Toiminnan suunnittelu: tavoitteet ja tavoitteet. "Toimintasuunnitelman" käsite strategisen holdingin puitteissa Mikä on toiminnan suunnittelun pääelementti

KURSSITYÖT

Aihe: "Toiminnallinen tuotannon suunnittelu."

Johdanto………………………………………………………………………………3

1. Toiminnan ja pitkän aikavälin suunnittelu yrityksissä…………………..4

1.2. Toiminnallisten tuotantosuunnitelmien kehittäminen………………………………….6

1.3. Pitkän aikavälin suunnittelun olemus ja vaiheet………………………………7

Käytännön osa.

2. Työpajan organisaatio- ja tuotantoparametrien perustelut ja laskelmat.9

2.1. Alkutiedot…………………………………………………………………..9

2.2 Pajan tuotantorakenteen perustelut……………………………….10

2.3 Osien käsittelyn kappaleajan laskeminen ja

pääteknologisen reitin määrittäminen…………………………………………

2.4 Osien ja osien suhteellisen työvoimaintensiteetin indikaattoreiden laskeminen

toiminnan suhteellinen työvoimaintensiteetti……………………………………………….12

2.5 Tuotantolaitosten aineerikoisprofiilin ja toimipaikoille osoitettujen osien lukumäärän määrittäminen……………………

2.6 Osien massatuotannon toimintamittarin laskenta ja jatkuvan tuotannon muotojen valinta konepajaalueilla…………………………. ………..14

3. Sarjatuotantolaitoksen toimintakalenterisuunnitelman laskenta ja rakentaminen kuukaudeksi……………………………………………………………..15

3.1.Alkutiedot…………………………………………………………………15

3.2 Osaerän vakiokoon ja niiden julkaisuajan määrittäminen.16

3.3Osa-erän lanseerauksen ja julkaisun ajoituksen määrittäminen…………………………18

3.4.Epäjatkuvan tuotantolinjan toiminnan vakiosuunnitelman laskenta ja rakentaminen...24

Johtopäätös……………………………………………………………………………………31

Viiteluettelo………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Johdanto.

Operatiivisen tuotannon suunnittelun tehtävänä on organisoida kaikkien tuotantoyksiköiden koordinoitu ja kokonaisvaltainen työ tietyn tuotevalikoiman tuottamiseksi ja tuottamiseksi vakiintunein määrin ja ehdoin kaikkia tuotantoresursseja parhaalla mahdollisella tavalla hyödyntäen.

Luodaen edellytyksiä tuotannon suhteelliselle kehittämiselle, toiminnan suunnittelussa tulee keskittyä lopputulosten saavuttamiseen - korkealaatuisten tuotteiden oikea-aikaiseen julkaisuun ja tuotannon tehokkuuden lisäämiseen.

Toiminnan suunnittelun tulee täyttää seuraavat vaatimukset ja periaatteet: perustua progressiivisiin aikataulustandardeihin, jotka puolestaan ​​ovat pohjana kalenteriaikatauluille tuotteiden valmistukseen ja luovuttamiseen; varmistaa tuotantoosastojen työn tarvittava koordinointi ja tuotannon kaikkien vaiheiden kyllästäminen täydellisillä tarvikkeilla; edistää tuotantovarojen parasta käyttöä; tarjota mahdollisuus suorittaa vaihtoehtoisia laskelmia ja saada optimaalisia ratkaisuja; omaa joustavuutta ja kykyä uudelleenjärjestelyyn tuotannon dynaamisuuden yhteydessä; vastaavat tuotannon organisaatiotyyppiä; kyky reagoida nopeasti kaikkiin häiritseviin tekijöihin tuotannon aikana minimoimalla aikaa päätöstä vaativan tilanteen esiintymisen ja ohjaustoimenpiteiden toteuttamisen välillä.

Toiminnan suunnittelujärjestelmän pääpiirre on yksittäisten tuotantoyksiköiden suorittamien osaprosessien linkittäminen, jolloin saadaan aikaan koordinoitu tuotantovirta.

1 Toiminnan ja pitkän aikavälin suunnittelu yrityksissä

Toimintasuunnittelu on taloussuunnittelupalveluiden nykyisten toimintojen toteuttamista lyhyellä aikavälillä, esimerkiksi vuosittaisen tuotantoohjelman kehittäminen, yritysbudjetin laatiminen neljännesvuosittain, saatujen tulosten seuranta ja sopeuttaminen jne.

Operatiivinen tuotannon suunnittelu on viimeinen lenkki yrityksessä suunnitellussa työssä - teknisen teollisuus- ja taloussuunnitelman tehtävien jatko ja täsmentäminen. Se koostuu vuosisuunnitelmien pohjalta lyhytaikaisten erityisten tuotantotehtävien kehittämisestä sekä koko yritykselle että sen yksiköille sekä tuotannon edistymisen operatiivisessa säätelyssä toiminnan kirjanpito- ja valvontatietojen mukaan. Tämän tyyppisen suunnittelun piirre on suunniteltujen tehtävien kehittämisen ja niiden toteuttamisen järjestämisen yhdistelmä.

Operatiivisen tuotannon suunnittelun tehtävänä on organisoida yrityksen kaikkien tuotantoyksiköiden yhtenäinen, rytminen, keskenään koordinoitu työ, jotta varmistetaan valtion suunnitelman oikea-aikainen toteuttaminen resurssien taloudellisella käytöllä ja laadukkailla tuotteilla, eli parhaiden lopputulosten saavuttamiseksi.

Toimintasuunnittelu koostuu aikataulutuksesta ja lähettämisestä (toimintaohje).

Toimintasuunnitteluun kuuluu mm.

1. asteittaisten kalenteri- ja suunnittelustandardien kehittäminen tuotannon liikkumiselle;

2. työpajojen, osien, ryhmien ja työpaikkojen toimintasuunnitelmien ja aikataulujen laatiminen ja niistä tiedottaminen suorille toimeenpanijoille;

3. tuotannon edistymisen operatiivinen kirjanpito ja valvonta, suunnitelluista suunnitelmista ja aikatauluista poikkeamien ehkäiseminen ja tunnistaminen sekä tuotannon etenemisen vakauttaminen.

Aikataulut sisältävät vuosittaisten suunniteltujen tehtävien jakautumisen tuotantoosastoittain ja määräaikojen mukaan sekä vakiintuneiden tunnuslukujen tiedottamisen tietyille työntekijöille. Sen avulla kehitetään päivittäisiä vuorotehtäviä ja sovitaan yksittäisten esiintyjien työjärjestys. Kalenterisuunnitelmien kehittämisen lähtötiedot ovat vuotuiset tuotantomäärät, tehdyn työn työvoimaintensiteetti, tavaroiden markkinoille toimittamisen ajoitus ja muut yrityksen sosioekonomisten suunnitelmien indikaattorit.

Suunniteltua kalenterisuunnitelmaa toteutettaessa pidetään operatiivista kirjaa sen toteuttamisen edistymisestä - tiedot suunnitelman tosiasiallisesta toteutuksesta kerätään, käsitellään ja siirretään yrityksen asianmukaisille yksiköille. Saatujen tietojen perusteella suoritetaan lähetys, joka koostuu suunnitellusta tuotannon etenemisestä ilmenevien poikkeamien tunnistamisesta ja eliminoimisesta, toimenpiteistä tuotannon täydellisen etenemisen, työajan ja materiaaliresurssien parhaan käytön sekä kaluston korkean käyttöasteen varmistamiseksi. ja työpaikat.

Tuotannon operatiivinen suunnittelu toteutuspaikalla on jaettu myymälöiden väliseen ja myymälän sisäiseen. Intershop-suunnittelu varmistaa tuotteiden tuotantoa ja myyntiä koskevien suunnitelmien kehittämisen, säätelyn ja täytäntöönpanon valvonnan kaikissa yrityksen työpajoissa sekä koordinoi perus-, suunnittelu- ja teknologia-, taloussuunnittelu- ja muita toiminnallisia palveluita. Liikkeen sisäisen suunnittelun sisältö on toimintasuunnitelmien laatiminen sekä tuotantopaikkojen, tuotantolinjojen ja yksittäisten työpaikkojen ajankohtaisten työaikataulujen laatiminen yrityksen päätoimipaikkojen tuotteiden tuotannon ja myynnin vuosisuunnitelmien perusteella.

Nykyaikaisessa tuotannossa on laajalle levinnyt erilaisia ​​toiminnan suunnittelujärjestelmiä, jotka määräytyvät sekä sisäisten tekijöiden että ulkoisten markkinaolosuhteiden perusteella. Taloudellisessa kirjallisuudessa operatiivisen tuotannon suunnittelun järjestelmä ymmärretään yleensä joukkona erilaisia ​​​​työtekniikoiden suunnittelumenetelmiä, joille on ominaista keskittämisaste, säätelyn kohde, kalenterin ja suunniteltujen indikaattoreiden koostumus, kirjanpitomenettely ja tuotteiden liikkuminen ja kirjanpitoasiakirjojen rekisteröinti. Toimivan tuotannon suunnittelujärjestelmän tehokkaan toiminnan edellytyksenä on perustellun sääntelykehyksen olemassaolo, joka sisältää erityisesti: kalenteri- ja suunnittelustandardit, materiaalinkulutusstandardit, tuotantokapasiteetin käyttöasteen standardit sekä tuotannon materiaaliturvastandardit. Yhden tai toisen toiminnan suunnittelujärjestelmän valinta markkinaolosuhteissa määräytyy pääasiassa tuotteiden ja palveluiden kysynnän määrästä, kustannuksista ja suunnittelun tuloksista, tuotannon laajuudesta ja tyypistä.

Suunnittelu on siis taloudellisen ennakoinnin ja ohjelmoinnin menetelmä, joka perustuu yksityiskohtaisiin laskelmiin. Yrityssuunnitelma sisältää toisaalta tehtävät jokaisen työntekijän tulevaisuutta varten ja toisaalta ohjeet esimiehille johtamispäätöksistä, jotka heidän on tehtävä askel askeleelta, mikä auttaa tiimiä saavuttamaan tavoitteensa.

1.2 Toiminnallisten tuotantosuunnitelmien kehittäminen

Operatiivinen tuotannon suunnittelu koostuu yrityksen tuotannon ja taloudellisen toiminnan tärkeimpien tilavuuskalenterimittareiden kehittämisestä. Mikä tahansa toiminnan suunnitteluprosessi sisältää taloustieteilijöiden-johtajien toimeenpanon sellaiset toimintavaiheet kuin yrityksen kehittämisstrategian valinta, tuotannon organisointimuodon perustelut, materiaalivirtojen liikkumisen logistiikkajärjestelmän määrittäminen, peruskehitys. kalenteri- ja suunnittelustandardit, tuotantoyksiköiden työn toiminnallinen suunnittelu, tuotannon organisatorinen valmistelu, operatiivisen työn suora organisointi, tuotannon edistymisen jatkuva seuranta ja säätely.

Operatiivisessa tuotannon suunnittelussa käytetään kehitettävistä indikaattoreista riippuen seuraavia perusmenetelmiä: volyymi-, kalenteri- ja niiden lajikkeet: volyymikalenteri ja volyymi-dynaaminen.

Volyymimenetelmä on suunniteltu jakamaan yrityksen tuotteiden vuotuiset tuotanto- ja myyntimäärät yksittäisiin divisiooniin ja lyhyempiin aikaväleihin - neljännes, kuukausi, vuosikymmen, viikko, päivä ja tunti. Sen avulla muodostetaan päätyöpajojen kuukausittaiset tuotantoohjelmat ja suunnitellaan tuotteiden luovutuksen tai tilauksen toteuttamisen ajoitus yrityksen kaikilla valmistusosastoilla.

Kalenterimenetelmällä suunnitellaan tiettyjä tuotteiden lanseeraus- ja julkaisuaikatauluja, tuotantosyklin keston standardeja sekä yksittäisten teosten tuotannon edistymistä suhteessa vastaaville tuotemarkkinoille tarkoitettujen päätuotteiden julkaisuun. Tämä menetelmä perustuu progressiivisten aikastandardien käyttöön yksittäisten osien, suunniteltujen tuotesarjojen ja kokoonpanoprosessien tuotantosyklien laskemiseen.

Volyymikalenterimenetelmän avulla voit suunnitella samanaikaisesti koko yrityksessä suoritetun työn ajoituksen ja määrän koko määrätylle ajanjaksolle - vuosi, vuosineljännes, kuukausi jne. Sen avulla lasketaan tuotantosyklin kesto tuotteiden vapauttamiseksi ja toimittamiseksi markkinoille sekä teknisten laitteiden ja kokoonpanotelineiden kuormitusindikaattorit jokaisessa yrityksen divisioonassa.

Volumetris-dynaaminen menetelmä mahdollistaa sellaisten suunniteltujen indikaattoreiden tiiviin vuorovaikutuksen kuin tuotteiden, tavaroiden ja palveluiden tuotannon ajoitus, volyymit ja dynamiikka. Markkinaolosuhteissa tämä menetelmä mahdollistaa yrityksen kysynnän ja tuotantokapasiteetin täydellisen huomioimisen ja luo suunnittelu- ja organisatorisen perustan käytettävissä olevien resurssien optimaaliselle käytölle kussakin yrityksessä.

Tarkasteltujen menetelmien mukaisesti on tarpeen erottaa operatiivisen tuotannon suunnittelutyypit: kalenteri, tilavuus ja sekoitettu.

Näin ollen voidaan sanoa, että toiminnan suunnittelun päätehtävänä on viime kädessä varmistaa yrityksen kaikkien tuotantoprosessien koordinoitu ja rytminen eteneminen markkinoiden perustarpeiden parhaaksi täyttämiseksi, käytettävissä olevien taloudellisten resurssien järkevä käyttö sekä maksimoida voitot.

1.3 Pitkän aikavälin suunnittelun ydin ja vaiheet.

Strategisen yritysjohtamisen perusta on pitkän tähtäimen suunnittelu. Markkinatalous eroaa hallinto-käskytaloudesta ei suunnittelun poistamisella, vaan sen roolin, sisällön, muotojen ja menetelmien radikaalilla muutoksella.

Markkinatalouteen siirtymisen aikana suunnittelun aihe muuttuu ennen kaikkea. Suunnitelman voi hyväksyä vain omistaja tai hänen valtuuttamansa, sopimuksen nojalla toimiva ja liiketoiminnan tuloksesta vastaava yrittäjä. Tämä tarkoittaa, että valtio voi suunnitella vain sen, mikä maksetaan budjettiinvestoinneilla, liittovaltion, alueellisilla ja kunnallisilla ohjelmilla ja sopimuksilla tai mitä budjettiorganisaatiot toteuttavat. Valtiosuunnitelma sisältää suurimman osan yrityksistä vain ennusteita ja suuntaviivoja, jotka osoittavat sopivimmat kehitysalueet, joita kannustetaan vero- ja muilla kannustimilla.

Yrityksen pitkän aikavälin suunnittelu uusissa olosuhteissa sisältää sisällöltään yleensä pitkän aikavälin ennusteen 5-15 vuodelle (tietoon perustuva todennäköisyyspohjainen olettamus markkinoiden, laitteiden ja tuotantoteknologian rakenteen ja vaatimusten muutoksista sekä niiden yhteiskunnallisista muutoksista -taloudelliset seuraukset), kehityssuunnitelma 3-5 vuodeksi vuosittaisessa erittelyssä ja kohdennettuja ohjelmia tärkeimpien ongelmien ratkaisemiseksi.

Yritykset ennustavat kysyntää ja hintoja eri markkinasegmenteillä, liiketoiminta-alueiden kilpailukykyä, tuotemyynnin volyymiä ja antavat tämän perusteella rakenneyksiköille keskeiset suuntaviivat tuotteiden ja teknologian päivittämiseen, perustiedot tarvittavasta laadusta ja tuotevalikoimasta. Tällaisen suunnittelun tarkoituksena on yrityksen eri kehityssuuntien koordinointi, rakennemuutokset, tehokkuuden laajentaminen ja kannattamattoman tuotannon rajoittaminen.

Strategisen suunnitelman pohjalta kehitetään toiminnalliset (resurssien säästö, johtamisen tietokoneistaminen jne.) ja markkinatuoteohjelmat, nimetään niiden johtajat, arvioidaan kunkin ohjelman kustannukset ja kokonaisresurssien tarve. Sitten ohjelmat luokitellaan tehokkuuden mukaan ja niistä valitaan kannattavimmat yrityksen kykyjen perusteella. Tämän jälkeen investoinnit jaetaan ohjelmien ja rakenneyksiköiden kesken.

