Vähittäiskaupan standardin kehittäminen. Asiakaspalvelustandardit

Tällä hetkellä palvelustandardien kehittämiseen ei ole olemassa yhtä lähestymistapaa tai klassista teknologiaa. Palvelustandardien päätarkoituksena on luoda yritykselle ainutlaatuinen kilpailuetu. Siksi standardit ovat minkä tahansa yrityksen ehdoton "taitotieto", eikä "standardien kirjoittamiseen" yksinkertaisesti ole olemassa mitään.

Standardien luomisprosessi on pitkä ja vaivalloinen prosessi, joka vaatii kärsivällisyyttä ja merkittäviä aikainvestointeja tähän prosessiin osallistuvilta. Siksi yritän myös ehdottaa joitakin lähestymistapoja, jotka optimoivat tämän prosessin ja tekevät siitä aikaa säästävämmän.

"Henkilöstön suorituskykystandardien" ja "asiakaspalvelustandardien" määritelmät. Ero ja suhde "standardien" ja muiden yrityksen sisäisten asiakirjojen välillä

Yksi usein kysytyistä kysymyksistä on, miten standardit eroavat muista organisaatiossa olevista asiakirjoista, kuten työnkuvauksista. Yritetään selvittää se analysoimalla tärkeimmät asiakirjatyypit ja -tyypit, jotka säätelevät organisaation henkilöstön työtä.

Dokumentointi:

Henkilöstön standardit- muodolliset ja erityiset vaatimukset niille henkilöstötoimille, joita työntekijöiden tulee suorittaa tietyin väliajoin, tietyssä järjestyksessä, tiettynä aikana tai tyypillisissä tilanteissa.

Asiakaspalvelustandardit— osa "henkilöstöstandardeja", jotka koskevat suoraa vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa.

"Standardien" toteuttamisen tavoitteet organisaatiossa, odotetut vaikutukset ja tulokset

Päätavoite - tarjota yritykselle strategista kilpailuetua. Standardien olemassaolo takaa asiakkaalle, että riippumatta siitä, kenen kanssa hän kommunikoi yrityksen työntekijöistä, hän saa "brändättyä" laatua, joka on ominaista tälle tuotemerkille.

Standardien täytäntöönpanon tavoitteet:

• yhtenäistää henkilöstön toimintaa eri alueilla. Tämä on erityisen tärkeää ketjuille, jotka pyrkivät saavuttamaan brändin tunnettuutta yhtenäistämällä palvelutarjontaa ja asiakaspalvelun laatua.
• Tee työmenettelyistä mahdollisimman selkeät työntekijöille (ei vain MITÄ tehdä, vaan myös MITEN). Tämä koskee ensisijaisesti linjahenkilöstöä, jonka toiminnassa voidaan havaita suuri määrä vastaavia/standarditoimia tai -tilanteita.
• Luo perusteet läpinäkyvälle ja objektiiviselle työntekijän suorituskyvyn arvioinnille

Standardien täytäntöönpanon vaikutukset ja tulokset:

• Palvelutoimituksen ja asiakaspalvelun yhtenäisen laadun saavuttaminen kaikissa verkkopisteissä tai vähittäismyymälän erityispiirteissä ("tunnistettava", "ennustettava" palvelu).
• Työprosessien ja toimintatapojen optimointi (henkilöstön tarpeettomien tai virheellisten toimien eliminointi)
• Työprosessin selkeys työntekijöille, esimiesten uusien työntekijöiden mukauttamiseen käyttämän ajan minimointi
• Työntekijöiden motivaation lisääminen, koska he ymmärtävät työn ja kollegoiden työn arviointikriteerit

Mitä standardit eivät voi tehdä:

• Kouluta työntekijöitä uudelleen heidän asenteensa suhteen asiakkaita kohtaan (täten sinun on valittava "oikeat" ihmiset)
• Vaihda johtajan ohjaustoiminto (standardien olemassaolo ei takaa niiden automaattista toteutumista, joten johtajan ohjaustoiminto on erittäin tärkeä. Standardit kuitenkin helpottavat merkittävästi valvontamenettelyä).

Niiden kriteerien määrittäminen, jotka on täytettävä tehokkaiden henkilöstö- ja asiakaspalvelustandardien saavuttamiseksi

Henkilöstön suorituskykystandardien on täytettävä seuraavat kriteerit:

• Spesifisyys- ei saa sisältää epämääräisiä ja moniselitteisiä sanamuotoja, jotka mahdollistavat erilaisen koulutuksen, kasvatuksen, kokemuksen jne. saaneiden ihmisten erilaisen tulkinnan.

• Mitattavuus– jos standardi edellyttää työntekijältä jonkin toimenpiteen suorittamista tietyssä ajassa tai laadulla, joka voidaan mitata millä tahansa yksiköllä, niin tämä aika tai mittayksiköt on kirjattava selvästi

Usein löytyy epämääräisyyden ja ei-mitattavissa olevan formulaation yhdistelmä.

• Esityksen todellisuus— Standardit eivät saa sisältää toisensa poissulkevia tai ristiriitaisia ​​vaatimuksia. Lisäksi työntekijöiden tulee ymmärtää, millä resursseilla tai tekniikoilla he voivat täyttää standardien vaatimukset.

• Avoimuus työntekijöille standardin noudattamisella saavutettavista tavoitteista - Työntekijät ovat vilpittömiä standardien toimeenpanossa vain, jos he ymmärtävät, mihin standardi on tarkoitettu, mitä asiakkaiden tarpeita se tyydyttää ja miltä standardin noudattamatta jättäminen saattaisi saada asiakkaassa tunteen. Tämä kriteeri on tärkeä ensisijaisesti suhteessa niihin standardeihin, jotka säätelevät yhteydenpitoa asiakkaisiin.

Esimerkki standardin kirjoittamisesta tämän ehdon mukaisesti:

• Merkityksellisyys— standardien tulee muuttua yrityksen uusien tehtävien, lähestymistapojen, vaatimusten ja strategian mukaisesti.
• Antaa työntekijöille itsemääräämisoikeuden valtuuksiensa rajoissa, standardien vaihtelu— Ensinnäkin tämä kriteeri koskee asiakaspalvelun tasoa. Standardien pitäisi jättää jonkin verran vapautta työntekijöiden luovuudelle ja henkilökohtaiselle ilmaisulle. Näin voit välttää palvelun "robotisoinnin" ja tuoda työntekijöiden vilpittömyyden ja henkilökohtaisen asenteen elementtejä. Standardien välttämättömyyden ja riittävyyden periaatetta tulee noudattaa, palveluprosessia ei useimmissa yrityksissä voida standardoida sataprosenttisesti.
• Monimutkaisuus - standardien (mukaan lukien asiakaspalvelustandardit) tulisi kattaa koko yrityksen henkilöstö, ei vain tehtäviä, jotka ovat suoraan vastuussa työskentelystä asiakkaiden kanssa.
• Taloudellinen tarkoituksenmukaisuus - standardien on oltava taloudellisesti perusteltuja. Jos standardien toimeenpanosta aiheutuu yritykselle kohtuuttomia kustannuksia, tällaista standardia ei kannata ottaa käyttöön.
• Suositeltu kriteeri: yhtenäisen standardirakenteen noudattaminen kaikissa tehtävissä. Näin työntekijät voivat nopeasti navigoida vaatimuksissa ja johtajat selkeämmin ja järjestelmällisemmin valvoa standardien noudattamista.

Algoritmi henkilöstön suorituskyvyn ja asiakaspalvelun standardien kehittämiseen

1. Määritä kilpailuedun tyyppi, jonka mukaan standardeja kehitetään.

Troutin kehys: Kilpailuetu voidaan toteuttaa kolmella tavalla:

• Hinta-laatusuhde". Vaatii joukon kuluttajalle tärkeimpiä parametreja minimaalisella rahalla, jonka tarkoituksena on tyydyttää asiakkaan edut, kuten käytännöllisyys ja taloudellisuus
• Asento "tuotteessa paras". Oletetaan, että tuotteella (tavara + palvelu) on ainutlaatuinen laatu yhdessä tai useammassa parametrissa. Tämä strategia palvelee sellaisia ​​tarpeita kuin arvovaltaa, luotettavuutta ja halua korostaa yksilöllisyyttä.
• ”Kuluttajaläheisyys” -strategiaan kuuluu tietyn asiakkaan tarvitseman palvelun tarjoaminen ja yksilöllinen lähestymistapa.

Vakiovaatimukset:

• Jos yritys toteuttaa "hinta-laatusuhde" -strategiaa, standardit, jotka auttavat vähentämään asiakkaan tuotteen ostokustannuksia, ovat tärkeitä. Siksi standardeja tarvitaan hankintaosastolle, samoin kuin osallistujille koko teknologisessa ketjussa, jonka läpi tuote kulkee. Käytäntökeskeisen strategian omaaville myyjille standardit kuvaavat usein nopeutta ja palvelun helppoutta.
• Jos yritys toteuttaa "tuotteessa paras" -strategiaa, myyjän tulee: tuntea tuote hyvin; osaa tehdä vertaileva analyysi halvemmilla tuotteilla (lausekkeet "hintamme on korkea, koska tuote on laadukas", "kaikki hajoaa heti", "takaamme laadun" ei lasketa) ja tietää myös tilanteet, joissa asiakas tarvitsee juuri parhaan tuotteen. Näin ollen on sopimatonta tarjota luotettavimpia laitteita, jotka toimivat 100 vuotta, mutta asiakas aikoo päivittää tämän tuotteen viiden vuoden välein, ja on tärkeää auttaa asiakasta valitsemaan halvemman tuotteen.
• Jos yritys toteuttaa "lähellä kuluttajaa" -strategiaa, myyjän työlle asetetaan korkeimmat vaatimukset. Yrityksen kilpailuedun – yksilöllisen ratkaisun asiakkaan ongelmaan – toteuttamiseksi myyjän on kyettävä keräämään mahdollisimman paljon tietoa ostajasta ja myös ymmärrettävä selvästi, missä tilanteessa mitä muutoksia tuotteeseen asiakas tarvitsee. . Lisäksi tällaista strategiaa toteutettaessa myyjän on tultava "sinun kaverisi" ja kyettävä jatkamaan keskustelua paitsi kynsilakkasävyistä, myös viimeisimmistä muodista, purjehduksesta, suhteiden vaikeuksista sukulaisten kanssa, jne.

Tärkeä:

• Hintasegmentistä ja kilpailuedun tyypistä riippumatta asiakas haluaa saada huomiota ja vilpittömyyttä viestinnässä.
• standardien tulee olla riittävän korkeita tyydyttämään ja ennakoimaan kohdeasiakasyleisön tarpeita, mutta ei sille niin kalliita, ettei se pelottaisi asiakkaita kustannusindikaattoreilla.

1. Harkitse organisaatiorakennetta, valitse standardeissa kuvattavat tehtävät.

Kun harkitaan organisaatiorakennetta ja standardointitehtäviä, on tärkeää ottaa huomioon seuraavat seikat:

Kauppayritysten kasvun myötä tiedon keräämisen, analysoinnin ja häviämisen välttämisen tehtävät tulevat yhä kiireellisemmiksi. Ottaen huomioon, että vähittäiskaupan pätevän henkilöstön pula on edelleen akuutti, on pyrittävä vähentämään inhimillisen tekijän negatiivista vaikutusta - alemman ja keskijohdon ammattitaidottomaan työhön liittyviä kustannuksia ja menetyksiä sekä työntekijöiden koulutuksesta ja sopeuttamisesta aiheutuvat kustannukset. Siksi tietyssä yrityksen kehitysvaiheessa on tarpeen ottaa käyttöön verkkokaupan standardit.

Jopa kategorian hallinnassa tiedonhäviöt ovat joskus merkittäviä: visio myymälästä kokonaisuutena ja koko ketjusta katoaa usein, ja paljon aikaa voidaan käyttää vain vähän vaikuttavien ongelmien ratkaisemiseen, kun taas tärkeitä, strategisia kohtia ja myymälän mahdollisuudet karkaavat johtajien näkyvistä. Esimerkiksi tilan ja esittelyn jakautuminen tuoteryhmän sisällä paranee ilman keskitettyä kauppatilan käytön tehokkuuden analysointia koko myymälässä. Todetaan, että päävaikutuksen tuovat ryhmien sijainnit ja niille varattujen alueiden suhde sekä lisämyyntipisteiden järjestäminen. Näyttö ratkaisee voittojen kasvattamisen ongelman vain osittain. Toinen vaarallinen seikka on se, että analysointiin osallistuvat työntekijät voivat sijoittaa myyntipisteitä epäsäännöllisesti ja luottaa päätelmissään vain numeroihin. Tällöin tuotemerkkien myyntirakenteen indikaattorit voivat antaa vääristyneen kuvan ja hyvät, lupaavat tuotemerkit voivat tulla valikoimasta poistettavien ehdokkaiden listalle. Näin voi käydä, jos et tarkista, oliko tuote fyysisesti hyllyillä kyseisenä ajanjaksona; valtasiko tuotemerkki koko alueen suunnitelman mukaisesti vai myytiinkö se nopeasti loppuun, ja varastoa täydennettiin sen "naapureiden" - muiden merkkien - kustannuksella.

