Contrôle à distance de l'équipe régionale. Gérer des équipes à distance

Si la gestion des employés à distance est votre tâche, que vous disposez d'équipes distribuées et que vous souhaitez développer avec succès votre entreprise avec elles, vous avez besoin de connaissances et de compétences supplémentaires en matière de gestion à distance.

Pendant la formation, vous apprendrez à sélectionner les bonnes personnes pour vos postes vacants et les développer efficacement. Vous apprendrez à planifier, formuler et attribuer correctement des tâches à des équipes virtuelles. Vous apprendrez à motiver les employés à distance, à trouver les outils nécessaires et niveau suffisant contrôler pour eux et comprendre de quel type d’attention et à quelle fréquence le personnel a besoin.

Le public ciblé:

Chefs d'organisations, chefs de départements fonctionnels, managers et chefs de projets souhaitant se perfectionner et maîtriser méthodes modernes gérer les employés à distance.

Durant la formation vous apprendrez :

• Quels sont les principaux problèmes que vous pouvez rencontrer lorsque vous travaillez avec une équipe distribuée ?
• Ce qui empêche les collaborateurs distants d’être motivés et engagés dans leur travail.
• Le rôle des moyens techniques dans la gestion à distance.
• Comment sélectionner le bon personnel pour le travail à distance.
• Comment motiver les collaborateurs à distance.
• Comment structurer correctement le processus de travail pour obtenir un maximum de résultats.
• Quel contrôle est nécessaire et suffisant ?
• Comment inspirer et diriger les gens virtuellement.
• Comment développer les compétences nécessaires des employés.

Programme de formation

Jour 1
1. Nous collectons les problèmes de leadership à distance rencontrés par les participants.

2. Nous analysons les difficultés des collaborateurs distants :

• pourquoi ne nous entendent-ils pas ;
• ce qui les empêche de « bien faire les choses du premier coup ».

3. Nous dressons une liste des moyens techniques et moyens de communication nécessaires :

• le rôle de la technologie dans le succès du management à distance ;
• en utilisant les meilleures pratiques mondiales.

4. Nous sélectionnons le personnel pour le travail à distance :

• quelles sont les compétences des employés ;
• niveaux de développement des compétences.

  Pratique:

  • dresser une liste de compétences requises;
  • évaluer l'importance de chaque compétence;
  • sélection de curriculum vitae en fonction des compétences requises ;
  • mener une interview dans un « aquarium ».

5. Nous construisons un workflow :

• 5.1 Planification :

  • caractéristiques de la planification à distance.

    Pratique (travail en mini-groupes) :

    • planifier des tâches pour une équipe distante pendant un mois.

• 5.2 Définition des tâches :

  • comment formuler correctement les tâches ;
  • comment les placer correctement pour l'interprète.

    Pratique:

    • formuler et définir une tâche pour un employé distant.

6. Comment augmenter la motivation des collaborateurs distants :

• pourquoi la fidélité des employés est importante ;
• comment développer un sentiment d'appartenance ;
• comment bien reconnaître les résultats de votre travail. L'art du feedback.

  Pratique (travail en binôme) :

  • développer le sentiment d'actionnariat salarié ;
  • rétroaction différenciée.

Jour 2
1. Contrôle. Nécessaire et suffisant :

• quatre niveaux de développement d'équipe ;
• quel style de leadership utiliser à quelle étape ;
• reporting efficace.

  Pratique:

  • déterminer le niveau de développement de l'équipe distante ;
  • dresser une liste de méthodes de contrôle. Nécessaire et suffisant ;
  • développement d’une structure de rapport efficace.

2. Gestion des conflits :

• conflit de concepts ;
• conflit de perception de la réalité.

  Pratique:

  • élargir votre propre vision ;
  • séparer les faits des interprétations ;
  • mécanisme de projection.

3. Comment devenir un leader virtuel :

• comment inspirer une équipe ;
• caractéristiques du leadership à distance.

  Pratique:

  • un leadership inspirant. Comment diriger vos collaborateurs ?