Suunnitelman laatimismenettelyn (järjestyksen) muutokset liittyvät siirtymiseen yksiversiosuunnittelusta (tuotetoimitusten tavoitelukuihin perustuen) monimuotoiseen suunnitteluun. Kun verrataan vaihtoehtoja, jotka eroavat tuotantorakenteelta (tuotevalikoima, teknologiat ja hankintalähteet), käytetään resurssien jakeluaikatauluja tuotetyypin tai strategisen liiketoimintasegmentin mukaan. Niiden avulla voit valita vaihtoehdon, jolla on suurin voitto määrätylle kulumäärälle (rajoitetuilla käyttöomaisuuksilla).

Yleensä yrityksen pitkän aikavälin suunnittelu sisältää seuraavat vaiheet:

1. Markkinointitutkimukseen ja kilpailukyvyn arviointiin perustuva ennuste yrityksen kehityksestä.

2. Markkina-asemien paranemista vaikeuttavien keskeisten ongelmien tunnistaminen, ratkaisuvaihtoehtojen perustelut, tietyn valinnan mahdollisten seurausten arviointi.

3. Pitkän tähtäimen suunnitelman laatiminen, jossa määritellään kehittämistavoitteet ja niitä vastaavat sääntelyn indikaattorit.

4. Kohdennetut ohjelmat strategisille hallintoalueille.

Tavoiteohjelmien kehittämis- ja hallintamenetelmiä yrityksessä käsitellään erikoisteoksissa. Yksi johtavista asiantuntijoista on nimitetty johtamaan ohjelmaa.

Teknisen kehittämisen, materiaalisen tuen ja muiden toiminta-alueiden suunnitelmien asiaankuuluvat osiot sisältävät tehtäviä, jotka mahdollistavat kunkin ohjelman vastaavan indikaattorin saavuttamisen.

Jokaisen ohjelman tulee selkeästi muotoilla taloudelliset ja sosiaaliset tavoitteensa, lopputuloksensa ja niiden saavuttamisen vaiheittaiset virstanpylväät sekä kunkin vaiheen määrälliset ja laadulliset indikaattorit. Samalla ennustetaan yksittäisten teknologioiden ja niiden laajennettujen ryhmien tekniset ja teknis-taloudelliset parametrit, tuleva myynnin volyymi, niiden työvoimaintensiteetti, pääomaintensiteetti, materiaaliintensiteetti ja pääomaintensiteetti sekä investointien takaisinmaksuaika.

Käytännön osa.

2. Työpajan organisatoristen ja tuotantoparametrien perustelut ja laskelmat.

2.1 Alkutiedot.

Vuoden tuotantoohjelma on 144 tuhatta yksikköä, työpaja toimii 2 vuorossa. Työpäivän kesto on 8 tuntia, työpäiviä vuodessa 252. Osien valmistuksen kappaleaikastandardit Standarditäyttökerroin K = 1,2.

Keskimääräinen kerroin ottaen huomioon valmistelu- ja lopputyöhön käytetty aika K pz = 1,04.

2.2 Pajan tuotantorakenteen perustelut.

Tuotantorakenteella tarkoitetaan yrityksen työpajojen ja palveluiden kokoonpanoa, joka osoittaa niiden väliset yhteydet. Tässä työssä perustelut suoritetaan konepajan esimerkillä, johon tulee sisältyä: pääosien lukumäärän määrittäminen; sivuston erikoistumisen muodon valitseminen; aiheen erikoistumisprofiilin valinta alueille; apuosien koostumuksen määrittäminen.

Tuotantoalueiden lukumäärä määräytyy konepajan työpaikkojen lukumäärän ja yhden työnjohtajan työpaikkojen huoltostandardien perusteella. Määritetty kaavojen (1.1)-(1.3) perusteella.

L = Q p /Q m , (1,1)

missä L on osien lukumäärä;

Q p – arvioitu työpaikkojen lukumäärä konepajassa;

Q m – yhden päällikön palvelemien työpaikkojen määrä per vuoro (Työvoimatutkimuslaitoksen mukaan Q m =65)

Q p = ∑∑t kpl comp *K pz *N vuosi / (60*K in *F disp), (1.2)

missä ∑t kpl comp – kokonaispalautusaika tuotteessa käytetylle tietyn nimen osajoukolle, min.;

K pz - keskimääräinen kerroin, ottaen huomioon valmistelu- ja lopputöihin käytetty aika, hyväksytään massatuotantoon välillä 1,02-1,05;

N vuosi – vuotuinen tuotetuotantoohjelma;

K in – keskimääräinen suunniteltu normien täyttymiskerroin;

F kertakäyttöinen - käytettävissä oleva aikarahasto yhdelle työpaikalle suunnittelukaudella, tuntia.

F-disp =D*d*c*(1-b/100), (1,3)

missä D on työpäivien lukumäärä vuodessa;

d – työvuoron kesto;

c – työvuoro;

b – keskimääräinen prosenttiosuus aikataulun mukaisiin korjauksiin menetetystä ajasta (3 %:sta 8 %:iin).

F-disp = 252*8*2*(1-0,038) = 3878,79 tuntia.

Q p = 280,94*144000*1,04/(60*1,2*3878,79) = 150

L = 150/65 = 2,51. Hyväksymme L=3 osiota

2 .3 Osien käsittelyn kappaleajan laskeminen ja pääteknologisen reitin määrittäminen.

Osan suhteellisen työvoimaintensiteetin indikaattori (K g) kuvaa likimääräistä työpaikkojen määrää tietynnimisen osan valmistukseen suunnittelukaudella.

K gi = ∑t pala i comp /(K in *t gi), (1.4)

missä t gi – tuotteen vapautumisjakso, min.

t gi = F disp /N g , (1.5)

missä F dis - käytettävissä oleva aikarahasto yhdelle työpaikalle suunnittelukaudella, h;

N g – vuosituotantoohjelma, kpl.

t gi = 3878,79/144000 = 1,616 min.

Saadut laskentatulokset kullekin osalle kirjataan taulukkoon 2.1.

K gi -indikaattoreiden laskennan oikeellisuus kaikkien yksityiskohtien osalta on tarkistettava vertaamalla O p:ään:

∑ K gi = O r / K pz = 150/1,04 = 144,859

2.4 Osien suhteellisen työvoimaintensiteetin ja toimintojen suhteellisen työvoimaintensiteetin tunnuslukujen laskenta.

Kun valitaan vaihtoehto osien kiinnittämiseksi osiin, ∑K gi -indikaattoreiden summaus tapahtuu kahden kriteerin mukaan: teknisten reittien ja kunkin rakennetyypin osien mukaan. Jos mikään summausmerkeistä ei salli yhtäläisten alueiden muodostamista, turvaudu molempien ryhmittelyosien merkkien samanaikaiseen käyttöön.

Virtaustuotannon organisointimuotojen valinta tapahtuu massaindikaattorin (y ’ mi) mukaan, joka kuvaa keskimäärin persoonatonta työpaikkojen määrää teknologisen toimenpiteen suorittamiseksi tietylle osalle suunnitellun ajanjakson aikana:

y ’mi = K gi / K o, (1,6)

jossa K o on i:nnelle osalle tietyssä konepajassa suoritettujen teknisten toimenpiteiden lukumäärä.

Tallennamme kunkin yksityiskohdan osalta saadut tulokset taulukkoon 2.1

Laskemme myös toimintojen suhteellisen työvoimaintensiteetin kaavalla (1.7):

Y mi = N* t kpl i /(K in * t g), (1,7)

missä t pcs i on yhden osan käsittelyn teknologisen toimenpiteen kesto, min;

N – osien lukumäärä sarjaa kohti.

Massatuotannon indikaattoreiden analysointi osa- ja toimintaryhmittäin mahdollistaa päätöksen jatkuvan tuotannon organisoimisesta. Apu- ja palveluyksiköiden kokoonpano määräytyy kirjallisuuden suositusten sekä johtavien kotimaisten ja ulkomaisten yritysten kokemuksen perusteella.

Taulukko 2.1

Massatuotannon ja prosessoivien osien suhteellisen työvoimaintensiteetin indikaattori.

2.5 Tuotantolaitosten aineerikoisprofiilin ja toimipaikoille osoitettujen osien lukumäärän määrittäminen.

Pääosien erikoistumismuoto hyväksytään edistyksellisimmäksi ja hyväksyttävimmäksi suunnitellun työpajan olosuhteisiin. Pääalojen aineerikoisprofiili määräytyy osien luokittelulla. Tärkeimmät tekniset reitit on otettu taulukosta 2.1, kun taas jokainen näistä reiteistä sisältää osia, joilla on yhteinen toiminta. Osat, joilla on yhteinen tekninen reitti, kirjataan taulukoihin vastaavaa suunnittelutyyppiä vastaan, jossa on osanumero ja K gi -tunnus. K gi -indikaattoreiden summaus suoritetaan osien suunnittelutyypeittäin ja pääteknisten reittien mukaan. Kiinnitämme osat osiin konstruktiivisen tyypin mukaan ottaen huomioon teknisten reittien yhteiset ominaisuudet.

2.6 Osien massatuotannon toimintamittarin laskenta ja jatkuvan tuotannon muotojen valinta konepajaalueilla.

Laskemme operatiivisen massaindeksin kaavalla (1.7).

Tuotantolinjatuotannon mahdollisten organisointimuotojen tunnistamiseksi valitsemme vaikeimmin valmistettavat osat, joiden K gi > 5, joilla on korkea y" mi -indikaattori ja joilla on yhteinen teknologinen käsittelyreitti. Vertaamme y" mi -indikaattoreita edellytykset jatkuvan tuotannon järjestämiselle.

Osaan nro 1 valitsemme osat, kuten kannet 32-11, 32-13, 32-20 ja 32-21. Näille osille ∑ y" mi = 2,63, voimme suositella ryhmätuotantolinjan järjestämistä. Nämä osat eroavat hieman toimintojen lukumäärältä ja ne valmistetaan samantyyppisellä työpaikalla, mutta ne eroavat teknologisen vuorottelujärjestyksen suhteen. Jälkimmäinen seikka ei salli näiden osien käsittelyn järjestämistä vaihtelevalla pohjalla - tuotantolinja.

Osa 32-19 käsitellään myös osiossa 1, mutta se eroaa jyrkästi muista osista teknisten toimintojen lukumäärän ja koostumuksen suhteen. Yksiosaisen linjan järjestämistä tämän osan käsittelemiseksi ei myöskään suositella, koska jatkuvan tuotannon kannattavuuden ehto ei täyty - ei kaikilla toiminnoilla y mi >0,75.

Osassa nro 2 käsitellään osia 32-01, 32-02, 32-52. Niiden käsittelyn suhteellinen monimutkaisuus on ∑ y" mi = 2,19. Tällä alueella ei ole suositeltavaa järjestää jatkuvaa tuotantoa, koska niiden teknologiset prosessit ovat vaihtelevia.

Osassa nro 3 käsitellään osia 32-17, 32-49, 32-56. Niiden käsittelyn suhteellinen monimutkaisuus on ∑ y" mi = 2,26. Osaa 32-17 voidaan suositella tuotantoon yksiosaisella epäjatkuvalla tuotantolinjalla edellyttäen, että laajenevat teknologiset toiminnot 1 ja 2; 3 ja 4; 6 ja 7; 10 ja 13, 8. 11, 12, 15 ja 19, 17 ja 18 tai kyky suorittaa nämä toimintoryhmät yleisillä työpaikoilla mahdollisimman vähällä laitteiden vaihdolla.

Osiin 32-49 ja 32-56 on mahdollista ehdottaa ryhmävirran järjestämistä, koska tärkeimmille teknisille toiminnoille ∑ y mi >0,75. Osien käsittely tapahtuu standardin teknologisen prosessin mukaisesti.

3. Sarjatuotantopaikan toimintakalenterisuunnitelman laskenta ja rakentaminen kuukaudessa.

3.1 Alkutiedot.

Suljetulla alueella käsitellään yleissorvin pieniä osia: hihnapyörä piirustuksen 02-13 mukaisesti; pistokkeet piirustusten 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32 mukaan; vivut piirustusten 02-40, 02-41, 07-33 mukaan. Koneiden kuukausituotanto 1250 kpl. Jokainen osa sisältyy koneeseen 1 kappaleen verran. Valmistettujen osien hinta vaihtelee välillä 0,5-1,5 UAH. Sivuston toimintatapa on kaksivuoroinen. Tekninen prosessi ja toimintojen yksikköaika (ottaen huomioon täytettyjen standardien prosentit) on esitetty taulukossa 3.1.

Laitteiston koostumus on seuraava: kiviaineksen poraus, sorvi, avaruus, lieriömäinen hionta, kierteiden leikkaus, metallintyöstökoneet. Laitekoodit ovat vastaavasti 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325.

Taulukko 3.1

Tekninen prosessi ja toiminnan kappaleaika.

3.2 Osaerän vakiokoon ja niiden julkaisuajan määrittäminen.

Johtavana toimenpiteenä, jolle vähimmäiserän koko tulisi laskea, tulee katsoa toimenpide, jolla on suurin valmistelu- ja loppuajan suhde kappaleaikaan. Tässä tapauksessa kaikkien osien johtava toimenpide on porakoneella suoritettava toimenpide. Erän vähimmäiskoko lasketaan kaavalla (3.1):

P min = T pz /(n*T kpl), (3.1)

missä П min – erän vähimmäiskoko, kpl;

T pz – valmisteleva ja viimeinen aika, ottaen huomioon standardien täyttymisaste;

T kpl – kappaleaika ottaen huomioon standardien täyttymiskerroin;

n on asennukseen menetetyn ajan prosenttiosuus suhteessa koneen eräkäsittelyn kestoon (tässä tapauksessa n = 3 %).

Syötämme laskelmien tuloksena saadut tiedot taulukkoon.

Suunnitellun eräkoon tarkistamiseksi ja säätämiseksi, jotta voidaan varmistaa tarvittavat olosuhteet työn tuottavuuden lisäämiseksi, on tarpeen verrata kunkin osan saatua vähimmäiserän kokoa vuorotuotannon kokoon käsittelyn teknologisen prosessin pääoperaatioissa. tietty osa.

Tarvittavien työolosuhteiden varmistamiseksi jokaisella työpaikalla eräkoon on oltava yhtä suuri tai suurempi kuin työvuoron tuotto. Yksittäisissä toiminnoissa, joissa on suurin tuottavuus, eräkoko voi varmistaa jatkuvan toiminnan puolen vuoron ajan.

Tuottavimman toiminnan vaihtoteho (tässä tapauksessa poraus porakoneella) määritetään kaavalla (3.2):

C in = T cm / T kpl, (3.2)

missä C in – vaihtolähtö, kpl;

T cm – työvuoron kesto (tässä tapauksessa 420 minuuttia);

T kpl – kappaleaika yhden osan käsittelyyn.

Osien tiukan erätuotannon noudattamiseksi tuotantotehtävää suoritettaessa on välttämätöntä, että erän koko sopii kiinteästi kunkin osan kuukausitehtävän kokoon tai on tämän arvon kerrannainen. Tässä tapauksessa kuukausitehtävä on 1250 osaa jokaisesta esineestä. Osien 02-13, 07-32, 07-33 eräkokoa on säädettävä niin, että se on 1250 kpl. (kuukausitehtävään asti), muille osille - jopa 625 kpl. (jopa puolen kuukauden toimeksianto).

3.3. Osaerän käynnistämisen ja vapauttamisen ajoituksen määrittäminen.

Osien laukaisu- ja käsittelytiheys määräytyy kappaleittain hyväksytyn eräkoon suhteena tietyn osan kappaleina keskimääräiseen päiväohjelmaan. Toiminnan suunnittelun yksinkertaistamiseksi ja tuotannon etenemisen säätelemiseksi sekä edellytysten luomiseksi tuotantopaikan rytmiselle toiminnalle on tarpeen yhtenäistää saadut taajuusarvot eri osien tuotantoa varten. Taajuusalueet ovat 11 ja 22 työpäivää. Saadut arvot prosessoitavien osien laukaisutiheydelle ja eräkokoille on syötetty taulukkoon 3.2.

Taulukko 3.2

Vakioeräkoot ja osien käsittelyn tiheys.