Kauppaorganisaatioille syntyy nyt useita vaikeuksia soveltaessaan periaatteita kaupankäynnin tehokkaasta järjestämisestä monimuotoisissa verkoissa. Hyvin usein verkoston yhdistämät kaupat eroavat toisistaan ​​sekä alueella että sijainnissa, ja standardien puuttuessa joudutaan joka kerta "keksimään pyörä uudelleen", jolloin yrityksen resurssit jakautuvat tehottomasti. Tapahtuu, että kun verkko laajenee ja siirtyy paljon aiempia myymälöitä suuremmalle alueelle, virheet toistuvat mittakaavan mukaan. Tai milloin uuden myymälän avaaminen ensimmäisinä toimintakuukausina ketjun toisesta myymälästä siirrettyyn väärin valittuun valikoimaan liittyvät tappiot ovat erittäin vakavia: esimerkiksi bisnesalueen liikkeen perusteella muodostuu asuinalueen myymälän valikoima. Yleisesti ottaen tuoteryhmien ja brändien välinen suhde erituloisille ostajille on erittäin tärkeä, ja väärän päätöksen vuoksi kauppa voi menettää paljon. Venäjän kaupungeissa työskennellessämme havaitsimme toistuvasti keskittymisen varakkaampiin ostajiin, joita markkinat eivät tue, sekä valikoimassa että esittelyssä. Tällaisia ​​virheitä ei ole vaikea tunnistaa ja korjata kuittien määrää ja rakennetta tutkimalla, ja signaalin siitä, että tähän asiaan on kiinnitettävä huomiota, antaa asiakkaiden käyttäytyminen myymälässä. Yhdessä tapauksessa viikon mittainen havainnointi myyntikerroksessa osoitti, että suurin osa kunkin osaston asiakkaista "keräsi" tavarat alemmilta hyllyiltä. Toisessa myymälässä kävi ilmi, että remontin jälkeen asiakkaat alkoivat pelätä astua alkoholiosastolle: sisäänkäynnin ”epäilyttävän kaunis” design ja huippubrändit vakuuttivat asiakkaat, että halpa vodka ja viini olivat kadonneet valikoimasta kokonaan. Ja jos he ostavat vähemmän alkoholia, "välipalojen" ja makeistuotteiden myynti voi laskea... Väärin valitulla tuotemerkkien hintaluokalla ristiinmyyntiin voi olla jyrkän negatiivinen vaikutus: kuvittele, millaisia ​​tunteita ostaja valitsee halvat nyytit ja näkee seuraavana viinin. niille, jotka maksavat puolet hänen kuukausipalkkaastaan ​​("Siinä se, seuraavan kerran kun menen torille, siellä on kaikki tavarat näille Mercedesille, joten anna heidän ostaa täältä, mutta en kuluta liikaa"). Epäilemättä imagobrändien läsnäolo nostaa kaupan mainetta ja joissain tapauksissa "toimii" ei niinkään näiden merkkien myymiseksi, vaan turistiluokan merkkien myynnin tukemiseksi. Mutta jos pääasiallinen myymäläostajien ryhmä on keskituloiset ja keskituloa pienemmät, ei ole suositeltavaa sijoittaa kalliita, luksustavaroita ja imagobrändejä suuria määriä ja näkyvälle paikalle halliin. Tämä pätee erityisesti sisäänkäyntialueeseen, koska ärsytyksen lisäksi asiakkaat muodostavat vaikutelman korkeista hinnoista ja asenne kauppaa kohtaan huononee keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä. Imagobrändejä voidaan kuitenkin esitellä myös impulssiostopaikoilla, mutta pienissä pakkauksissa, jotta syntyy halu kokeilla varakkaamman yleisön kuluttamia tuotteita.

Asiat, kuten työskentely valikoimassa olevien merkkiryhmien kanssa, tulee näkyä yleisissä valikoimastandardeissa. Seuraavat pääalueet voidaan mainita, joilla standardeja kehitetään kullekin ketjuliiketyypille (tyypit voidaan jakaa sijainnin, myyntialueen ja muiden merkittävien kriteerien mukaan):

• Alue;
• Liiketilojen järjestämisen periaatteet;
• Varaston ja järjestyksen ylläpito hallissa päivän aikana;
• Kausi- ja lomamuutokset;
• Tavaroiden sijoittaminen ja esittely;
• Tilastandardit tuoteryhmille;
• Vähittäiskaupan laitteet;
• Mainosmateriaalin sijoittamisen säännöt ja mahdollisuudet myymälöissä.

Standardien kauppayrityksille tarjoamat edut ovat ilmeisiä. Ensinnäkin se on myymälöiden toiminnan kustannusten alentamista ja toiminnanjaon negatiivisen vaikutuksen eliminoimista, kun työntekijät eivät täysin ymmärrä tietyn tehtävän tärkeyttä ja kuinka sen toteutus vaikuttaa myymälän kokonaistulokseen. Tämä pätee erityisesti myyjien ja myyntikerrospäälliköiden työskentelyyn, joiden koulutus täysissä ohjelmassa melko suurella vaihtuvuudella voi olla yritykselle kallista. Uudet myymälän työntekijät kannattaa perehtyä hyväksyttyihin standardeihin ja sääntöihin heti liittymisen jälkeen kustannusten pienentämiseksi sopeutumis- ja perehdytysaikana. Tutustumisen jälkeen on suositeltavaa suorittaa testaus. Myös verkon keskitetty analysointi ja ohjaus yksinkertaistuu, jos on selkeä arviointikriteeri. Ketjun johtavien myymälöiden kokemus, joka näkyy standardeissa, mahdollistaa eri kokoonpanojen kauppakerrosten optimaalisen asettelun (vanhoja myymälöitä rakennettaessa ja uusia avattaessa) sekä laitteiden parantamisen, tilaamalla tulevaisuudessa täsmälleen sellainen, joka parhaiten vastaa myymälän tarpeita. Kun olet ratkaissut ongelman kerran, sinun ei enää tarvitse tuhlata aikaa kokouksiin, esimerkiksi aiheeseen "Kiertyvät lasivitriinit matkapuhelimille - ovatko ne hyviä vai huonoja?"

Tietenkin standardit ovat tehokkaita, mutta on välttämätöntä tarjota kyky vastata muutoksiin ajoissa. Mitä tiukemmat säännöt, sitä suurempi kaaosaste, kun tapahtuu poikkeama tavanomaisesta tilanteesta. Siksi myös tietyn myymälän oloihin sopeutumista koskevat säännöt sekä muutos- ja ehdotusmenettely tulee kuvata, ja myymälän työntekijöiden ohjeissa tulee olla tietoa siitä, mitä toimia he voivat tehdä itsenäisesti ja mitkä vain sopimuksen mukaan. keskustoimistoon. Muutoksia sääntöihin tulee tehdä liikkeen toiminnan tulosten perusteella tietyltä ajanjaksolta, esimerkiksi kerran neljännesvuosittain tai puolessa vuodessa, jos myymälän erikoistuneen tuotteen myynnissä on voimakasta kausiluonteisuutta.

Osa säännöistä ja standardeista, jotka liittyvät lajitelma, voi sisältää seuraavat:

• Työskentely tuoteryhmien kanssa;
• Tuotemerkkien suhde eri ostajaryhmille;
• Säännöt johtavien tuotteiden tunnistamiseksi;
• Uusien merkkien valintaa ja käyttöönottoa koskevat säännöt;
• Säännöt tuotteiden/tuotemerkkien valikoimasta poistamiseksi;
• Säännöt työskentelyyn hitaasti liikkuvien tavaroiden kanssa jne.

Lajitelmaa analysoitaessa ja optimoitaessa on erittäin tärkeää kiinnittää huomiota raporttien ryhmittelyyn, koska monissa tapauksissa työntekijät ovat hukassa tiedon runsaudesta eivätkä aina korosta tarkasti keskeisiä kohtia, positiivisia ja negatiivisia signaaleja. Käsittelimme lajitelma-analyysiä artikkelissa " Valikoima: strategia ja taktiikka", vuoden 2002 lehden nro 9, ja aiomme tarkastella sitä tarkemmin tulevissa artikkeleissa. Nyt huomaamme, että analyysin tehokkuus riippuu suurelta osin tuoteluettelon muodosta ja indikaattoreiden valinnasta ensimmäisessä vaiheessa melko suurissa lohkoissa, joiden avulla voit nähdä kokonaiskuvan kaupassa (ryhmistä ja alaryhmistä brändeihin ja tyypit). On varsin vaarallista kiintyä liiaksi myynnin historiaan tietyn ajanjakson aikana, kun taas kuluttajaympäristössä, kilpailijoiden toiminnassa ja uusien trendien ilmaantumista ei välttämättä nähdä.

Siirrytään nyt käytännön asioihin ja pohditaan, mikä voisi olla tavaroiden sijoittelulle ja esillepanolle omistetun albumin muoto. Tällaisen albumin tulisi sisältää seuraavat osat:

1. Yleiset säännöt - lyhyt kuvaus, joka sisältää tietoa tärkeimmistä näyttövirheistä, joita tulee välttää myymälöissä.
2. "Laitteisto"-kaavio on graafinen esitys myyntitiloista ja laitteiden ominaisuuksista. Käytön helpottamiseksi ja tiedonsaannin helpottamiseksi hyllyt hyllyt lasketaan yleensä osioittain, ja kaaviossa näkyy telineosien mitat ja hyllyjen lukumäärä kussakin osassa (työ ja varastointi). "Kalusto"-kaavio on pohjana kaavioiden laatimiselle ja liiketilojen käytön tehokkuuden laskemiselle.
3. Kaava "Tuoteryhmien sijainti aulassa" - myymäläsuunnitelma, joka osoittaa kunkin tuoteryhmän sijainnin ja hyllynumerot. Suuren myyntialueen myymälöissä on suositeltavaa ilmoittaa kunkin tuoteryhmän (alaryhmän) esittelyyn varattu lineaarimetrien määrä.
4. Ohjeet hallin varaston täydentämiseen ja toimenpiteisiin tilapäisen tavarapulan varalta (yleinen ja kullekin tuoteryhmälle).
5. Asettelukaaviot.
6. Kuvia näytöstä.
7. Yleiset asettelusäännöt, mukaan lukien:

• näyttöjärjestelmä tuoteryhmässä (tyypin, lohkon jne. mukaan),
• tyyppien tai merkkien rajojen periaate,
• väripisteiden ja kontrastin periaate,
• yksiköiden lukumäärä (mukaan lukien pienin sallittu),
• tietoa johtavista tuotteista,
• lyhyet tiedot mahdollisesta ei-hyväksyttävästä läheisyydestä, jos merkkiä ei tilapäisesti ole.

Albumissa tulee olla tietoa valikoiman ja esittelyn sesonkimuutoksista: tuoteryhmille (alaryhmille) jaettujen alueiden muutokset kysynnän muutosten mukaan, muutokset päätyalueiden esittelyssä, tietyllä ajanjaksolla kohdennettavaksi suositellut tuotteet.

Jotta sijoitus- ja näyttöstandardeja käytettäisiin täysimääräisesti työhön, eivätkä ne toimisi vain koristeena tai analyyttisen osaston saavutusten esittelynä, on suositeltavaa tuottaa albumi kahdessa versiossa. Ensimmäinen on johdolle ja esimiehille, jotka suorittavat analysointia ja optimointia - korkearesoluutioisia graafisia tiedostoja. Ja toinen, myymälöiden työntekijöille, on alhainen resoluutio, mutta kuvien on oltava selkeitä ja ymmärrettäviä. Albumia koottaessa tulee ottaa huomioon mustavalkoinen versio, joka on helposti toistettavissa millä tahansa, jopa vanhimmalla ja huonosti toimivalla kopiokoneella, mikäli kaupan työntekijät menettävät tai vahingoittavat sääntöjä ja kaavioita. Tästä syystä joissakin tapauksissa asettelukaaviot ovat tehokkaampia kuin valokuvat. Albumin toisen version tiedostojen tulee olla kooltaan pieniä, jotta ne voidaan tarvittaessa helposti siirtää sähköpostitse.

