Организационна структура на търговския отдел на търговска организация. Организационни структури за управление на търговската дейност на търговските предприятия

Всеки предприемач е длъжен да създаде своя собствена организационна структура и да може професионално да я управлява. Фокусът му ще бъде върху изграждането на организационна структура. В процеса на създаване на управление на организационната структура на предприемаческа организация, предприемачът лично управлява целия процес. Въпреки че той може да делегира правомощия за управление на мениджър до известна степен. В бъдеще, във връзка с промяната на целите и задачите, които възникват пред предприемача, организационната структура на предприемаческата организация също ще се промени.

Изглежда рационално да се разглежда организационната структура на три нива на взаимодействие (Таблица 3.4): 1) "външна среда - организация", 2) "единица - подразделение", 3) "индивид - организация".

Механистичен подходвключва функционирането на организационната структура като машинен механизъм. В такава организация правилата и процедурите са изключително формализирани, вземането на решения е централизирано, а отговорността е тясно дефинирана. С тези характеристики една организация може да работи ефективно в рутинна технологична, неусложнена и нединамична среда. Този подход често е критикуван, въпреки че прилагането му е целесъобразно и в съвременни условия.

Класификацията на организационните структури според метода на взаимодействие с външната среда на механистични и органични е терминологично най-правилната.

След това трябва да разгледаме организационните структури от гледна точка на взаимодействието на отделите. Най-традиционната е линеен функционалорганизационна структура. Основата тук са линейните отдели, които извършват основната работа в организацията и ги обслужват със специализирани функционални отдели, създадени на „ресурен” принцип: персонал, финанси, план, суровини и др. (фиг. 3.12).

Преминаването в развитието на съвременна организация на етапа на линейно-функционална структура е задължително. Независимо от продължителността на този етап във времето, той е необходим, тъй като "прескачането" му лишава организацията от възможността да изработи връзката "шеф - подчинен". Само линейно-функционална структура е в състояние да разгърне ефективно, масово, мащабно производство (фиг. 3.13).

Най-общо казано, дивизионната структура израства от департаментизацията въз основа на някакъв краен резултат: продукт, потребител или пазар. Преходът към дивизионна структура позволява на организацията да продължи да расте и ефективно да управлява различни дейности и пазари. Ръководителите на отдели, в рамките на дадения им продукт или територия, координират дейностите не само по линията, но и според функциите, развивайки необходимите качества на общо лидерство. Така се създава добър кадрови резерв за стратегическото ниво на организацията.

Дивизионната структура е особено ефективна, когато производството е слабо подложено на пазарни колебания и зависи малко от технологичните иновации, тъй като нейното изграждане се основава на механистичен подход. Ако механистичният подход се замени с органичен, дивизионната структура се развива в матрица.

За първи път матричните структури (фиг. 3.14) възникват в компютърното производство в IBM. Преходът към матрична структура беше реакция на промяна в дълбочината и силата на въздействието на редица фактори на средата: интензификацията на информационните потоци, ограничаването на финансовите и човешките ресурси и предявяването на високи изисквания към двете функционални и продуктови области. Оттук и системата на двойно подчинение, когато един служител има двама шефове едновременно - функционален и продуктов. Съответно матрицата на взаимоотношенията се състои от три типа роли:

Главен лидер, поддържащ баланса в системата на двойно подчинение;

Ръководители на функционални и продуктови подразделения, "разделящи" подчинените в матричната клетка помежду си;

Ръководители на матрични клетки, еднакво докладващи на функционални и продуктови мениджъри.

Технологията на прехода към матричната структура се състои от три етапа.

Първо се създават временни целеви групи за продукта, проекта или територията. Тези групи се формират от представители на различни части на организацията. Формално представителите остават в звената, които са ги делегирали, но трябва да се отчитат и на ръководителя на оперативната група.

На втория етап такива групи получават статут на постоянни единици.

На третия етап в постоянната група се назначава формален лидер, който отговаря за интегрирането на цялата работа в групата от началото до края. Той е овластен и влиза в бизнес отношения с ръководителите на функционалната и продуктовата част.

Матричната структура привлича мениджъри с висок потенциал за адаптиране към промените във външната среда чрез просто промяна на баланса между ресурси и резултати, функции и продукти, технически и административни цели. Това е единствената структура с ясно изразени хоризонтални връзки, които в комбинация с вертикалните реализират механизмите на множественост на властта и местно вземане на решения. Това състояние на нещата развива способностите на служителите и ги прави участници в процеса на вземане на решения. В същото време матричната структура е трудна за изпълнение, тромава и скъпа за работа. Някои експерти го наричат ​​„управленски идеал“ и са скептични към него.

Според нивото на взаимодействие с човек има корпоративни и индивидуалистични типове организационни структури.

Често срещана грешка в този случай е неясното разграничение между концепцията за корпоративна организация като специална система от отношения между хората в процеса на тяхното взаимодействие и корпорацията като форма на юридическо лице - акционерно дружество.

Корпоративентип организация - това са затворени групи от хора с ограничен достъп до тях отвън, максимално авторитарно ръководство и пълна централизация на управлението. Корпорацията се противопоставя на други социални общности от хора въз основа на своите тясно фокусирани интереси. Пример за корпорация са занаятчийските работилници и търговските гилдии през Средновековието, профсъюзите и политическите партии, държавните министерства и ведомства, естествените монополи и други големи образувания.

Чрез обединяването на ресурси, включително човешки ресурси, се осигурява възможността за съществуване на определена социална група, професия, каста. Това обединение обаче става чрез разделяне на участниците в корпорацията според социални, професионални, кастови и други критерии. Интересите на "разделените" хора се координират от лидерите на корпорациите, което е източникът на тяхната власт (принципа "разделяй и владей").

В хода на дейността си корпорацията се стреми да стандартизира дейността си, да предотвратява вътрешната конкуренция, като подкрепя слабите и ограничава силните. Така се проявява политиката на егалитаризма. Доминира лоялността на индивида към организацията, послушанието и усърдието се приветстват.

Предметът на интерес към корпорацията е самата организация. Установява се приоритетът на организационните цели пред индивидуалните. Човек, който има свои собствени цели, желаейки тяхната реализация, трябва да подкрепя целите на корпорацията, като в крайна сметка ги идентифицира със своите. Корпорацията носи отговорност за своите членове. В резултат на това организацията или всички нейни членове стават над всеки индивид, което го поставя в силна зависимост и практически го лишава от независимост.

индивидуалистичен тип организацията е точно обратното на корпоративната. Индивидуалистичната организация е изградена на следните принципи:

Комбинацията от сътрудничество и конкуренция, осигурена от децентрализирани структури с "центрове за печалба";

Създаване на система за отворени комуникации, позволяваща свободно търсене на ресурси в рамките на структурата и развитието на вътрешностопанското счетоводство;

Зачитане на суверенитета на личността по въпросите на разпределението на отговорностите при вземане на решения. Моралът се основава на индивидуализма, лоялността на индивида към неговите убеждения.

Ярък пример за индивидуалистичен тип е адхокрацията (адхокрацията, Английски) организация. Властта в такава организация се основава не на позиция в йерархията, а на знания и компетентност. Изпълнителите са експерти в своята област и избират средствата за постигане на целите си. Структурата има органична основа и непрекъснато се променя, преобладават неформалните и хоризонталните връзки.

По-нататъшното развитие на матричната структура по пътя на индивидуалистичния подход беше многоизмеренструктура. Ориентацията към пазара и конкретен потребител наложи освен две измерения на матричната структура - ресурси (функции) и резултати (проекти), да се въведе и третото измерение - обслужване на конкретен потребител, развитие или проникване на конкретен пазар, провеждане на операции на определена територия. По този начин бригадният договор, използван в СССР и който по същество е вид матрична структура, се използва във фабриките на Volvo от "каручни" бригади. Разликата беше, че един екип не само сглоби самата кола, избра компоненти, но също така взе поръчка от клиента и му продаде готовата кола. Основното предимство на този подход е способността да се задоволят максимално нуждите на потребителя, като го доближат възможно най-близо до производителя. В допълнение, този подход решава основния проблем на матричната структура - двойното подчинение на работниците.

