenteen realiteetteja, tavoitteiden puu (tavoitteiden pyramidi) saa suunnilleen seuraavan muodon (riippuen organisaatiorakenteen monimutkaisuudesta ja siinä olevien liiketoimintatasojen lukumäärästä).

Projektijohtaminen johtamisen työkaluna tavoitteiden mukaan

Kuten edellä kuvailin, MBO (Management by Objectives) on järjestelmä, jolla kehitetään yrityksen tavoitteiden puu ylhäältä alas, osoitetaan resurssit näiden tavoitteiden saavuttamiseksi, hallitaan ja koordinoidaan. Jokainen tavoite on lopullinen ja erityinen. Ja sitä voidaan pitää projektina, koska sillä on projektin ominaispiirteet. Siten päästään siihen pisteeseen, että projektia voidaan pitää tavoitteiden mukaisen johtamisjärjestelmän osana, työkaluna.

”Projekti on tilapäinen hanke, jonka tarkoituksena on luoda ainutlaatuinen tuote, palvelu tai tulos. Projektin väliaikainen luonne tarkoittaa, että millä tahansa projektilla on määrätty alku ja loppu. Valmistuminen tapahtuu, kun hankkeen tavoitteet saavutetaan; tai todetaan, että hankkeen tavoitteita ei saavuteta tai ei voida saavuttaa; tai hankkeen tarve on kadonnut."[Opas Projektinhallinta Body of Knowledge (PMBOK-opas) - viides painos. - Project Management Institute, Inc., 2013].

Projektin ominaisuudet:

1. Keskity tiettyihin tuloksiin.
2. Määräaika. Projektin on loputtava jossain vaiheessa.
3. Resurssienhallinta: ihmiset, talous, aika.
4. Joukkueen motivaatio.

Projektinhallinta: suunnitella, organisoida ja valvoa hankkeen inhimillisiä, taloudellisia ja aineellisia ja teknisiä resursseja, joiden tavoitteena on hankkeen tavoitteiden tehokas saavuttaminen.

Projektin hallintaa varten laaditaan projektisuunnitelma, projektin budjetti ja hallitaan projektin riskejä.

Tästä lyhyestä kuvauksesta käy selvästi ilmi, että projektia voidaan pitää osana, osana yrityksen tavoitteiden puuta synonyymiparina: "Goal" - "Project / project goal".

PM (Project Management) ja MBO (Management by Objectives) -järjestelmät ovat risteyksessä - avainparametri on keskittyminen tiettyyn tulokseen. Ja lisäksi kahden johtamisjärjestelmän yhdistäminen muissa suhteissa tapahtuu orgaanisesti: suunnittelu, resurssien hallinta, osallistujien motivointi.

Miten projektinhallinnan metodologiaa on mahdollista käyttää yrityksessä, jossa on monia syklisiä prosesseja? Suurin ero projektin ja liiketoimintaprosessin välillä on, että projekti on kertaluonteinen, ei-syklinen toiminta. Viime aikoina projektilähestymistapaa on kuitenkin sovellettu yhä enemmän prosesseihin. Erityisesti yhtiössämme olemme paketoineet prosesseja (talousjohtaminen, HR, riskienhallinta, Compliance-hallinta, kirjanpito jne.) projekteihin, asettamalla prosesseille hyvin tarkat tavoitteet rajallisella ajanjaksolla (vuosi, kuusi kuukautta) . Tämä ei mitätöi kuvattuja liiketoimintaprosesseja ja säännöksiä, vaan täydentää niitä. Projektien koordinointi ja johtaminen toteutetaan ottaen huomioon muun muassa liiketoimintaprosesseissa kuvatut toimet. Ja säännösten, liiketoimintaprosessien ja laatustandardien noudattamisesta tulee vakiotoiminnallisia (prosessi)tavoitteita.

Yhdistimme siis yrityksen johtamisessa useita metodologisia periaatteita.

Yritysjohtamisen metodologisten periaatteiden yhdistäminen

Annan esimerkin useiden metodologisten periaatteiden yhdistelmästä yrityksessämme:

• MBO– "Tavoitteiden mukainen hallinta";
• BPM- "Liiketoiminnan johtaminen";
• P.M.– "Projektinhallinta".