Tästä artikkelista opit:

• Miksi yrityksessä otetaan käyttöön asiakaspalvelustandardeja?
• Mitä hyötyä asiakaspalvelustandardien käytöstä on?
• Miten asiakaspalvelustandardeja kehitetään yrityksessä
• Kuinka toteuttaa palvelustandardit tehokkaasti
• Mitkä ovat tyypilliset virheet, joita tapahtuu asiakaspalvelustandardeja kehitettäessä ja toteutettaessa?

Lähes jokaisessa yrityksessä on myyntipäälliköitä. Ja aloittelevat yrittäjät kohtaavat usein tämän tilanteen: johtaja eroaa ja hänen asiakkaat "lähtevät" hänen kanssaan. Pääsääntöisesti tämä aiheuttaa yritykselle vakavia taloudellisia vahinkoja, koska kokeneet, ammattitaitoiset johtajat hankkivat "asiakkaitaan". Kuitenkin jopa yhden tai kahden asiakkaan menetys on silti epämiellyttävää. Pääsääntöisesti asiakkaiden menetykset johtajan lähdön vuoksi voidaan selittää yksinkertaisesti - työntekijäsi rakensi suhteet asiakkaaseen henkilökohtaisten sympatioiden perusteella, ei uskollisuudesta yritykselle kokonaisuudessaan. Tämän välttämiseksi on tarpeen kehittää yritykselle asiakaspalvelustandardeja.

Mitkä ovat asiakaspalvelustandardit

Asiakaspalvelustandardit ovat yrityksen sisäinen sääntökokonaisuus, joka ohjaa yrityksen asiakaspalvelutoimintaa, algoritmi asiakkaiden kanssa kommunikointiin sekä yleiset standardit poikkeaviin tilanteisiin reagoimiseen. Asiakaspalvelustandardi on olennainen osa yrityksen yritystoimintaa.
Kuinka selvittää asiakkaan vastalauseet oikein. Ota selvää koulutusohjelmasta
Asiakaspalvelustandardien ominaisuudet

1. Järjestää. Asiakas ei kohtaa ongelmia, ei näe niitä, mikä tarkoittaa, että hän on varma, että kaikki työntekijät poikkeuksetta ovat ammattinsa osaavia.
2. Ohjaus. Kunkin esimiehen työtä on vaikea arvioida ja valvoa, jos ei ole olemassa selkeitä arviointikriteerejä. Samalla myyntisuunnitelman toteutuminen ei voi olla ainoa arviointiparametri, vaan on tiedettävä, noudattaako johtaja tässä yrityksessä hyväksyttyjä asiakaspalvelustandardeja.
3. Sopeutua. Muun muassa asiakaspalvelustandardien omaaminen yksinkertaistaa menettelyä

Asiakaspalvelustandardit ovat tehokkaita, jos asiakas ei näe eroa kahden (tai useamman) esimiehen työn välillä, vaan näkee vain "brändätyn" palvelun, aina samanlaisen, ulkoisista tekijöistä ja olosuhteista riippumatta. Käytännössä testattua, kokemuksella (ehkä jonkun muun) tuettua, analyyttisten tutkimusten ja tunnustettujen menetelmien pohjalta syntynyttä asiakaspalvelutasoa voidaan kutsua "kultaiseksi". Sen avulla voit kasvattaa voittoja, parantaa yrityksen imagoa ja houkutella uusia asiakkaita.

Standardien käyttö on välttämätöntä seuraavissa tapauksissa:

• kilpailun lisääntyessä;
• asiakkaiden valitusten määrän lisääntyessä hallintapalvelun työstä;
• kun "ongelmatapausten" määrä lisääntyy asiakkaiden kanssa työskennellessä tai asiakkaiden oston jälkeen;
• "kadonneiden" asiakkaiden määrän lisääntyessä myyntiosaston syyn vuoksi;
• jos ei ole jäsenneltyä ja loogista tekniikkaa työskennellä asiakkaiden kanssa;
• johtajien työn arviointijärjestelmän sekä asiakkaiden kanssa tehtävän työn laadun seurannan puuttuessa.

Mihin tarkoitukseen yrityksessä on otettu käyttöön asiakaspalvelustandardeja?

Pinnallisella silmäyksellä näet vain jäävuoren huipun - asiakkaalle mukavuutta. Esimerkiksi työmatkalle toiseen kaupunkiin tai maahan menevän henkilön tulisi tietää tärkein asia - riippumatta siitä, minne hän päätyy, yritys palvelee häntä yhtä hyvin, prosessi on hänelle tuttu eikä aiheuta vaikeuksia. Kaikki sekä asiakkaan että yrityksen toimet ovat ennakoitavissa. Hän tietää, miten yritys käyttäytyy hänen kanssaan, ja organisaatio puolestaan ​​on valmis kaikkiin hänen kysymyksiinsä, pyyntöihinsä ja toiveisiinsa. Tämän takana on kuitenkin yrityksen päätavoite - asiakasuskollisuuden lisääminen ja sitä kautta talouden indikaattoreiden kasvattaminen.
Standardien täytäntöönpanon tavoitteet ovat seuraavat.

• Kokeneet työntekijät: minimoi virheellisten ja tarpeettomien toimien määrä. Tämän seurauksena jokaisen työntekijän aikaa säästyy (ei virheitä - ei tarvitse tuhlata aikaa niiden korjaamiseen). Ja sen seurauksena tuottavuus kasvoi.
• Uusille työntekijöille: asiakaspalvelustandardien avulla voit välittää tarvittavan tiedon tiiviimmässä muodossa ja lyhyessä ajassa.
• Yritykselle: riippuvuuden poistaminen vanhoista ajoista. Kaikki yrityksessä monta vuotta (tai edes sen perustamisesta lähtien) työskennelleet työntekijät eivät pysty välttämään ns. tähtikuumeen antautumista. Tiedolla ja kokemuksella henkilö menettää kyvyn arvioida työtään objektiivisesti, hänestä alkaa tuntua, että hän on yrityksen paras johtaja. Tämä voi päättyä varsin tuhoisasti - jos potkut, tällainen työntekijä vie tukikohdan ja kääntää asiakkaat yritystä vastaan. Asiakaspalvelustandardeja tarvitaan, jotta kaikkia työntekijöitä voidaan arvioida yhdellä asteikolla heidän yritykselle todellisen hyödyn sekä työntekijän asenteen yritykseen perusteella.
• Yritykselle: johtajien toiminnan valvonnan yhdenmukaisuus. Standardit ovat yksiselitteisiä, poissulkevat moniselitteiset tulkinnat, eivätkä siksi voi aiheuttaa kiistoja työntekijän tai työnantajan oikeudesta.
• Esimiehille: yhtenäisen asiakaspalvelun standardit ovat samat kaikille esimiehille, mikä tekee jokaisen esimiehen palkitsemisesta ehdottoman läpinäkyvää ja ymmärrettävää. Ymmärtääkseen, että kaksinkertaisia ​​tulkintoja ei tule, johtajan ei tarvitse pelätä, että hänelle maksetaan odotettua vähemmän - kaikki hänen virheensä ja saavutuksensa ovat heti näkyvissä ja ymmärrettävissä.

Palvelustandardien soveltaminen mahdollistaa:

• kehittää yritystyyliä asiakkaiden kanssa kommunikoinnissa;
• tehostaa johtajien työtä uusien asiakkaiden kanssa;
• nostaa asiakkaiden kanssa käytävän viestinnän laatu korkeammalle tasolle;
• luoda asiakkaassa positiivinen mielipide yrityksestä niin, että hän suosittelee sitä ystävilleen, mikä lisää potentiaalisten ja sitten todellisten asiakkaiden määrää;
• minimoida esimiehen ja asiakkaan väliset konfliktit;
• kehittää teknologiaa aloittelijoille;
• siirtää esimiehen työn arviointi subjektiivisesta objektiiviseksi, läpinäkyväksi ja kaikille ymmärrettäväksi;
• vahvistaa menettely henkilöstön työn seurantaa varten;
• lisää esimiesten työmotivaatiota.

Tämän seurauksena kaikki edellä mainitut johtavat asiakaskunnan ja yrityksen liikevaihdon kasvuun.

Miksi asiakaspalvelustandardien käyttäminen yrityksessä on hyödyllistä?

Yrityksen johtaja on aina kaksinkertaisen hallinnassa - johdolta ja asiakkailta. Asiakaspalvelustandardit antavat työntekijöille luottamusta siihen, että heidän toimintaansa analysoidaan ja arvioidaan objektiivisesti. Esimies kuitenkin ymmärtää, että hänen työnsä arvioinnissa on selkeä algoritmi, mikä tarkoittaa, että tekosyyt ja argumenttien etsiminen hänen puolestaan ​​ovat hyödyttömiä - jos hän todella teki virheen, se tunnistetaan ja arvioidaan sen mukaan. "Debriefing" on yhtä oikeudenmukainen muille työntekijöille - sekä rangaistus että palkkio ovat oikeudenmukaisia. Siten johtaja pyrkii suoriutumaan paremmin saadakseen asianmukaisen korvauksen.

Palvelustandardien käytön edut

• Kokemuksen kertyminen: koko pohja on keskittynyt yritykseen, ei "vanhan ajan" johtajien käsiin. Siten yhden tai useamman "vanhan" työntekijän lähteminen ei ole "luonnonkatastrofi" yritykselle.
• Motivaatio, analysointi ja ohjaus: Asiakaspalvelustandardien avulla voit kehittää läpinäkyvän järjestelmän johtajien motivoimiseksi, joka perustuu selkeään, lähes matemaattiseen analyysiin heidän työstään. Myyntiprosessi on optimoitu.
• Asettaa tavoitteita. Standardien avulla yritys pystyy laatimaan selkeitä, järkeviä suunnitelmia. Näin voit ylläpitää ystävällistä ja vakaata ilmapiiriä tiimissä, ja "epäselvien" tehtävien puuttuminen lisää esimiesten uskollisuutta yritykselle.
• Asiakaspalvelustandardit ovat melko liikkuva järjestelmä, jonka avulla voit välittömästi havaita virheet asiakkaiden kanssa työskentelyssä ja poistaa ne nopeasti. Lisäksi missä tahansa asiakkaan kanssa työskentelyn vaiheessa myyntiosaston päällikkö voi puuttua prosessiin havaitessaan virheen esimiehen työssä ja jopa toimia ennakoivasti - estääkseen johtajan tekemän virheen.
• Nopea ja helppo aloitus aloittelijoille. Asiakaspalvelustandardit ovat pohjimmiltaan tietopohja, joka on kerätty, analysoitu ja järjestetty. Uudet tulokkaat välittävät ja imevät tällaisen tiedon helposti, mikä tarkoittaa, että uusi tulokas pääsee nopeasti töihin ja alkaa tuottaa voittoa. Lisäksi uusi tulokas ei pilaa suhdetta asiakkaan kanssa kiusallisilla toimilla, koska hän tietää jo mitä tehdä kaikissa konflikteissa tai ongelmatilanteissa.
• Asiakkaiden luottamus. Asiakaspalvelustandardien ansiosta jälkimmäinen voi tuntea olonsa varmaksi yritykseen - missä tahansa asiakas onkin, hän tunnistaa aina helposti "yrityksensä" brändiominaisuuksista ja voi olla täysin varma, että pikkukaupungissa häntä palvellaan yhtä laadukkaasti kuin miljoonan asukkaan kaupungissa, koska kaikki yrityksessä osaavat työnsä hyvin. Tämä tarkoittaa, että voit luottaa tällaiseen yritykseen.

Mitä kriteerejä asiakaspalvelustandardien tulee täyttää?