В случай, че дейността на конкретни изпълнителни специалисти или техните групи, обслужващи нуждите на пазара, престане да се нуждае от координиране от ръководството отгоре, организационната структура трябва да бъде изградена в съответствие с предприемачески тип. Графично организационната структура ще изглежда като обърната пирамида (фиг. 3.15), с професионални специалисти на най-високото ниво и ръководството на организацията на дъното.

В съвременните условия, когато е необходимо бързо да се адаптирате към бързо променящата се бизнес среда, основните конкурентни предимства са ефективността и гъвкавостта. Взаимодействието между организационната структура и съвременните информационни технологии (ИТ) послужи като основа за създаването на нова организационна структура – ​​виртуална.

Виртуална организационна структура(VOS) е изградена върху временното взаимодействие на няколко независими функционални партньори, които управляват проектирането, производството и продажбата на продукти, използвайки съвременни информационни технологии. Една от основните му характеристики е дистанционната работа на всички части на бизнес целта, координирана с помощта на съвременни средства за телекомуникация. Членовете на виртуалния екип обменят информация и вземат колегиални решения онлайн. В същото време в обхвата на бизнес сътрудничеството са включени както вътрешни ресурси на компанията, така и външни (включително доставчици и потребители).

Като цяло WOC е стратегически съюз от няколко групи участници, който се формира за постигане на определени цели. Партньорите използват своите основни компетенции, за да изпълнят дадена бизнес задача по-бързо, по-ефективно и, най-важното, по-евтино. Именно работата в екип се превръща в основен фактор в бизнеса, който създава нов продукт или въвежда нова услуга. Той също така осигурява достъп до нови пазари, привлича нови ресурси и разпространява нови форми и методи на организация на производството и управлението.

В момента все повече компании използват виртуален подход в дейността си, като често го комбинират с други организационни форми. VOS напълно променя повечето от бизнес функциите на компанията. Каналите за доставка образуват временни вериги, които са изградени, за да отговорят на нуждите на конкретен проект и престават да съществуват след неговото завършване. Производствените мощности могат да бъдат закупени или продадени на електронната борса. А финансирането се осигурява основно от рисков капитал.

Преди да пристъпите към създаването на WOS, експертите съветват да оцените критичните фактори, които влияят на неговата ефективност. Първо, трябва да анализирате пазарните възможности, където потенциалният WSI ще работи. Тук ключови моменти са степента на глобализация на пазара, възможността за гъвкаво поведение на него, размерът на разходите, които организацията е готова да поеме, и, разбира се, иновативният потенциал на индустрията.

Следващата стъпка е да се оцени необходимостта от допълнителни ресурси. За да направите това, е необходимо да се анализира структурата на производството на стоки и услуги за целия период на функциониране на компанията, както и да се определи ролята на управленската компетентност на всеки етап от производствения процес.

Това е последвано от разработване на структура на взаимоотношения с потенциални партньори в рамките на нова организационна форма: необходимо е да се изясни с кого организацията възнамерява да поддържа партньорства (това могат да бъдат лица, групи, други организации). Също така е желателно да се установят географските граници на избора на потенциални партньори, да се формулират изисквания към функциите, които те трябва да изпълняват в рамките на WOS.

Последната стъпка е да се дефинира OSI архитектурата, нейният най-ефективен тип. И накрая, след всичко това трябва да се направи анализ на информационната инфраструктура на компанията, да се отстранят въпросите за нейната модернизация.

Ако отделите на традиционна компания се прехвърлят към виртуална схема, тогава е необходимо да се обучат членовете на виртуалния екип, тъй като те ще трябва да използват договорени инструменти за работа и да вземат колегиални решения, без да комуникират помежду си. Желателно е същото обучение да бъде дадено на онези служители от традиционните отдели, които по време на работа ще трябва да се справят с участниците в OSI. Също така е полезно да се погрижите предварително за стандартизирането на процесите на вътрешногрупово взаимодействие, за последователността на работата на целия екип.

Приложение D изброява най-често срещаните типове виртуални команди.

Предимства на VOS:

Гъвкавост на предприемаческата организация;

Повишаване на производителността на труда;

Намаляване на административните разходи;

Бързо разрешаване на възникващи проблеми.

Използването на телекомуникационни технологии ни позволява да съберем екип от най-добрите специалисти.

Недостатъци на VOS.

На първо място, това се дължи на психологическите характеристики на лидера на WOC. Мениджърите, свикнали с традиционната контролна роля, волю или неволю трябва да се откажат от авторитарния стил на ръководство. Виртуалният екип предполага относителна независимост на участниците с различна степен на информираност в зависимост от тяхната компетентност. Много често в такива организации нивото на вземане на решения се спуска на по-ниски нива. Следователно лидерът трябва да се ограничи до координиращата функция. Освен това човек, който ръководи виртуален екип, трябва да разбира особеностите на междуличностните отношения, да знае как да управлява хората, без да има пряк контакт с тях, както и да вземе предвид културните характеристики на членовете на техния многонационален екип. Не забравяйте, че ръководителят на виртуална компания трябва да има авторитет сред всички членове на екипа, но той трябва да постига целите си не като оказва натиск върху подчинените си, а като им влияе. И разбира се, самата организационна форма на една виртуална корпорация изисква от него да бъде гъвкав.

Друг проблем, който чака VOC, е свързан, колкото и да е странно, с нивото на компетентност на лидера и членовете на виртуалния екип. VOS е идеална компания и всичко в нея трябва да е на най-високо ниво. В противен случай просто няма смисъл да го създавате.

На най-високото ниво на тази структура има пет отдела: отдел обслужване на клиенти, отдел каси, отдел банкови операции, отдел счетоводство и отчетност и отдел анализ и развитие.

Задълженията на служителите от отделите за работа с клиенти включват пълно обслужване на клиенти за всички видове услуги, предоставяни от банката. Тези служители трябва да могат да обяснят правилата за предоставяне на услуги на клиента и да дадат своите препоръки за възможни операции. Те също така трябва да действат като инициатори на комуникация с клиента, да наблюдават неговото финансово състояние и финансови потоци, да създават комфортни условия за обслужване за него, убедително да убеждават и предоставят квалифицирани съвети за състоянието на пазара на банкови услуги и ситуацията във финансовия сектор.

В рамките на този отдел могат да функционират три отдела: отдел за работа с физически лица, отдел за работа с юридически лица, отдел за работа с VIP клиенти, понякога може да има и отдел за работа със специални клиенти. В категорията на последните могат да бъдат например VIP клиенти, които извършват определен набор от транзакции с много големи суми.

Министерството на финансите управлява финансовите потоци, привлича и разпределя ресурси и работи на финансовите пазари. Той също така осигурява контрол и управление на ликвидност, позиции, различни бюджети и лимити.

Отдел „Поддръжка на банкови операции“ обединява всички звена, които осигуряват и подпомагат изпълнението на операциите. В схемата [Приложение 1] отделът за счетоводство и отчетност е отделен отделно, въпреки че изглежда, че трябва да принадлежи към услугите, които осигуряват операции. Специалното разпределение на счетоводния отдел ми изглежда съвсем логично и оправдано за Беларус, тъй като местните кредитни институции имат много голям брой счетоводители, работата, която извършват, е много важна и изискванията за качеството на нейното изпълнение от регулаторните органи са много висока (сложно счетоводство, много различни отчетни форми, различни удостоверения и др.).

Отдел „Анализ и развитие” търси и внедрява начини за подобряване на банковите услуги, контрол на качеството на тяхното изпълнение, изготвяне на материали за технологичното им описание, маркетингови кампании, анализ на текущото състояние на банката.