Seuraavaksi edetään tuotantopaikan kalenteriaikataulun rakentamiseen, joka säätelee osien lanseerauksen ja tuotannon ajoitusta. Aikataulun laatimiseksi kunkin osaerän käsittelyaika kiviainesporakoneessa määritetään kaavan 3.3 mukaisesti:

T o = (T kpl *P)/60 + T pz /60, (3,3)

missä T noin, T kpl, T pz – vastaavasti käsittelyn kesto, kappale ja valmistus-lopullinen aika, min;

P – sovitettu eräkoko, kpl.

Merkitsemme saadut tiedot tunteina ja työpäivinä taulukkoon 3.3.

Taulukko 3.3

Sitten määritämme tuotantosyklin keston osan käsittelyyn porauksen jälkeen kaavan 3.4 mukaisesti:

T c = 0,7*(P*T kpl summat /60 + T pz summat /60 + 3,5*(K op -1)), (3,4)

jossa T c, T kpl summat, T pz summat ovat vastaavasti syklin kesto, kappaleen kokonaisaika sekä porauksen jälkeisten toimenpiteiden valmistelu- ja loppuaika, tuntia;

K op – toimintojen kokonaismäärä;

0,7 – rinnakkaisuuskerroin;

3.5 – interoperatiivinen odotusaika tunteina.

Merkitsemme saadut tiedot tunteina ja työpäivinä taulukkoon 3.4.

Taulukko 3.4

Osaerän käsittelyn tuotantosyklin kesto

Kuva 3.1 Osaerän lanseerauksen ja julkaisun aikataulu (vaihtoehto 1)

Kuva 3.2 Osaerän lanseerauksen ja julkaisun aikataulu (vaihtoehto 2)

Ensimmäisen numeron vakiosiirtovaraus määräytyy suoraan aikataulusta. Tilauskanta lasketaan kokonaisina erinä. Sopimuksen mukaan konepaja työskentelee erissä, kun taas kokoonpanopaja työskentelee jatkuvasti. Tällöin liikkeiden väliseen varastoon muodostuu siirtovarasto, jonka koko mitataan kokoonpanopajan työhön tarvittavien osien lukumäärällä siihen asti, kunnes ensimmäinen erä toimituspajasta saapuu varastoon (käyttövarasto) plus vahvistettu määrä. vakuutuskannasta.

Vakuutusvarauksen suuruus muodostuu käytännön tehdastietojen mukaan keskimäärin sellaiseksi, joka kattaa 2-3 päivän osien kokoonpanovaatimukset. Oletetaan tässä tapauksessa vakuutusvaraus, joka vastaa kokoonpanopajan 3 päivän tarvetta. Sykli- ja varastovarantojen arvon laskentatulokset on annettu kahdelle vaihtoehdolle taulukoissa 3.4, 3.5 koottujen kaavioiden mukaisesti.

Taulukko 3.4

Normaali siirto- ja varastovarantojen taso kuun ensimmäisenä päivänä (vaihtoehto 1)

Taulukko 3.5

Normaali siirto- ja varastovarantojen taso kuun ensimmäisenä päivänä (vaihtoehto 2)

Koska toisen vaihtoehdon varastoreservin taso on pienempi kuin ensimmäisessä, toinen aikatauluvaihtoehto on optimaalinen.

3.4 Epäjatkuvan tuotantolinjan toiminnan vakiosuunnitelman laskenta ja rakentaminen.

Lähtötiedot suoravirtauslinjan työaikataulun rakentamiseksi ovat seuraavat: kuukausitehtävä 1500 kpl. Työajat: 2 vuoroa. Työpäivien lukumäärä kuukaudessa – 21. Vuoron kesto – 8 tuntia. Käsittelytoimintojen vakiopalaaika on taulukossa 3.1

Taulukko 3.6

Toiminnan työvoimaintensiteetti

Yhteistoimisten ruuhkamuutosten laskenta suoritetaan vierekkäisten toimintojen välillä huomioiden ne vaiheet, joihin työjakso jakautuu. Jakso lasketaan kaavalla 3.1:

T = D*T cm *K/N kuukautta, (3.1)

missä D on työpäivien lukumäärä kuukaudessa;

T cm – työvuoron kesto minuutteina;

K – vuorojen lukumäärä;

N kuukautta – kuukausittainen tehtävä.

Huoltoaika riippuu osan koosta ja painosta. Tässä tapauksessa osa painaa 0,38 kg ja vaatii 1 työvuoron. Voit määrittää huoltojakson tuotannon määrän kaavalla 3.2:

B p.o = T p.o /t, (3.2)

T p.o – palvelujakson kesto, min;

t - virtausisku

Toimenpiteissä, joissa koneita kuormitetaan epätäydellisesti, huoltojakson aikana tehtävän työn kesto määritetään kaavalla 3.3:

T o1 = B p.o *t 1, (3.3),

missä V p.o – huoltojakson tuotannon määrä, kpl;

t 1 – kappaleaika.

Huoltojakson laskennalliset kestoarvot ja näiden toimintojen tuotannon määrä on esitetty taulukossa 3.7.

Taulukko 3.7

Laitteiston käyttöajan ja tehon laskenta toimintokohtaisesti huoltojakson aikana.

Toiminnassa, jossa käytetään osittain ylikuormitettuja koneita, on tarpeen säätää aikaa alaspäin muuntokertoimella (3.4):

K = T cm * C/T o, (3.4)

missä T cm on työvuoron kesto minuutteina;

C on toimintoon hyväksytty koneiden lukumäärä.

Suoritamme uudelleenlaskennan 5. leikkauksessa.

K = 480*1/490 = 0,9795

T kpl = 14*0,9795 = 13,7 min.

Vierekkäisten toimintojen välisen liikevaihdon muutosten laskeminen valituissa vaiheissa suoritetaan kaavan (3.5) mukaisesti:

Z noin m.o. = (F i *C noin n -1 /t n -1) – (F i *C noin n /t n), (3.5)

jossa Fi on vaiheen kesto minuutteina;

C noin n -1 – rinnakkaisten työkoneiden lukumäärä aikaisemmissa toiminnoissa vaiheen aikana;

C noin n – rinnakkaisten työkoneiden lukumäärä myöhemmissä liittyvissä toiminnoissa.

Kahden vaihtoehdon laskentatulokset ja tilauskannan siirtoaikataulut on esitetty taulukoissa 3.8, 3.9.

Taulukko 3.8

Suoravirtauslinjan käyttöaikataulu (vaihtoehto 1)

Taulukko 3.9

Suoravirtauslinjan käyttöaikataulu (vaihtoehto 2)

Kahdesta lasketusta vaihtoehdosta paras valitaan käyttöpääoman pienimmän kokonaisarvon perusteella. Tässä tapauksessa valitsemme ensimmäisen vaihtoehdon, koska ∑Z kierros = 61 kpl, toisen vaihtoehdon mukaan ∑Z kierros = 88 kpl.

Sitten määritämme teknologisen reservin kaavalla (3.6):

Z tech = ∑C pr *n, (3.6)

missä C pr on toiminnassa olevien työpaikkojen hyväksytty lukumäärä;

n on kunkin koneen samanaikaisesti käsiteltyjen osien lukumäärä.

Teknologiareservi on muuttuva arvo ja määräytyy huoltojakson alussa.

Z ne = 2*1 + 2*1 + 2*1 + 2*1 + 1*1 +1*1 + 1*1 = 11 kpl.

Suoravirtauslinjan kuljetusreservin arvo syntyy itsenäisenä osien kertymisen arvona vain synkronisesti toimivien toimintojen välillä. Sen arvo riippuu hyväksytystä määrästä osien siirtojärjestykseen toiminnasta toiseen ja ajoneuvon luonteeseen. Ajoittain kuljetettaessa suoraa reittiä:

Z tr = p*(m-1), (3,7)

missä p on siirtoerä (tässä tapauksessa 5 kappaletta);

m – operaatioiden määrä.

Lasketaan kuljetusvaraus: Z tr = 5*(7-1) = 30 kpl.

Vakuutusvaralla on merkittävä rooli häiriö- ja tuotantoseisokkien ehkäisyssä. Ne määritetään kokeellisten tietojen perusteella. Noin 5 5 - 15 % varaosien tuotannosta.

Z str = T*K str /t p, (3.8)

jossa Z str – vakuutusvarauksen määrä;

K-sivu – vakuutuskerroin otettuna 0,3;

T – työvuoron kesto minuutteina.

Z-sivu = 480*0,3/13,44 = 10 kpl.

Suoravirtauslinjan sisäinen ruuhka lasketaan seuraavalla kaavalla:

Z-viiva = Z tech + Z tr + Z str + ∑Z rev, (3.9)

missä ∑Z noin on toimintojen käyttöreservien summa palvelujakson alussa.

Z-linja = 11 + 30 + 10 + 30 = 81 kpl.

Johtopäätös.

Operatiivisen suunnittelun aikana ratkaistavat tehtävät liittyvät läheisimmin kaikkiin ryhmän taloudellisen ja sosiaalisen kehityksen näkökohtiin, aineellisen vaurauden suoran luomisen prosessiin.

Yrityksen toimintasuunnittelun hallinta tapahtuu tasoilla ja riippuu tuotannon tyypistä, tuotantoprosessien organisoinnin luonteesta, käytetään sekä yhdistettyjä että yhtenäisiä muotoja. Yrityksen toiminnan suunnittelun tehokkuus riippuu tietylle yritykselle, konepajalle, toimipaikalle sopivimpien järjestelmien ja suunnittelumuotojen käytöstä, joilla pyritään löytämään optimaalinen ratkaisu tietyissä tuotantoolosuhteissa.

Tässä työssä tarkasteltiin eräitä toiminnan suunnittelun tyyppejä, nimittäin: työpajan organisatoristen ja teknisten parametrien perustelut ja laskelmat; sarjatuotantopaikan toimintakalenterisuunnitelman laskeminen ja rakentaminen; vakiotoimintasuunnitelman laskeminen ja rakentaminen epäjatkuvalle tuotantolinjalle. Työn ensimmäisessä osassa laskettiin toimintojen ja osien massaindikaattorit; tuotantolinjan tyypin määrittäminen laskettujen tulosten perusteella. Toisessa osiossa laskettiin osien vakioerät, niiden tuotantoon lanseerauksen tiheys ja siirtovarastot kuun alussa. Työn kolmannessa osassa laskettiin epäjatkuvan tuotantolinjan toiminta-aikataulu, tarvittavien laiteyksiköiden määrä sekä työ-, kuljetus-, teknologia- ja vakuutusvarantojen määrät.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta.

1. Letenko V.A., Gurovets O.G. Koneenrakennustuotannon organisaatio: teoria ja käytäntö., M, Mechanical Engineering., 2006.

2. Letenko V.A. Operatiivinen tuotannon suunnittelu

koneenrakennustehdas. M., 2006

3. Plotkin N.V., Yakushkevich O.P. Tuotannon organisointi ja suunnittelu koneenrakennusyrityksessä, Lviv, "Svet", 2006.

4. Kurochkin A.S. Tuotannon organisointi., K. e 2007.

5. Aktonets A.V., Belov N.A., Bukhalo S.N. Teollisuusyrityksen keston suunnittelun ja johtamisen organisointi., K. 2006.

6. Zvyagintsev Yu.E. Toiminnan suunnittelu ja rytmisen työn organisointi teollisuusyrityksissä. K., Tekniikka 2006

7. Bakanov M.I. Sheremet A.D. Talousanalyysin teoria, Moskova: "Rahoitus ja tilastot", 2005.

8. Sergeev I.V. "Yritystalous", Moskova: "Rahoitus ja tilastot", 2005.

Ennen kuin aloitat toteuttamisen, sinun on tehtävä suunnitelma. Sen avulla voit arvioida voimia, laskea, mitä tarvitaan missä ja missä määrissä. Samalla erotetaan strateginen ja operatiivinen suunnittelu. Tarkastelemme toisen näistä tavoitteista ja tavoitteista.

Mitä on operatiivinen suunnittelu ja miten se eroaa strategisesta suunnittelusta?

Kun opit jotain, sinun tulee aloittaa terminologiasta. Toiminnan suunnittelu on toimintaa, johon kuuluu tilanteen laskeminen ja kehitysmallien laatiminen lyhyellä aikavälillä. Siinä esitetään suunniteltu työ mahdollisimman yksityiskohtaisesti. Operatiivisen toiminnan suunnittelu on kokonaistilanteiden laskenta- ja kehitysmallien laatimisprosessin viimeinen vaihe. Keskeisenä tavoitteena tässä tapauksessa on järjestää yhtenäinen ja laatukriteerit täyttävien tuotteiden tuotanto tietyissä määrissä. Mitä eroa on strategisella ja operatiivisella suunnittelulla? Niistä puhuttaessa on korostettava useita eroja:

1. Toiminnan suunnittelua tekevät keski- ja alemman tason johtajat, kun taas strateginen suunnittelu on ylimmän johdon etuoikeus.
2. Toiminnalliset päätökset ovat rutiinia ja niitä tehdään päivittäin. Strategiset vaativat enemmän valmistautumisaikaa.
3. Toiminnan suunnittelu ei sisällä vaihtoehtoisen vaihtoehdon kehittämistä, mutta strategisissa päätöksissä niiden läsnäolo on pakollista.
4. Operatiivinen huomioi vain sisäiset tietolähteet, kun taas strateginen on kiinnostunut myös ulkoisista.

Tämä on ero niiden välillä, yleisesti ottaen. Voit toki syventyä yksityiskohtiin ja tarkastella kaikkea tätä tarkemmin, mutta tämä olisi poikkeama aiheesta. Joten siirrytään seuraavaan kohtaan.

Toiminnan suunnittelun menetelmät ja tehtävät

Perustavoitteena on ratkaistava yritysten työntekijöiden työn organisointi siten, että tuotanto on tehokasta. Lisäksi on myös seuraavat tehtävät:

1. Tuotannon määrällisille ja laadullisille indikaattoreille asetettujen vaatimusten täyttäminen.
2. Tehokas työajan käyttö.
3. Jatkuvan tuotannon luominen.

Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi ja toteuttamiseksi käytetään useita menetelmiä. Niitä on yhteensä neljä:

1. Volumetrinen toiminnan suunnittelun menetelmä. Käytetään vuotuisen ajanjakson "hajoamiseen" lyhyemmän aikavälin osiin. Tämän seurauksena kuukauden, viikon, päivän ja jopa tunnin suunnitelmat korostuvat. Sen etuna on, että mitä yksityiskohtaisemmin suunniteltu tuotantomäärä on, sitä helpompi on seurata suorituskykyä. Tässä tapauksessa "mitä ja milloin" -laskelmien lisäksi suoritetaan myös yrityksen prosessien optimointi.
2. Toiminnan suunnittelun kalenterimenetelmä. Siinä määritetään tietyt päivämäärät tietyn tuotteen tuotantoon lanseeraukselle sekä sen tuotannon lopettamiselle. Vaikka sitä voidaan säätää, jos markkinoille tulo onnistuu. Kalenterimenetelmää käytetään tuotantosyklin keston laskemiseen. Tämä puolestaan ​​muodostaa pohjan työpajan kuukausittaiselle ohjelmalle.
3. Sekamenetelmä toiminnan suunnitteluun. Se ehdottaa yhdistymistä. Tässä tapauksessa tuotantosyklin kesto ja tietyn ajanjakson aikana suoritetun työn määrä suunnitellaan samanaikaisesti. Käytetään yhdistettyihin aktiviteetteihin.
4. Dynaaminen toiminnan suunnittelumenetelmä. Se perustuu useiden indikaattoreiden, kuten volyymien, ajoituksen ja tuotantodynamiikan, huomioimiseen. Uskotaan, että juuri tämä mahdollistaa yrityksen todellisten kykyjen huomioimisen mahdollisimman täydellisesti ja luotettavasti. Tällä menetelmällä on yksi hyödyllinen erikoistyökalu - aikataulu kuluttajien tilausten täyttämiseksi.

Luokittelu

Operatiivinen työn suunnittelu on jaettu kahteen päätyyppiin:

1. Ajan ja sisällön suhteen. Tässä tapauksessa nykyinen ja toiminnallinen aikataulutus erotetaan.
2. Soveltamisalan mukaan. Tässä tapauksessa erotetaan liikkeiden välinen ja sisäinen suunnittelu.