4. Attention nécessaire et suffisante aux salariés :

• déterminer la fréquence nécessaire et suffisante des réunions ;
• comment organiser correctement les réunions ;
• tenir des réunions (un pont avec le passé, l'essence, un pont vers le futur - les attentes).

  Pratique:

  • tenir et examiner une réunion ordinaire.

5. Développement des compétences nécessaires :

• s'il est nécessaire de développer des employés à distance ;
• méthodes d'enseignement modernes;
• le coaching comme méthode pour résoudre les problèmes, se débarrasser des restrictions et des peurs.
  

  Pratique:

  • mini-séance de coaching dans « l'aquarium » ;
  • pratique de coaching.

09h30 – 10h00 - INSCRIPTION
10h00 – 11h20 - Premier bloc du programme
11h20 – 11h35 - Pause café
11h35 – 13h00 - Deuxième bloc du programme
13h00 – 14h00 - Déjeuner
14h00 – 15h45 - Troisième bloc du programme
15h45 – 16h00 - Pause café
16h00 – 17h30 - Quatrième bloc du programme

Commentaires sur la formation

Karpukhin Vadim, BANQUE PJSC "AK BARS", chef de département, Kazan

Formation sur le sujet Gestion à distance s'est avéré utile pour moi en tant que manager commençant à travailler avec une équipe d'employés distants. Après ce cours, j'ai légèrement ajusté les méthodes de gestion que je souhaitais utiliser dans mon travail, à l'instar d'une équipe locale, et j'ai ajouté quelques méthodes et recommandations à mon arsenal. Svetlana Gonchar constamment
maintient le public en haleine avec une présentation professionnelle du matériel théorique, des exemples tirés de sa pratique personnelle et une combinaison de théorie avec des exercices pratiques passionnants.


Romantsova Olga Anatolyevna, Prospectors LLC, responsable du travail avec les réseaux de bricolage, Moscou

Objectif de la leçon : les participants acquièrent des connaissances et des compétences en matière de gestion du personnel à distance.

Le public ciblé: La formation s'adresse aux employés et gestionnaires dont les compétences incluent la communication et la gestion des employés situés à l'extérieur du bureau et/ou à une distance considérable.

Programme de formation

Introduction:

• L'influence des salariés sur la performance de l'entreprise.
• La différence entre un manager et un interprète.
• Décisions de gestion. Critères d'efficacité des décisions de gestion.
• Fonctions d'un leader.
• Styles de leadership.

Caractéristiques du travail à distance :

• Qui peut travailler à distance : profil de compétences des employés pour le travail à distance.
• Fonctionnalités de recherche d'employés distants, discussion des conditions.
• Critères d'efficacité des salariés travaillant à distance.
• Caractéristiques des relations de travail à distance.

Fixer des objectifs aux employés à distance :

• Pourquoi est-il si important de fixer des objectifs aux employés ?
• Règles pour la définition d'objectifs à distance.
• Suivi de la mise en œuvre des objectifs fixés.
• Erreurs fondamentales lors de la fixation d'objectifs à distance.

Surveillance des activités des employés à distance :

• Types de contrôle.
• Caractéristiques de la télécommande.
• Visites cachées : technique, erreurs, domaines d'utilisation.
• Caractéristiques et possibilités de délégation à distance.
• Retour d’information sur les résultats du suivi des activités de l’employé.

Communication avec les salariés à distance :

• L'importance de la communication avec les employés à distance.
• Types de communications et caractéristiques d'utilisation.
• Techniques de téléconférence et vidéoconférence.
• Caractéristiques de la correspondance avec les salariés à distance.
• Erreurs de communication avec les employés à distance.

Motiver les collaborateurs à distance :

• Champ de motivation des employés. Différence entre diriger la motivation des employés à distance.
• Façons d'influencer un employé à distance.
• Facteurs démotivants pour un salarié à distance.

Retour:

• Le but du feedback.
• Règles pour donner du feedback à un employé.
• Critères d'efficacité des retours reçus.

Résultats de la formation :

• Formation d'un plan la poursuite des travaux Et développement individuel participants.

Documents délivrés : certificat standard de formation avancée.

• Traduction

Si vous commencez à embaucher des personnes du monde entier, cela peut transformer votre startup au-delà de toute reconnaissance - à condition que vous traitiez bien vos employés.