При такова структурно разделение целите на всяко едно от подразделенията са много прозрачни. Целта на отдела за обслужване на клиенти е качествено обслужване, целта на услугите за поддръжка е изпълнението на операции с минимални разходи при необходимото ниво на качество и характеристики, отделът за развитие е отговорен само за движението на банката напред, въвеждането на нови продукти и услуги , анализиране на пазарните условия и др.

Ориентираната към клиента дивизионна структура, типична за много чуждестранни банки, е по-сложен модел на потребителска дивизионна структура. Тази структура има две нива на контрол. Едното (по-ниско) е оперативно ниво. Той от своя страна е разделен на FRONT и BACK офиси. Друго (по-високо) - HEAD office (централен офис) - е ниво на общо управление и развитие. Задачата на оперативното ниво е да предоставя обслужване на клиенти и да извършва собствени операции. FRONT офисът предоставя само обслужване на клиенти, а BACK офисът предоставя цялата гама от операции, необходими за тази услуга. Задачата на HEAD офиса е общо управление, развитие, анализ, маркетинг и финансов мениджмънт. За такива организационни структури е типично да се раздели счетоводството (по наше разбиране) на две нива: основно (или основно) счетоводство и оперативно (или спомагателно). Главният счетоводен отдел принадлежи към ГЛАВНИЯ офис. Нейната компетентност включва дефиниране на счетоводна методология, регулиране на счетоводството, контрол и вътрешен одит, данъчно управление, консолидация и анализ на отчетността на спомагателните счетоводни отдели, взаимодействие с регулаторните органи, коригиране на данни и др. Спомагателното счетоводство осигурява отразяването на операциите в счетоводните регистри в съответствие с изискванията на главния счетоводен отдел.

Отличителна черта на матричната структура е наличието на две съвместно функциониращи, насложени структури. Последицата от това припокриване е двойното подчинение на някои служители, участващи в работата по проекта. В такива структури, в допълнение към основната организационна структура и съответно основните задачи, периодично възникват отделни задачи, чието решаване се осъществява от специално създадени за тази цел проекти. Те са съставени от служители от различни отдели, които са най-подходящи за решаване на определена задача и се управляват от специално разпределен за това „мениджмънт на проекти“. Ръководството на проекта има всички необходими правомощия за изпълнение на задачата. След изпълнение на задачата проектът се разпуска. В същото време основната структура може да бъде както обикновена - функционална, така и дивизионна - потребителска.

По този начин може да се отбележи, че организационната структура не е нищо повече от начин за управление на търговска банка. Теоретично съществуват 5 основни типа организационни структури: механистични, органични, проектни, матрични и смесени. В същото време може да се твърди, че на настоящия етап търговските банки не използват тази или онази организационна структура в чист вид, а използват симбиоза от две или повече от горните организационни структури.

2. Сравнителен анализ на банковите структури. Избор на организационна структура и практическо изпълнение на програмата за структурно преустройство на търговските банки

Разнообразието в областта на изграждането на банкови структури вече се проявява напълно. Нереалистично е да се разгледат и изброят всички комбинации от възможни структури. Следователно за всяка банкова институция е необходимо да се търсят определени правила, критерии, основания за организационни промени. Трябва също така да разгледате аналогиите и схемите, които са били прилагани в други банки, фирми, по друго време. Но дори и водени от това съображение, е необходимо да се разбере, че все още няма готово решение. Тя трябва да бъде създадена с помощта на добре познати алгоритми и примери самостоятелно или с помощта на консултанти като част от специална процедура за технология за организационно развитие, която успешно прилагаме при решаването на подобни проблеми.

Трябва да се отбележи, че е невъзможно да се отстояват предимствата на една структура пред друга. Така например би било погрешно да се смята, че матричната структура е най-оптималната в съвременните условия. Всички горепосочени организационни структури имат както предимства, така и недостатъци, а практическото им използване е продиктувано от индивидуалните характеристики на организацията, нейния размер, списък от продукти или услуги, географско разпределение и др. Но въпреки това, въз основа на дейностите на много организации, можете да опитате да оцените предимствата и недостатъците на организационните структури.

И така, функционалната структура , въпреки всичките си отрицателни качества, той все още е доста разпространен и е най-оптималният за малки организации с ограничен набор от продукти и услуги, както и за обслужване на големи корпорации. Недостатъците на такива структури, които са особено очевидни с разрастването на организацията, са традиционните конфликти между отделите, техния интерес да постигнат целите си и да решат собствените си, а не общи задачи, фрагментацията, принуждавайки клиентите да общуват с различни изпълнители в различни отдели, ангажирани с текущата си работа. Функционалната структура обаче има и своите предимства. Това е простота, прозрачност, подобрена координация във функционалните области, липса на дублиране на функции и работа, централизация на използването на материални ресурси. Специализацията на служителите осигурява стабилен растеж на техния професионализъм.

Дивизионни структури, фокусирани върху клиента , са най-често срещаните за повечето чуждестранни кредитни организации. Други форми на дивизионни структури практически не се срещат във финансовия сектор. Такива структури са идеални в ситуация на жестока конкуренция и борба за всеки клиент, защото те могат да осигурят най-доброто обслужване. Те се отличават с по-висока контролируемост на процесите и по-добра координация на всички действия. Те се характеризират с яснота и яснота на целите и задачите. Основният недостатък на такива структури е дублирането на някои функции и в резултат на това високите разходи. Освен това трябва да се отбележи, че тази отрицателна черта се проявява главно в организации с малък брой служители. Въпреки това, въпреки това, структурите на отделите започват да се вкореняват в много банки и изборът на конкретен тип потребителска структура на отдели зависи от характеристиките на банката и клиентелата, която обслужва. Друг недостатък, който е присъщ на всички механистични структури, включително дивизионните, е липсата на адаптивност към промените във външната среда и липсата на фокус върху бързото и координирано решаване на нови и нови задачи, които постоянно възникват пред съвременните организации.

Дизайнерските структури са предназначени да отговорят на специфични мащабни предизвикателства, пред които е изправена банката, като въвеждането на кредитни карти или домашно банкиране. Това налага банката да управлява отделно този проект, което би позволило разработването и въвеждането на нов банков продукт в най-кратки срокове, с максимална ефективност и без да се засягат основните дейности на банката.

След въвеждането в експлоатация на планираната система, специално създадена за тези цели проектантска организация, която включва група от специалисти и ръководители на банката, се разпуска.

По този начин проектните структури са временни организационни образувания, които се въвеждат в текущата структура на банката и са относително автономни по отношение на управлението на проекта и ефективни при решаването на отделна задача.

Матричните структури, съчетаващи всички предимства на функционалните и разделителните структури, са лишени от много от недостатъците, отбелязани по-горе. Те ефективно и бързо решават много постоянно възникващи проблеми, създавайки отделни проекти за решаването им. Те перфектно се адаптират към днешната нестабилна среда. Следователно матричните организационни структури, изградени на базата на ориентирани към клиентите дивизионни структури, днес заслужено се признават за оптимални за кредитните институции, особено за малките банки. Необходимо е обаче да се вземат предвид присъщите недостатъци на матричните структури, а именно: прекомерна сложност, произтичаща от двойното подчинение, неяснота в разграничението на правомощията между функционални или дивизионни и ръководители на проекти.

Всички горепосочени организационни структури също се характеризират със степен на централизация, която зависи от размера и финансовата стабилност на банката, местоположението на нейните клонове. Изборът на рационална степен на централизация на дейността на банката е много сложен въпрос, чието решение трябва да се търси за всяка банка поотделно. Всяка от структурите, които се различават по степента на централизация, има своите предимства и недостатъци, които трябва да се вземат предвид при делегиране на правомощия на по-ниски нива на управление. Ниските нива на банката винаги (и съвсем основателно) се стремят към по-голяма степен на децентрализация, тъй като отдолу, при директен контакт с клиентите, всички недостатъци и най-обещаващите области на управление са по-видими.