Luokittelu eroaa menetelmistä, pidä mielessä, jotta et sekoitu. Joten tässä tapauksessa kalenterisuunnittelu on vuosisuunnitelmien jakamista osastojen kesken. Lisäksi tähän sisältyy vaadittujen hahmojen tuominen teoksen tekijöille. Perustana käytetään tietoja, kuten tuotteen toimitusaika ja työvoimaintensiteetti. Nykyinen suunnittelu edellyttää materiaalien saatavuutta ja kulutuksen säätelyä tavaroiden valmistukseen. Nyt toiseen näkemykseen. Liikkeiden välinen suunnittelu mahdollistaa kaikkien myymälöiden työn säätelyn. Eli jos nro 1 ei tehnyt työkappaletta materiaaleista, niin nro 2 ei pysty valmistamaan tuotteita. Lisäksi koordinoidaan tukipalveluiden toimintaa. Eli jos varasto on täynnä, ei ole mitään järkeä tuottaa jotain myyntiin.

Perustana käytetään tietoja, kuten myyntisuunnitelma ja tilauskanta. Liikkeen sisäinen suunnittelu perustuu tuotantoalueiden ja tuotantolinjojen työaikataulujen laatimiseen. Näin voit määrittää ja yksityiskohtaisesti tuotantoohjelman. Tässä tavoiteltavan toiminnan suunnittelun tavoitteena on varmistaa tuotteiden tasainen ja keskeytymätön tuotanto tietyissä määrissä ja tietyssä ajassa, samalla kun säilytetään laatustandardit ja käytettävissä olevan kapasiteetin optimaalinen käyttö. Lisäksi suoritetaan koordinointitoimintoa, jonka ansiosta varmistetaan yrityksen toimialojen koordinoitu työ.

Tietoja toiminnoista

Käydään läpi, mitä toiminnan suunnittelu antaa meille mahdollisuuden tehdä yrityksessä:

1. Tuotannon aikataulustandardien kehittäminen. Näitä ovat tilauskannan koko, erien koko, tuotantosyklin kesto ja vastaavat.
2. Laskelmat tilan ja laitteiden lastausmääristä.
3. Päähankinta- ja tuotantolaitosten toimintaohjelmien laatiminen.
4. Johdon kirjanpidon toteuttaminen ja suunnitelmien toteutumisen seuranta.
5. Tuotantoprosessien toiminnallinen sääntely, olemassa olevien poikkeamien oikea-aikainen tunnistaminen suunnitelluista indikaattoreista, ne poistavien toimenpiteiden kehittäminen ja toteuttaminen.

Katsotaanpa pientä esimerkkiä. Päivälle laaditaan toimintasuunnitelma. Jatkuvasti. Kirjanpito on viikon myöhässä. Johtajan on tiedettävä, onko mahdollista tehdä sopimus tuotteen kiireellisestä valmistuksesta, onko siihen kapasiteettia. Hän käyttää johdon kirjanpidon mahdollisuuksia ottamalla yhteyttä liikkeen johtajaan, jonka jälkeen hän päättää, voidaanko kiireellinen tilaus hyväksyä (vai ei). On suuria mahdollisuuksia. Pääasia on käyttää niitä. Toiminnan suunnittelun oikea organisointi mahdollistaa erittäin hyödyllisen ja joustavan järjestelmän luomisen, jossa on valtavasti potentiaalia.

Ajankohdasta ja sisällöstä

Voi kuinka monta näkökulmaa ja lähestymistapaa tiettyjen ongelmien ratkaisemiseen onkaan. Jos työn sisällöllä ja ajoituksella on merkitystä, niin tässä tapauksessa on olemassa kahden tyyppistä toiminnan suunnittelua, jonka työ on uskottu esimiehille ja asiantuntijoille:

1. Kalenteri. Tässä tapauksessa se tarkoittaa kuukausittain suunniteltujen tehtävien jakamista tuotantoyksiköille, jolloin aikatauluihin kiinnitetään erityistä huomiota. Vakiintuneet indikaattorit tuodaan tiettyjen työn suorittajien tietoon. Sen avulla kehitetään päivittäisiä vuorotehtäviä ja sovitaan myös yksittäisten työntekijöiden työjärjestys. Lähtötiedot ovat vuosittaiset tuotantomäärät, tehdyn työn työvoimaintensiteetti, toimitusten ajoitus markkinoille ja muut yrityksen sosioekonomisten suunnitelmien indikaattorit.
2. Intershop. Käytetään tuotteiden tuotantoa ja myöhempää myyntiä koskevien asetettujen suunnitelmien kehittämisen, säätelyn ja täytäntöönpanon seurannan varmistamiseksi. Tärkeää on myös pää- ja apuosastojen työn koordinointi, suunnittelu- ja teknologia-, taloussuunnittelu- ja muut palvelut.

Yleisesti ottaen olemme pohtineet, mitä operatiivisen suunnittelun johtaminen on. Harkinnassa käytiin yksittäisiä kohtia. Mutta ne toimivat osana tiettyä järjestelmää, eikö niin? Ja mikä vaikutus voidaan havaita tässä tapauksessa? Etsimme nyt vastausta tähän kysymykseen.

Tietoa järjestelmistä yleisesti

Eri elementit muodostuvat yhdeksi yhteisöksi. Jos kaikki rakennetaan riittävästi, tehokkaasti ja tuloksellisesti, niin tällaiset toiminnan suunnittelujärjestelmät osoittavat olevansa erittäin tehokkaita, mikä mahdollistaa toimintojen onnistuneen toteuttamisen. Nykymaailmassa niihin vaikuttavat sekä yrityksen sisäiset tekijät että ulkoiset markkinaolosuhteet. Mutta muotoillaanpa itse järjestelmän käsite tätä tapausta varten. Tämä on nimi, joka annetaan tietylle joukolle erilaisia ​​​​teknologioita ja suunnitellun työn menetelmiä, joille voidaan luonnehtia tietty keskittäminen, tuotteiden (materiaalit, raaka-aineet, työkappaleet) liikkumis- ja kirjanpitojärjestys, sääntelykohde , dokumentaatio sekä kalenterin ja suunniteltujen indikaattoreiden koostumus. Kaikkea tätä käytetään vaikuttamaan tavaroiden ja palveluiden luomis- ja kulutusprosessiin. Järjestelmän tavoitteena on saavuttaa suunnitellut markkinatulokset, käyttämällä tähän mahdollisimman vähän taloudellisia resursseja ja työaikaa. Miten voit luonnehtia sitä? Tätä varten voimme korostaa järjestelmän tärkeimpiä indikaattoreita:

1. Jaostojen ja työpajojen koordinoinnin, vuorovaikutuksen ja koordinoinnin menettely.
2. Käytetty suunnittelun kirjanpitoyksikkö.
3. Indikaattorien laskentatekniikat ja menetelmät.
4. Suunnittelukauden kesto.
5. Mukana olevien asiakirjojen kokoonpano.
6. Menetelmät kalenteritehtävien luomiseen yrityksen osastoille.

Tietyn järjestelmän valinta riippuu palveluiden ja tavaroiden kysynnästä, kustannuksista ja suunnittelun tuloksista, tuotannon laajuudesta ja tyypistä, yrityksen organisaatiorakenteesta ja joistakin muista seikoista. Yksinkertainen kuvaus ottamatta huomioon suosituimpia vaihtoehtoja on vähän arvokasta.

Siksi tunnetuimmat toiminnan suunnittelujärjestelmät otetaan huomioon. Tällä hetkellä nämä ovat yksityiskohtaisia, sarja ja mukautettuja. Niitä käytetään sekä pienissä ja keskisuurissa yrityksissä että suurissa yrityksissä.

Yksityiskohtainen järjestelmä

Tämän tyyppinen operatiivinen tuotannon suunnittelu soveltuu vakaaseen ja hyvin organisoituun liiketoimintarakenteeseen. Tämä järjestelmä suunnittelee ja säätelee kunkin osan töiden, prosessien ja teknisten toimintojen etenemistä tietyn ajanjakson ajan, joka voi kestää tunnin, työvuoron, koko päivän, viikon tai jopa enemmän. Se perustuu tarkkaan laskelmaan tuotantoalueiden ja tuotantolinjojen toiminnan rytmistä ja ajoituksesta. Tälle järjestelmälle on ominaista myös teknisten, vakuutusten, yhteentoimivuuden, kuljetusten ja pyöräilyruuhkan riittävä määritelmä. Ne on pidettävä jatkuvasti lasketulla tasolla tuotannon aikana. Yksityiskohtaisen järjestelmän käyttö edellyttää laadukkaiden kalenteri- ja toimintasuunnitelmien laatimista, jotka sisältävät tuotantovolyymin indikaattoreita sekä kunkin nimikkeen osan kulkureitin. Lisäksi on tarpeen ilmoittaa kaikki tuotantovaiheet ja tekniset prosessit. Tällaista toiminnallista tuotannon suunnittelua on suositeltavaa käyttää vain, jos tuotevalikoima on vakaa ja rajoitettu, eli massa- ja suurtuotantona.

Räätälöity ja pakattu järjestelmä

Missä ja missä tapauksissa niitä voidaan soveltaa? Räätälöityä järjestelmää käytetään yksittäisessä tai pienimuotoisessa tuotannossa, jossa on monipuolinen tuotevalikoima ja pieni määrä tuotteita tai palveluita. Tässä tapauksessa pääsuunnittelu- ja kirjanpitoyksikkö on erillinen tilaus, joka sisältää useita samanlaisia ​​töitä tietylle kuluttajalle. Tämä järjestelmä perustuu tuotantosyklien etenemisen ja keston standardilaskelmiin. Tämän ansiosta toimitusajat arvioidaan asiakkaan tai markkinoiden tarpeiden mukaan.

Koko järjestelmää käytetään pääsääntöisesti koneenrakennustuotannossa. Peruskirjanpitoyksiköissä käytetään erilaisia ​​osia, jotka sisältyvät yhteiseen tavarasarjaan tai kokoonpanoyksikköön. Samalla ne ryhmitellään tiettyjen kriteerien mukaan. Tuotantoosastojen kalenteritoimeksiannot ei luoda yksittäisille osille, vaan sarjoille tai ryhmille. Ja niin, että niitä riittää yksikköön, kokonaiseen koneeseen, koko tilaukseen tai sovittuun palvelu- ja työmäärään. Tällainen järjestelmä mahdollistaa yrityksen toiminnallisten ja linjapalvelujen työntekijöiden suunnittelu- ja laskentatöiden sekä organisatoristen ja johtavien toimintojen työvoimaintensiteetin vähentämisen.

Järjestelmän arkkitehtuuri mahdollistaa toiminnan suunnittelun, sääntelymekanismien ja jatkuvan valvonnan joustavuuden lisäämisen. Ja tämä on huomattava, että markkinoiden epävarmuuden olosuhteissa on yrityksille tärkeä työkalu, jonka avulla ne voivat vakauttaa tuotantoa.

Lyhyt kuvaus osajärjestelmistä

Toiminnan ja tuotannon suunnittelu on erittäin laaja tutkimuskohde. Siksi valitettavasti ei ole mahdollista tarkastella kaikkia kohtia yksityiskohtaisesti. Loppujen lopuksi tätä varten tarvitset kirjan. Mutta lyhyesti mainitakseni - tämä on täysin mahdollista. Olemme jo tarkastelleet kolme suosituinta vaihtoehtoa toiminnan suunnittelujärjestelmille. Mutta ne on muodostettu tietyistä alajärjestelmistä, eikö niin? Tämä tarkoittaa, että heille pitäisi antaa ainakin muutama sana.

Toiminnan ja tuotannon suunnittelu mahdollistaa tuotantosykli-, varasto-, ennakko- ja joukon muita prosesseja ja työhetkiä koskevia alijärjestelmiä. Emme käsittele niitä kaikkia, koska tämä on suuri määrä materiaalia. Mutta voit tutkia yhtä esimerkkinä.

Puhutaanpa varastoalijärjestelmästä. Meillä on siis tuotantolaitos, jossa tavaroita valmistetaan. Sitä varten sinulla on oltava riittävä määrä puuta. Toimittajat toimivat suunnitellusti, toimittaen uusia lautoja, tukia, sahanpurua - kaikkea mitä tarvitaan. Varastoon muodostuu tietty määrä varastoa. Lasketaan kuinka monta kuutiometriä lautoja, hirsiä ja sahanpurua käytetään tuotteiden valmistukseen, ja jos tavarantoimittajien kanssa ilmenee ongelmia, niin aika, jolle kertyneet reservit riittävät. Samalla toimintasuunnitelmassa tulee varata tavarantoimittajien mahdollisuus täydentää varastoa. Lisäksi on suositeltavaa kirjoittaa yhteystiedot itse asiakirjaan tai yksinkertaisesti tehdä sopimuksia. Tarkastelun esimerkin toiminnan ja tuotannon suunnittelu estää yrityksessä tapahtuvien prosessien pysähtymisen ja välttää tappiot.

Talouden ymmärtäminen

Erityistä huomiota tulee kiinnittää rahastojen suunnitteluun. Miksi? Kyllä, koska ilman rahaa ei pitkäaikainen toiminta ole mahdollista. Jos niitä ei ole, et voi maksaa toimittajille resursseista ja materiaaleista, mutta et voi maksaa työntekijöille työvoimasta. Ja jos aluksi vielä voidaan sopia pienestä viivästyksestä, niin myöhemmin... Yritys ei yleensä jatka toimintaansa. Siksi nopea toiminta on tärkeää, koska sen avulla voit välttää vakavammat ja epämiellyttävät tilanteet. Jos esimerkiksi kymmenen päivää ennen palkanmaksua on selvää, että rahat eivät riitä työn maksamiseen, tämä tarkoittaa, että sinun ei tarvitse odottaa kymmentä päivää, vaan tehdä jotain. Yksityiskohdat riippuvat tilanteesta. Jos strategiassa määrättiin vararahaston perustamisesta tätä tarkoitusta varten, niin operatiivisessa taloussuunnittelussa voidaan määrätä, että siitä on otettava tietty määrä. Eikö johto ollut huolissaan tästä? No sitten pitää kiireesti etsiä joku, jolle voi myydä tuotteen/palvelut ja niin, että mahtuu kymmenen päivän sisään. Jos viivästys on pitkä, niin työsuojeluviranomainen voi sekaantua tapaukseen, ja sitten on myös syyttäjä. Ja on parempi olla vaivautumatta heidän huomioinsa. Talousasioissa on monia vaihtoehtoja. Jos et voi myydä tuotteitasi eikä vararahastoa ole, voit aina kääntyä erikoisjärjestöjen puoleen. Esimerkiksi pankkiin. Mutta tässä tapauksessa on parempi käydä neuvotteluja tai jokin muu lähde, joka kattaa maksut. Muuten ongelmat voivat vain pahentua.

Johtopäätös

Joten tarkastelimme, mitä toimintasuunnittelu on. Käydään taas pääkohdat läpi. Pääasiallinen ratkaistava tehtävä on järjestää yrityksen työntekijöiden työ siten, että tuotanto on tehokasta. Tämän saavuttamiseksi voidaan käyttää useita menetelmiä ja järjestelmiä. Ihannetapauksessa on mahdollista vähentää tuotantovirheitä, käyttää resursseja taloudellisesti sekä hyödyntää tuotantotiloja, teknisiä laitteita ja työntekijöitä optimaalisesti. On huomattava, että suunnittelu johtamistoimintona liittyy läheisesti organisointiin, motivaatioon, koordinointiin ja valvontaan. Siksi on parempi tarkastella sitä käytännössä ei erikseen, vaan osana koko kompleksia. Tämän näkökulman avulla voit välttää erilaisia ​​odottamattomia ja epämiellyttäviä hetkiä. Loppujen lopuksi, jos lasketaan, kuinka paljon resursseja tarvitaan, mutta työntekijöiden koordinointitilannetta ei hahmoteta, voi käydä ilmi, että suunnitelma ei ole niin hyvä kuin alun perin luultiin.

1. Teollinen hallinta (5)

   Tiivistelmä >> hallinta

   Yksilön itsensä toteuttaminen tuotantoa käsitellä asiaa. 4. Periaatteet tuotantoa hallinta Luetellut menetelmät... organisointi tuotantoa prosessit. Teollinen hallinta pitäisi tuottaa korkeita tuloksia tuotantoa-taloudellinen...

2. Teollinen hallinta (2)

   Tiivistelmä >> hallinta

   Heijastus sellaisella tieteenalalla kuin teollinen hallinta. Teollinen hallinta on tiede, joka tutkii johtamista... tietojenkäsittelytieteen instituutti. - M.: INFRA-M, 2003. - 574 s. Teollinen hallinta: oppikirja yliopistoille / S. D. Ilyenkova, A. V. ...