Les excellents employés travaillant à distance le sont désormais arme secrète de nombreuses startups à succès. Au lieu de compter sur des personnes qui vivent à proximité du bureau (et souvent sur le marché le plus cher), ils embauchent les meilleurs talents du monde entier pour les aider à faire avancer leur mission.

Certaines entreprises préfèrent que l’ensemble de leur personnel travaille à distance, ce qui présente également ses propres défis. Dans d’autres, outre les membres de l’équipe qui sont au bureau, il y a aussi des employés qui travaillent à distance. Gérer des équipes distantes et résidentes peut être un défi.

Communication en ligne

Jessica Oralkan, collectionneuses

Appels quotidiens

Afin de tout arranger, nous avons commencé à pratiquer des appels quotidiens, mais cela n'a pas suffi. Désormais, nous nous appelons quotidiennement et des rapports sur tous les appels sont compilés et envoyés à l'équipe. Cela nous aide à éviter de perdre du temps et de l'argent à cause de malentendus, et cela favorise également la camaraderie, ce qui améliore le travail d'équipe et but commun. C'est une méthode à l'ancienne, mais elle fonctionne très bien."

Andrew Thomas, sonnette vidéo SkyBell

Réunions quotidiennes

Kim Walsh-Phillips, Groupe numérique Elite

N'en faites pas trop avec les contrôles

Blair Thomas, EMerchantBroker

Un chat pour tout le monde

Matt Doyle, constructeurs Excel

Tout le monde devrait connaître les fuseaux horaires

Micah Johnson, GoFanbase

Laissez les employés distants s'amuser avec tout le monde

Martina Welke, Zealyst

Utiliser une seule plateforme

Chris Cancialosi, GothamCulture

Créer un blog interne

Mattan Griffel, un mois

Tenir les employés informés

Katherine Berry, Allocadie

Investissez dans les voyages

Feng Bai, étiquette vierge.

Les communications à distance ne sont pas toujours faciles. Vous ne vous reconnaissez pas dans les exemples décrits ci-dessous ?

À 22 heures, un avocat d'entreprise reçoit le texte original d'un collègue et se demande quelques heures plus tard (pas pour la première fois) pourquoi il n'y a pas de clauses contractuelles pour les documents liés au travail ?

Après un long moment prendre un délicieux déjeuner Avec un client, un représentant d'une agence de publicité ouvre un email de son patron lui rappelant de soumettre ses dépenses à temps. Agacé par ce micromanagement (style de management méticuleux), il répond immédiatement en livrant ses pensées non censurées dans une lettre de réponse.

Lors d'une réunion d'équipe hebdomadaire en ligne, un membre de l'équipe distant ne sait pas si son collègue ne peut vraiment pas l'entendre (déconnecté), au moment où il tarde simplement à répondre à une question, ou s'il est simplement distrait et trouve ensuite une excuse.

L’ère numérique a changé le format de communication

Lorsque nos éventuels interlocuteurs à l’autre bout du fil désactivent les alertes sonores, nous pouvons affirmer avec assurance que nous vivons des temps difficiles. L’ère numérique a créé une révolution dans la communication qui équivaut à la révolution associée à l’invention de l’imprimerie. Ces changements, comme nous le disons souvent, sont un problème. Et cela affecte la qualité de notre audition et ce que nous entendons, car le fouillis d’informations qui nous est lancé peut souvent conduire à des malentendus et à une confusion très graves.

Les personnes qui travaillent dans des équipes distantes sont constamment confrontées à ces défis. Selon la dernière étude du Bureau of Labor Statistics des États-Unis, 22 % des Américains travaillent à domicile, tandis que 50 % travaillent en équipe à distance. Ce changement croissant nécessite de nouveaux comportements d’interaction.

Problème de commande à distance

Pourquoi les équipes distantes nécessitent-elles de nouvelles compétences en collaboration ? Qu'est-ce qui manque dans nos messages texte, e-mails, conférences en ligne et autres communications numériques ? Répondre: langage du corps.