Ясното разграничаване на функциите на центъра и по-ниските управленски елементи най-добре балансира интересите на структурните подразделения и банката като цяло. Децентрализацията на банковото управление зависи от компютъризацията, повишаването на стабилността на банките, развитието на застраховането на кредитния риск и квалификацията на банковите служители.

Въвеждането на нови видове услуги, широката диверсификация на банковите услуги, достъпът до нови пазари, глобализацията на банковата система на съвременния етап поставят въпроса за принудителното преструктуриране на търговските банки. Този въпрос е особено актуален за търговските банки в страните с икономики в преход. Заслужава обаче да се отбележи, че организационната структура не може да се променя твърде често. Извършването на промени в структурата на банката е доста сложен процес, който изисква отчитане на редица специфични фактори.

Структурната организация изисква подходяща преквалификация на персонала, тъй като почти всички организационни промени са свързани с повишаване на качеството на обслужване на клиентите, разширяване на пазара, увеличаване на обема на извършваните операции и въвеждане на нови, по-модерни технологии и методи на работа .

Промените в структурата на банката, свързани с разширяването на обхвата на дейността и предлагането на нови продукти, обикновено са съпроводени с въвеждането на нови специалисти в определени отрасли на банковата и други дейности. Всяка промяна в персонала на банката обаче може да наруши установения процес на комуникация и координация на дейността на отделните служби. Интензивното развитие на нови видове банкови продукти и допълнителни услуги е съпътствано от увеличаване на персонала на банките и постоянно възникващи проблеми при координирането и управлението на дейността на множество подразделения на банката.

Търговски организационен структура търговски банки………………………………9 1.4 Функции търговски банки……………………………………………...17 2. Дейност търговски банки…………………………………………..22 2.1 Пасивни операции търговски банки ...

Владимир Черемисинов

Организацията и управлението на търговския отдел се разглежда като част от авторската система за организация и управление на продажбите, след извършен одит или диагностика на системата за продажби във фирмата. Избор на ръководител, определяне на позицията му, поставяне на цели, поемане на отговорност и авторитет - началото на формирането на отдела. Дадена е примерна длъжностна характеристика на търговски директор. Разгледани са: мястото и ролята на отдела в структурата на фирмата, възможното групиране на отдели и служби в организационно-управленската структура на търговския отдел, както и разграничаването на зони на пряко подчинение между общ. и търговски директори. Анализирана е организационно-управленската структура на търговския отдел и неговите функционални връзки с други подразделения и служби на фирмата. Авторът споделя своя опит в набирането и формирането на корпоративна култура, предоставя формуляр за кандидатстване за подбор на кандидат, очертава същността на концепцията си за „Управленска пирамида“, дава някои раздели от лекцията-обучение „Елементи на професионализма в работа на изпълнители от всяко ниво" и алгоритъма за организиране и провеждане на ефективна среща.

Статията е насочена към млади компании, които желаят незабавно да изградят компетентно своята система за организация и управление, компании, които са преминали през период на интензивен и спонтанен растеж и са осъзнали необходимостта от коригиране на системата за организация и управление, както и компании, които са в период на преструктуриране.

Авторът не претендира за неоспоримостта на представения материал при никакви условия и е готов да участва в конструктивно обсъждане на спорни въпроси. Всичко казано обаче идва „от живота“ и е проверено от автора в съвременни условия.

Място в системата за продажби

Въпросите на организацията и управлението на търговския отдел са неразделен елемент от авторската система за организация и управление на продажбите, която най-общо се състои от следните блокове:

мениджмънт одит, или диагностика на системата за продажби;

организация и управление на търговския отдел;

методическа поддръжка на продажбите;

маркетингова подкрепа и развитие на продажбите.

Преди да организирате, построите или възстановите нещо, е необходимо да дадете безпристрастен отговор на въпроса какво е построено, да оцените текущото ниво, да разберете какво не е завършено, какво е напълно пропуснато, какво е направено неправилно. , което възпрепятства по-нататъшното развитие на фирмата. С други думи, необходимо е да се формира обективна оценка на състоянието на компанията по отношение на изпълнението на най-важната функция - организацията и управлението на продажбите. Това е одит, или диагностика на системата за продажби.

По време на одита е необходимо да се решат следните задачи.

1. Формиране или прецизиране на функционалната структура на фирмата.

2. Покажете съществуващата организационна и управленска структура на фирмата и търговските отдели.

3. Определете степента на съответствие на функционалната структура на действителната организационна и управленска.

4. Моделирайте съществуващата система за продажби във фирмата и я анализирайте по отношение на съответствието с целта на одита.

5. Идентифицирайте и ясно формулирайте проблемите, които възпрепятстват по-нататъшното развитие на системата за продажби, растежа на обема на продажбите и ефективността.

6. Разработете предложения или програма за развитие на системата за продажби във фирмата.

Тези цели се постигат чрез "потапяне" на одитора в живота на компанията, проучване, разговори със служители от всякакъв ранг. Надзор върху работата на мениджъри продажби, ръководители на отдели и други служители. Съвместни посещения и директен контакт с клиенти. Проучване на съществуващи организационни и отчетни документи.

Обектите на одита са: висшето ръководство на компанията, среден мениджмънт, мениджъри по продажбите, функции и структура на компанията, системата за методологическа поддръжка на продажбите, наличието на условия, необходими за успешното завършване на работата, информационни и аналитични поддръжка, система за планиране, психологически климат и корпоративна култура, взаимодействие между отделите, наличие на маркетингова подкрепа.

Въз основа на резултатите от одита се прави SWOT анализ и се разработват предложения или програма за развитие на системата за продажби. Това е същността на първия блок на системата.

Ръководител: позиция, поставяне на цели, приемане на отговорност и власт

Организацията и управлението на търговския отдел започва с избор на ръководител, определяне на позицията му, поставяне на цели, поемане на отговорност и власт.

Длъжността не е формалност. Зад името стои същността: какво трябва да прави служителят, за какво трябва да отговаря, какви правомощия трябва да има за това, какво може и трябва да се иска от него.

Търговският отдел обикновено се ръководи от търговски директор. В зависимост от размера и инфраструктурата на компанията, позиция с подобна функция може да се нарече директор продажби, директор продажби и маркетинг, ръководител продажби.

Какви са приоритетите на един търговски директор? Изградете или отстранете грешки в система за продажби. Увеличете продажбите, да речем, с 40% или 2 пъти. Оптимизирайте каналите за дистрибуция. Развийте регионална мрежа. Други задачи. Отговорите на тези въпроси трябва да бъдат формулирани от ръководителя на компанията и възприети от търговския директор като задача, поставена пред него. Възможен е вторият вариант, който е по-привлекателен за автора. Търговският директор извършва независим одит (диагностика) на системата за продажби, разработва предложения за развитие на продажбите и компанията като цяло, обсъжда ги с генералния директор или на борда на директорите и едва след това се взема решение колективно да си поставим цел. Целта се конкретизира в приоритетни и дългосрочни задачи.

Пример за едно от възможните решения на горните въпроси за определяне на цели и задачи за длъжността ръководител на търговския отдел, определяне на системата на подчинение и взаимодействие в компанията, критерии за оценка на работата и списък на основните функционални задачи е дадено в длъжностната характеристика на търговския директор. (Не е съкратено.)

Място и роля в структурата на фирмата

Организационна структура. Много компании нямат добре разработена и утвърдена организационна и управленска структура. Нито компанията като цяло, нито нейната най-важна бизнес структура - търговския отдел. Смятат, че това е формалност, бюрокрация. Но под прикритието на борба с бюрокрацията автоматично се отваря пътят към анархията, безпорядъка и дезорганизацията. Ако старите служители на компанията сами разберат кой всъщност докладва на кого и на кого по какви въпроси трябва да се свържат, тогава за новите служители това се превръща в проблем. Подобна „система“ е от полза за типа мениджъри от средно ниво, които се срещат, които се опитват да заключат върху себе си основните вътрешнофирмени решения, независимо от официално заеманата от тях длъжност и съответните правомощия. Това води до появата на "сиви кардинали" в компанията, заемащи неразбираема позиция, но имащи определена "тежест" в компанията.