Näiden periaatteiden käytön risteyksessä yritys saa seuraavat tärkeät johtamisjärjestelmän komponentit

I. MBO – PM

• Yrityksen strategisten, huipputason tavoitteiden määrittäminen.
• "Tavoitepuun" kehittäminen ylhäältä alas. Tavoitteiden mukaista johtamisjärjestelmää käyttämällä yritys saa tavoitepuun ja alisteisuus-/koordinaatio-/koordinointijärjestelmän kaikista yrityksen tavoitteista yrityksen strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
• Jokaisesta puun tavoitteesta tulee tietyn projektin tavoite.
• Tavoitteiden saavuttamisesta vastaavista tulee vastaavien projektien johtajia.
• Resurssien (henkilöstö, talous) osoittaminen liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseen, niiden koordinointi ja hallinta toteutetaan projektinhallintamenettelyjen puitteissa.

II. MBO – BPM

• Liiketoimintaprosessien kuvaus ja kehittäminen osana tavoitepuuta. Tyypilliset toistettavat prosessit on kuvattu yritykselle sopivalla merkinnällä.
• Säännösten kehittäminen. Kuvattujen liiketoimintaprosessien pohjalta kehitetään sisäiset paikalliset normatiiviset asiakirjat ja määräykset.

III. PM - BPM

• Resurssienhallinta (talous, ihmiset). Projektinjohtamisen ideologia mahdollistaa sen, että säänneltyyn prosessiosaan voidaan liittää koko yritykselle (yrityksen kaikille tavoitteille ja projekteille) yhtenäinen talous- ja henkilöstöjohtamisen prosessien kuvaus, metodologia ja käytännöt.
• Projektinhallinnan riskienhallinta yhtenäistää koko yritystä ja mahdollistaa riskikartan rakentamisen koko yrityksen liiketoiminnasta.

IV. MBO – PM – BPM

• Tavoitteellinen, konkreettinen tulos. Yrityksen kaiken toiminnan alistaminen kaikilla tasoilla strategisten tavoitteiden saavuttamiselle.
• Henkilökunnan motivaatio. Motivaatio keskittymällä jokaisen työntekijän tietoiseen tulokseen millä tahansa organisaation hierarkian tasolla. Mahdollisuudet henkilöstön kannustamiseen ja joustavaan maksutapaan bonuspalkkioiden ja palkan muuttuvan osan kautta. Arvioimme jokaisen työntekijän tehokkuutta arvioimalla hänen suorituskykyään järjestelmässä ja kannustamalla tehokkaimpia työntekijöitä.
• Yrityksen toimintasuunnitelman laatiminen. Perustuu suunnitelmien yhdistämiseen yrityksen "Tavoitepuun" kaikkien komponenttien saavuttamiseksi.
• Budjetin laatiminen ja hyväksyminen. Kaikkien metodologisten periaatteiden risteyksessä, kun on laadittu kaikki suunnitelmat tavoitteiden (projektien) saavuttamiseksi, ottaen huomioon kaikki toiminnot ja määräykset, on mahdollista saada hankkeiden budjettisuunnitelma ja sen seurauksena yrityksen konsolidoitu budjetti.

Henkilöstön motivaatio MBO:ssa

Tavoitteiden mukaisen johtamisen käsite perustuu oletukseen, että ihmiset menestyvät paremmin, jos he tietävät, mitä heiltä odotetaan ja osaavat sovittaa henkilökohtaiset tavoitteensa yrityksen tavoitteisiin. Organisaation tavoitteita ei saavuteta antamalla ohjeita ja ohjeita, vaan varmistamalla kaikkien työntekijöiden yhteistyö ja osallistuminen organisaation liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseen keskittyen liiketoiminnan tuloksiin.

Johtamisen tutkijat väittävät, että niiden työntekijöiden tuottavuus, joilla on tietyt tavoitteet, on korkeampi kuin niiden, jotka työskentelevät yksinkertaisesti työnkuvan mukaan, joiden tavoitteita ei ole määritelty tai joita pyydetään abstraktisti "Yritä tehdä paremmin!" Olemme jo havainneet tällaisen motivoivan vaikutuksen yllä olevan MBO-järjestelmän ansiosta. Epäsuoran motivoivan vaikutuksen lisäksi MBO-järjestelmää tulisi kuitenkin täydentää yrityksen henkilöstön lisäkannustimilla ja -ehdoilla.