Même si nous sommes proches les uns des autres, le ton du texte ou la formalité de l'e-mail sont laissés à l'interprétation, au point que même nos amis les plus proches peuvent s'embrouiller et mal interpréter le message.

Ces interprétations erronées créent une anxiété qui peut être coûteuse, affectant le moral, l’engagement, la productivité et l’innovation. La communication à distance déforme le naturel de nos conversations. Et le délai entre les messages cache des réactions émotionnelles. Vous êtes-vous déjà senti préoccupé par la façon dont l'information serait reçue par la personne de l'autre côté de l'écran immédiatement après avoir écrit et envoyé un e-mail ? Que se passe-t-il si votre patron voit une lettre de vous en retard et décide qu'il s'agit d'une invasion de son temps personnel ?

Même si nous nous sommes habitués à ce type de messages « asynchrones », ils peuvent néanmoins provoquer des malentendus dans les communications sociales. Sans réponse immédiate, nous risquons d’être distraits, de penser aux mauvaises choses ou même d’être déçus par notre interlocuteur.

Collaboration efficace entre les équipes distantes

Pour maintenir un niveau de communication de haute qualité, les équipes distantes doivent trouver de nouveaux et les meilleures façons interactions.

Tout d’abord, gardez à l’esprit qu’il existe trois types de distance dans l’interaction à distance :

• physique (lieu et heure)
• opérationnel (taille de l'équipe, débit et niveaux de compétence)
• affinité (valeurs, confiance et interdépendance)

La meilleure façon pour les managers d’améliorer les performances de l’équipe est de se concentrer sur l’augmentation de l’intimité, c’est-à-dire la réduction de la distance entre les équipes. Essayez de changer la correspondance en appels vidéo, ceci le meilleur remède pour accroître la compréhension mutuelle entre les employés et créer de l'empathie que les e-mails ou même les messages vocaux. Et créez des rituels d'équipe virtuels qui donnent aux gens la possibilité d'interagir et de partager régulièrement des expériences. Par exemple, les rencontres.

Lorsque les équipes distantes communiquent bien et utilisent leur forces, ils peuvent obtenir un avantage sur les équipes des autres départements. Voici quelques bonnes pratiques :

Parfois, nous utilisons peu de mots dans les messages

La brièveté peut amener le reste de l’équipe à passer plus de temps à interpréter votre message (et d’ailleurs, ils interpréteront toujours mal le message). Ne pensez pas que les autres comprennent vos phrases courtes et vos abréviations, ne pensez pas que les autres peuvent lire vos pensées et deviner ce qui n'est pas dit. Prenez le temps d’être très clair dans vos communications. En fait, il n’est pas possible d’être limpide à 100 %. on ne peut jamais être trop clair, mais il est trop facile d'être moins clair.

Ne bombardez pas votre équipe de messages

Comment suivre une tâche par e-mail, messages ou téléphone ? Vous demandez à votre interlocuteur s’il a reçu votre précédent message ? En abuser peut devenir une forme de domination numérique, une irritation implacable et impitoyable. Vos messages nécessitent du temps pour que le destinataire y réfléchisse. Si vous posez trois questions d'affilée, il est peu probable que vous obteniez une bonne réponse à toutes d'un coup, vous irriterez très probablement votre interlocuteur s'il les reçoit les unes après les autres.

Établir des normes de communication

Les équipes distantes doivent créer de nouvelles normes qui favorisent la clarté de la communication. Des entreprises comme Merck ont ​​créé des acronymes pour leurs communications numériques, tels que « Four Hour Response (4HR) » et « No Need to Reply (NNTR) », qui apportent prévisibilité et certitude aux conversations virtuelles.

Les équipes individuelles peuvent également définir leurs propres normes, par exemple utiliser ou non Slack, Google Docs, Telegram ou Whatsapp. Et les normes peuvent également être au niveau individuel, comme le temps de réponse préféré, le style et le ton d’écriture.

Par exemple, certaines personnes préfèrent les messages courts et rapides, tandis que d’autres préfèrent les réponses longues et détaillées ; les gens diffèrent également dans leur préférence et leur tolérance pour l’humour et l’informalité.