• Spesifisyys. Koska asiakaspalvelustandardit on luotu valvomaan tietyn ihmisryhmän suorituskykyä, niiden tulee olla yksinkertaisia ​​ja ymmärrettäviä kaikille kyseisen ryhmän jäsenille iästä, työkokemuksesta, koulutuksesta ja muista tekijöistä riippumatta. Ei saa olla epämääräistä, epäselvää sanamuotoa, joka mahdollistaa erilaiset tulkinnat. Siten, jos huoneen valaistuksen standardi luodaan, ei riitä, että kirjoitetaan, että sen "pitäisi olla valoa mihin aikaan päivästä tahansa valaisimien avulla". Tämä herättää välittömästi useita kysymyksiä ja väärinkäsityksiä - mitä "valo" tarkoittaa? Mitä valaisimia voidaan käyttää eri vuorokaudenaikoina? Katsotaanko kaikkien laitteiden käyttöä kirkkaalla säällä rikkomuksena, ja jos on, rangaistaanko tiloista vastaavaa henkilöä? Siksi valaistusstandardia laadittaessa on aina selkeästi osoitettu, minkä valaistuslaitteiden tulee toimia mihin aikaan vuorokaudesta ja millä säällä.
• Mitattavuus. Asiakaspalvelustandardi ei saa sisältää sellaisia ​​arvioita kuin "nopea", "hidas", "nopea" jne. Esimiehen ei esimerkiksi pitäisi vastata saapuvaan puheluun "nopeasti" - tämä on löysä käsite. Olisi oikein ilmoittaa, että esimiehen on vastattava saapuvaan puheluun 7 sekunnin kuluessa.
• Esityksen todellisuus. Ennen kuin otat käyttöön asiakaspalvelustandardeja, varmista, että sinulla on tarvittavat resurssit niiden täytäntöönpanoon. Varmista, että työntekijöillä on työhönsä tarvittavat työkalut. Jos työntekijä jossain vaiheessa huomaa toisensa poissulkevia tai kiistanalaisia ​​käsitteitä ja määritelmiä, vastaa välittömästi ja korjaa puute.
• Avoimuus työntekijöille. Koska asiakaspalvelustandardit luodaan parantamaan koko yrityksen suorituskykyä, on välttämätöntä välittää nämä tiedot jokaiselle esimiehelle. Tämä on helpointa selittää uusille tulokkaille, sillä kun he tulevat organisaatioon, he hyväksyvät välittömästi "pelin ehdot". Vaikeinta on "vanhojen" standardien käyttöönotossa - kun he ovat tottuneet työskentelemään oman järjestelmänsä mukaan, he eivät usein tunnista innovaatioita. Selitä, miten tapahtumat vaikuttavat asiakasuskollisuuteen, mitä ongelmia voi syntyä, jos standardi ei täyty (ei esimiehen, vaan ensisijaisesti asiakkaan toimesta).
• Merkityksellisyys. Asiakaspalvelustandardien tulee korreloida koko yrityksen tavoitteiden kanssa niin tänään kuin tulevaisuudessakin. Siksi niitä on tarvittaessa viipymättä muutettava, täydennettävä ja parannettava. Mutta tasapainoinen lähestymistapa on välttämätön - liian tiheät muutokset aiheuttavat epätasapainoa tiimissä, ja henkilöstö voi saada vaikutelman, että "pomot eivät itse tiedä mitä haluavat".
• Tarjoaa työntekijöille itsemääräämisoikeuden heidän valtuuksiensa rajoissa. Vaikka kuinka haluaisimme, mikään standardi ei voi tarjota ehdottoman kaikkia asiakkaiden kanssa työskentelyn vivahteita. Siksi työntekijöillä tulee edelleen olla mahdollisuuksia luovuuteen ja henkilökohtaiseen kontaktiin asiakkaan kanssa. Salli hieman vaihtelua - jos johtaja on työskennellyt asiakkaan kanssa pitkään, hän pystyy tekemään oikean päätöksen ehdotetuista tarpeistaan ​​ja luonteensa mukaisesti.
• Monimutkaisuus. Kaikki yrityksen toiminnot tulisi standardoida mahdollisimman pitkälle. Tämä koskee kaikkia osastoja, ei vain johtajia itseään. Esimerkiksi jos yritys harjoittaa Internet-yhteyttä, niin palvelua tarjoavan asiantuntijan lisäksi hakemuksen täyttämisessä ja täyttämisessä ovat mukana työnvälittäjä, suorittavat teknikot jne. Palvelustandardit on luotava kaikille työntekijöille mukana prosessissa.
• Taloudellinen tarkoituksenmukaisuus. Standardien noudattaminen ei saa olla vahingollista yritykselle.
• Suositeltu kriteeri: yhden standardirakenteen noudattaminen kaikissa tehtävissä.

Miten asiakaspalvelustandardeja kehitetään yrityksessä

Prosessi alkaa työryhmän ja suoran projektipäällikön nimittämisellä. Pätevimpiä ovat HR- ja markkinoinnin asiantuntijat, työryhmään tulisi kuulua myös myyntiosaston työntekijät tilanteeseen "upoutuneimpina". Tiimillä on oltava edustaja "tavallisten" johtajien joukosta - hänen avullaan voidaan ottaa huomioon kaikki myyntitiimin työn vivahteet mahdollisimman paljon. Seuraavaksi edetään suunnitelmien mukaan.

1. Projektipäällikölle on annettava valtuudet kerätä tietoja ja aikatauluttaa ryhmäkokouksia.
2. Asiakaspalvelustandardien kehittämiseksi laaditaan toimintasuunnitelma, josta keskustellaan ryhmän kanssa. Jokaiselle työalueelle ja työaikataululle nimetään vastuuhenkilöt.
3. Työstä käydään vaiheittainen keskustelu. Kaikki välitulokset kirjataan ja analysoidaan.
4. Hankkeen lopullinen versio laaditaan ja toimitetaan kaikkien yrityksen työntekijöiden tarkastettavaksi. Tässä vaiheessa johto tekee korjauksia ja ehdotuksia suunnitelmaan, ja on tärkeää ottaa kaikki toiveet huomioon mahdollisimman hienotunteisesti ja kaikkien työntekijöiden etujen mukaisesti. Usein tässä vaiheessa huippujohtaja tekee virheen, joka voi myöhemmin tehdä tyhjäksi kaikki ponnistelut: kuten sanotaan, "painaa auktoriteetilla". On parempi toimia demokraattisesti - tuo ehdotukset ja lisäykset kaikkien työryhmän jäsenten tietoon, anna aikaa ajatella ja suorittaa salainen äänestys. Esimiehen tässä vaiheessa osoittama luottamus innostaa lisäksi työntekijöitä ja lisää heidän uskollisuuttaan yhtiötä kohtaan. Lisäksi johtajat toteuttavat standardeja, ja heidän mielipiteitään on kuunneltava.
5. Kun kaikki lisäykset ja ehdotukset on tehty, valmis asiakaspalvelun taso lähetetään toimitusjohtajalle (tai muulle yrityksen yleisestä johdosta vastaavalle henkilölle). Tässä vaiheessa johtaja voi tehdä säätöjä, ja niiden hyväksyminen vai ei ratkaistaan ​​suljetulla äänestyksellä, johon tällä kertaa osallistuvat rakennejaosien johtajat.

Mitkä ovat asiakaspalvelustandardien kehittämisen vaiheet?

Vaihe 1. Määritämme indikaattorin, jolla yritys on kilpailijoitaan edellä. Se on kulmakivi asiakaspalvelustandardien kehittämisessä.
Pääasiallisia etuja on kolme.

1. Hinta-laatusuhde"

Valitsemme, myykö yritys optimaalisella laadulla varustettua tuotetta pienin kustannuksin. Kuluttajamme on säästäväinen ihminen, joka arvostaa tuotteessa tai palvelussa käytännöllisyyttä yli kaiken. Palvelustandardeja kehitettäessä kiinnitetään erityistä huomiota kaikkeen, mikä auttaa alentamaan tuotteen (palvelun) kustannuksia. On tärkeää korostaa palvelun helppoutta, tuotteen (palvelun) vastaanottamisen nopeutta, kestävyyttä tai kestoa.

1. "Paras samankaltaisista"

Käytämme sitä, jos tuotteella (palvelulla) on yksi tai useampi ainutlaatuinen ominaisuus, parametri tai ominaisuus, jota kilpailijat eivät tarjoa. Kuluttajamme suosii luotettavuutta, mutta myös arvovalta ja mahdollisuus näyttää yksilöllisyyttä ovat hänelle tärkeitä.
Tässä tapauksessa asiakaspalvelustrategia on suurelta osin "sidottu" johtajaan - hänen on tunnettava perusteellisesti "hänen" tuotteensa sekä analogien ominaisuudet voidakseen suorittaa vertailevan analyysin asiakkaalle. Lisäksi asiantuntijan tulee "tuntea asiakas näkemältä" - kuka on se henkilö, joka saattaa tarvita tuotettasi? Lisäksi on tärkeää, että johtaja ei liioittele yrittäessään myydä parasta hyödyntäen sitä, että ostaja ei kiinnitä liikaa huomiota hintaan.

1. "Lähellä kuluttajaa"

Tarjoaa yksilöllisen lähestymistavan jokaiselle asiakkaalle. Asiakkaamme arvostaa huomiota ja vilpittömyyttä. Hän osoittaa kunnioitusta yrityksen tarjoamille uusille tuotteille ennakoiden hänen pyyntöjä ja tarpeita, mutta ei tuhlaa rahaa yrittäessään hankkia uusimmat ja arvostetuimmat.
Johtava rooli tässä strategiassa on tuotteen (palvelun) myyjällä. Hänen on oltava psykologi, kyettävä keskustelemaan asiakkaan kanssa mistä tahansa aiheesta ja keräämään hänestä huomaamattomasti tuotteen myymiseksi tarvittavia tietoja.
Vaihe 2. Organisaatiorakenne, virkojen valinta.
Päätettyään kilpailuedusta valitsemme työntekijät, joille kehitetään asiakaspalvelustandardeja. Huomioi seuraava.

• Ensinnäkin on tarpeen määrittää asiakaspalvelustandardit "teknisille" asiantuntijoille ja alemman tason työntekijöille. Nämä ovat niitä työntekijöitä, jotka toistavat samoja toimia joka päivä työskennellessään asiakkaiden kanssa (esimerkiksi "kylmä puhelu"). Asiakaspalvelustandardien luominen tällaisille työntekijöille on suhteellisen yksinkertaista, samoin kuin standardijärjestelmän käyttöönotto. Tällaisten työntekijöiden työssä ei ole pääsääntöisesti lainkaan tai lähes olematonta luovaa osaa eikä päätöksentekotoimintoa.
• Johdon työntekijöille on lähes mahdotonta luoda asiakaspalvelustandardeja osaston johtajasta alkaen. Voit luoda vain koko johdolle yhteisen standardin, joka sisältää työn tekniset näkökohdat, ylläpidon ja raportoinnin periaatteet.

Vaihe 3. Kun olet valinnut edun tyypin, muotoile malli "ihanteellisesta palvelusta".
Jos yritykselläsi oli käytännesäännöt, toiminta-ajatus ja arvot ennen asiakaspalvelustandardien käyttöönottoa, käytä näitä tietoja.
Mallia tulisi olla kaksi: ihanteellinen organisaatio kokonaisuutena ja tiettyjen työntekijöiden ihanteellinen työ heidän tehtävissään.
Ensimmäisessä mallissa vastaamme useisiin kysymyksiin:

• Millainen yrityksemme pitäisi olla asiakkaiden silmissä?
• Miten yrityksen työntekijöiden välisiä suhteita tulisi rakentaa?
• Miten johdon ja esiintyjien välistä suhdetta tulisi rakentaa?

Kysymyksiä toisesta mallista:

• Miltä yrityksen työntekijän tulee näyttää asiakkaan edessä? (ulkonäkö ja käyttäytymismalli)
• Mikä on asiakkaan ja yksittäisen työntekijän välinen suhde, niiden luonne.
• Millaiset tilanteet ovat mahdollisia työskennellessäsi asiakkaan kanssa?
• Missä vaiheessa tietty työntekijä aloittaa kommunikoinnin asiakkaan kanssa (esimerkiksi neuvottelujen alussa tai loppuvaiheessa).
• Epätyypilliset tilanteet, joita syntyy kommunikoitaessa asiakkaan kanssa.
• Vastuu tilojen ja työvälineiden ylläpidosta kullekin tehtävälle (toimisto, toimistokalusto).
• Asiakirjapaketti jokaiselle tehtävälle.