Nämä sisältävät:

1. Suorat kannustimet, jotka perustuvat asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Kun asetetaan tavoitteita toteutukselle, on loogista määrittää bonusmaksut näiden tavoitteiden saavuttamisesta. Tavoitteiden monimutkaisuus, niiden painoarvo ja toteutusaste huomioon ottaen. Tällaisten maksujen käyttäminen bonuksina tai palkan muuttuvan osan maksamiseen.
2. Esimiesten tehokkuuden arviointi henkilöstön sertifioinnin/arvioinnin aikana. Siten selkeät kriteerit sisältävän tavoitejärjestelmän olemassaolo mahdollistaa jo johtajien tehokkuuden arvioinnin heille asetettujen tavoitteiden saavuttamisen tulosten perusteella. Ja vastaavasti, anna enemmän etuja tehokkaammille johtajille. Tämä lähestymistapa tuottaa objektiivisesti yritysten johtajien syrjimättömän eriyttämisen tehokkuuden asteikolla. Tämän seurauksena tehokkaat ihmiset ovat kysyttyjä, ansaitsevat enemmän ja kasvavat uraportailla nopeammin.
3. Erityisehdot työntekijöille, jotka edistävät merkittävästi yrityksen tavoitepuun toteuttamista. Esimerkiksi yrityksessämme projektipäälliköiden ei tarvinnut olla työpaikalla (pakollisia kokouksia ja raportointitilaisuuksia lukuun ottamatta). He eivät pitäneet työaikojaan kirjaa. Heiltä vaadittiin vain heille osoitettujen tavoitteiden/tehtävien/projektien täyttämistä. Millä tavalla he tämän tekevät, on heidän oma asia. Esimiehillä oli huomattava autonomia ja harkintavalta päättäessään, kuinka tavoitteet saavutetaan, valittaessa ja hallittaessa resursseja.

MBO Business Hacks

Tässä osiossa puhun siitä, mitä ongelmia kohtasimme tavoitteiden mukaisen johtamisjärjestelmän käyttöönotossa ja toteutuksessa ja miten ratkaisimme ne

Kuinka siirtää toiminnallisia aktiviteetteja projektitoimintaan

Kuvaus ongelmasta. Kuvitellaan, että yrityksellä N on portfolio erilaisia ​​projekteja. Se ottaa käyttöön ohjaavan projektinhallinnan metodologian. Kuten muistamme, hankkeilla on universaaleja ominaisuuksia (katso edellä), joihin sisältyy sellainen parametri kuin projektien ajallinen rajallisuus.

Samaan aikaan useimmissa yrityksissä, myös projektikeskeisissä, on merkittäviä toimintakerroksia, jotka eivät ole projektipohjaisia, ne eivät ole ajallisesti rajallisia (syklisiä), ne ovat toiminnallisia ja johtamisteorian terminologiassa kuvattuja. prosesseina.

Näiden toiminta-alueiden toiminnalla ei ole perimmäistä päämäärää, ne suorittavat yrityksen sisällä tietyn toiminnon, jonka toteuttamiseksi toiminta on organisoitu säännöllisiksi, syklisiksi, toistuvien algoritmien mukaan. Esimerkiksi:

• Kirjanpito – kirjanpito ja veroraportointi;
• Markkinointi – järjestelmän järjestäminen yrityksen tuotteiden ja palveluiden mainostamiseksi;
• Talouspalvelu – yrityksen taloushallinto, budjetin hallinta, taloussuunnittelu;
• IT-osasto – IT-tuki yrityksen toiminnalle;
• HR-osasto – henkilöstöresurssien tarjoaminen yritykselle, tehokkuuden lisääminen;
• Ja niin edelleen.

Tällaiset metodologiset ja metodologiset erot johtamisessa (projektit/prosessit) aiheuttavat jonkin verran haittoja yleisten johtamislähestymistapojen rakentamisessa ja yrityksen yleisten johtamisperiaatteiden kehittämisessä.

Eli kysymys! Kuinka käsitellä toiminnallisia, prosessitoimintoja tässä tapauksessa? Kuinka siirtää toiminnallisia aktiviteetteja projektitoimiin?

Vastaus: pääideana on jakaa prosessitoiminnot aikajaksoihin ja asettaa näille ajanjaksoille tavoitteet.

Kuten edellä kuvailin, projektinhallinnan periaatteiden käyttö on erittäin kätevä työkalu yrityksen toiminnan yhtenäistämiseen tavoitteellisen johtamisen metodologian puitteissa. Ratkaisu kuvattuun ongelmaan on asettaa yrityksen prosesseille tietyt, mitattavissa olevat tavoitteet rajallisella ajanjaksolla.