Même si nous avons souvent tendance à considérer la prévisibilité humaine comme un défaut chez les individus, peu de qualités sont aussi recherchées sur le lieu de travail que la prévisibilité, en particulier dans la collaboration virtuelle.

Nous sommes tous uniques, mais notre comportement prévisible aide les autres à mieux comprendre ce que nous faisons et, en retour, à mieux nous comprendre. Tout le monde en profite. Vous pouvez faciliter la tâche des autres en établissant une étiquette personnelle claire et en vous y tenant à tout moment.

Opportunités cachées dans la correspondance

En étant de l’autre côté de l’écran, vous pouvez créer de nouvelles opportunités pour les membres de l’équipe, créant ainsi une atmosphère idéale pour ceux qui ont tendance à être moins verbaux.

La recherche montre que les introvertis sont moins renfermés dans les conversations en ligne que dans les conversations hors ligne. Cependant, vous devez faire attention aux erreurs inconscientes où la ponctuation, la grammaire et le choix des mots peuvent montrer des préjugés contre les gens.

L’absence de langage corporel dans les communications textuelles à distance ne signifie pas que nous ne transmettons pas plus par le texte que nous ne le pensons.

DANS monde numérique il y a encore beaucoup de méta-connexions quand on prête attention à ce qu'il y a entre les lignes. Par exemple, utiliser des points d'exclamation ou des émojis négatifs après avoir fait référence au sexe, à la nationalité ou à la religion d'une personne. Cela a un impact si fort qu’un emoji négatif peut être perçu comme un véritable visage dégoûtant.

Créer délibérément des vacances

Les gâteaux, comme les anniversaires à l’école, restent importants pour les équipes distantes. La création de rituels virtuels pour les célébrations et la communication peut renforcer les relations et jeter des bases solides pour une collaboration future. Grâce à cela, vous réduirez en quelque sorte la distance entre les travailleurs à distance.

Une entreprise a célébré la naissance de chaque nouveau talent en créant un emoji personnalisé pour lui. Et ainsi de suite pour chaque employé resté là pendant six mois. Vous pouvez proposer quelque chose par vous-même, peu importe la façon dont vous le faites, c’est bien plus important que ce soit le cas.

Alors que de plus en plus de communications se font chaque année par voie numérique, les gens continueront à être confrontés à de nouvelles formes d'incompréhension et de conflits. Lorsque de nouvelles technologies apparaissent, elles n’en tiennent pas compte (même si les développeurs tenteront sans aucun doute de combler cet écart). Au lieu de cela, nous devons nous adapter aux nouvelles règles, en développant des compétences de communication qui reflètent notre ère numérique.

Les entreprises en développement actif disposant d'un vaste réseau de succursales sont tôt ou tard confrontées au problème du contrôle à distance entre les régions. Les unités géographiquement dispersées qui ne sont pas regroupées en maillons communs d'une même chaîne posent de nombreux problèmes aux gestionnaires.

Qu’est-ce qui entrave une gestion efficace des succursales ?

• Accès insuffisant aux informations sur ce qui se passe dans l'unité distante
• Grande indépendance dans la prise de décision opérationnelle. C'est une conséquence d'une conscience insuffisante : il est plus facile et plus rapide de réagir seul à une situation inhabituelle sur place que d'utiliser schéma standard interaction avec la gestion à distance
• Difficulté à contrôler le personnel et à construire des processus commerciaux

Qu'est-ce qui aidera le responsable à contrôler le travail de la succursale ?

• De haute qualité, automatisé et système opérateur comptabilité et reporting
• Tous moyens possibles connexion pour faciliter la communication avec une unité distante
• Planification, prévision, suivi de la situation des entreprises fonctionnant de manière similaire
• Un système simple de motivation pour les résultats
• Gestion compétente des risques et prévisions en temps opportun

Quel est le siège social d’une succursale ?
Un univers encore plus lointain, dans lequel entrer est à la fois un privilège et un défi.

Attardons-nous sur système fonctionnel linéaire management à distance d'une équipe régionale. Il repose sur un principe hiérarchique : le siège est responsable de la stratégie et de la tactique, et les collaborateurs situés dans les régions sont responsables du travail de terrain et opérationnel.