3. Teollinen hallinta (4)

   Tiivistelmä >> hallinta

   ... tuotantoa rakenteet (riittävä ja rajoitettu koostumus tuotantoa divisioonat); ei kaksoiskappaleita tuotantoa linkit; suoruuden varmistaminen tuotantoa... ääntämisen objektit hallinta. Lisääntynyt käyttö...

4. Teollinen hallinta (6)

   Tiivistelmä >> hallinta

   Jne.); määrittelyvaiheet (suunnittelu, tuotantoa ja toimiva); määritysmenetelmä (lasketut, ... henkilön fysiologiset, psykofysiologiset ominaisuudet, ilmenevät mm tuotantoa ja kotitalousprosessit; esteettiset indikaattorit...

5. Yksi niistä on operatiivinen suunnittelu, jossa laaditaan lyhyitä ajanjaksoja koskevia suunnitelmia, jotka keskittyvät mahdollisimman yksityiskohtaisesti aiemmin laadituissa työsuunnitelmissa ja niiden aikatauluissa.

   Toiminnallisesti taloussuunnittelu on organisaation rahoitusrahaston ja resurssien suunnittelua. Sen välttämättömyys piilee siinä, että aineellinen sfääri muuttuu yrityksen sisäisistä oloista riippumatta, ja “pintalla pysyäkseen” se vaatii jonkin verran säästöjä.

   Toimintakalenterisuunnittelu on yksityiskohtainen suunnitelma työn suorittamisesta, jossa määritellään minkä tahansa tuotteen valmistuksen tai muun työalueen toteuttamisen alkamis- ja päättymisajat.

   Toiminnan suunnittelun tyypit

   Toiminnan suunnittelu yrityksen alaisuudessa on jaettu kahteen tyyppiin:

   1. Intershop. Varmistaa kaikkien yrityksessä valmistettujen tuotteiden kehittämisen ja valvonnan yleisesti sekä ohjaa jokaisen konepajan tai osaston työtä oikeaan suuntaan. Tällainen suunnittelu varmistaa koko tuotantoprosessin yhtenäisyyden.
   2. Kaupassa. Tavoitteena on kaikkien työntekijöiden työsuunnitelman synkronoitu toteuttaminen. Se sisältää uusien kuukausi- tai neljännesvuosittaisten tuotantosuunnitelmien laatimisen, tuotannon kulkuaikataulujen laatimisen.

   Toiminnan suunnittelumenetelmät

   Toiminnan suunnittelussa käytetään tuotannon erityispiirteistä riippuen useita perusmenetelmiä.

   1. Volumetrinen menetelmä. Suunniteltu jakamaan vuotuisia tuotantomääriä ja myyntiä. Tämä menetelmä auttaa paitsi jakamaan työn määrän, myös optimoimaan tuotantoresurssien käytön.
   2. Kalenterimenetelmä tai toiminnan ajoitus. Tämä on yksityiskohtainen suunnitelma työn suorittamisesta, jossa määritellään minkä tahansa tuotteen valmistuksen alkamis- ja päättymisajat tai jonkin muun työalueen valmistuminen.
   3. Volyymi-kalenteri menetelmä. Voit suunnitella samanaikaisesti yrityksessä suoritettavien töiden ajoituksen ja määrän.
   4. Volyymidynaaminen menetelmä. Tarjoaa sellaisten suunniteltujen indikaattoreiden tiiviin vuorovaikutuksen kuin tuotteiden, tavaroiden tai palveluiden tuotannon ajoitus, määrät ja dynamiikka.

   Toiminnan suunnittelutehtävät

   Alusta alkaen on sanottava, että toimintasuunnitelmien päätehtävänä on järjestää työntekijöiden päivittäiset toiminnot sekä ohjata heidät tarpeelliseen, yrityksen kannalta hyödylliseen suuntaan. On myös toissijainen suunnittelutehtävien sarja, joka sisältää seuraavat:

   • lopputuotteiden tuotantotehtävien suorittaminen;
   • monimutkaisen tuotannon järjestäminen;
   • tehokas käyttö.

   Toiminnan suunnittelun periaatteet

   Ensimmäistä kertaa suunnittelun yleiset periaatteet muotoili A. Fayol. Hän puolestaan ​​tunnisti 5 perusperiaatetta.

   1. Suunnittelun tarpeen periaate.
   2. Suunnitelmien yhtenäisyyden periaate.
   3. Suunnitelmien jatkuvuuden periaate.
   4. Suunnitelmien joustavuuden periaate.
   5. Suunnitelmien tarkkuuden periaate.

   Jokaisen yllä esitetyn menetelmän toiminnan suunnittelun vaiheet ovat yksilöllisiä. Tarkastellaan nyt tilavuussuunnittelun vaiheita.

   

   Lopuksi haluan sanoa, että me kaikki ymmärrämme hyvin suunnittelun roolin organisaation onnistuneessa toiminnassa. Siksi tutkimalla tässä artikkelissa annettuja tietoja sinulla on mahdollisuus tehdä yrityksestäsi kannattavampi ja kilpailukykyisempi.

   Toimintasuunnitelma on
   

   Hei kaikille, rakkaat lukijat. He lähettivät minut työvierailulle yritykseen, joka haluaisi tulla asiakkaaksemme.

   Paikalle saavuttuani olin järkyttynyt. Yritys oli täydellisessä kaaoksessa organisatorisista asioista. Ihmiset eivät tienneet, kenen pitäisi tehdä mitäkin. Minun piti kertoa heille toiminnan suunnittelusta - mitä se on ja kuinka se auttaa korjaamaan koko sotkun.

   Toiminnan suunnittelu

   Toiminnan suunnittelu on suunnittelun viimeinen vaihe yrityksessä. Se määrittelee ja täsmentää tuotantoohjelman vuosikymmenelle (10 päivää), viikolle, päivälle ja vuorolle, varmistaa suunniteltujen kohteiden oikea-aikaisen toimituksen osastoille ja suorittaa myös koordinointitehtävän, joka varmistaa yrityksen kaikkien osastojen koordinoidun työn.

   Toiminnan suunnittelun päätavoitteena on varmistaa tuotteiden yhtenäinen, keskeytymätön tuotanto määrätyissä määrissä ja ajallaan, kun valmistetut tuotteet ovat tuotteiden laatustandardien mukaisia ​​ja tuotantokapasiteetin optimaalista käyttöä.

   Operatiivisen tuotannon suunnittelun päätehtäviä ovat seuraavat:

   1. tuotantoaikataulustandardien kehittäminen (tuotantosyklin kesto, tilauskannan koko, eräkoko jne.);
   2. laitteiden ja tilan kuormituksen tilavuuslaskelmat;
   3. toimintaohjelmien laatiminen tärkeimpiä tuotanto- ja hankintaliikkeitä varten;
   4. operatiivisen hallinnon kirjanpito ja toimintaohjelmien täytäntöönpanon valvonta;
   5. tuotannon edistymisen toiminnallinen säätely, suunnitelmasta poikkeamien oikea-aikainen tunnistaminen, toimenpiteiden kehittäminen ja toteuttaminen niiden poistamiseksi.

   Sisällöstä ja ajoituksesta riippuen toiminnan suunnittelu jaetaan kahteen tyyppiin: kalenteri ja nykyinen.

   Näitä kahta tyyppistä toiminnan suunnittelua tekevät taloustieteilijät - yrityksen suunnittelu- ja tuotantoosastojen ja työpajojen johtajat ja asiantuntijat.

   Aikataulutukseen sisältyy kuukausittain suunniteltujen tehtävien jakaminen tuotantoosastoille ja määräaikojen kesken sekä vahvistettujen indikaattoreiden tiedottaminen tietyille työntekijöille.

   Sen avulla kehitetään vuoropäivityksiä ja sovitaan yksittäisten esiintyjien työjärjestys.

   Kalenterisuunnitelmien kehittämisen lähtötiedot ovat vuotuiset tuotantomäärät, tehdyn työn työvoimaintensiteetti, tavaroiden markkinoille toimittamisen ajoitus ja muut yrityksen sosioekonomisten suunnitelmien indikaattorit.

   Tuotannon lähettäminen mahdollistaa tuotantoprosessien etenemisen operatiivisen ohjauksen ja säätelyn sekä tuotetuotannon ja erilaisten resurssien kulutuksen kirjanpidon.

   Useimmissa koneenrakennusyrityksissä toiminnan suunnittelu on jaettu sovellusalueen mukaan liikkeiden sisäiseen ja sisäiseen suunnitteluun.

   Intershop-suunnittelu varmistaa tuotteiden tuotantoa ja myyntiä koskevien suunnitelmien kehittämisen, säätelyn ja täytäntöönpanon valvonnan kaikissa yrityksen työpajoissa sekä koordinoi myös pää- ja apupajajen työtä, suunnittelua ja teknologista, taloudellista suunnittelua ja muita toiminnallisia palveluita. .

   Koneenrakennusyrityksissä tuotanto-ohjelmat kehitetään ja toimitetaan konepajoille pääsääntöisesti suunnittelemalla palveluita seuraavalle vuodelle neljännesvuosittain ja kuukausittain.

   OP-järjestelmät

   Nykyaikaisessa tuotannossa on laajalle levinnyt erilaisia ​​toiminnan suunnittelujärjestelmiä, jotka määräytyvät sekä sisäisten tekijöiden että ulkoisten markkinaolosuhteiden perusteella.

   Taloudellisessa kirjallisuudessa operatiivisen tuotannon suunnittelun järjestelmä ymmärretään yleensä joukoksi erilaisia ​​suunnitellun työn menetelmiä ja teknologioita, joille on ominaista keskittämisaste, säätelyn kohde, kalenterin ja suunniteltujen indikaattoreiden koostumus, kirjanpitomenettely. ja tuotteiden liikkuminen sekä kirjanpitoasiakirjojen laatiminen.

   Yleisesti samaa mieltä tästä määritelmästä, mutta pidämme tarpeellisena selventää toiminnan suunnittelujärjestelmän käsitettä yritysten uusien markkinasuhteiden mukaisesti.

   Tämä järjestelmä on joukko menetelmiä ja menetelmiä tärkeimpien suunnittelu- ja organisaatioindikaattoreiden laskemiseksi, jotka ovat välttämättömiä tavaroiden ja palveluiden tuotanto- ja kulutusprosessin säätelemiseksi suunniteltujen markkinatulosten saavuttamiseksi minimaalisilla taloudellisilla resursseilla ja työajalla.

   Minkä tahansa toiminnan suunnittelujärjestelmän pääpiirteitä ovat: menetelmät kalenteritehtävien laatimiseksi yrityksen osastoille, työpajojen ja osastojen työn koordinoinnin ja keskinäisen vuorovaikutuksen menettely, valittu suunnittelu- ja kirjanpitoyksikkö, suunnittelujakson kesto, menetelmät ja suunniteltujen indikaattoreiden laskentatekniikat, mukana olevien asiakirjojen koostumus jne.

   Huomio!

   Yhden tai toisen toiminnan suunnittelujärjestelmän valinta markkinaolosuhteissa määräytyy pääasiassa tuotteiden ja palveluiden kysynnän määrän, kustannusten ja suunnittelun tulosten, tuotannon laajuuden ja tyypin, yrityksen organisaatiorakenteen ja muiden tekijöiden perusteella.

   Tällä hetkellä tunnetuimmat ovat monissa suuryrityksissä ja pienissä ja keskisuurissa yrityksissä käytössä olevat yksityiskohtaiset, mittatilaustyönä tehdyt ja pakatut toiminnansuunnittelujärjestelmät ja niiden lajikkeet.

   Yksityiskohtainen suunnittelujärjestelmä Suunniteltu erittäin organisoituihin ja vakaisiin tuotantoolosuhteisiin.

   Tämän järjestelmän mukaan kunkin osan työn, teknisten toimintojen ja tuotantoprosessien eteneminen suunnitellaan ja säännellään tietylle suunnitellulle ajanjaksolle - tunti, vuoro, päivä, viikko jne.

   Yksityiskohtainen järjestelmä perustuu tuotantolinjojen ja tuotantoalueiden tahdikkuuden ja työrytmin tarkkaan suunnitteluun, normaalien teknologia-, kuljetus-, vakuutus-, yhteentoimivuus- ja syklisummien oikeaan määrittämiseen sekä niiden jatkuvaan ylläpitoon tuotantoprosessin aikana tiukasti laskennallisella tasolla. .

   Tämän järjestelmän käyttö edellyttää monimutkaisten kalenteri- ja toimintasuunnitelmien kehittämistä, jotka sisältävät indikaattoreita tuotantomäärästä ja kunkin tyypin osien liikkumisreitistä kaikissa tuotantovaiheissa ja teknologisissa toimissa.

   Siksi on suositeltavaa käyttää yksityiskohtaista suunnittelua, kun tuotevalikoima on rajoitettu ja vakaa, mikä tapahtuu suur- ja massatuotannon olosuhteissa.

   Räätälöity toiminnan suunnittelujärjestelmä Sitä käytetään pääasiassa yksittäis- ja pientuotannossa monipuolisen tuotevalikoimansa ja pienten tuote- ja tuotantopalveluidensa ansiosta.

   Suunnittelukohteena eli suunnittelu- ja kirjanpidon pääyksikkönä on tällöin erillinen tuotantotilaus, joka sisältää useita samankaltaisia ​​tietyn kuluttaja-asiakkaan töitä.

   Tämä suunnittelujärjestelmä perustuu tuotantosyklien kestolaskelmiin ja lyijystandardeihin, joiden avulla määritellään asiakkaan tai markkinoiden vaatimat määräajat sekä yksittäisten prosessien tai töiden että koko tilauksen valmistumiselle. .

   Täydellinen järjestelmä käytetään pääasiassa sarjasuunnittelussa.

   Pääsuunnittelu- ja kirjanpitoyksikkönä käytetään erilaisia ​​kokoonpanoyksikköön tai yleiseen tavarasarjaan sisältyviä osia, jotka on ryhmitelty tiettyjen ominaisuuksien mukaan.

   Tuotantoosastojen kalenteritoimeksiantoja ei kehitetä yksittäisille osille, vaan laajennetuille ryhmille tai osasarjoille yksikölle, koneelle, tilaukselle tai tietylle työ- ja palvelumäärälle.

   Tämä järjestelmä auttaa vähentämään sekä suunnittelu- ja laskentatyötä että yrityksen lineaaristen ja toiminnallisten palveluiden henkilöstön organisatorista ja johtamista.

   Tämän järjestelmän avulla toiminnan suunnittelun, nykyisen ohjauksen ja tuotannon edistymisen säätelyn joustavuus lisääntyy merkittävästi, mikä markkinoiden epävarmuuden olosuhteissa toimii yrityksille tärkeänä keinona tuotannon vakauttamisessa.

   Kotimaiset yritykset käyttävät kolmen tarkasteltavan toiminnan suunnittelujärjestelmän lisäksi sellaisia ​​osajärjestelmiä kuin suunnittelu tuotantosyklin mukaan, tilauskannan mukaan, ennakkoon, varastoon jne.

   Taktisuunnittelujärjestelmä. Tuotteen julkaisusyklin mukaiseen suunnitteluun kuuluu teknisten toimintojen keston tasaaminen koko tuotantoprosessin kaikissa vaiheissa yhden arvioitujen toisiinsa liittyvien töiden suorittamisajan mukaisesti.

   Lähde: http://site/www.ecanomika.ru/operate.php

   Toiminnan suunnitteluprosessien automatisointi

   Operatiiviset suunnitelmat ovat taktisten suunnitelmien peräkkäistä toteutusta. Nämä ovat rutiininomaisia, päivittäisiä toimintoja, joiden avulla organisaatio voi saavuttaa taktiset ja ajan myötä strategiset tavoitteensa.

   Toimintasuunnitelmien päätehtävänä on organisoida työntekijöiden päivittäistä toimintaa ohjaamalla heitä kohti ensisijaisia ​​tavoitteita ja tavoitteita.

   Toiminnan suunnittelu on erityisen tärkeää liiketoiminnan alkuvaiheessa: nopean kehityksen aikana tai uuden toimialan parissa.

   Kun liiketoimintaprosessit eivät ole riittävän virtaviivaisia ​​ja henkilöstö on hajanaista, he todennäköisesti asettavat omat prioriteettinsa.

   Toiminnan suunnittelu lisää henkilöstötyön, tulosten hallintaa ja parantaa työn kokonaistehokkuutta.

   Näet kuinka nopeasti ja tehokkaasti tämä tai toinen työntekijä selviää, säilyvätkö laatu- ja työstandardit (tuotannossa, asiakaspalvelussa).

   Huomio!