Yrityksessämme kunkin toimivan projektikortin kuvaus sisälsi 3 tyyppistä projektitavoitteita:

1. Tyypillinen toiminnallinen tavoite. Tämä on tyypillinen tavoite tälle toiminnalle. Tavoite on olennaisesti vakio ja toistettava toiminnallisuudelle kullakin ajanjaksolla (joka vuosi). Tällaisen tavoitteen muotoilemiseksi on pohdittava, mikä tämän toiminnon tarkoitus on yritykselle, mitä arvoa se luo yritykselle. Muotoile tämän perusteella tyypillinen tavoite.

Esimerkkejä tyypillisistä toiminnallisista erityistavoitteista:

1 EY Compliance – kollegiaalinen elin "Expert Committee on Compliance"
2 PC:tä – kollegiaalinen elin "Projektikomitea"

2. Kauden tavoite. Joidenkin tiettyjen tehtävien suorittaminen ei ole nykyinen ajanjakso (jotain uuden kehittäminen tai muodostuminen).

Esimerkkejä toimintakauden tavoitteista:

1 km – Asiakaspäälliköt
2 KP FP – Toiminnallisten yksiköiden projektikortit
3 RMS – riskienhallintajärjestelmä

3. Yleiset vakiotavoitteet kaikille projekteille. Nämä ovat tavoitteita, jotka ovat samat kaikille toiminnallisille projekteille ja toistuvat joka jaksolla.

Yhteiset tyypilliset tavoitteet kaikille projekteille:

1 COGS - englanti Myynnin kustannukset tai myytyjen tavaroiden kustannukset. Yleinen sanasto: myyntikustannukset (Cost Of Goods Sold) myytyjen tavaroiden kustannukset. Projektin kulut.

Tavoitteiden ja niiden saavuttamisen kriteerien muotoilun tuloksena saamme toiminnallisen yksikön työhön valvontaasiakirjan - (toiminnallisen) projektikortin - koko tulevalle kaudelle. Projektikortin kaikki sanamuodot ja yksityiskohdat on hiottu, harkittu ja sovittu kaikkien sidosryhmien kanssa. Pääsääntöisesti kiinnostuneimmat ja aktiivisimmat tästä prosessista ovat toiminnallinen kuraattori (yrityksen huippujohtajien joukosta) ja projektipäällikkö (prosessin omistajana ja tulevana projektipäällikkönä).

Kaikkien sidosryhmien hyväksymän (toiminnallisen) projektikortin hyväksyy yhtiön kollegiaalinen toimeenpaneva elin - projektikomitea.

Lisäksi toiminnallisen projektin tavoitteiden toteutumista valvoo projektitoimikunta samoilla algoritmeilla kuin tavalliset projektit. Nykytilassa - säännöllinen raportointi projektitoimikunnalle projektin edistymisestä. Projektin lopussa (valittu aikajakso) tavoitteiden saavuttamista arvioidaan kehitettyjen kriteerien mukaisesti.

Kuinka luoda liiketoimintatoiminto projektin avulla

Yrityksellä voi olla kysyntää, mutta se ei ole vielä vakiinnuttanut tiettyjä prosesseja, jotka ovat tärkeitä liiketoiminnan onnistumisen kannalta. Tehtävänä on perustaa ja ottaa käyttöön asianmukainen järjestelmä - liiketoimintatoiminto. Mikä on paras tapa tehdä tämä? Tähän on erittäin kätevää käynnistää erillinen projekti, jonka tuloksena pitäisi olla vaadittu järjestelmä. Niin sanottu kehitysprojekti.

Miksi tämä on kätevää? Ensinnäkin tavoite oikean liiketoimintajärjestelmän hankkimisesta on ajallisesti rajallinen. Toiseksi, kirjaamalla ylös projektin tavoitteet, mietimme läpi halutun tuloksen rakenteen. Kolmanneksi tätä projektia johtamalla saamme mahdollisuuden valvoa toteutuksen etenemistä ja projektin erityisiä tavoitteita.

Juuri näin muodostuu sellaiset jaot prosesseineen ja tavoitteineen:

• Henkilöstöosasto;
• Riskienhallintaosasto;
• Projektitoimisto;
• Etutoimisto;
• Markkinointi osasto;
• vaatimustenmukaisuusosasto.