Malleja kehitettäessä on välttämätöntä paitsi ottaa huomioon kaikkien yrityksen ja sen johdon mukana olevien työntekijöiden mielipiteet, vaan myös saada asiakkaat mukaan prosessiin, erityisesti ensimmäisen mallin muodostamiseksi. Muuten, jotkut yritykset ottavat huomioon myös kilpailijoiden mallit, joita varten he nimenomaan kommunikoivat heidän kanssaan asiakkaiden varjolla. Tavallista asiakasta ei tietenkään päästetä sisäiseen ”keittiöön”, mutta tällä tavalla on silti mahdollista tunnistaa ärsyttävät tai päinvastoin viestintää edistävät yksityiskohdat ja innovaatiot.
Vaihe 4. Luo yhteiset asiakaspalvelustandardit kaikille työntekijöille.
Tässä vaiheessa sinun on luotava tietty alakulttuuri, joka on ainutlaatuinen organisaatiollesi, mutta joka perustuu liikeetiketin periaatteisiin, vastalauseiden ja väitteiden kanssa työskentelemiseen sekä yritysetiikkaan.
Vaihe 5. Luo ainutlaatuiset asiakaspalvelustandardit kullekin asiakkaan kanssa työskentelyyn osallistuvalle tehtävälle.
Tässä vaiheessa on tarpeen kirjaimellisesti hajottaa koko tuotantoprosessi. Seuraavaa jakoa voidaan käyttää mallina.

1. Ulkoiset asiakaspalvelustandardit.

Nämä ovat asiakkaan näkemiä standardeja: huoneen ulkonäkö, muoto, väri, laitteet, tekniikka, jossa työ suoritetaan, sekä varsinainen viestintämenettely.

1. Sisäiset asiakaspalvelustandardit.

Tähän ryhmään kuuluvat standardit, joita asiakas ei näe, vaikka hän näkee niiden toteutuksen tuloksen (esimerkiksi jos puhumme tilojen siivoamisesta työhön - kauppa, toimisto, pankkikonttori). Tämä ryhmä sisältää myös asiakirjojen valmistelun standardit.

1. Tekniset standardit (työntekijöiden työsäännöt).

Vaiheittaiset ohjeet: kuinka asiakaspalvelustandardit toteutetaan tehokkaasti

Jotta asiakaspalvelustandardien toimeenpano sujuisi sujuvasti, tämä on tehtävä yrityksen perustamisvaiheessa. Silloin henkilökunta pitää sen itsestäänselvyytenä. Monet yritykset ja organisaatiot syntyivät kuitenkin kauan ennen kuin asiakaspalvelustandardien käyttöönotosta tuli Venäjällä normi. Tällaiset yritykset pärjäävät harvoin ilman työntekijöiden avointa ja piilotettua vastustusta johdon tuomia innovaatioita kohtaan. Keskustellaan siitä, kuinka asiakaspalvelustandardit voidaan toteuttaa mahdollisimman tehokkaasti ja minimoida työntekijöiden vastustus.

Vaihe 1. Standardien tuominen henkilöstölle

Muista: jotta yrityksen säännöt toimisivat, kaikkien työntekijöiden on hyväksyttävä ne, eikä vain "hyväksyttävä" johdon painostuksen alaisena. Ja hyväksyminen edellyttää ymmärrystä - on tärkeää välittää jokaiselle työntekijälle, pääjohtajasta vierailevaan teknikkoon, miksi on välttämätöntä noudattaa asiakaspalvelustandardeja. Saattaa olla tarpeen turvautua epäsuosittuihin toimenpiteisiin vaikuttaakseen erityisen itsepäisiin. Mutta on tärkeää, ettei mennä liian pitkälle, vaan todella ymmärtää, mistä on kyse: onko kyseessä sitkeä haluttomuus poistua mukavuusalueelta ja konservatiivisuus vai onko työntekijöillä todellakin syitä olla hyväksymättä asiakaspalvelustandardeja siinä muodossa kuin se on mitä tarjoat heille?

Vaihe 2. Pidä henkilöstökokous

On tarpeen järjestää työntekijöiden yleiskokous ja selittää tulevaisuudennäkymät. Älä puhu siitä, mitä rangaistuksia työntekijälle, joka ei halua työskennellä uusien sääntöjen mukaan, odottaa. Kerro meille yrityksen tulevaisuudennäkymistä, myönteisistä seurauksista, selitä, että muutosten huomiotta jättäminen vaikuttaa negatiivisesti koko yrityksen työhön ja siten jokaiseen sen työntekijään. Muista tulostaa standardit jokaiselle työntekijälle, joka työskentelee niitä, ja kirjaa yhtiökokouksen tulokset ja jaa ne työntekijöille allekirjoittamista varten.

Vaihe 3. Määritä "siirtymäkausi"

Älä yritä ottaa käyttöön asiakaspalvelustandardeja yhdessä yössä. Tässä tapauksessa sokkihoito ei ole paras ratkaisu. Aseta ajanjakso, jonka aikana työntekijöiden on opittava uudet säännöt, suoritettava useita koulutusta. Älä heti rankaise virheitä tekeviä – selitä ja korjaa ne. Mutta "siirtymäkauden" rajat on määriteltävä selkeästi ja niistä on tiedotettava jokaiselle työntekijälle.

Vaihe 4. Tarkista, että työntekijät ymmärtävät tiedot Ja

Testaa työntekijät siirtymäkauden jälkeen uusien asiakaspalvelustandardien suhteen. Älä kiirehdi rankaisemaan niitä, jotka osoittivat huonoimpia tuloksia, anna heille pari päivää valmistautua ja suorita sitten "uudelleentarkastus". Tässä vaiheessa työntekijöiden on ymmärrettävä, että heidän on työskenneltävä uusien sääntöjen mukaan. Teossyitä "en ymmärtänyt", "Tämä pitää tehdä toisin" ei enää hyväksytä - selvennyksiä saatiin siirtymäkauden aikana ja ehdotuksia hyväksyttiin valmisteluvaiheessa ja myös siirtymäkaudella.

Vaihe 5. Kehitämme keräystoimenpiteitä

Varaudu siihen, että joudut rankaisemaan erityisen itsepäisiä työntekijöitä. Tässä tapauksessa heidän menneisyytensä tai muiden subjektiivisten syiden ei pitäisi estää sinua. Ajattele rangaistusjärjestelmää etukäteen - nämä voivat olla sakot, huomautukset, bonusten menettäminen, bonukset, edut jne. Saatat joutua eroamaan useiden työntekijöiden kanssa. Ja erottaminen on epämiellyttävää, koska tässä tapauksessa tiimi on todennäköisesti heidän puolellaan ("He keksivät hölynpölyä ja jopa erottivat ansaitun työntekijän sen takia!"). Mutta kuumimmatkin päät jäähtyvät, jos he näkevät sinun olevan tosissasi.

Vaihe 6. Vaadimme standardien noudattamista

Vaadi palvelustandardeja arvoketjusi kaikilta osilta. Ja tarkkaile kaikkia prosessin osallistujia yhtä vakavasti. Jos esimerkiksi tarvitset esimiestä lisäämään kotiverkkokaupan määrää, sinun tulee olla varma, että suoraan liityntäpisteessä toimiva tekninen palvelu selviää lisääntyneestä työmäärästä. Kaikkien asiakaspalvelun standardivaatimusten on oltava fyysisesti toteutettavissa.

Vaihe 7. Tarkkaile standardien noudattamista

Aluksi, vaikka työntekijät eivät ole vielä tarpeeksi perehtyneet uusiin vaatimuksiin, saattaa tulla häiriöitä ja yrityksiä siirtyä "hiljaisesti" heille tuttuihin "vanhaan" järjestelmään. Hallitse sitä itse, vaadi samaa osastopäälliköiltä, ​​nimeä vastuuhenkilöt suoraan esiintyjien joukosta, jotta he raportoivat sinulle asiakaspalvelustandardien noudattamisesta. Nämä ovat sisäisiä valvontatoimenpiteitä. Yhdistä ne ulkoisiin ohjausmenetelmiin (käytä esimerkiksi "mystery shopping" -palvelua).

Vaihe 8: Standardianalyysi

Et tarvitse valvontaa hallinnan vuoksi, analysoi saadut tulokset ja muista toimia niiden perusteella - kannustaa, hienoa, tarjoa lisäkoulutusta. Asiakaspalvelustandardeissa saattaa olla syytä muuttaa jotain, tai ehkä et ole ottanut jotain huomioon valmisteluvaiheessa ja standardit kaipaavat lisäyksiä.

Johdanto

Johtopäätös

Bibliografia

JOHDANTO

Vähittäiskauppa on yksi tärkeimmistä väestön palvelemisen aloista. Hän välittää tuotteiden tarjonnan ja kuluttajakysynnän välisen markkinasopimuksen toteutumista. Rahanlähteenä kauppa muodostaa siten perustan valtion taloudelliselle vakaudelle.

Markkinoiden muutosten aikana se on kokenut perustavanlaatuisia muutoksia.

Vähittäiskaupassa, kuten missään muussa talousjärjestelmän sektorissa, on muodostunut rikas kilpailuympäristö. Yrittäjyys- ja investointiaktiivisuus on tällä alueella korkeinta.

Nykyaikaisille tavaramarkkinoille on ominaista suhteellisen korkea kylläisyys, tavaroista ei käytännössä ole pulaa. Byrokraattinen tavaroiden jakelujärjestelmä on kokonaan korvattu vapaan oston ja myynnin suhteilla.

Tavaroiden ja palveluiden myynnin volyymien ja rakenteen dynaamisuus on vähitellen tasaantumassa.

Vähittäiskaupan yrityksissä teollisiin kulutustavaroihin sijoitettujen varojen kiertoprosessi saatetaan päätökseen, arvon hyödykemuoto muutetaan rahaarvoksi ja luodaan taloudellinen perusta tavaroiden tuotannon uudelleen aloittamiselle. Kehittyneen teknologian käyttö, tekniikan ja laitteiden parantaminen sekä johtamismenetelmät aiheuttavat jatkuvia määrällisiä ja laadullisia muutoksia, jotka varmistavat kaupankäynnin yritysten tehokkuuden ja parantuneen kaupankäyntikulttuurin.

Markkinatalouteen siirtyminen ja yritysten erilaisten organisaatio- ja oikeudellisten muotojen syntyminen on johtanut tarpeeseen uusille lähestymistapoille kaupan prosessien organisoinnissa ja teknologiassa, yksityisen aloitteellisuuden ja yrittäjyyden laajaan kehittymiseen. Kaikki tämä asettaa uusia vaatimuksia asiantuntijoiden koulutukselle, joiden ammattitoimintaa harjoitetaan hyödykeliikkeen alalla.

Elintason noustessa ja markkinoiden kyllästyessä tavaroilla ostajan tarpeet muuttuvat. Ensinnäkin itse tuotteen tarve korvataan tarve kuulua tiettyyn ryhmään, saada asema, hyvä kohtelu (kaikki haluavat nauttia ostoprosessista). Näiden tarpeiden tyydyttäminen on yksi uskollisuuden aineettomista tekijöistä. Ajan myötä kauppaketjun on pakko tarjota paitsi laajan valikoiman edullisin hinnoin myös hyvää asennetta asiakkaisiinsa ja olla asiakkailleen emotionaalisesti houkutteleva. Tämä ongelma on erityisen akuutti, kummallista kyllä, suosituissa myymälöissä, joissa on suuri asiakasvirta. Myyjän asema: "Teitä on monia, olen yksin!" - klassikko monille menestyneille myymälöille. Ja ennen kuin välittävä asenne asiakasta kohtaan tulee myyntihenkilöstön normiksi, sen kanssa on tehtävä paljon työtä.

Vähittäiskaupan palvelustandardit

Kauppaketjujen välisessä kilpailussa voittaa ne, jotka voivat tarjota asiakkaille jotain ainutlaatuista ja arvokasta. Laadukas palvelu on todellinen kilpailuetu. Ensinnäkin, koska sen avulla voit säilyttää olemassa olevat asiakkaat. Toiseksi, koska kilpailijoiden on vaikea kopioida sitä.

Jos palvelun tasoa kahdessa tai kolmessa myymälässä voidaan edelleen hallita turvautumatta järjestelmänhallintaan, niin viiden tai useamman myymälän verkkoa ei voida hallita tilannekohtaisesti. Joten on tullut aika optimoida ja standardoida kaikki liiketoimintaprosessit, mukaan lukien asiakaspalveluprosessi.

Standardointiprosessi on välttämätön sen varmistamiseksi, että kaikki myyntihenkilöstö kaikissa vähittäiskauppaketjun myymälöissä palvelee asiakkaita yhtä hyvin. Parhaiden myyjien käyttäytymisen ja kuluttajapsykologian tuntemuksen perusteella kehitetään palvelustandardeja.