   On myös tärkeää nähdä, kuinka paljon työntekijä omistautuu työhönsä ja mitkä ovat hänen saavutuksensa. Siksi myös toimintasuunnitelmat vaikuttavat motivaatioon.

   Jotkut operatiiviset työt ja tehtävät ovat säännöllisiä. Esimerkiksi raporttien kirjoittaminen, määräaikaishuolto, asiakkaiden onnittelut lomien johdosta jne.

   Liiketoiminnan automaatiotyökalujen olemassaolo mahdollistaa tällaisten tehtävien asettamisen vain kerran, ja sitten järjestelmä muistuttaa säännöllisesti työntekijää tämän tehtävän suorittamisesta.

   Yleisesti ottaen liiketoiminnan automaation ansiosta toimintasuunnitelmien laatiminen ja niiden toteutumisen seuranta on paljon tehokkaampaa. Toimintasuunnitelma on luettelo tehtävistä, jotka työntekijän on suoritettava saadakseen halutun tuloksen.

   Jos haluat esimerkiksi viestiä suunnitelmista työntekijöille, sinun on kerättävä ne, soitettava heille tai lähetettävä ne sähköpostitse. Samanaikaisesti määritä jokaiselle työntekijälle kunkin tehtävän prioriteetti, määräajat ja joskus budjetti.

   Lisäksi saatat olla poissa työmaalta (työntekijät tekevät usein esimiehen työmatkan vapaapäiväksi) ja etätyöntekijöiden kanssa työskentely tekee toiminnan suunnittelukokouksista mahdotonta tai tehotonta.

   Työn edetessä toimintasuunnitelmiin on mahdollista tehdä muutoksia, jotka tulee tehdä ajoissa.

   Tämä ongelma voidaan ratkaista nopeasti yritysautomaatiojärjestelmällä, joka nopeuttaa merkittävästi työtä ja tekee toiminnan suunnittelusta todella tehokasta.

   Jos organisaation toiminta liittyy projektien toteuttamiseen, automaatiolla on projektijohtamisen puitteissa vielä suurempi vaikutus.

   Esimies voi käyttää ajansäästöjä suunnitelmien muokkaamiseen, välitulosten analysointiin ja lisätoimenpiteisiin tehdäkseen muutoksia.

   Toimintasuunnitelmat alkavat taktisilla tavoitteilla ja toimintaohjelmalla. Jokaiselle ohjelman tuotteelle tietyn ajanjakson aikana sinun on tehtävä luettelo tarvittavista tehtävistä jokaiselle työntekijälle tai osastolle.

   Jos organisaatiossa on osastot, on järkevää delegoida toiminnan suunnittelu keskijohtajille, mutta heidän alaisille laatimiensa suunnitelmien pakollinen valvonta.

   Älä unohda indikaattoreita - jokaisessa tehtävässä on oltava suorituskyvyn laatukriteerit tai indikaattorijärjestelmä.

   Esimerkiksi myyntiedustajalle tämä on myyntimäärä tai myyntitulo, ohjelmoijalle tämä on ohjelmakoodi, teknisten eritelmien noudattaminen, markkinoijalle tämä on mainonnan noudattamista markkinointistrategian tai budjetin kanssa.

   Toimintasuunnitelmien kannalta tärkeitä ovat prosessit, joilla niistä tiedotetaan henkilöstölle ja seurataan niiden toteutumista.

   Tehtävien muotoilun tulee olla yksinkertaista ja työntekijälle ymmärrettävää, ja valvonnan avulla ei vain rangaista laiminlyönneitä, vaan myös rohkaistaan ​​erottuneita - hankkimaan tietoa taktisten suunnitelmien mahdollisista muutoksista.

   Toimintasuunnitelmien ja tehtävien jakautumisen työntekijöiden kesken tulee kytkeytyä toisiinsa ja suunnata yhteen päämäärään - voiton tekemiseen ja yrityksen taktisten ongelmien ratkaisemiseen.

   Lähde: https://www.prostoy.ru/845.html

   Suunnitelmien tekeminen lyhyeksi ajaksi

   Operatiivinen suunnittelu on yksi suunnittelun tyypeistä, joissa laaditaan lyhyitä ajanjaksoja koskevia suunnitelmia, jotka keskittyvät mahdollisimman yksityiskohtaisesti aiemmin laadituissa työsuunnitelmissa ja niiden aikatauluissa.

   Toiminnallisesti taloussuunnittelu on organisaation rahoitusrahaston ja resurssien suunnittelua.

   Sen välttämättömyys piilee siinä, että aineellinen sfääri muuttuu yrityksen sisäisistä oloista riippumatta ja tarvitsee "pinnalla pysyäkseen" jonkin verran säästöjä.

   Toimintakalenterisuunnittelu on yksityiskohtainen suunnitelma työn suorittamisesta, jossa määritellään minkä tahansa tuotteen valmistuksen tai muun työalueen toteuttamisen alkamis- ja päättymisajat.

   Erilaisia

   Toiminnan suunnittelu yrityksen alaisuudessa on jaettu kahteen tyyppiin:

   • Intershop. Varmistaa kaikkien yrityksessä valmistettujen tuotteiden kehittämisen ja valvonnan yleisesti sekä ohjaa jokaisen konepajan tai osaston työtä oikeaan suuntaan. Tällainen suunnittelu varmistaa koko tuotantoprosessin yhtenäisyyden.
   • Kaupassa. Tavoitteena on kaikkien työntekijöiden työsuunnitelman synkronoitu toteuttaminen. Se sisältää uusien kuukausi- tai neljännesvuosittaisten tuotantosuunnitelmien laatimisen, tuotannon kulkuaikataulujen laatimisen.

   menetelmät

   Toiminnan suunnittelussa käytetään tuotannon erityispiirteistä riippuen useita perusmenetelmiä.

   Volumetrinen menetelmä. Suunniteltu jakamaan vuotuisia tuotantomääriä ja myyntiä. Tämä menetelmä auttaa paitsi jakamaan työn määrän, myös optimoimaan tuotantoresurssien käytön.

   Kalenterimenetelmä tai toiminnan ajoitus. Tämä on yksityiskohtainen suunnitelma robotin suorituksesta, jossa määritellään minkä tahansa tuotteen tuotannon aloitus- ja lopetusjaksot tai robotin toisen etuosan suorittaminen.

   Volyymi-kalenteri menetelmä. Voit suunnitella samanaikaisesti yrityksessä suoritettavien töiden ajoituksen ja määrän.

   Volyymidynaaminen menetelmä. Tarjoaa sellaisten suunniteltujen indikaattoreiden tiiviin vuorovaikutuksen kuin tuotteiden, tavaroiden tai palveluiden tuotannon ajoitus, määrät ja dynamiikka.

   Tehtävät

   Alusta alkaen on sanottava, että toimintasuunnitelmien päätehtävänä on järjestää työntekijöiden päivittäiset toiminnot sekä ohjata heidät tarpeelliseen, yrityksen kannalta hyödylliseen suuntaan.

   On myös toissijainen suunnittelutehtävien sarja, joka sisältää seuraavat:

   1. lopputuotteiden tuotantotehtävien suorittaminen;
   2. monimutkaisen tuotannon järjestäminen;
   3. tehokasta työajan käyttöä.

   periaatteet

   Ensimmäistä kertaa suunnittelun yleiset periaatteet muotoili A. Fayol. Hän puolestaan ​​tunnisti 5 perusperiaatetta.

   • Suunnittelun tarpeen periaate.
   • Suunnitelmien yhtenäisyyden periaate.
   • Suunnitelmien jatkuvuuden periaate.
   • Suunnitelmien joustavuuden periaate.
   • Suunnitelmien tarkkuuden periaate.

   Jokaisen yllä esitetyn menetelmän toiminnan suunnittelun vaiheet ovat yksilöllisiä. Tarkastelemme nyt tilavuussuunnittelun vaiheita:

   1. Nimikkeistön ja kalenterisuunnitelmien kehittäminen osien, tuotteiden kokoonpanoyksiköiden lanseeraukseen.
   2. Suunniteltujen tavoitteiden kehittäminen tuotteen tuotantosyklin alkua ja loppua varten jokaiselle konepajalle tai osastolle erikseen.
   3. Tuotantoohjelman muodostaminen valmiiden tuotteiden markkinoille saattamiseksi.

   Lähde: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

   Toiminnan suunnittelu

   Tilan tai tuotantoyksikön vuosisuunnitelma, kun se määrittelee vuoden ohjelman, ei vaikuta yksittäisen työn organisointiin, jolla maataloudessa on omat ominaisuutensa, jotka liittyvät tuotannon kausiluonteisuuteen ja tarpeeseen suorittaa prosessit optimaalisesti. agrotekniset termit.

   Huomio!

   Tätä varten laaditaan toiminta- (työ)suunnitelmat työskentelyjaksoille talouden sektoreilla ja osastoilla.

   Toiminnan suunnittelu toimii välineenä tuotannon etenemisen jatkuvaan säätelyyn, jotta varmistetaan yrityksen rytminen, keskeytymätön toiminta, tuotanto- ja työvoimaresurssien tehokas käyttö.

   Sen tehtävänä on täsmentää taloudellisen kokonaisuuden, sen rakenneyksikön vuosisuunnitelman keskeiset tunnusluvut ja tuoda ne suorien toimeenpanijoiden ulottuville. Näihin tarkoituksiin:

   • laaditaan taulukot ja verkkoaikataulut töiden suorittamista varten, joissa ilmoitetaan tietyt määräajat ja tekijät, tarjotaan edellytykset korkean suorituskyvyn työhön koko työajan ajan;
   • työpaikkojen keskeytymätön saanti tarvittavilla ja laadukkailla materiaaleilla (siemenet, mineraalilannoitteet, polttoaineet ja voiteluaineet jne.), sähköllä, rehuilla varmistetaan;
   • tuotannon operatiivisen valmistelun, suunnitelmien täytäntöönpanon valvonta järjestetään kunkin rakenneyksikön toimesta, jokaisen suorittajan toimesta tiukasti kehitettyjen toimintasuunnitelmien mukaisesti;
   • tuotantoprosessin koko kulun operatiivinen hallinta suoritetaan voimassa olevien määräysten perusteella tunnistettujen organisatoristen ja teknisten ongelmien tai epäjohdonmukaisuuksien estämiseksi tai poistamiseksi, jotka häiritsevät tai vaikeuttavat rytmistä tuotantotoimintaa;
   • Käytettävissä olevat materiaali- ja työvoimavarat kartoitetaan ja niiden käyttöön tuotannossa kehitetään toimenpiteitä.

   Toiminnan suunnittelussa käytetään laajalti laskenta-analyyttisiä, tilastollisia, taloudellis-matemaattisia ja graafisia menetelmiä, jotka mahdollistavat teknologisen prosessin operatiivisen hallinnan organisoinnin henkilökohtaisten tietokoneiden avulla.

   Toimintasuunnitelmat ovat vuosisuunnitelmien lisäyksityiskohta. Maatalousyritykset kehittävät:

   1. suunnitelmat maataloustyöjaksoille (kynnetyn maan kasvattaminen, lannoitteiden levitys, kylvö, kasvien hoito, sadonkorjuu jne.);
   2. kymmenen päivän, kuukausittaiset, neljännesvuosittaiset suunnitelmat (tehtävät) karjankasvatus-, rakennus-, teollisuus- ja palvelualoilla;
   3. Työsuunnitelmat ovat toimeksiantoja tietyille esiintyjille tietyn työn suorittamiseksi yhden tai useamman päivän ajaksi.

   Toimintasuunnitelmat (työ)suunnitelmat ovat tuotantoohjelma asiaankuuluvien töiden suorittamiseksi tiettyinä vuodenaikoina.

   Kotieläinteollisuudessa on toimintasuunnitelmat tuotteiden tuotannosta ja myynnistä, karjan sijoittamisesta tila-alueelle, laidunmaiden ja vihreän kuljettimen käyttöön sekä aikataulut tilojen rehutoimittamiselle.

   Sivutuotannossa on toimintasuunnitelmat tuotteiden vastaanotto-, jalostus- ja myyntijaksoille.

   Toimintasuunnitelmat on liitettävä toisiinsa työvoimaresurssien, traktoreiden, maatalouskoneiden ja ajoneuvokannan käyttöä koskevilla suunnitelmilla.

   Kasvinviljelyn työsuunnitelmat työjaksoittain heijastavat työprosessien organisointia optimaalisesti agroteknisesti, tähän tarvittavien tuotantovälineiden ja työvoiman laskentaa.

   Niitä kehitetään ensin ryhmissä ottaen huomioon tekniset laitteet todellisten kylvöalojen ja yksittäisten peltojen ja alueiden odotettavissa olevien satojen perusteella.

   Maataloustyöjaksojen työsuunnitelma sisältää seuraavat pääindikaattorit:

   • luettelo (kronologisessa järjestyksessä) ja työn laajuus, agrotekniset vaatimukset niiden toteuttamiseksi;
   • kalenteri ja optimaaliset agrotekniset ehdot (työpäivien lukumäärä) kunkin työn suorittamiselle;
   • työpaikka (ryhmä, yksikkö, pellon numero, viljelykierto, sato, virta jne.);
   • yksiköiden koostumus (merkki ja koneiden lukumäärä yksikössä) tai työn suoritustapa - manuaalisesti tai jännitteellä;
   • huoltohenkilöstön määrä yksikössä tai hevosvetoisessa käsityössä;
   • yksikön ja hevosten vetämän ruumiillisen työn vuoro, päivä- ja kausituotanto;
   • Traktoreiden, puimureiden, muiden maatalouskoneiden ja -laitteiden, ajoneuvojen, työvoiman (mukaan lukien koneenkäyttäjät) ja erilaisten materiaalien (siemenet, lannoitteet, polttoaineet jne.) päivittäinen tarve.

   Lähdemateriaali on otettu teknisistä kartoista, jotka eivät voi korvata työsuunnitelmaa, koska ne on laadittu yksittäisille viljelykasveille.

   Työsuunnitelman päätehtävänä on luoda suhde ja toimintojen järjestys viljeltäessä kaikkia ryhmälle määrättyjä kasveja, päivittäinen laitteiden, työntekijöiden ja materiaalien tarve.

   Erityistä huomiota kiinnitetään edellytysten luomiseen vuoro- ja päivittäisten tuotantostandardien täyttämiselle ja tehokkaalle laitteiden käytölle.

   Vetoautojen ja itsekulkevien puimurien päivittäinen tarve lasketaan jakamalla odotettu (suunniteltu) työmäärä yhden yksikön tai puimurin kausituotolla.

   Tarvittavien koneiden ja työkoneiden määrä määräytyy vetoautojen päivittäisen tarpeen sekä yhdessä yksikössä olevien koneiden ja työkoneiden lukumäärän perusteella.

   Työvoiman tarve määritetään yhden yksikön palveluhenkilöstön määrän, yksiköiden lukumäärän ja vuorosuhteen tulona.

   Manuaalisessa työssä työntekijöiden lukumäärä määritetään jakamalla ruumiillisen työn määrä yhden tekijän tuotolla koko tämän työn suorittamisajalta.

   Päivittäinen materiaalitarve määräytyy niiden kulutuksen normien perusteella työyksikköä kohden ja kotitalouden tai tiimin päivässä suoritettavan työn määrän perusteella.

   Traktoreiden ja työvoiman kokonaistarve määritetään vuorokaudessa aikataulun avulla, josta näkyy selkeästi maksimirasituspäivät. ”Piippujen” eliminoimiseksi aikataulua tasoitetaan muuttamalla hieman kalenteripäivämäärää.

   Jos tämä ei ole mahdollista, tarvitaan lisälaitteita ja työvoimaa.

   Tämä ongelma ratkaistaan ​​verkkokaaviolla, joka edustaa sekä yksittäisten työprosessien peräkkäistä toteutusta että niiden monimutkaisia ​​komplekseja.

   Sen avulla he ottavat huomioon työn dynamiikan, poikkeamat vahvistetuista määräajoista ja standardeista ja löytävät tapoja voittaa ilmaantuvia vaikeuksia.

   Verkkoaikataulun avulla voit hallita suunnitelman toteuttamista paitsi määräaikojen, myös työkustannusten ja materiaalien oikea-aikaisen toimituksen suhteen.

   Huomio!

   Olennainen osa työsuunnitelmia ovat suunnitelmat - reitit yksiköiden liikkumiselle työmaiden ja peltojen välillä. Niiden kehittäminen mahdollistaa työmaille ja pelloille oikea-aikaisen valmistuksen, välttää turhia yksiköiden siirtoja, toimittaa työpaikat oikea-aikaisesti ja keskeytymättömästi materiaaleilla sekä kone- ja vetoyksiköt teknisellä kunnossapidolla.