Tiettyjen liiketoimintaprosessien ja järjestelmäprosessien muodostus- ja optimointiprojektit voidaan käynnistää myös erikseen:

• Asiakirjanhallintajärjestelmä.
• Erillisenä hankkeena käynnistimme myös järjestelmän toimivien projektien perustamiseksi yrityksessä (KP Support), jossa kiinnitämme tietyn pätevyyden omaavan työntekijän työn maksukustannukset ja hänen työtuntinsa. Yhteensä hänen elämähistoriansa mukaan.

Tämän lähestymistavan pointti on, että projektin lopussa yritys saa toimivan järjestelmän. Siitä tulee lopulta liiketoimintaprosessi tai joukko liiketoimintaprosesseja ja yrityksen sääntöjä.

Tällaisten projektien asiakkaita voivat olla osakkeenomistajat, yhtiön kollegiaaliset toimielimet, yrityksen ylin johto, jotka ovat kiinnostuneita yrityksen tiettyjen toiminta-alueiden muodostamisesta ja kehittämisestä.

näytä miten

Esimerkki. Projektikortit toiminnallisten projektien muodostamiseen.

Bonuspoolien ja bonusten nimittäminen ja maksaminen on erittäin herkkä ja tunteellinen toimenpide. Tämä ongelma aiheuttaa aluksi mahdollisen eturistiriidan projektinhallintajärjestelmän kahden tärkeimmän osallistujan välillä:
- Projektipäälliköt haluavat luonnollisesti isomman bonuksen
- Projektiasiakkaat (osakkeenomistajat tai heidän edustajansa, myös kustannusten vähentämisestä kiinnostuneet) - haluavat maksaa vähemmän.

Jos projektibonuksen määrittämiseen ei ole objektiivisia kriteerejä ja algoritmeja, syntyy systeeminen eturistiriita. Mikä provosoi tarpeetonta, epärakentavaa kaupankäyntiä bonuksesta. Sellaisen konfliktin seuraukset ovat vakavia, joihin kuuluu erityisesti kansanedustajan demotivaatio, joka loukkaantuu hänen mielestään kohtuuttoman pienestä bonuksesta. Lisäksi tämä ongelma tulee herkästi esille sekä suunnitellun bonuspoolin myöntämisvaiheessa että laskettaessa sitä projektin lopussa ja kohdennettaessa todellisia maksuja projektin tulosten perusteella.

Ratkaisu tähän ongelmaan on selkeiden sääntöjen/algoritmien ja menettelytapojen kehittäminen bonuspoolin osoittamiseksi, laskemiseksi ja maksamiseksi. Mistä subjektiivinen komponentti tällaisten päätösten tekemisessä tulisi sulkea mahdollisimman paljon pois. Säännöt on sovittava etukäteen, kaikkien prosessiin osallistujien on ymmärrettävä ja hyväksyttävä ennen hankkeen käynnistämistä.

Jaetaan kysymys kahtia.

1. Kuinka laskea suunniteltu projektibonus, joka määritetään projektin alkaessa. Suunniteltu projektibonus on tärkein projektikorttiin ennen sen julkaisua määritetty parametri. Suunniteltu bonus on se motivoiva kannustin, jonka vuoksi projektipäällikkö sitoutuu sen toteuttamiseen.
2. Kuinka laskea todellinen projektibonus hankkeen tavoitteiden saavuttamisen tulosten perusteella. Varsinainen hankebonus on palkkion arvioitu määrä, joka perustuu hankkeen tavoitteiden toteutumisen tuloksiin. Nimitetty suojauksen ja kaikkien projektin tavoitteiden saavuttamisen jälkeen. Varsinainen bonuspooli on todelliset bonukset, jotka maksetaan projektitiimille sen valmistumisen jälkeen.

Projektin suunniteltu bonuspooli

Suunniteltu bonuspooli nykyisten projektitavoitteiden saavuttamiseksi määritetään hankkeen strategisen merkityksen yritykselle, toteutuksen objektiivisen monimutkaisuuden ja hankkeen riskialttiuden perusteella.