Standardien kehittämisen ja täytäntöönpanon tekniikka on esitetty kuvassa. 1.

Kuva 1 - Teknologia standardien kehittämistä ja käyttöönottoa varten

1) yrityksen politiikka myyjän asiakaspalvelun suhteen

2) myyjän käyttäytyminen myyntikerroksessa

3) kuvaus asiakaspalveluprosessista

4) selkeät säännöt vuorovaikutukselle asiakkaan kanssa palveluprosessin jokaisessa vaiheessa

5) käyttäytymissäännöt konflikti- ja epätyypillisissä tilanteissa.

Menestyksen salaisuus ei kuitenkaan ole vain siinä, kuinka asiakaslähtöiset palvelustandardit ovat, vaan myös siinä, miten niitä toteutetaan ja ylläpidetään.

Ensimmäinen askel: standardien täytäntöönpanoon on sisällyttävä koulutus. Työntekijöiden tulee harjoitella ja saada tunne siitä, miten standardit toimivat. Vasta koulutuksen jälkeen voit aloittaa täytäntöönpanon ja arvioida, onko työntekijöiden käyttäytyminen hyväksyttyjen standardien mukainen.

Toinen vaihe: jos yritys aikoo vakavasti ottaa standardeja käyttöön, sen on nimettävä joku vastuussa niiden täytäntöönpanon valvonnasta. Ensimmäiset 3-4 kuukautta tämä valvonta voi olla täydellinen ja ilmeinen (takasi on tarkastaja, jolla on tarkistuslista), ja myöhemmin se voi olla valikoivaa ja piilotettua (mysteeriostaja, yllätystarkastus jne.). Myös palvelustandardien noudattamisen arviointi voidaan ottaa huomioon henkilöstön arvioinnissa. Näin voit valita ja säilyttää menestyneimmät myyjät ja nostaa heidän asemaansa urakasvun kautta.

Kolmas vaihe: standardien toimeenpanoa on tuettava motivaatiojärjestelmällä. Vain tässä tapauksessa standardit eivät jää paperille. Mitä läpinäkyvämpi yhteys standardien toimeenpanon ja myyntihenkilöstön palkitsemisen tai heidän pätevyyden arvioinnin välillä on, sitä nopeammin onnistuneet käyttäytymismallit juurtuvat.

On huomionarvoista, että tulevaisuudessa jopa kiihkeät standardien vastustajat työntekijöiden keskuudessa huomaavat niiden täytäntöönpanon myönteisiä puolia - asiakkaiden kanssa työskentely on helpompaa.

On tärkeää ymmärtää, että standardeja on analysoitava ja mukautettava ajan mittaan (mutta ei useammin kuin kerran vuodessa), jotta ne vastaisivat tapahtuneita muutoksia, eivätkä pysy anakronistisina.

Lopuksi luettelemme palvelustandardien käyttöönoton tärkeimmät vaikutukset:

1) myyntimäärien kasvu

2) kanta-asiakkaiden määrän kasvu

3) konfliktitilanteiden vähentäminen

4) myyntihenkilöstön ammattitason kasvu

5) tunnistettavan ja positiivisen kuvan muodostuminen kauppaketjun brändistä

johtopäätös

Lopuksi haluaisin sanoa. Kaupat tarvitsevat standardit myyntihenkilöstölle. Se on kuin majakka aloittelijoille, joka näyttää normaalitilanteet sekä mitä ja miten niissä pitää tehdä ja sanoa. Valitettavasti tällä on myös miinuksensa, kun palveluprosessista tulee joidenkin asiakkaiden mielestä liian vakio ja siksi ennakoitavissa, epämiellyttävä ja jopa töykeä. Miksi? Vastaus on yksinkertainen, olemme kaikki ihmisiä, emme robotteja, joilla on kaikki emotionaaliset kokemuksemme ja mielialamme, joten haluamme, että meitä lähestytään yksilöllisesti riippuen:

Mielialamme;

Hän, joka tuli kanssamme;

Minkä tuotteen valitsemme;

Onko meillä kiire vai onko meillä aikaa katsoa.

Standardien tiukka toimeenpano on mahdollista vain myyntihenkilöstön toiminnan tiukasti valvomalla, mikä on melko harvinaista, joten älykkäät myyjät tuntevat asiakkaan tarpeet ja lähestyvät laatikon ulkopuolella. Siten vastaus näiden vaatimusten kirjoittamiseen: tarkkaile vain niitä konsultteja, jotka sopivat sinulle keskimääräisen shekin ja kokonaismyyntivolyymin sekä asiakaspalvelun laadun suhteen, ja kuvaile vain, kuinka he tekevät sen. Nämä ovat oikein kehitettyjä asiakaspalvelustandardeja.

On olemassa joitakin sääntöjä, jotka koskevat myyjän yksityiskohtaista noudattamista asiakkaiden kanssa käytävien viestintästandardien mukaisesti. Mitä korkeampi tuotteen hinta on, sitä vähemmän tiukkoja standardeja tulisi määrätä.

"Vakio" palvelun aste

Massamarkkinat - korkea;

Silta - keskikokoinen;

Premium tai luksus - alhainen.

Esimerkiksi jos otamme Luxury-luokan tuoteryhmän, niin yksilöllinen lähestymistapa asiakkaaseen on siellä tärkeintä, koska nämä asiakkaat ovat vaativampia ja palveluherkempiä. Lisäksi monien kalliiden merkkien politiikka puhuu heidän tuotteidensa erityisestä aurasta, joka myyntikonsultin on kyettävä luomaan palvellessaan ostajaa. Mutta tätä ei voi kirjoittaa standardiin. Lisäksi joissakin putiikeissa palvelustandardit sanovat: ”Ole valmis rikkomaan standardeja asiakastyytyväisyyden vuoksi!

Positiivinen tulos käyttöönotettavaksi hyväksyttyjen palvelustandardien muodossa on seurausta yrityksen työntekijöiden kertyneestä kokemuksesta, johdon poliittisesta tahdosta ja mukana olevan asiantuntijaryhmän asiantuntemuksesta.

Miten palvelustandardien valmistelu alkaa? Ensimmäisessä vaiheessa verkoston tai yrityksen johtoa haastatellaan ymmärtääkseen, mitä he haluavat saada palvelustandardien käyttöönotolla organisaatiossaan. Sitten haastatellaan henkilökunnan "kirkkaat mielet". Seuraava tärkeä vaihe asemien selvittämisen jälkeen on tasapainon löytäminen niin, että molempien osapuolten edut ovat tasapainossa ja kaikki tämä vastaa asiakkaiden odotuksia. Kun standardit on kirjoitettu paperille, on koulutuksen tai työpajojen aika. Voi olla erilaisia ​​muotoja, mutta pohjimmiltaan nämä ovat jonkinlaisia ​​ryhmätoimia, joiden tavoitteena on ensinnäkin voittaa työntekijöiden luonnollinen vastustuskyky innovaatioita kohtaan ja toiseksi mukauttaa heidän käyttäytymistään näihin standardeihin. Kuten tiedät, ihmiset toimivat parhaiten, kun he ymmärtävät, miksi he tekevät niin. Siksi yksi koulutuksen päätuloksista tulisi olla ihmisten ymmärrys heille osoitetuista tehtävistä ja heidän osallistumisensa tehtyjen päätösten kannattajien joukkoon.

bibliografia

Sysoeva S.V. Vähittäiskaupan standardi. Ohjeiden ja määräysten kehittäminen. Peter "Peter Press", 2. painos, 2008.

Strategian tavoitteet ja periaatteet, systemaattinen lähestymistapa tuotteiden laadunhallintaan. Integroidut järjestelmät, oikeudellinen kehys, valvonta ja sääntely, johtamisen tehokkuus, organisaation henkilöstön osallistumisen periaate laadunvarmistusprosessiin.

Saadakseen henkilön maksamaan liikaa brändistä, he luovat sopivan ilmapiirin. Ympäristö kertoo elämäntyylistä paljon enemmän kuin itse tuote – tämä on ammattikauppiaiden opinnäytetyö.

Trade House "Vityaz" kaupan ja taloudellisen toiminnan ominaisuudet. Kaupan ja teknologisen prosessin organisoinnin analyysi: tavaroiden toimitus ja vastaanotto, varastointi ja valmistelu myyntiin. Suosituksia kaupan ja teknologisen prosessin parantamiseksi.

Standardointi on työkalu laadun parantamiseen. Sen olemus, tehtävät ja pääelementit. Standardoinnin kehityksen historia Venäjällä, ensimmäiset GOSTit. Kansainvälisen standardointijärjestön (ISO) toiminta. Standardoinnin soveltaminen palvelualalla.

Japanin sertifiointia koskevat yleiset määräykset. Pitkän aikavälin suunnittelukomitean vuorovaikutus eurooppalaisten standardointijärjestöjen SEN ja SENELEC kanssa. Analyysi tullien ulkopuolisista kauppapolitiikan keinoista säännellä rajoituksia tavaroiden tuontia Japaniin.

Kuvaus integroidusta maailmanlaajuisten standardien järjestelmästä. Viivakoodauksen, sähköisen kaupankäynnin, maailmanlaajuisen tietojen synkronoinnin ja sähköisen tuotekoodin kaupalliset sovellukset tuotteiden ja palveluiden tietojen tunnistamiseen ja välittämiseen.

Lähestymistavat myyntikoulutuksen luomiseen. Myynnin koulutusohjelmien rakentamisen peruskäsitteiden luokittelu T.A. Soltitskaja. Myyjälähtöinen myyntiprosessikoulutus. Resistenssiryhmät R.A. Schnappauf. Koulutuksen tarkoitus ja rakenne.

Tavaroiden laadun ja kilpailukyvyn kasvun ja ympäristösertifioinnin yhteys. Ukrainan liittymisen COT:iin vaikutus tuotteiden kilpailukykyyn. Yleiset vaatimukset standardijärjestelmästä ja vaatimustenmukaisuuden arvioinnista COT:n jäsenmaille.

Asiakaspalvelun teorian ydin ja spesifisyys. Myyjän käyttäytymisen perussäännöt. Kauppayrityksen Avtozapchasti LLC:n yleiset ominaisuudet, analyysi tavoista tarjota teknisiä palveluita asiakkailleen ja suosituksia sen parantamiseksi.

Täydellisen laadunvalvontajärjestelmän analyysi, joka keskittyy tuotteiden kuluttajaan ja valmistajan johtajien ja työntekijöiden massiiviseen ja tietoiseen osallistumiseen työhön valmistettujen tuotteiden laadun parantamiseksi. Laatujärjestelmien dokumentointi.

Ravintolatoiminnan kehittäminen Venäjällä. Ravintolaketjun standardit. Palvelustandardit. Verkkotoiminnan organisoinnin piirteet. Yritysverkostorakenteen tyypit. Ravintolayrityksen järjestäminen Moskovassa. Sbarron verkko. Muut ravintolat Venäjällä.

Käsite, merkitys ja tuotteen laadun varmistavat tekijät. Laatuindikaattoreiden arviointimenetelmät. Jatkuva koulutusprosessi (työhön suuntautunut) ja henkilöstön motivaatio lisääntyy. Tuotteen laadunhallintapalvelu yrityksessä.

Tiski- ja hallimyyjien, kassatyön havainnointi Econta-myymälässä, joka toteutettiin kehitettyjen asiakaspalvelustandardien mukaisesti. Hyvät ja huonot puolet kassojen ja myyjien vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa.

Yrityksen kilpailukyky kriisiaikoina. Ongelma osastojen toiminnan epäjohdonmukaisuudesta ja yhteisen näkemyksen puuttumisesta yrityksen tavoitteista. Henkilöstötyön standardointi. Kustannusten optimointi, valikoimanhallinta, joustava hinnoittelupolitiikka.

Laadunhallinnan peruskäsitteet: hallinta, varmistus, parantaminen, jäljitettävyys ja laadun tunnistaminen. Tuotteen elinkaaren vaiheet. Laatulenkki ja sen vaiheet. Hankinta- ja tuotantotoiminta. Laadukas tähtijärjestelmä.

Eri toimialojen ja talouden sektoreiden yrityksissä toimivien laatujärjestelmien sertifioinnin olemuksen tutkiminen, josta on tullut tuotanto- ja taloudellisen toiminnan kulttuurin osa ja vakava kilpailukyvyn tekijä.

Markkinoinnin määritelmä, tavoitteet ja tavoitteet. Kaupan historia. Myynnin nykyinen kehitysvaihe. Myyntikäytäntö Venäjällä meidän aikanamme. Edistää kuluttajien halua valita ja ostaa mainostettava tuote.