   Yksikön reittisuunnitelmasta käy ilmi traktorin merkki ja yritysnumero, puimuri, pellon numero viljelykierrossa, töiden tyyppi ja määrä, niiden toteuttamisen aloitus ja suunnitelma yksikön siirtämiseksi yhdestä sivustosta toiseen.

   Työsuunnitelmat ovat tehtäviä, joita ryhmä, yksikkö tai yksittäinen yksikkö suorittaa tietyn työn.

   Ne annetaan tietyksi ajanjaksoksi - vuosikymmeneksi, viikoksi, viiden päivän ajanjaksoksi, yhdestä kolmeen päivään tai yhtenä kappaleena - tietyntyyppisen ja määrätyn työn suorittamiseen.

   Työsuunnitelmassa ilmoitetaan esiintyjän (tai esiintyjäryhmän) nimi, hänen luokkansa, yksikön kokoonpano, traktorin, puimurin käyttöikä, työn tyyppi ja sijainti, sen toteuttamisen agrotekniset vaatimukset, tuotantostandardit , materiaalin kulutushinnat, työn tariffiluokka ja tariffi .

   Työsuunnitelma ei ole vain suunnitteluasiakirja, vaan myös raportointiasiakirja. Työsuunnitelman suorittamisen jälkeen työnjohtaja, agronomi ja kirjanpitäjä merkitsevät tämän asiakirjan kääntöpuolelle tehdyn työn ajoituksen, määrän ja laadun, polttoaineen ja muiden materiaalien kulutuksen sekä perus- ja lisäansioiden laskemisen.

   Toimintasuunnitelmissa on useita ominaisuuksia. Valmistelun ja toiminnan ajoituksen suhteen ne ovat lähinnä tuotantoprosessia ja liittyvät siihen läheisesti; ne on sävelletty melko usein, mikä antaa niille jatkuvuuden ominaisuuden; Toiminnan suunnittelun kautta koko tilasuunnitelmajärjestelmä kytketään tuotannon hallintaan.

   Lähde: http://site/eclib.net/30/27.html

   Yritystoiminnan suunnittelu

   Yrityksen normaalin toiminnan varmistamiseksi on välttämätöntä suunnitella toimintaa jatkuvasti.

   Suunnittelu on prosessi, jossa kehitetään ja seurataan yrityksen perustamista, kehittämistä ja toimintaa koskevan suunnitelman toteutumista.

   Suunnittelukohteita voivat olla seuraavat yksiköt: tuotteet (sen tyyppi ja laatu), henkilöstö, myynti, rahoitus, investoinnit, tieteellinen ja teknologinen kehitys sekä ympäristötoiminta.

   Jotta suunnitelma olisi tehokas, sen on heijastettava seuraavaa:

   1. yrityksen ulkoisen ympäristön arviointi;
   2. yrityksen kykyjen arviointi ottaen huomioon ulkoisen ympäristön suotuisat ja epäsuotuisat tekijät;
   3. tavoitteiden määrittely ja muotoilu;
   4. tavoitteiden mukaisten nykyisten operatiivisten tehtävien tunnistaminen;
   5. suunnitelman toteutumisen analysointi- ja seurantamenetelmät, palautteen antaminen seuraavalle suunnittelukierrokselle.

   Suunnitteluorganisaation muodot:

   • Ylhäältä alas -suunnittelussa johto määrittelee yrityksen päätavoitteet ja mekanismit niiden saavuttamiseksi ja välittää sen sitten henkilöstölle suunnitelman toteuttamiseksi. Tällaisen suunnittelun haittana on, että yrityksen johto ei aina pysty näkemään ja ottamaan huomioon alempien tasojen mahdollisia kykyjä.
   • Alhaalta ylös - täällä jokainen työntekijä analysoi nykyisen työnsä, löytää varauksia sen parantamiseksi ja tekee ehdotuksia tulevasta työstä osaston johdolle.

   Osaston päällikkö, itsenäisesti tai työntekijöiden kanssa, laatii esitettyjen ehdotusten perusteella osastolleen työsuunnitelman suunnitteluvuonna ja välittää tämän tiedon suunnitteluosastolle, jossa kaikkien osastojen työn suunnittelu- ja koordinointiprosessi käytännössä tapahtuu. tapahtuu.

   Suunnitelma palautetaan sitten osastoille, joissa se tarkistetaan ja hyväksytään ja tarvittaessa korjataan kommentit huomioiden ja toimitetaan yrityksen johtajan hyväksyttäväksi.

   Sekasuunnittelu - yrityksen johto kehittää suunnittelukauden tärkeimmät tulosindikaattorit ja välittää ne divisioonille.

   Siellä analysoidaan annettujen tehtävien suorittamisen mahdollisuuksia, kehitetään ohjelmia tavoitteiden saavuttamiseksi ja säätöjen jälkeen tiedot siirretään suunnitteluosastolle, jossa se kootaan yhdeksi suunnitelmaluonnokseksi, joka harkinnan ja tarkentamisen jälkeen molempien osapuolten toiveiden mukaisesti sovitaan ja hyväksytään.

   Jokainen yritys päättää itsenäisesti suunnittelumuodon, mutta sekatyyppi on usein menestyvämpi, koska johtaja määrittelee tavoitteet, jotka hän omistajana haluaa saavuttaa, ja osastot mukauttavat niitä kykyjen mukaan, joten "toiveet ja mahdollisuudet" otetaan huomioon.

   Tekniikka

   Suunnittelutekniikka sisältää seuraavat vaiheet:

   1. Tavoitteen määrittäminen;
   2. Tehtävien määrittäminen tavoitteen saavuttamiseksi;
   3. Tapoja ja keinoja tavoitteen saavuttamiseksi määritetään;
   4. Vaihtoehtojen kehittäminen;
   5. Aseta aika tavoitteen saavuttamiseen;
   6. jakaa vastuut osastojen kesken;
   7. Suunnittele järjestelmä suunnitelman seurantaa ja säätämistä varten.

   Periaatteet ja menetelmät

   Suunnitteluperiaatteet:

   • Jatkuvuus – suunnittelun tulisi ulottua sekä pitkälle että lyhyemmälle aikavälille.
   • Tieteellinen - suunnittelu on tehtävä tieteelliseltä pohjalta, ts. luottaa luotettavaan tietoon, se on suoritettava tieteellisesti perusteltuja menetelmiä käyttäen.
   • Joustavuus – suunnitelmia on mukautettava ympäristön muutosten mukaan.
   • Tarkkuus.
   • Etusijalla on kaikkien ohjelmien ja suunnitelmien alistaminen yrityksen kehittämisen strategiselle tavoitteelle.
   • Osallistumisperiaatteen muotoili... Ansoff - se tarkoittaa, että jokaisen yrityksen työntekijän on osallistuttava suunnitelmien laatimiseen yritykselle, johon suunnitelma vaikuttaa suoraan.

   Suunnittelumenetelmiä on useita. Ohjelmakohdennettu - suunnittelu, joka perustuu kokonaisvaltaisten ohjelmien kehittämiseen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

   Tasemenetelmä on erilaisten yritysten taseiden laatiminen. Normatiivinen menetelmä - yritys käyttää suunnitteluprosessissa kokonaista normi- ja standardijärjestelmää.

   Normi ​​on säännelty määrä absoluuttista resurssien kulutusta tuotantoyksikköä tai työyksikköä kohti. Tällaisten normien perusteella muodostuu eri resurssien kulutuksen taseet.

   Talousmatemaattinen mallintaminen – sisältää suunnitteluprosessissa erilaisten talousmatemaattisten mallien käytön, jotka ovat tutkittavan taloudellisen prosessin (objektin) formalisoitu kuvaus matemaattisten riippuvuuksien ja suhteiden muodossa.

   Ennustemenetelmä on joukko tekniikoita ja menetelmiä, jotka mahdollistavat kohteen sisäisten kehitysmallien ja sen ulkoisten yhteyksien tutkimuksen perusteella päätellä (ennuste) tietyn luotettavuuden ennusteobjektin tulevasta tilasta. .

   Ennuste on todennäköisyyspohjainen, tieteellisesti perusteltu arvio tietyn ilmiön näkymistä, mahdollisista tiloista ja niiden toteuttamisen tulevaisuudesta ja (tai) vaihtoehtoisista tavoista ja ajoituksista.

   Intuitiiviset menetelmät perustuvat intuitiivis-loogiseen ajatteluun. Niitä käytetään, kun on mahdotonta ottaa huomioon monien tekijöiden vaikutusta kohteen huomattavan monimutkaisuuden vuoksi tai esine on liian yksinkertainen eikä vaadi työvoimavaltaisia ​​laskelmia.

   Erilaisia

   Seuraavat suunnittelutyypit erotellaan:

   1. Operatiivinen - sisältää suunnitelman viikolle, vuorolle, vuosikymmenelle.
   2. Nykyinen – kuukaudesta vuoteen, jakauma vuosineljännesten ja kuukausien mukaan.
   3. Keskipitkän aikavälin - yhdestä vuodesta 5 vuoteen.
   4. Pitkäaikainen - 5 vuodesta alkaen, tavoitteena on ratkaista yksittäisiä itsenäisiä yrityksen strategian ongelmia.
   5. Strateginen - pitkän aikavälin suunnitelma, joka kattaa vähintään 10-15 vuoden ajanjakson.

   On oikeampaa kutsua operatiivista suunnittelua (OPP). EPP on taloussuunnittelupalveluiden nykyisten toimintojen toteuttamista lyhyellä aikavälillä.

   Huomio!

   EPP perustuu valmiiden tuotteiden julkaisun tuotantoohjelmaan, jota EPP:n avulla tarkennetaan ja täsmennetään.

   Tuotantoprosessin tarkoituksena on varmistaa tuotteiden yhtenäinen tuotanto määrätyissä määrissä ja ajallaan, laadukkaasti ja tuotantoresursseja parhaalla mahdollisella tavalla.

   AKI:n vaiheet:

   • Volyymisuunnittelu on suoritetun työn jakautumista osastoille ja suunnittelujaksoille kaluston ja tilan kuormitus huomioiden. Tehokasta jakelua varten verrataan yrityksen tarvittavia ja käytettävissä olevia resursseja.
   • Aikataulut ovat tuotteiden julkaisupäivämäärien määrittämistä, kunkin konepajan tehtävien selventämistä ja tarvittaessa laskentatulosten oikaisua.
   • Operatiivinen tuotannon suunnittelu on tuotantoohjelman lopullinen selvitys ja sen toteuttamisen organisointi. Tarvittaessa työaikatauluihin tehdään muutoksia.

   Strateginen suunnittelu (SP) on johtamisprosessi, jonka tavoitteena on kehittää yrityksen kehittämistavoitteita ja tapoja niiden saavuttamiseksi.

   Yhteisyrityksen päätehtävänä on varmistaa organisaation toiminnassa tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittava joustavuus, sopeutuminen ja innovaatio muuttuvassa ympäristössä.

   Yhteisyrityksen aikana määritellään ja ennustetaan ulkoisen ympäristön parametrit, tuote- ja palveluvalikoima, hinnat, toimittajat, myyntimarkkinat, pitkän aikavälin tavoitteet ja strategiat niiden saavuttamiseksi sekä parametrien muutoksia hallitaan systemaattisesti.

   Nämä indikaattorit ovat erittäin tärkeitä päättäväisyydelle tänään, koska Yritys toimii kilpailuun perustuvassa markkinataloudessa.

   JV-vaiheet:

   1. Tehtävän ja tavoitteiden määrittely;
   2. Yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön analyysi, mukaan lukien yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien sekä sen mahdollisten kykyjen analysointi;
   3. strategian valinta;
   4. Strategian toteuttaminen;
   5. Toteutuksen arviointi ja valvonta.

   Yhteisyrityksen tuloksena yritys saa täyden valikoiman tietoa markkinoista ja asemastaan ​​niillä, määrittää toimintamekanisminsa vallitsevissa olosuhteissa ja mikä tärkeintä, yritys tunnistaa erilaisia ​​toimintavaihtoehtoja muuttuvassa ulkoisessa ympäristössä. ja varmistaa strategian tehokkaan mukauttamisen ympäröiviin olosuhteisiin.

   Yrityksen liiketoiminnan kilpailukyvyn ja menestyksen määräävät huolellisesti laaditut ja kehitetyt yrityksen toiminnan tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi.

   Nämä tavoitteet ja keinot näkyvät paremmin operatiivisessa, nykyisessä ja strategisessa suunnittelussa.

   Lähde: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

   Taloudellisen organisaation suunnitelmajärjestelmä

   Suunnitteluprosessin tulos on suunnitelmajärjestelmä. Suunnitelmaan sisältyy keskeisiä tunnuslukuja, jotka on saavutettava suunnittelukauden loppuun mennessä.

   Pohjimmiltaan suunnitelma on joukko ohjeita esimiehille, jotka kuvaavat, mikä rooli kunkin organisaation osan tulisi olla yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa.

   Suunnitteluprosessi on monimutkainen ja monipuolinen. Tämä määrittää suunnitelmajärjestelmän monimutkaisuuden, joka voidaan jakaa seuraaviin osiin.

   • Strateginen suunnitelma, jota kutsutaan muuten yhtiön yleissuunnitelmaksi (joka laaditaan usein 5 vuotta etukäteen) ja strategisen suunnitelman jatkoksi laaditut koko yrityksen kattavat suunnitelmat.
   • Strategiset suunnitelmat yrityksen muodostaville yksittäisille liiketoimintayksiköille.
   • Järjestön toimintasuunnitelmat:
     • Yhtiön laajuiset nykyisen toiminnan suunnitelmat, niin sanotut "taloudelliset suunnitelmat" tai "tulossuunnitelmat", lasketaan vuodeksi. Toimintasuunnitelmien avulla tuotteet ja palvelut tuotetaan ja toimitetaan markkinoille;
     • Toimialojen nykyiset suunnitelmat, mukaan lukien budjettisuunnitelmat, täydentävät yhtiön laajuisia nykyisen toiminnan suunnitelmia.
   • Suunnitelmien lisäksi suunnitteluprosessin tuloksia ovat ohjelmat (tai suunnitelmat-ohjelmat) ja projektit.

   Strateginen suunnitelma ohjaa päätöksentekoa alemmilla tasoilla; Strategisessa suunnitelmassa määritellyt organisaation kokonaistavoitteet määritellään nykyisen toiminnan tavoitteissa, joita kutsutaan tavoitteiksi.

   Lisäksi strateginen suunnitelma rajoittaa alemman tason suunnitelmia, koska se rajoittaa toiminnan suunnittelun ongelmien ratkaisemiseen tarvittavien resurssien määrää.

   Minkä tahansa organisaation toimintasuunnitelmat voidaan luonnehtia joko hyökkääviksi tai puolustaviksi.

   Hyökkäyssuunnitelmiin kuuluu organisaation kehittäminen: uusien tavaroiden ja palveluiden tuotanto, uusille markkinoille pääsy, kilpailuedun saaminen. Hyökkäyssuunnitelmia tekevät yleensä suuret yritykset, joilla on korkea taloudellinen potentiaali.

   Keskisuuret ja pienet yritykset ovat usein tyytyväisiä puolustussuunnitelmiin, joiden tarkoituksena on säilyttää asemansa markkinoilla ja estää yritystä joutumasta konkurssiin.

   Organisaation kehittämissuunnitelma, joka on ilmaisu hyökkäävistä suunnitelmista, sisältää joukon toimenpiteitä, jotka ovat välttämättömiä uusien yrityksen toiminta-alueiden luomiseksi.

   Kehittämissuunnitelmassa tulee määritellä tapoja päästä uusiin tehtäviin ja kyettävä vastaamaan seuraaviin kysymyksiin:

   1. Mitkä ovat kysynnän olosuhteet tulevaisuudessa, mitä tavaroita ja palveluita tämän talousorganisaation kuluttajat odottavat?
   2. Millaisia ​​organisaation kehityksen kannalta välttämättömien sisäisten elementtien tulee olla?
   3. Mitä uusia tuotteita yrityksen tuotevalikoimaan tulisi lisätä tai mikä osa päätuotteista tulisi korvata uusilla tavaroilla ja palveluilla?
   4. Millä keinoilla virheet tulisi estää pääomasijoittamisessa ja uusien tuotteiden kehittämisessä?
   5. Mikä tulisi olla uusien tavaroiden ja palvelujen tuottamiseen tarvittavien taloudellisten resurssien kirjo?
   6. Millaisia ​​organisatorisia tapoja luoda uusia tuotantolaitoksia, onko se haltuunottoa muiden yritysten ostojen (hankintojen) muodossa, yhdistymisenä tarvittavia tuotteita tuottaviin organisaatioihin vai uusien tuotantotilojen luomisena itse tieteellisin keinoin tutkimus- ja kehitystyö sekä yrittäjyyshankkeiden toteuttaminen.