Основните "играчи" в маркетинговото поле на бизнеса на компанията

На Фигура 1дадени са основните маркетингови подразделения (отдели, служби) на фирмата за търговия на едро. Уникалността на компаниите не ни позволява да говорим за единен или общоприет състав и групиране на отдели и служби. Организационна и управленска структура, приемлива за голяма фирма, може да бъде напълно неразумна за малка компания, където се изисква комбинация от функции и услуги. Съставянето на списък с възможни играчи обаче е необходим начален елемент при формирането и последващото усъвършенстване на организационната и управленската структура на конкретна компания.

Състав на търговския отдел

На фигура 2показва възможното групиране на отдели и служби в структурата на търговския отдел, както и възможното разграничаване на области на пряко подчинение между генералния и търговския директор.

Практиката показва, че съветът на директорите, състоящ се от ръководителите на основните отдели на компанията, е целесъобразен за решаване на междусекторни въпроси. Откритото обсъждане на спорни въпроси в борда на директорите ви позволява да разгледате проблема от различни ъгли, да намерите най-доброто решение, да избегнете задкулисни дискусии и личното въздействие на ръководителите на отдели върху главния изпълнителен директор.

Възможен, но спорен вариант е изграждането на организационно-управленската структура на фирмата, при която маркетинг директорът е пряк или функционален ръководител на търговския директор.

Въвеждането на длъжността изпълнителен директор и пренасочването на част от отделите към него е друга възможност за организационни и управленски решения за условията на конкретна компания. Тази опция е целесъобразна, ако е необходимо, за да облекчи генералния директор и да му позволи да концентрира усилията си, например, върху развитието на външните отношения на компанията, установяване на бизнес контакти със съответните държавни агенции. За да направите това, е възможно да делегирате на изпълнителния директор функциите за надзор на работата на счетоводния отдел, финансовия отдел или службата за сигурност.

Отдел продажби

Търговският отдел е основното подразделение на търговска фирма. Тази теза не омаловажава ролята на другите подразделения, особено в съвременните условия, когато търговският успех все повече зависи от резултатите от „екипната” работа на екипа. Обаче звеното, което носи парите, отделът за „клане“, е именно отделът за продажби. Това не бива да се забравя. Това води до различни практически изводи в работата на фирмата. По-специално вниманието на ръководството, организацията на системата за информация и аналитична обратна връзка, мотивацията на служителите.

На Фигура 3е показана организационно-управленската структура на търговския отдел на условна фирма. За простота ръководителите на структурни подразделения на отдела се наричат ​​водещи мениджъри. Това е форма. Същност - всеки отдел има свой ръководител, отговорен за ефективната работа на отдела. Възможни варианти в наименованието на длъжността, поради специфичните условия на фирмата - началник регионален отдел, началник отдел телемаркетинг, старши мениджър търговски етаж, началник сектор за работа с VIP клиенти (зам. гл. отдел продажби) и др.

Функционалните връзки на търговския отдел (Таблица 1) показват основните информационни и материални и парични потоци, свързващи търговския отдел с другите подразделения на компанията, и потвърждават тезата, че търговският отдел е ядрото на цялата компания.

Таблица 1. Търговски отдел. Функционални връзки

И така, с кого не е свързан, с кого не взаимодейства отделът по продажбите?

Подбор на персонал. Формиране на корпоративна култура

Организацията и управлението на търговския отдел е преди всичко и в крайна сметка хората и организацията на тяхната работа: подборът на мениджъри по продажбите и тяхното обучение, организацията и управлението на работата на отдела (ите) по продажбите и отделите докладване на търговския директор, организация на взаимодействието между отделите, участващи в обслужването на клиентите. И участват почти всички отдели, както вече видяхме, имайки предвид функционалните връзки на отдела за продажби. Следователно, в основата на въпроса за организиране и управление на продажбите винаги е бил и остава човешкият фактор, персоналът, който, както знаете, решава всичко.

подбор на персонал

Набирането на персонал се извършва, като се вземат предвид характеристиките на компанията и спецификата на рекламирания продукт или услуга. Зад тази фраза, скъпи колеги, стои огромна и важна работа за компанията. За успешен подбор е необходимо да се вземе предвид не само нивото на заплатите, които компанията може да плати в момента на служителя, не само професионалната квалификация и психологическите характеристики на кандидата, но и сложността на продукта и характеристиките на екипа (нивото на добра воля и т.н.) и харизмата на лидера. Под последния параметър имам предвид стила, методите и характеристиките на работата на основателя, ако той е „играещ треньор“ в отбора. Или друг лидер - първият човек на компанията. Например, ако един лидер започва работния си ден, да речем, в 18 часа или предпочита да работи събота и неделя, тогава не всеки може да реализира своите професионални и други качества в такива условия. Има и други характеристики на компанията, които трябва да се имат предвид при подбора на персонал. Например, престижът на компанията, географското местоположение, нивото на необходимата материална подкрепа за работа, преобладаващият психологически климат в екипа.

Не искам да отнемам „хляба“ от колеги психолози, които изчерпателно изучават темата за набиране на персонал. Ако има възможност за съвместна работа с психолози - отлично. Ако не, търговският директор, или търговският директор, или началникът на търговския отдел трябва да разрешат тези проблеми сами. Във всеки случай обаче има работа, която само те трябва да свършат - ясно да определят кои мениджъри по продажбите са необходими, да организират тяхното търсене и да вземат решаваща роля в подбора на кандидати. На следващо място – да им се предостави методическо „оръжие” и система за контрол върху дейността им.

За успешно търсене на кандидати от отдела по персонала е препоръчително внимателно да се разгледа, формулира и одобри заявление за кандидат с ръководителя на предприятието, което предоставя подробно описание на изискванията на ръководителя на звеното към бъдещето служител.

По време на формирането на отдела за продажби авторът счита за целесъобразно да обясни и въведе концепцията за „Пирамида на управление“ в съзнанието на служителите, както и да проведе обучителна лекция „Елементи на професионализма в работата на изпълнители от всяко ниво ." В резултат на това е възможно да се постави основата за по-нататъшното формиране на корпоративна култура в компанията.

Основни положения на концепцията "Управленска пирамида"показано схематично в фигура 4и са както следва. Организацията на управлението в екип се основава на йерархичен многостепенен принцип: висш мениджмънт, среден мениджмънт и т.н., като се вземат предвид размера и характеристиките на компанията. Всяко ниво се ръководи от лидер. Той получава задачата и съответните пълномощия от ръководителя на по-високо ниво и организира работата на себе си и на своите подчинени по такъв начин, че да осигури решаването на проблема или да предложи варианти за неговото решаване. Задачите се възлагат на служителите само чрез ръководителите на отдели, които носят персонална отговорност за тяхното решаване със силите на поверените им екипи. Изключен е принципът на лидерство "над главата".

За да се избегне прекомерна концентрация на власт и злоупотреба с нея, всяко подразделение е отворено за контакт с ръководители и служители от всяко ниво и необходимите проверки.

Такава ситуация е неприемлива, когато вместо да реши проблема, т.е. да помогне на шефа си, мениджърът от по-ниско ниво по неконструктивен начин повдига проблемите на своето ниво и обосновава защо задачата не може да бъде решена. В този случай шефът ще бъде принуден сам да решава проблемите на своя подчинен, да си върши работата. Пирамидата заема нестабилна позиция. Възможните причини за извеждане на проблеми от по-ниско ниво на върха са неспособността или нежеланието на съответния лидер да "работи хляба си" или неадекватно поставяне на задачата.