Olemme kehittyneet laskennan periaatteet bonuspooli. Ensinnäkin projekti arvioidaan 7 avainparametrin mukaan:

1. Projektin muuttava osa
2. Projektin epävarmuustaso
3. Projektin uutuus
4. Pitkäaikainen projekti
5. Projektin näkymät
6. Hankkeen vaikutus liiketoiminnan taloudelliseen tulokseen
7. Projektin riskit

Arviointi suoritetaan 5 pisteen asteikolla: "poissa" - "erittäin korkea".

näytä miten

Luetelluilla parametreilla on eri painoarvot bonuspoolia laskettaessa.

näytä miten

Näiden projektikriteerien perusteella kehitimme sähköisen bonuspoolilaskurin.

Laskurin antama yleinen laskentakerroin on - ensimmäinen tekijä, mikä vaikuttaa bonuspoolin kokoon.

GKV käytti projektipäälliköiden arvosanajärjestelmää. Mitä korkeampi arvosana PM (projektipäällikkö) on, sitä korkeampi sen kustannukset ovat, sitä suurempi bonuspooli projektille, jolla on yksi tärkeys-/monimutkaisuuskerroin. Siten projektipäällikön arvosana on toinen tekijä, joka vaikuttaa projektibonuksen suuruuteen.

Ja bonusten laskennassa käytettiin vielä yhtä vivahdetta. Jos projektia johtaa yrityksen toimiva työntekijä, jonka päätehtävänä ei ole projektit, vaan toiminnalliset vastuut, hänelle lasketaan palkkio pienemmällä määrällä kuin projektitoimiston kansanedustajalle. Tämä johtuu yleisestä periaatteesta motivoida eurooppayhtiöitä ja toimivia työntekijöitä. Toiminnallisten työntekijöiden palkassa ja tuloissa muuttuva osuus on pienempi. Projektipäälliköille suurin tulo tulee projekteista saaduista bonuksista.

Joten projektipäällikön roolia suorittavan työntekijän (hänen kuuluminen projektitoimistoon tai toiminnalliseen (prosessi)jaostoon) toiminnallinen profiili on kolmas tekijä, joka vaikuttaa projektibonuksen suuruuteen.

näytä miten

Projektin todellinen bonuspooli

Varsinainen bonuspooli (summa, jonka johtaja ja projektitiimi todella saavat sen toteuttamisen tulosten perusteella) määritetään seuraavien periaatteiden ja laskentakaavojen perusteella:

1. Bonuspooli maksetaan hankkeen tavoitteiden saavuttamisen tulosten perusteella.
2. Bonuspooli jaetaan hankkeen tavoitteiden kesken projektissa olevien tavoitteiden painojen mukaisesti.
3. Varsinainen bonuspooli muodostuu vain, jos projektin kokonaistoteutusaste (Projektikortti) on 80 prosenttia tai enemmän.
4. Hankkeen toteutusaste lasketaan hankkeen tavoitteiden toteutumisasteiden summana painotettuna hankkeen tavoitteiden asteikoilla.

   näytä miten

   Esimerkiksi:

   Vaihtoehto 1:
   Tavoite 1:
   - Paino projektissa 20% (VTs1)
   
   Tavoite 2:
   - Paino projektissa 30% (VTs2)
   
   Tavoite 3:
   - Paino projektissa 50% (VTs3)
   
   

   RP=VTs1*SRTS1+ VTs2*SRTS2+ VTs3*SRTS3=20%*120%+30%*60%+50%*95%=89,5% RP=89,5% - varsinainen bonuspooli muodostuu

   Vaihtoehto 2:
   Tavoite 1:
   - Paino projektissa 20% (VTs1)
   - Tavoitteen toteutusaste 120 % (SRC1)
   Tavoite 2:
   - Paino projektissa 30% (VTs2)
   - Tavoitteen toteutusaste 80 % (SRC2)
   Tavoite 3:
   - Paino projektissa 50% (VTs3)
   - Tavoitteen toteutusaste 60 % (SRC3)
   Hankkeen arvioitu toteutusaste (RP):

   RP=VTs1*SRTS1+ VTs2*SRTS2+ VTs3*SRTS3=20%*120%+30%*80%+50%*60%=78% RP =78% - bonuspoolia ei muodostu

5. Projektin todellinen bonuspooli (FBPP) määräytyy projektin bonuskohteiden (BPO) summana:

   FBPP=BPC1+BPC2+…+BPCN

6. Projektitavoitteen bonuspooli (BPO) muodostuu vastaavan tavoitteen toteutumisasteesta (SRP), tavoitteen painosta projektissa (WC) ja suunnitellun projektibonuksen (PBP) arvosta riippuen ja se on määritetään seuraavasti:
   • SRC :)