   Yksittäisen liiketoimintayksikön kehittämissuunnitelma laaditaan liiketoimintasuunnitelman muodossa. Taloudelliselle organisaatiolle on ominaista ohjelmien ja hankkeiden kehittäminen.

   Ohjelmat määrittävät yleensä yhden taloudellisen organisaation elämän tärkeistä osa-alueista. Tämä voi sisältää teknologian parantamisohjelmia, laadunvalvontaohjelmia, varastovirran laskentaohjelmia ja muita.

   Huomio!

   Projektit eroavat ohjelmista siinä, että "keskittyvät tiettyyn organisaation elämän ja kehityksen osa-alueeseen, niillä on määrätyt kustannukset, toteutusaikataulu, sisältävät tekniset ja taloudelliset parametrit, eli niille on ominaista korkea erityistä käsittelyä.

   Tyypillisesti projektit liittyvät yrityksen uusien tuotteiden ja palveluiden luomiseen ja edistämiseen markkinoille.

   Hankkeiden kykyjä ei voi liioitella määritettäessä uuden tuotteen tarkkoja määräaikoja ja erityispiirteitä. Liiketoimintasuunnitelma laaditaan yleensä projektin muodossa.

   Tällaisten suunnitteluasiakirjojen lisäksi organisaation tulee laatia apusuunnitelmat, joita tarvitaan suunnittelun parempaan organisointiin yrityksissä:ma, valmiussuunnitelmat, palauteohjelmat, suunnitelmien arviointiohjelmat.

   Taktinen suunnittelu

   Taktinen (toiminnallinen) suunnittelu on päätösten tekemistä siitä, miten organisaation resurssit tulisi jakaa strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

   Taktinen suunnittelu on päätösten tekemistä siitä, kuinka organisaation resurssit tulisi kohdentaa strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

   Strategisen suunnittelun pääkysymys on, mitä organisaatio haluaa saavuttaa. Taktinen suunnittelu keskittyy siihen, kuinka organisaation tulisi saavuttaa tämä tila.

   Toisin sanoen ero strategisen ja taktisen suunnittelun välillä on ero tavoitteiden ja keinojen välillä.

   Muut erot:

   • Päätöksenteko taktisen suunnittelun tasolla on yleensä vähemmän subjektiivista, koska hyvä, täsmällinen tieto on enemmän taktisen suunnittelun johtajien saatavilla. Taktisessa suunnittelussa voidaan soveltaa tietokonetekniikoihin perustuvia kvantitatiivisia analyysimenetelmiä;
   • taktisten päätösten täytäntöönpanoa valvotaan paremmin ja se on vähemmän alttiina riskeille, koska tällaiset päätökset liittyvät pääasiassa sisäisiin ongelmiin;
   • taktisia päätöksiä on helpompi arvioida, koska ne voidaan ilmaista tarkemmilla numeerisilla tuloksilla (esimerkiksi viljelijän on vaikeampaa arvioida omalla tuotemerkillään tuovien tuotteiden erityisetuja kuin laskea kanojen tuotannon lisäystä erikoispakkauksessa uutta kapasiteettia hankittaessa);
   • Taktiselle suunnittelulle on tyypillistä keski- ja alempaan johtamistasoon keskittymisen lisäksi myös suuntautuminen yksittäisten divisioonien tasoille - tuote, alueellinen, toiminnallinen.

   Operatiivinen louhinta tarkoittaa lähes samaa kuin taktinen suunnittelu.

   Termi "toiminnallinen", selkeämmin kuin termi "taktinen", korostaa, että tämä on yksittäisten toimintojen suunnittelua yleisessä talousvirrassa lyhyellä ja keskipitkällä aikavälillä, esimerkiksi tuotannon suunnittelu, markkinoinnin suunnittelu jne.

   Toiminnallisella suunnittelulla tarkoitetaan myös organisaation budjetin laatimista.

   Käsitellä asiaa

   Suunnittelutoiminnot voidaan jakaa useisiin päävaiheisiin:

   1. Suunnitelmien tekoprosessi eli suora suunnitteluprosessi eli päätösten tekeminen organisaation tulevaisuuden tavoitteista ja niiden saavuttamisesta. Suunnitteluprosessin tulos on suunnitelmajärjestelmä.
   2. Toimintaa suunniteltujen päätösten toteuttamiseksi. Tämän toiminnan tulokset ovat organisaation todellisia suoritusindikaattoreita.
   3. Tulosten valvonta. Tässä vaiheessa verrataan todellisia tuloksia suunniteltuihin mittareihin sekä luodaan edellytykset organisaation toiminnan säätämiselle oikeaan suuntaan.

   Huolimatta siitä, että valvonta on suunnittelutoiminnan viimeinen vaihe, sen merkitys on erittäin suuri, koska valvonta määrittää suunnitteluprosessin tehokkuuden organisaatiossa.

   Näin ollen suunnitteluprosessi on yrityksen kokonaistoiminnan ensimmäinen vaihe.

   Suunnitteluprosessi ei ole yksinkertainen toimintosarja suunnitelmien laatimiseksi eikä prosessi, jonka merkitys on, että tapahtuman on tapahduttava toisensa jälkeen.

   Prosessi vaatii suurta joustavuutta ja johtamistaitoa. Jos tietyt prosessin kohdat eivät täytä organisaation tavoitteita, ne voidaan ohittaa, mikä ei ole menettelyssä mahdollista.

   Suunnitteluprosessiin osallistuvat ihmiset eivät vain suorita heille annettuja tehtäviä, vaan toimivat luovasti ja pystyvät olosuhteiden niin vaatiessa muuttamaan toiminnan luonnetta.

   Suunnitteluprosessi koostuu useista toisiaan seuraavista vaiheista.

   Ensimmäinen taso. Yritys tekee tutkimusta organisaation ulkoisesta ja sisäisestä ympäristöstä. Määrittää organisaatioympäristön pääkomponentit, tunnistaa organisaatiolle todella tärkeät komponentit, kerää ja seuraa tietoa näistä komponenteista, tekee ennusteita ympäristön tulevasta tilasta ja arvioi yrityksen todellista asemaa.

   Toinen vaihe. Yritys asettaa toiminnalleen halutut suunnat ja suuntaviivat: visio, missio, tavoitteet. Joskus tavoitteiden asettaminen edeltää ympäristöanalyysiä.

   Kolmas vaihe. Strateginen analyysi. Yritys vertailee tavoitteita (toivottuja indikaattoreita) sekä ulkoisten ja sisäisten ympäristötekijöiden tutkimusten tuloksia (rajoittavat haluttujen tunnuslukujen saavuttamista) ja määrittää niiden välisen eron. Strategisten analyysimenetelmien avulla muodostetaan erilaisia ​​strategiavaihtoehtoja.

   Neljäs vaihe. Yksi vaihtoehtoisista strategioista valitaan ja kehitetään.

   Viides vaihe. Yhtiön lopullista strategiasuunnitelmaa valmistellaan. Kuudes vaihe. Keskipitkän aikavälin suunnittelu. Keskipitkän aikavälin suunnitelmia ja ohjelmia valmistellaan.

   Seitsemäs vaihe. Strategisen suunnitelman ja puolivälin suunnittelun tulosten perusteella yhtiö kehittää vuosittaisia ​​toimintasuunnitelmia ja hankkeita.

   Kahdeksas ja yhdeksäs vaihe, vaikka ne eivät ole suoran suunnitteluprosessin vaiheita, määrittävät kuitenkin uusien suunnitelmien laatimisen edellytykset, joissa on otettava huomioon:

   • mitä organisaatio onnistui tekemään suunnitelmiensa toteuttamisessa;
   • mikä on suunniteltujen indikaattoreiden ja todellisen täytäntöönpanon välinen ero.

   Yleensä suunnitteluprosessi on suljettu sykli, jossa on suora (strategian kehittämisestä toimintasuunnitelmien määrittelyyn toteutukseen ja valvontaan) ja käänteinen (toteutuksen tulosten huomioon ottamisesta suunnitelman uudelleen muotoiluun) yhteys.

   Organisaatio

   Sisäinen suunnittelu tuottaa hyviä tuloksia, jos suunnitteluprosessi on organisoitu oikein alusta alkaen.

   Huomio!

   Ennen varsinaiseen suunnitteluun siirtymistä yrityksen suunnittelusta vastaavien tulee hyväksyä suunnitteluprosessin sisältö ja järjestys.

   Suuri yritys hoitaa pääsääntöisesti koko suunnitteluprosessin ilman merkittäviä poikkeuksia.

   Monimutkaisesti organisoitu yritys tarvitsee sekä strategisen suunnitelman että keskipitkän aikavälin suunnitelmia ja ohjelmia sekä kaikenlaista toiminnan suunnittelua.

   Suuren yrityksen on huolehdittava uusien tuotteiden ja uusien divisioonien kehittämishankkeiden valmistelusta ja toteutuksesta

   Pienemmät yritykset yksinkertaistavat usein suunnitteluprosessia tiivistämällä sen viiden vuoden strategiasuunnitelmaksi ja vuosittaisiksi toimintasuunnitelmiksi.

   Samanaikaisesti, jos pieni organisaatio keskittyy hyökkäyssuunnitelmien luomiseen, se valmistelee myös projektin tuotantonsa (liiketoimintansa) kehittämiseksi.

   Kun suunnitteluprosessin osatekijät on tunnistettu, tästä toiminnasta vastaavien on määritettävä suunnittelutoimintojen järjestys.

   Loogisesti, kuten suunnitteluprosessikaaviosta seuraa, taktisten suunnitelmien laatiminen seuraa strategista suunnittelua.

   Kuitenkin monet johtajat ja suunnittelijat, jotka ovat vahvoja ammatinharjoittajia ja joilla on laaja kokemus toiminnan suunnittelusta, ottaessaan ensimmäisiä askeleita strategisessa suunnittelussa, pelkäävät aloittaa toiminnan suunnittelua strategian määrittelyllä.

   Organisaation toiminnan yleisimpien suuntaviivojen muotoileminen tuntuu heistä liian abstraktilta, ei täysin hyödylliseltä ja jopa vaaralliselta ajanhukkaa ja huomionhukkaa kiireellisissä tehtävissä.

   Tällaiset johtajat ovat mukana toimintasuunnitelmien laatimisessa pääasiallisena suunnittelutoiminnan tyyppinä ja pitävät strategista suunnittelua kokeiluna, sivutoimintana.

   Tällaisissa tapauksissa suunnittelujärjestys on päinvastainen: ensin laaditaan toimintasuunnitelmat ja sitten laaditaan strategia.

   Mutta kuten kokemus osoittaa, vähitellen, 2-3 vuoden syklien jälkeen, johtajat ymmärtävät strategisen suunnittelun tärkeyden, hankkivat tarvittavat taidot ja huomaavat, että heidän on mukavampi seurata strategiasta taktiikkaan.

   On tilanteita, joissa strategiset ja operatiiviset suunnitelmat toteutetaan samanaikaisesti.

   Tämän käytännön suurin haitta on tehokkaan suunnittelun esteen ilmaantuminen: operatiivisten päätösten kiireellisyys alkaa hallita strategisia ongelmia, ja yritys menettää toimintansa päälinjaukset.

   Suunnitteluprosessi organisaatiossa jatkuu jatkuvasti ympäri vuoden.

   Suunnittelun kaksi pääosaa toteutetaan eri vuodenaikoina: strategisen suunnitelman laatiminen tapahtuu yleensä tilikauden ensimmäisellä ja toisella vuosineljänneksellä (neljänneksillä), jäljelle jäävä aika kuluu operatiiviseen suunnitteluun. Toimintasuunnitelmissa määritellään ensimmäisen toimintavuoden 5-vuotissuunnitelmien sisältö.

   Sen varmistamiseksi, että suunnitteluprosessi on jatkuva ja kahden 5-vuotissuunnitelman välillä ei ole aukkoa, monet organisaatiot laativat ns. rullaavat (siirtymä)suunnitelmat.

   Liukuvassa suunnitelmassa edellisen vuoden sijaan lisätään joka kerta uusi vuosi. Samalla huomioidaan edellisenä vuonna tapahtuneet muutokset markkinatilanteessa, teknologiassa, politiikassa ja organisaation sisäisissä tekijöissä ja tehdään tarvittavat muutokset uusiin suunnitelmiin.

   Jaksottaisen suunnittelun mukaan tiettyjä suunnittelutoimenpiteitä (esimerkiksi budjetointia) tehdään säännöllisesti, vuosittain, suunnilleen samaan aikaan vuodesta.

   Mutta jos suunnitelmien toteuttamisessa on vakavia poikkeamia, ei ole muuta vaihtoehtoa kuin tarkistaa suunnitelmaa sillä hetkellä, kun nämä poikkeamat havaitaan (esimerkiksi tarkista budjetti ei tammikuussa, vaan toukokuussa).

   Suunnitteluprosessiin osallistuvat:

   1. ensinnäkin organisaation ylin johto;
   2. toiseksi suunnitteluryhmä;
   3. kolmanneksi osastojen johtajat ja asiantuntijat.

   Ihanteellinen, kuten jo todettiin, on tilanne, jossa kaikki organisaation työntekijät ovat mukana keskustelussa ja suunnitelmien laatimisessa.

   Huomio!

   Ylin johto on suunnitteluprosessin arkkitehti ja määrittelee sen päävaiheet ja suunnittelujärjestyksen.

   Ylimmän johdon tulee tehdä suunnitteluprosessista organisaation jokaisen työntekijän ulottuvilla ja ymmärrettävällä tavalla, ja sen on voitava saada työntekijänsä mukaan siihen mahdollisimman paljon.

   Toinen ylimmän johdon tehtävä on kehittää yrityksen strategiaa ja tehdä strategisia suunnittelupäätöksiä. Yrityksen johto määrittelee sen yleiset kehittämistavoitteet ja tärkeimmät keinot niiden saavuttamiseksi.

   Strategian kehittäminen edellyttää ylimmältä johdolta analyyttistä taitoa ja kokonaisvaltaista ajattelua.

   Keski- ja alajohto sekä osaston asiantuntijat ovat mukana toimintasuunnitelmien kehittämisessä.

   Asiantuntijoiden tehtäviin kuuluu myös organisaation sisäisen ja ulkoisen ympäristön analysointi ja ennusteiden tekeminen. Osastopäälliköt ja henkilöstön jäsenet arvioivat yhdessä organisaatiolle ehdotettuja vaihtoehtoisia strategioita.

   Suunnittelupalvelu osallistuu yrityksen strategian kehittämiseen ja päätavoitteiden selkiyttämiseen. Suunnittelijat kuitenkin suorittavat tämän tehtävän neuvonantajina ja konsultteina.

   Usein keskeisiä strategisia kysymyksiä käsitellään suunnittelijan ja ylimmän johdon välillä henkilökohtaisissa keskusteluissa ja keskusteluissa. Lopulliset strategian hyväksymiseen liittyvät päätökset tekee ylin johto.

   Suunnittelijat analysoivat ja arvioivat yhdessä muiden asiantuntijoiden kanssa yrityksen ulkoista ja sisäistä ympäristöä. Heillä on usein arvokkain tieto yrityksestä.

   Suunnittelijat osallistuvat yhdessä esimiesten kanssa ennusteiden tekemiseen yrityksen mahdollisesta tulevaisuudesta ja valmistelevat lopullisen suunnitelman ennusteosan.

   Suunnittelijat neuvovat ja neuvovat suunnittelutekniikoissa ja edistävät ammattimaisten suunnittelumenetelmien levittämistä.

   Suunnittelutoiminto avustaa ylimpää johtoa tarvittavan koulutuksen järjestämisessä ja toteuttamisessa, jotta kaikki suunnitteluun osallistuvat ovat valmiita toteuttamaan prosessissa tehokkaita innovaatioita.

   Suunnittelijoiden tulee pyrkiä luomaan työntekijöiden keskuudessa luovan asenteen henki tulevaisuutta suunniteltaessa ja opettaa ihmisiä olemaan vuorovaikutuksessa toistensa kanssa.