Ce système fonctionne bien si les facteurs de base suivants sont remplis :

• haut niveau professionnel employés,
• une normalisation claire des processus de gestion et une répartition des fonctionnalités au niveau local,
• prise de décision rapide et de haute qualité,
• possibilité d'attirer des spécialistes haut niveau pour des fonctions individuelles.

Ces points doivent être clairement énoncés et consignés par les réglementations pertinentes afin d'éviter la duplication des fonctions entre les spécialistes. L'élaboration de réglementations et leur stricte mise en œuvre dans le cadre d'un tel système de gestion constituent l'un des outils importants. Cela permet d'éviter la perte d'informations et de qualité de travail pour les collaborateurs situés loin des représentants du siège social.

Les cadres travaillant au siège prennent des décisions, élaborent des stratégies et, grâce à leurs compétences professionnelles, peuvent influencer les supérieurs hiérarchiques sur le terrain sans être impliqués dans la mise en œuvre. tâches opérationnelles directement.

Chaque division a ses propres objectifs, mais la région dispose d'un plan général qui prend en compte les objectifs locaux en tant que composantes du plan global.

Système indicateurs clef efficacité
L'équipe de direction responsable des tactiques et de la stratégie et le responsable régional travaillant avec les employés sur le terrain partagent des KPI communs. Pour les employés de terrain au niveau régional, les KPI sont calculés séparément par fonction, et il existe également des KPI généraux liés aux spécificités du travail d'une région particulière.

Par exemple, lors de l'introduction d'un nouveau produit, chaque collaborateur à son niveau se voit attribuer un ensemble de tâches. Le directeur régional est responsable du résultat spécifique de la mise en œuvre du produit dans la région qui lui est subordonnée. Formateur - pour former les vendeurs de toute la région aux caractéristiques du produit et aux méthodes de sa promotion, marchandiseur - pour une présentation compétente des marchandises aux points, service de flux documentaire - pour le support documentaire général du processus. Il existe un système d'organisation du travail dans la ville et la région. Le moment opportun pour introduire un nouveau produit dans les divisions municipales et régionales variera également. Tout cela doit être pris en compte lors du calcul des indicateurs clés de performance.

Planification
La planification joue un rôle important dans la gestion d’un réseau d’agences développé. La planification des objectifs a lieu chaque année, chaque trimestre et chaque mois. Un système de reporting clairement structuré permet de suivre l'état réel des choses et leur conformité aux objectifs stratégiques et aux buts enregistrés dans les plans.

Définition des tâches et du contrôle
Les tâches pour la région sont définies chaque semaine. Des systèmes de gestion des tâches sont utilisés, moyens techniques sous forme d'audio ou de vidéoconférence. Le travail des départements est structuré conformément aux réglementations établies, ce qui signifie qu'il y a système général et les problèmes opérationnels survenant sur le terrain dans différentes régions peuvent avoir des causes communes.

Conférences audio-vidéo
Si vous avez la possibilité de choisir entre une conférence audio ou vidéo, l'option vidéo est prioritaire, cela permet non seulement de lire le texte, mais aussi de voir les expressions faciales, les gestes, les locuteurs, et donc d'avoir plus d'informations.

Lors de la préparation d'une visioconférence, la tâche de l'organisateur est de fournir les mêmes documents à tous les participants ; ainsi, les fichiers sont envoyés à l'avance, les gens ont le temps de se familiariser. Et puis, tous les participants à la conférence ont la possibilité de voir simultanément le même document en cours de discussion.

La durée maximale de l'événement est de 1 heure. Si une vidéoconférence dure plus longtemps, les gens se fatiguent, la concentration diminue, et donc l'efficacité de l'événement. Lors d’une telle réunion de reportage, la réalité des chiffres n’est pas discutée ; ils sont déjà acceptés comme des faits et convenus par toutes les autorités « en coulisses ». Seuls les résultats documentés sont discutés. Par exemple, selon le plan de vente pour l'ensemble de la macrorégion.