Liikkeiden houkuttelevuus, uusimpien teknologioiden merkitys sen lisäämisessä. Kauppasääntöjen noudattamista valvovat organisaatiot. Vaatimukset henkilökunnalle, joka osallistuu suoraan kaupan kansalaisten kaupalliseen palveluun.

Asiakaspalvelun laadun indikaattorit. Asiakkaiden tyytymättömyyden perimmäisten syiden selvittäminen jälleenmyyjien epäselvissä sijoitteluissa. "Salaisen agentin" palvelujen käyttö vähittäiskaupan yritysten palvelutason arvioimiseksi.

Ivleva Tatjana

Tällä hetkellä palvelustandardien kehittämiseen ei ole olemassa yhtä lähestymistapaa tai klassista teknologiaa. Palvelustandardien päätarkoituksena on luoda yritykselle ainutlaatuinen kilpailuetu. Siksi standardit ovat minkä tahansa yrityksen ehdoton "taitotieto", eikä "standardien kirjoittamiseen" yksinkertaisesti ole olemassa mitään.

Standardien luomisprosessi on pitkä ja vaivalloinen prosessi, joka vaatii kärsivällisyyttä ja merkittäviä aikainvestointeja tähän prosessiin osallistuvilta. Siksi yritän myös ehdottaa joitakin lähestymistapoja, jotka optimoivat tämän prosessin ja tekevät siitä aikaa säästävämmän.

"Henkilöstön suorituskykystandardien" ja "asiakaspalvelustandardien" määritelmät. Ero ja suhde "standardien" ja muiden yrityksen sisäisten asiakirjojen välillä

Yksi usein kysytyistä kysymyksistä on, miten standardit eroavat muista organisaatiossa olevista asiakirjoista, kuten työnkuvauksista. Yritetään selvittää se analysoimalla tärkeimmät asiakirjatyypit ja -tyypit, jotka säätelevät organisaation henkilöstön työtä.

Dokumentointi:

Henkilöstötyöstandardit ovat virallisia ja erityisiä vaatimuksia niille henkilöstötoimille, joita työntekijöiden on suoritettava tietyin väliajoin, tietyssä järjestyksessä, tiettyyn aikaan tai tyypillisissä tilanteissa.

Asiakaspalvelustandardit ovat osa henkilöstöstandardeja, jotka liittyvät suoraan vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa.

"Standardien" toteuttamisen tavoitteet organisaatiossa, odotetut vaikutukset ja tulokset

Päätavoitteena on tarjota yritykselle strateginen kilpailuetu. Standardien olemassaolo takaa asiakkaalle, että riippumatta siitä, kenen kanssa hän kommunikoi yrityksen työntekijöistä, hän saa "brändättyä" laatua, joka on ominaista tälle tuotemerkille.

Standardien täytäntöönpanon tavoitteet:

• yhtenäistää henkilöstön toimintaa eri alueilla. Tämä on erityisen tärkeää ketjuille, jotka pyrkivät saavuttamaan brändin tunnettuutta yhtenäistämällä palvelutarjontaa ja asiakaspalvelun laatua.
• Tee työmenettelyistä mahdollisimman selkeät työntekijöille (ei vain MITÄ tehdä, vaan myös MITEN). Tämä koskee ensisijaisesti linjahenkilöstöä, jonka toiminnassa voidaan havaita suuri määrä vastaavia/standarditoimia tai -tilanteita.
• Luo perusteet läpinäkyvälle ja objektiiviselle työntekijän suorituskyvyn arvioinnille

Standardien täytäntöönpanon vaikutukset ja tulokset:

• Palvelutoimituksen ja asiakaspalvelun yhtenäisen laadun saavuttaminen kaikissa verkkopisteissä tai vähittäismyymälän erityispiirteissä ("tunnistettava", "ennustettava" palvelu).
• Työprosessien ja toimintatapojen optimointi (henkilöstön tarpeettomien tai virheellisten toimien eliminointi)
• Työprosessin selkeys työntekijöille, esimiesten uusien työntekijöiden mukauttamiseen käyttämän ajan minimointi
• Työntekijöiden motivaation lisääminen, koska he ymmärtävät työn ja kollegoiden työn arviointikriteerit

Mitä standardit eivät voi tehdä:

• Kouluta työntekijöitä uudelleen heidän asenteensa suhteen asiakkaita kohtaan (täten sinun on valittava "oikeat" ihmiset)
• Vaihda johtajan ohjaustoiminto (standardien olemassaolo ei takaa niiden automaattista toteutumista, joten johtajan ohjaustoiminto on erittäin tärkeä. Standardit kuitenkin helpottavat merkittävästi valvontamenettelyä).

Niiden kriteerien määrittäminen, jotka on täytettävä tehokkaiden henkilöstö- ja asiakaspalvelustandardien saavuttamiseksi

Henkilöstön suorituskykystandardien on täytettävä seuraavat kriteerit:

• Spesifisyys - ei saa sisältää epämääräistä ja moniselitteistä sanamuotoa, joka mahdollistaa erilaisen koulutuksen, kasvatuksen, kokemuksen jne. saaneiden ihmisten erilaiset tulkinnat.

• Mitattavuus - jos standardi edellyttää, että työntekijä suorittaa toimenpiteen tietyssä ajassa tai laadulla, joka voidaan mitata millä tahansa yksiköllä, niin tämä aika tai mittayksiköt on kirjattava selkeästi

Usein löytyy epämääräisyyden ja ei-mitattavissa olevan formulaation yhdistelmä.

• Toteutuksen todellisuus – standardit eivät saa sisältää toisensa poissulkevia tai ristiriitaisia ​​vaatimuksia. Lisäksi työntekijöiden tulee ymmärtää, millä resursseilla tai tekniikoilla he voivat täyttää standardien vaatimukset.

• Avoimuus työntekijöille standardin noudattamisella saavutettavista tavoitteista - Työntekijät noudattavat standardeja vilpittömästi vain, jos he ymmärtävät, mitä tietyllä standardilla on tarkoitus tehdä, mitä asiakkaiden tarpeita se täyttää ja kuinka standardin noudattamatta jättäminen saattaa herättää asiakkaassa tunteen. Tämä kriteeri on tärkeä ensisijaisesti suhteessa niihin standardeihin, jotka säätelevät yhteydenpitoa asiakkaisiin.

Esimerkki standardin kirjoittamisesta tämän ehdon mukaisesti:

• Relevanssi - standardien tulee muuttua yrityksen uusien tehtävien, lähestymistapojen, vaatimusten ja strategian mukaisesti.
• Työntekijöiden autonomian tarjoaminen valtuuksiensa rajoissa, standardien vaihtelevuus - ennen kaikkea tämä kriteeri liittyy asiakaspalvelustandardeihin. Standardien pitäisi jättää jonkin verran vapautta työntekijöiden luovuudelle ja henkilökohtaiselle ilmaisulle. Näin voit välttää palvelun "robotisoinnin" ja tuoda työntekijöiden vilpittömyyden ja henkilökohtaisen asenteen elementtejä. Standardien välttämättömyyden ja riittävyyden periaatetta tulee noudattaa, palveluprosessia ei useimmissa yrityksissä voida standardoida sataprosenttisesti.
• Kattavuus – standardien (mukaan lukien asiakaspalvelustandardit) tulee kattaa koko yrityksen henkilöstö, ei vain asiakkaiden kanssa työskentelystä suoraan vastuussa olevia tehtäviä.
• Taloudellinen toteutettavuus – standardien on oltava taloudellisesti perusteltuja. Jos standardien toimeenpanosta aiheutuu yritykselle kohtuuttomia kustannuksia, tällaista standardia ei kannata ottaa käyttöön.
• Suositeltu kriteeri: yhden standardirakenteen noudattaminen kaikissa tehtävissä. Näin työntekijät voivat nopeasti navigoida vaatimuksissa ja johtajat selkeämmin ja järjestelmällisemmin valvoa standardien noudattamista.

Algoritmi henkilöstön suorituskyvyn ja asiakaspalvelun standardien kehittämiseen

1. Määritä kilpailuedun tyyppi, jonka mukaan standardeja kehitetään.

Troutin kehys: Kilpailuetu voidaan toteuttaa kolmella tavalla:

• Hinta-laatusuhde". Vaatii joukon kuluttajalle tärkeimpiä parametreja minimaalisella rahalla, jonka tarkoituksena on tyydyttää asiakkaan edut, kuten käytännöllisyys ja taloudellisuus
• Asento "tuotteessa paras". Oletetaan, että tuotteella (tavara + palvelu) on ainutlaatuinen laatu yhdessä tai useammassa parametrissa. Tämä strategia palvelee sellaisia ​​tarpeita kuin arvovaltaa, luotettavuutta ja halua korostaa yksilöllisyyttä.
• ”Kuluttajaläheisyys” -strategiaan kuuluu tietyn asiakkaan tarvitseman palvelun tarjoaminen, yksilöllinen asenne.

Vakiovaatimukset:

• Jos yritys toteuttaa "hinta-laatusuhde" -strategiaa, standardit, jotka auttavat vähentämään asiakkaan tuotteen ostokustannuksia, ovat tärkeitä. Siksi standardeja tarvitaan hankintaosastolle, samoin kuin osallistujille koko teknologisessa ketjussa, jonka läpi tuote kulkee. Käytäntökeskeisen strategian omaaville myyjille standardit kuvaavat usein nopeutta ja palvelun helppoutta.
• Jos yritys toteuttaa "tuotteessa paras" -strategiaa, myyjän tulee: tuntea tuote hyvin; osaa tehdä vertaileva analyysi halvemmilla tuotteilla (lausekkeet "hintamme on korkea, koska tuote on laadukas", "kaikki hajoaa heti", "takaamme laadun" ei lasketa) ja tietää myös tilanteet, joissa asiakas tarvitsee juuri parhaan tuotteen. Näin ollen on sopimatonta tarjota luotettavimpia laitteita, jotka toimivat 100 vuotta, mutta asiakas aikoo päivittää tämän tuotteen viiden vuoden välein, ja on tärkeää auttaa asiakasta valitsemaan halvemman tuotteen.
• Jos yritys toteuttaa "lähellä kuluttajaa" -strategiaa, myyjän työlle asetetaan korkeimmat vaatimukset. Yrityksen kilpailuedun – yksilöllisen ratkaisun asiakkaan ongelmaan – toteuttamiseksi myyjän on kyettävä keräämään mahdollisimman paljon tietoa ostajasta ja myös ymmärrettävä selvästi, missä tilanteessa mitä muutoksia tuotteeseen asiakas tarvitsee. . Lisäksi tällaista strategiaa toteutettaessa myyjän on tultava "sinun kaverisi" ja kyettävä jatkamaan keskustelua paitsi kynsilakkasävyistä, myös viimeisimmistä muodista, purjehduksesta, suhteiden vaikeuksista sukulaisten kanssa, jne.

• Hintasegmentistä ja kilpailuedun tyypistä riippumatta asiakas haluaa saada huomiota ja vilpittömyyttä viestinnässä.
• standardien tulee olla riittävän korkeita tyydyttämään ja ennakoimaan kohdeasiakasyleisön tarpeita, mutta ei sille niin kalliita, ettei se pelottaisi asiakkaita kustannusindikaattoreilla.

1. Harkitse organisaatiorakennetta, valitse standardeissa kuvattavat tehtävät.

Kun harkitaan organisaatiorakennetta ja standardointitehtäviä, on tärkeää ottaa huomioon seuraavat seikat:

 Asemat, joiden toiminnallisuus on luonteeltaan proseduuria, ovat standardoinnin alaisia, ts. koostuu suurelta osin työpäivän aikana tai pidemmän aikaa toistuvista syklisistä toimista, mm. jos nämä menettelyt liittyvät vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa. Linjaasiantuntijoiden työtä voidaan yhtenäistää tavalla tai toisella kaikilla osa-alueilla. Jos yritys aikoo työskennellä standardien toteuttamiseksi asteittain, on parempi aloittaa niistä tehtävistä, joilla on suora yhteys asiakkaisiin.

 Mitä enemmän riippumattomuutta päätöksenteossa asema edellyttää, sitä vaikeampaa on standardien kuvaaminen. Esimiehille osastopäällikkötasosta alkaen voit käyttää vain standardeja, jotka ovat yhteisiä kaikille organisaation työntekijöille, ja kuvailla myös toiminnan teknisiä puolia ja raportoinnin varmistamiseen liittyviä asioita.