Лекция-обучение "Елементи на професионализъм в работата на изпълнители от всяко ниво"е набор от правила, принципи, методи, алгоритми за професионалната работа на екипа, формирани от автора от професионалния му опит в организирането и управлението на продажбите. В същото време целта е да се доведат до вниманието на служителите и да се обсъдят с тях принципите на ефективна организация на работата в звеното, да се формира екип от съмишленици. Това е вторият елемент от практическото формиране на корпоративната култура на компанията.

Някои от обсъжданите въпроси.

1. Всички сме ИЗПЪЛНИТЕЛИ.

2. Екип. Съвместна дейност.

3. Пари. какво правим тук Защо сме тук.

4. Проблемът е добър. Формулиране на проблема.

5. Управленска пирамида. Концепция за помощ.

6. Колективен разум.

7. Ефективна среща: организация и провеждане.

8. Отношение към "заявките" на ръководството.

9. Отношение към заповеди и искания от висшето ръководство.

10. "Оценка" за изпълнение.

11. "Външни" комуникации на структурното звено.

12. Пробен период.

13. Уволнение в професионална компания.

14. Планове и отчети.

15. Дисциплина.

16. Бизнес стил на писане.

17. Позитивен/оптимистичен подход.

18. "Агресивен" подход към продажбите.

19. "Аз" и "Ние" в работата с клиенти.

20. Когато можете да "не мислите", когато изпълнявате задача.

21. "Направи ме красива, тогава ще работя."

22. Отношение към промените в структурата на отчетната информация.

23. Съвети към мениджърите от Лазарев С.Н.

Ефективна среща: организиране и провеждане

Важен елемент от корпоративната култура е и организирането и провеждането на ефективни срещи. Девизите „Времето е пари“ и „Всички ние сме мениджъри“ вече придобиха голяма актуалност в съвременните компании, а срещата е работен инструмент за мениджъра. И в този смисъл ефективната среща се превръща във фактор за спестяване на пари на компанията в буквалния смисъл на думата.

Това е доказан алгоритъм. Разбира се, това изисква внимателна подготовка от страна на организатора на срещата, но за участниците в срещата е значително спестяване на време и усилия. В същия дух е препоръчително търговският директор да подготви и проведе работни срещи, например с генералния си директор или основател. Предимство: предварително е предписано какво да се обсъжда, какво се изисква да се получи „в края“, приложен е фактически материал за запознаване и разбиране, дадена е оценка на изразходваното време.

Системата за организиране и управление на продажбите получава по-нататъшно развитие в следните два раздела: методическа поддръжка на продажбите и маркетингова подкрепа и развитие на продажбите.

Под методическа поддръжка на продажбите се разбира разработването и внедряването на работни алгоритми и организационни и отчетни документи, условно разделени на следните елементи.

Оръжейна система за мениджър продажби.

Система за търсене от мениджъри или система за отчитане на мениджъри.

Системата за методическа подкрепа за работата на отдела по продажбите.

Например, такива методологични разработки като длъжностна характеристика на мениджър продажби, работна програма на нов мениджър за пробен период и условия за сертифициране, технология за продажби, конкурентни предимства на компанията и продукта, характеристики на работа с клиенти, клиент бази данни, форми на отчетни документи за оперативна отчетност и отчетност на изпълнението, бюджет за продажби и др.

1 -1

Търговската посредническа мрежа, за да повиши ефективността на своята дейност, трябва да бъде конкурентоспособна в системата на всички звена в сферата на стоковото обращение. Необходимо е широко да използва съвременни принципи на управление и маркетинг, постоянно да въвежда най-новите форми и методи на търговия на едро, като използва най-добрия световен опит в тази област и активно да развива услуги, основани на най-новите принципи на пазарно взаимодействие.

Често трябва да се работи с много опростена представа за организационните форми и структурата на управлението като установена съвкупност от управленски органи и стопански единици с присъщите им функции за всеки вид търговска и посредническа дейност. При този подход съществуващият състав от линейни и функционални служби често се прехвърля механично в структурата на нови организации, независимо от тяхната специфика и задачи, без анализ на тяхната пригодност и необходимост в нови условия, без задълбочена обосновка на всички елементи на системата за управление.

Адаптивността на структурата към променящите се условия на работа е тясно свързана с такива параметри на организационната структура като нивото на структуриране на управлението (централизация на управлението и стандартизация, ниво на концентрация на правомощия, ниво на използване на линейни методи на управление), ниво на спомагателни функции, които не са свързани с прякото управление - транспортна поддръжка, хранене и пътуване на работници и др.

Организационните форми на управление и техните структури са категория, толкова динамична, колкото и развиващият се в момента пазар в Русия. Най-новият и един от най-печелившите елементи на търговската и посредническа дейност, както беше отбелязано по-горе, е сферата на услугите, предоставяни на клиентела, която активно е навлязла в нея. Именно тази област инициира появата на нови форми на управление на бизнеса в съвременните условия.

При разработването на организационни форми на управление на търговско-посредническа система трябва да се вземат предвид всички условия и фактори за нейното ефективно функциониране в икономическия механизъм. Това от своя страна изисква многовариантност и разнородност на организационните и структурни решения в областта на управлението на тази система, както и най-пълната типизация на организационните форми на управление. Типизацията обаче е целесъобразна само когато се опира не на минали, остарели форми на управление, а на прогресивни организационни форми, които имат голяма перспектива за бъдещето. Това изисква не само компетентен анализ на съществуващите структури и произтичащите от тях показатели за ефективност на търговските връзки в сферата на обращение, но и прогнозно моделиране.

В настоящите условия на развитие на пазара, създаването на структури за управление на бизнеса трябва да се извършва, като се вземе предвид навременното преструктуриране.

Преструктурирането на фирмата се дефинира като „целенасочена трансформация на технологията и управлението въз основа на избора на нейната конкурентна стратегия при променящи се условия и водеща до промяна в нейната производствена, организационна и информационна структура, а при необходимост и в нейната организационна и правна структура. състояние."

Преструктурирането изисква създаването на такива гъвкави организационни структури, които биха могли да увеличат максимално използването на всички съвкупни възможности за предоставяне на широк спектър от услуги в съответствие с промяната в структурата на заявките.

Най-ефективни от целия набор от предприятия за търговия на едро и търговия са фирмите със смесена форма на собственост.

Поради продължаващия процес на концентрация на търговска и посредническа дейност в системата на по-големите предприятия за търговия на едро със смесена собственост и по-нататъшното консолидиране на такива предприятия в сферата на обращение, техният брой ще се увеличи, спадът в продажбите ще спре и складовите продажби трябва да нараства.

В съответствие с тази прогноза ще се създадат условия за разширяване на обхвата на функциите, изпълнявани от търговските структури в сферата на обращение, и по-специално лизингови и други услуги. Естествено, те пряко влияят върху решаването на проблемите на развитието на организационните форми и изграждането на организационни структури за управление на търговската и посредническа дейност.

Организационната структура на управлението на търговското и посредническо звено е съвкупност от взаимосвързани и взаимозависими елементи, които функционират като единна динамична система и са насочени към задоволяване на множеството нужди на пазара, като същевременно получават планирания доход и изпълняват социална мисия за обществото .

Основните съставни елементи на всяка организационна структура са органите на управление, вътрешните структурни звена с изпълнители, които придават на формалната структура подвижен характер. Важно е при създаването и развитието на организационните структури постоянно да се следват основните принципи на тяхното изграждане. В същото време всички звена на структурата, броят на изпълнителите трябва да бъде оптимален, с изключение на паралелно дублиране, а създадените структури трябва да бъдат гъвкави, мобилни с оперативна адаптация към множество непредсказуеми пазарни промени и най-важното, да функционират ритмично, без да се отказват постигане на целите, поставени пред компанията. В същото време е необходимо да се спазват принципи като съответствие на правата и задълженията между изпълнители и ръководители на всички нива на управленската йерархия, лична отговорност и постоянен мониторинг на времето и качеството на изпълняваните задачи.