L'événement commence par un discours du chef de la macrorégion et bref aperçu ce qui se passe. La durée de l'événement étant limitée, chaque représentation est soumise à des réglementations strictes. La règle de trois s'applique. Tout d'abord, les représentants des trois régions de vente les plus performantes parlent et parlent des événements grâce auxquels des résultats aussi élevés ont été obtenus. Et les chefs des trois régions ayant les résultats les plus bas rendent compte de la même manière. Ils partagent leurs problèmes, expriment leurs idées sur les solutions et les délais pour corriger la situation. Le temps de ces présentations est également limité : les étudiants « A » et les étudiants « B » disposent de cinq minutes par rapport. Le reste du temps de la réunion est consacré à la synthèse des résultats et à la définition des tâches pour la macrorégion. nouvelle période temps jusqu'au prochain événement.

Constitution et sélection des équipes
Comment plus de force et du temps investi dans les ressources humaines, plus l'équipe travaille efficacement. La sélection primaire au niveau local est effectuée par les responsables RH et régionaux, mais le responsable responsable des tâches régionales doit savoir qui travaille dans son équipe ; la décision finale sur chaque candidat à un poste vacant doit lui appartenir.

Lors de la réalisation d’audits, la communication avec le personnel de terrain est importante pour comprendre son véritable rôle et l’efficacité de son travail sur le terrain.

Visites régulières en régions
Le contrôle du travail de la branche s'effectue à différents niveaux, mais le principal outil d'interaction managériale avec les personnes est la communication personnelle en face à face.

Un calendrier de déplacement clair pour les employés du bureau central vers chaque région est nécessaire. Sur la base des résultats de la visite de l'agence, un rapport est établi sur tous les domaines d'activité de l'agence, sur tous les avantages et réussites, les inconvénients et les difficultés. Sur la base de ces analyses, stratégiques et opérationnelles décisions de gestion.

Des visites planifiées et imprévues du responsable de la direction générale de la macro-région sur le terrain sont nécessaires pour rencontrer les partenaires, une communication personnelle avec les responsables régionaux, les employés de terrain et procéder à un audit général de la région.

Qu’apporte un tel système de gestion de succursales à distance ?
Minimiser les risques, la capacité de comprendre les raisons du fonctionnement d'une division non rentable et de transformer une région en retard en leader des ventes.

Par exemple
Pendant longtemps, l'une des régions, faisant partie d'une grande macrorégion, a été considérée comme non rentable. Les raisons n'étaient pas claires, car les rapports ont été effectués correctement et les personnes sur le terrain n'ont pas changé.

Lors d'une des inspections programmées d'une succursale problématique, le responsable, après avoir discuté avec les employés et le responsable lui-même, a découvert que le chef de la succursale ne répartissait pas ses spécialistes de terrain par fonctionnalité. Tous ses employés sur le terrain sont impliqués dans tous les processus, personne n'assume la responsabilité de quoi que ce soit de spécifique.

De ce fait, les erreurs et les manquements ne sont pas identifiés, et la partie bonus n'est pas répartie de manière transparente, selon les KPI développés pour la région, mais selon les sympathies personnelles du manager.

Le directeur de la succursale a été changé. Suite à cela, l'équipe a été mise à jour, attribuant chaque fonction séparément responsable. Il s'est écoulé beaucoup de temps, presque un an, jusqu'à ce que la machine commence à fonctionner comme prévu et que la région, non rentable et en retard, devienne une division rentable.

La gestion à distance d'une équipe régionale est une tâche intéressante pour un manager, nécessitant d'excellentes compétences en gestion, de l'efficacité et la capacité de penser stratégiquement.

Pour résumer tout ce qui précède, il convient de prêter à nouveau attention à outils de base Gestion efficaceéquipe régionale:

• Approche individuelle de la sélection du personnel par un responsable responsable des résultats globaux.
• Système transparent et simple pour fixer des buts et des objectifs.
• Motivation matérielle liée au résultat final.
• Évaluation quantitative plutôt que qualitative des résultats.
• Surveillance régulière à distance (conférences audio-vidéo, système de reporting fonctionnel).
• Contrôle présentiel régulier (un planning clair de présence hebdomadaire des représentants du siège pour chaque région).
• Analyse systématique des travaux basée sur des rapports dans tous les domaines basés sur les résultats de chaque visite en agence.