1. Kuvaile visio ”ihanteellisesta” palvelusta valitun kilpailuedun tyypin mukaisesti.

Jos yrityksellä on kirjallinen missio ja arvot sekä eettiset säännöt, näitä asiakirjoja voidaan käyttää vision muotoiluun.

Tässä vaiheessa on tärkeää muodostaa kahdenlaisia ​​visioita:

1. Visio "ihanteellisesta" organisaatiosta kokonaisuutena.
2. Visio työntekijän "ihanteellisesta" työstä kussakin tietyssä standardoidussa tehtävässä.

Yrityksen visio:

Yrityksen visiota laadittaessa on tärkeää vastata seuraaviin kysymyksiin:

Visio tiettyihin tehtäviin:

Asemavisiota kehitettäessä on tärkeää vastata seuraaviin kysymyksiin:

Vision muodostamiseksi on otettava huomioon kolmen osapuolen mielipiteet:

1. Yrityksen omistajat ja johtajat.

Suoritustavat: ryhmäkeskustelu, tapaaminen, aivoriihi, itsenäisten tutkimustulosten analysointi.

1. Työntekijät, jotka tarjoavat suoraan asiakaspalvelua.

Menetelmät: aivoriihi, roolipeli "Yritysasiakas", palvelun laatututkimuksen tulosten analysointi, vertaileva analyysi kilpailijoiden kanssa.

1. Asiakkaat.

Menetelmät: haastattelut, kyselylomakkeet, palvelumenettelyjen osallistava analyysi, fokusryhmät.

1. Lisäksi kilpailijoista "irrottamiseksi", löytääkseen hetkiä, joissa yrityksellä on mahdollisuus osoittaa selkeä etu tai tunnistaa kirkkaita "myyntihetkiä", voit vierailla kilpailijoiden luona asiakkaan varjolla. Tämä menettely on erityisen hyödyllinen, koska sen avulla voit tuntea olosi asiakkaan kengissä, katsoa palveluprosessia "toiselta puolelta" ja ymmärtää asiakkaan kannalta tärkeitä palvelupisteitä.

1. Tunnista vaatimukset, joiden tulisi koskea kaikkia työntekijöitä.

Pääosat:

1. Yleiset standardit työntekijöiden käyttäytymisestä ja asiakassuhteista
2. Asiakkaiden pyyntöjen tai reklamaatioiden lähettäminen
3. Puhelin etiketti
4. Suhteet esimiehiin
5. Suhteet työtovereihin

Jokainen lohko on tarvittaessa jaettava pääkomponentteihin tyypillisimpien työssä ilmenevien tilanteiden mukaisesti (esimerkiksi viestintä uuden asiakkaan kanssa ja kommunikointi kanta-asiakkaan kanssa jne.)

1. Valitse jokaiselle asemalle standardilohkot.

Perus (luokitus on annettu hallittavuuden ja standardien kuvauksen kannalta):

1. Palvelustandardit - näkyvät asiakkaille (ulkoinen)

1.1. Tekniset standardit

• Ulkomuoto
• vastuullisten tilojen kunto
• raportointilaitteiden kunto

1.2. Yhteentoimivuusstandardit

 Kuvataan menettelytapa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa

1. Palvelustandardit – näkymätön (sisäinen)

 Asiakkaiden silmiltä piilossa olevat toimenpiteet (siivous, tilojen valmistelu käyttöön jne.).

 asiakirjojen ja raporttien valmistelu

1. Tekniset standardit (liittyvät työntekijöiden tuotantoprosessien säätelyyn).

Yleisenä periaatteena on, että ensin määritellään useimmin esiintyvät tilanteet tai menettelytavat ja sitten ne julkistetaan standardeissa.

Menettely standardien kehittämisen järjestämiseksi yrityksessä.

1. Työryhmän perustaminen.

Työryhmän perustamisen säännöt:

• Työryhmään tulee kuulua asiakasosastojen johtajat, henkilöstöpäällikkö, palvelupäällikkö, osa suoraan asiakkaiden kanssa työskentelevistä työntekijöistä sekä mahdollisuuksien mukaan markkinoija. Tavallisten asiantuntijoiden mukaan ottaminen työryhmään on tärkeää paitsi heidän mielipiteensä huomioon ottamiseksi palveluprosessin vivahteita parhaiten edustavina ihmisinä, vaan myös standardien myöhemmän käyttöönoton helpottamiseksi työssä.
• Standardien kehittämisen projektipäällikölle tulee antaa valtuudet pyytää tietoja ja järjestää vuorovaikutusta yrityksen johdon ja omistajien kanssa. Jos yrityksellä on tiukasti jäsennelty hierarkkinen johtamisjärjestelmä, tiiminvetäjän on oltava ylimpien johtajien joukossa saadakseen asianmukaiset valtuudet.
• Yksittäisten tehtävien standardien kehittämiseksi työhön voidaan ottaa mukaan työntekijöitä tai esimiehiä, joiden mielipiteet ja tiedot voivat olla tärkeitä, sekä ulkopuolisia asiantuntijoita - palvelualan tai ammattialojen asiantuntijoita.
• On suositeltavaa, että työryhmään kuuluu asiantuntija (sisäinen tai ulkoinen), joka voi suorittaa standardien väli- ja loppuauditointeja.

1. Eri toimialojen vastuuhenkilöiden määrittäminen ja yksittäisten tehtävien yhtenäistäminen.
2. Tiedon kerääminen visiosta ja odotuksista standardien sisällöstä yrityksen johdolta, työntekijöiltä, ​​asiakkailta (ts. visioiden muodostaminen asianmukaisilla toimilla).
3. Työskentele standardien kirjoittamisen parissa työryhmässä.

• Standardien kehittämisestä laaditaan suunnitelma (jossa ilmoitetaan kunkin vaiheen määräajat ja vastuuhenkilöt)
• Työryhmien kokouksia pidetään säännöllisesti, sovitun tiheyden mukaan. Taajuus määräytyy sen mukaan, kuinka nopeasti lopulliset standardit on kehitettävä.
• Yksiköstä vastaava henkilö tekee yhteenvedon johdolta, työntekijöiltä ja asiakkailta saaduista tiedoista ja esittelee standardiluonnoksen työryhmän jäsenten harkittavaksi (työryhmän jäsenillä on suositeltavaa tutustua standardiin ennen kokouksessa ja kokouksen aikana keskustella mahdollisista toiveista ja kommenteista).
• Työryhmän keskustelun aikana standardeihin tehdään lisäyksiä ja selvennyksiä, ja tarvittaessa otetaan mukaan lisäasiantuntijoita. Työryhmän tulee myös arvioida standardien yhteensopivuutta standardien kriteerien kanssa (mitattavuus, spesifisyys jne.), tarvittaessa standardi viimeistellään. Tässä vaiheessa on myös tärkeää arvioida, onko standardi pakollinen ja voidaanko se korvata toisella ratkaisulla. Jos tällaisia ​​ehdotuksia tulee, niistä on laadittava luettelo, arvioitava budjetti ja toteutusmahdollisuus.

1. Normaali auditointi.

Standardin lopullisen version auditoi työryhmän asiantuntija tai ulkopuoliset konsultit. Jos tämä on mahdollista, on suositeltavaa pyytää todellisia asiakkaita arvioimaan standardi.

Esitarkastuksen tekeminen "reaaliajassa" voi olla erittäin tehokasta, ts. vierailun toteuttaminen kohdeasiakasryhmän edustajan luona Mystery shopping -tilassa. Tässä tapauksessa tarkastaja tutustuu ehdotettuihin standardeihin etukäteen ja arvioi käynnin aikana, kuinka tarkoituksenmukaisia ​​ja sopivia ne ovat sekä kuinka realistista niiden toteuttaminen hänen näkökulmastaan ​​on.

1. Lopullinen tarkistus ja suunnittelu hyväksytyn suunnittelustandardin ja standardirakenteen mukaisesti. Tämän standardin kehittämisestä vastaavan henkilön laatima. Sitten työryhmä viimeistelee standardit huomioiden tulleet kommentit ja toiveet.
2. Yhtiön johdon hyväksyntä Lopullisen hyväksynnän, toteutuksen ja työryhmän hyväksynnän jälkeen standardit esitetään yhtiön johdolle hyväksyttäväksi.

Standardien täytäntöönpanomenetelmät. Niiden noudattamisen ulkoisen ja sisäisen valvonnan varmistaminen.

Hyväksyttyjen standardien käyttöönotto tapahtuu useissa vaiheissa.

Jotta standardien toimeenpano olisi mahdollisimman tehokasta, tämä työ on tehtävä systemaattisesti ja johdonmukaisesti, jotta standardien toimeenpanoon on varattava riittävästi aikaa (oikealla lähestymistavalla standardien täysimääräinen täytäntöönpano on mahdollista kestää noin 6 kuukautta).

Vaihe 1. Henkilöstön tiedottaminen standardien kehittämisen ja käyttöönoton alkamisesta organisaatiossa.

Menetelmät: tiedon julkaiseminen yritysjulkaisussa, raportointi työntekijöiden yhtiökokouksessa, tiedon välittäminen välittömien esimiesten kautta. Henkilöstön motivaation ja kiinnostuksen lisäämiseksi tätä prosessia kohtaan sekä henkilöstön osallistumisen varmistamiseksi voidaan järjestää kilpailu parhaista ideoista.

Vaihe 2. Työryhmien perustaminen standardien kehittämiseksi. Etulinjan henkilöstön sisällyttäminen työryhmiin edistää tavoitetta parantaa prosessin tuntemusta ja varmistaa myös, että etulinjan henkilöstön näkemykset otetaan huomioon, mikä helpottaa myöhempää täytäntöönpanoa.

Vaihe 3. Hyväksyttyjen standardien analyysi siitä näkökulmasta, että henkilöstöllä on tarvittavat tiedot, taidot ja kyvyt sekä riittävä motivaatio standardien toteuttamiseen.

Tässä vaiheessa on suositeltavaa tehdä arviointi nykytilan uusien palvelustandardien mukaisuudesta, jotta voidaan nähdä alueet, joissa erot ovat suurimmat ja kiinnittää niihin henkilöstön huomio (on parempi tehdä tämä "Mystery shopping" -menettelyn kautta).

Puuttuvien tietojen ja taitojen opettamisen suunnitelman laatiminen ja tarvittaessa motivaatiojärjestelmän muokkaaminen. Jos palvelustandardien noudattamisen laadun suunnitellaan vaikuttavan motivaatiojärjestelmään, muuta ja ota käyttöön uusi palkitsemisjärjestelmä. On oikeampaa ottaa ensin käyttöön uudet standardit ja antaa työntekijöille aikaa niiden hallintaan ja vasta sitten tehdä muutoksia maksujärjestelmään.

Vaihe 4. Työntekijöiden tiedottaminen standardien käyttöönotosta. Standardien käyttöönottoon liittyvien tavoitteiden ja organisaatiomuutosten selkeyttäminen.

Vaihe 5. Työntekijöiden perehdyttäminen standardien sisältöön:

1. Standardeja kuvaavien asiakirjojen tuntemus. Uusien menettelyjen ja sääntöjen selventäminen.

On suositeltavaa antaa yleiset palvelustandardit kirjan muodossa (jos budjetti on riittävä, valmistele se suunnittelijoiden ja taittoasiantuntijoiden osallistuessa ja paina se kirjapainossa) ja virkojen standardit - kirjan muodossa. erilliset esitteet, koska ne voivat muuttua useammin. Teknologiastandardeja säätelevät usein tuotevalmistajat tai palvelukehittäjät, ja ne voidaan kuvata esitteissä tai muissa valmistajien toimittamissa asiakirjoissa.

Standardien suunnittelussa korostetaan tämän asiakirjan merkitystä ja arvoa organisaatiolle.

1. Koulutuksen järjestäminen standardien täytäntöönpanosta (tai koulutus "kenttä"-tilassa).

Vaihe 6. Valvonnan organisointi.

Mitä ei valvota, sitä ei toteuteta.

Tehokkain tapa on yhdistää sisäiset ja ulkoiset valvontamenettelyt.

Sisäisen valvonnan varmistavat työntekijöiden työtä valvovat esimiehet, joiden tulokset kirjataan erityisesti suunniteltuihin lomakkeisiin.

Ulkoinen valvonta - varmistetaan ulkopuolisten asiantuntijoiden suorittamilla erityisohjelmilla (Mystery shopping, todellisten asiakkaiden kysely käynnin jälkeen).