Изграждането на организационни структури трябва да се извършва, като се вземат предвид следните фактори: общият брой на AUP и работниците, вида на търговската и посредническа дейност; класиране на продуктовите пазари за ефективно участие; обема и асортимента на продадените или закупени продукти; броя на възможните и реални доставчици, потребители; най-оптималната форма на търговия на едро и ефективни методи за доставка на товари; най-приемливите за потребителите норми за доставка на продукти и стоки; видове предлагани настоящи и потенциални търговски услуги; наличие на основни елементи на пазарната инфраструктура, включително транспорт, комуникации; обслужване на клиенти и осигуряване на качеството и др.

При оценката на ефективността на функционирането на организационните структури за изграждане на организации за търговия на едро и посредници е необходимо да се вземат предвид класификационните фактори, определящите от които са:

1. Вид дейност, т.е. основната функция, изпълнявана в областта на продажбата и покупката на стоки, както и изпълнението на комплекс от търговски и сервизни услуги за клиенти. Този фактор трябва да се вземе предвид, като се вземе предвид влиянието на териториалния признак. По този начин предприятията за търговия на едро, разположени в близост до производителя, т.е. в зоната на производство, се наричат ​​производствени бази и като правило извършват маркетингова търговия с едновременното предоставяне на набор от производствени услуги за подбор, сортиране и опаковане на продукти по поръчка на потребителя. Функционирането на такива производствени бази позволява на производителите да бъдат освободени от изпълнението на маркетингови функции в рамките на определена територия.

Друг тип функциониращи търговски и посреднически структури могат да бъдат приписани на бази, чиято дейност е географски отдалечена от производителите на продукти. Такива бази в практиката на руското предприемачество се наричат ​​търговски бази. Тяхната функционална цел е закупуване на продукти от производители в различни региони, включително от предприятия - производствени бази с цел последваща продажба на стоки на средни и малки предприятия от системата за търговия на дребно. Проучванията показват, че в зоната за търговия на едро на потребителската кооперация системата на такива търговски бази е около 90%.

Като цяло в логистичната индустрия могат да се разграничат две големи групи търговски предприятия: снабдителни и маркетингови. Фирмите и организациите за доставки представляват около 90% от общите им обеми и обеми на складови продажби.

2. Следващият фактор в организационното изграждане и функциониране на търговските структури е тяхната специализация.

Практиката в търговията с потребителски стоки ни позволява да разграничим смесени, универсални, специализирани и високоспециализирани фирми.

В асортимента на смесените предприятия за търговия на едро има групи от хранителни и нехранителни стоки. В универсален - широка гама от хранителни и нехранителни видове стоки. Специализирани предприятия и фирми за търговия на едро търгуват с няколко или една група стоки от определен вид промишлен или непромишлен асортимент.

С развитието на пазарните реформи в областта на логистиката и продажбите се открояват големи структури на едро и посредници, които преди това са функционирали в системата на Gossnab на СССР. Днес те действат на стоковия пазар като самостоятелни фирми и дружества за търговия на едро и посредници, които основно имат правата на юридически лица със смесена форма на собственост, като акционерни дружества. В по-голямата си част те са специализирани в определени региони в доставката на метал, дървен материал, строителни материали, машиностроене и продукти за оборудване.

В градовете на регионално подчинение има търговски предприятия на едро, търговски центрове на едро, посреднически фирми, предимно с универсален характер на дейност.

• 3. Съществен класификационен фактор при функционирането на търговските връзки е непосредствената зона на дейност, т.е. диференциацията на търговските структури на територията на обслужване на клиентите - от федерални предприятия за търговия на едро, републикански, регионални до регионални, междуобластни и областни.
• 4. Коефициентът на ведомствена принадлежност също така разграничава търговските структури в сферата на стоковото обращение в зависимост от тяхната подчиненост на отделни министерства, ведомства, държавни федерални, републикански и местни власти. В съответствие с този фактор действат мощни ведомствени търговски структури в транспорта, промишлеността, търговията, селското стопанство и други особено важни сектори на икономиката.
• 5. Съвсем очевидно е, че всяко формиране на едро и посредническа връзка започва с отчитане на фактора собственост, който на законодателно ниво има много форми в Русия, включително частни, държавни, общински, смесени и др.

Организационно-правните форми на предприятията се определят от Гражданския кодекс на Руската федерация. Характеристиките на начина на действие на предприятия (организации) от различни организационни и правни форми са установени с федерални закони от 26 декември 1995 г. № 208-FZ

„За акционерните дружества“, от 31 декември 1998 г. № 193-FZ „За дружествата с ограничена отговорност“, от 19 юли 1998 г. № 115-FZ „За особеностите на правния статут на акционерните дружества на служителите ( Народни предприятия)", от 14 ноември 2002 г. № 161-FZ "За държавните и общинските унитарни предприятия", от 14 юни 1995 г. № 88-FZ "За държавна подкрепа за малкия бизнес в Руската федерация", от 8 август, 2001 № 129-FZ „За държавна регистрация на юридически лица“ и др.

Юридическо лице, съгласно чл. 48 от Гражданския кодекс на Руската федерация се признава организация, която има отделно имущество в собственост, икономическо управление или оперативно управление, отговаря за задълженията си с това имущество и може от свое име да придобива и упражнява имущество и лично не -имуществени права, да носи задължения, да бъде ищец и ответник в съда.

Търговските организации са създадени, за да извършват бизнес и съответно да реализират печалба. Когато създава търговска организация за извършване на търговски дейности, предприемачът трябва да вземе предвид характеристиките, които има всяка организационна и правна форма, и да избере най-оптималната от фирмите по отношение на стратегията и тактиката на правене на бизнес, вида на стопанската дейност, финансовите им възможности, спецификата на пазара, наличието на партньори и др.

Според правната форма се определят следните видове търговски организации:

• o събирателно дружество;
• o командитно дружество (командитно дружество);
• o производствена кооперация (артел);
• o дружество с ограничена отговорност;
• o дружество с допълнителна отговорност;
• o затворено акционерно дружество;
• o отворено акционерно дружество;
• o акционерно дружество на работниците (народно предприятие);
• o единно предприятие.

Съвместно партньорство е организация, чиито участници (непълно отговорни партньори), в съответствие със сключеното между тях споразумение, се занимават с предприемачески дейности от името на партньорството и отговарят за неговите задължения със своето имущество (член 69 от Гражданския кодекс на Руска федерация). Необходимостта от привличане на заемни средства в събирателни дружества позволява те да бъдат пререгистрирани като командитни дружества.

Командитно дружество е това, в което наред с участниците, които извършват предприемаческа дейност от името на дружеството и отговарят за задълженията на дружеството със своето имущество, има един или повече сътрудници (командитисти), които носят риска от загуби, свързани с дейността на партньорството, в рамките на размера на техните вноски и не участват в осъществяването на предприемачески дейности от партньорството (член 82 от Гражданския кодекс на Руската федерация).

Производствена кооперация (артел) е доброволно сдружение на граждани въз основа на членство за съвместно производство и други стопански дейности, основани на техния личен труд и друго участие и обединяването на имуществени дялове от неговите членове (участници) (член 1 от закона). от 8 май 1996 г. № 41-FZ „За производствените кооперации“).

Стопанските дружества (дружества с ограничена отговорност и дружества с допълнителна отговорност; затворени и отворени акционерни дружества; народни предприятия) са търговски организации, създадени от едно или повече лица чрез обединяване (обособяване) на имуществото им за извършване на стопанска дейност.

Дружество с ограничена отговорност е дружество, създадено от едно или повече лица, чийто уставен капитал е разделен на дялове с размери, определени от учредителните документи (член 87 от Гражданския кодекс на Руската федерация, член 2 от Закона от февруари 8, 1998 г. № 14-FZ „За дружествата с ограничена отговорност“ ).

Дружество с допълнителна отговорност е дружество, създадено от едно или повече лица, чийто уставен капитал е разделен на дялове с размери, определени от учредителните документи. Основната му разлика от дружеството с ограничена отговорност е, че тук участниците солидарно и поотделно носят субсидиарна отговорност за задълженията си с имуществото си в същото кратно количество за цялата стойност на техните вноски, посочени в учредителните документи (член 95 от Гражданския кодекс на Руската федерация).

Акционерното дружество е търговска организация, чийто уставен капитал е разделен на определен брой акции, удостоверяващи задълженията на акционерите по отношение на дружеството.

Акционерните дружества могат да съществуват в две организационно-правни форми: отворени и затворени. Те се различават помежду си по това, че акциите на отвореното акционерно дружество се разпространяват чрез безплатен абонамент, а в закритото акционерно дружество - само между неговите учредители или друг, предварително определен кръг лица. Освен това броят на участниците в затворено акционерно дружество според закона не трябва да надвишава 50. Ако този брой бъде надвишен, CJSC трябва да се трансформира в OJSC (отворено акционерно дружество). Не е еднакво за акционерните дружества и минималния уставен капитал, определен със закон. За закрито акционерно дружество тя се определя на 100 минимални работни заплати, а за отворено акционерно дружество - 1000 минимални работни заплати.

Единно предприятие, в съответствие с параграф 1 на чл. 113 от Гражданския кодекс на Руската федерация,

търговска организация, създадена от държавата или орган на местно самоуправление за предприемачески цели или с цел издаване на особено значими стоки (производство на работи или предоставяне на услуги), които не са надарени с правото на собственост върху имуществото, възложено му от собственика, се разпознава. По отношение на този имот те имат ограничено вещно право - стопанисване или оперативно управление. Собственикът на имуществото на единно предприятие е неговият основател.

Основните задачи в дейността на търговските структури в сферата на стоковото обращение са комплексното използване на икономически, организационни и правни лостове с цел високо ниво на обслужване на клиентите, както и предоставянето на търговски, промишлени и сервизни услуги на тях, докато печелят и необходимия имидж в обществото.

Примерна организационна структура на посредническа фирма на едро е показана на фиг. 6.3.

Ориз. 6.3.

При организиране на търговия на едро и посредничество търговските структури изпълняват по правило следните функции:

• o проучване на търсенето и предлагането на стоки и услуги, като същевременно идентифицира източниците за покриване на нуждите на обществото;
• o извършва покупки в съответствие със сключените споразумения, договори и поръчки;
• o участват в организирането и провеждането на външноикономическа дейност на всички многобройни етапи от движението на стоките от производителите до крайния потребител;
• o организира търговски отношения, като използва различни форми и методи, включително системата за връзки с обществеността при паритет и взаимно изгодни условия за всички участници в бизнеса.

Гъвкавата стратегия, постоянното търсене на нови методи на работа, сериозните пазарни проучвания осигуряват на търговските структури силна позиция на стоковите пазари в условията на силна конкуренция.

Най-важният признак за успешното функциониране на организационните форми на управление в съвременните пазарни условия на управление е тяхната ориентация към диверсификация.

Диверсификацията на търговската дейност е обективно явление, което възниква на определен етап от развитието на възпроизводствения процес поради навлизането на едро и посреднически структури в нови отрасли за себе си, за да се осигури стабилна позиция на пазара и да се увеличи максимално удовлетворението от общите потребности в обществото.

Фирмите за търговия на едро трябва предварително да формират необходимия размер на диверсификационния фонд, което ще позволи своевременно преструктуриране на търговския фокус на компанията, като се вземат предвид изискванията на пазара.

На фиг. 6.4 са предложени основните направления за използване на диверсификационния фонд.

Ориз. 6.4.

Диверсификацията стана широко разпространена в търговските къщи.

Търговските къщи в сферата на стоковото обръщение представляват специална форма на търговска дейност. Правната основа за тяхното създаване бяха постановленията на Министерския съвет на СССР от 29 юли 1990 г. № 712 „За подобряване на търговията на дребно и предоставянето на услуги в чуждестранна валута на територията на СССР“ и от юни 19, 1990 г. № 590 „За одобряване на правилника за акционерните дружества и дружествата с ограничена отговорност и правилника за ценните книжа“.

Известно е, че търговската къща е свободен асоциативен съюз на съмишленици на доброволна основа, включващ търговски, производствени, транспортни, строителни предприятия и организации, както и банки и застрахователни компании. По правило търговските къщи се създават под формата на акционерно дружество.

Търговските къщи насочват значителни усилия за привличане на чуждестранни инвестиции в местната индустрия. Така например дейността на международната търговска къща "РИКО" в Москва не е израз само на търговски функции за покупко-продажба в страната и чужбина. Обхватът на дейността му е много по-широк. Чрез усилията на РИКО бяха привлечени чуждестранни инвестиции в различни индустрии: производство и рафиниране на нефт, авиация и машиностроене, обработка на цветни метали, информационни технологии, екология и медицина. С участието на търговската къща бяха създадени: център за медицинска рехабилитация в Русия, Руско-американски център в Чикаго. Силите на MTD "RIKO" извършиха реконструкцията на площад "Гагарин" в Москва, организираха производството на мобилни комплекси за повдигане на потънал дървен материал, а също така извършиха разработването на уникалното Новомихайловско нефтено и газово находище в Хакасия.

Дейността на МДТ "РИКО" за реализиране на атрактивни проекти се осигурява от:

• o извършване на експертиза на проекти, въз основа на която се разглежда целесъобразността на тяхното финансиране;
• o избор на партньори, заинтересовани от изпълнението на един или друг печеливш проект с възможното създаване на целева финансово-промишлена група за цялостно решаване на задачите по изпълнение на проекта - от финансиране до доставка на суровини и маркетинг на готови продукти;
• o предварително проучване на възможен пазар за нови продукти с едновременното идентифициране на търсенето за него и приблизителното ниво на продажната цена на продуктите;
• o изготвяне на цялостен бизнес план за представяне на държавни органи и потенциални инвеститори с цел привличане на инвестиции и получаване на изгодни субсидии и субсидии.

Външноикономическите връзки позволяват на търговските къщи бързо да реагират на променящите се условия на световните стокови пазари, да организират производството и продажбата на конкурентни стоки, както и да намалят разходите за дистрибуция поради благоприятните условия за функциониране на външния пазар.

Основните цели на търговските къщи са:

• o единството на стратегията и тактиката на поведение с цел активно адаптиране към променящите се нужди на клиентите, като същевременно се влияе върху формирането на търсенето и неговото стимулиране;
• o бърза реакция на променящите се условия на националните и световните стокови пазари;
• o активизиране на вътрешната и външната икономическа дейност поради диверсификацията на търговските дейности, търсенето на нови сегменти на продуктовите пазари при запазване на същия пазарен дял;
• o концентрация на усилията за намаляване на общите разходи, осигуряване на прилично качество на обслужване на клиентите и създаване на висок имидж в очите на обществото и предимно чрез спонсорство и патронаж на социално ориентирани проекти.

На руския пазар търговските къщи са представители на малкия и среден бизнес с доста широк спектър от дейности - от високоспециализирани до универсални.

Сред основните характеристики на класификацията на тяхната конструкция и функциониране трябва да се разграничат следните:

• 1. Според степента на интеграция в производството:
  • o търговски къщи със слаба връзка с производството на продукти, които се занимават основно със закупуване и продажби на едро и дребно. Пример за този вид дейност може да бъде търговската къща "Узбекистан", създадена като съвместно предприятие, чиито учредители са ФКК "Росконтракт" и Узбекското държавно-акционерно сдружение за договори и търговия "Узконтракторг";
  • o търговски къщи, работещи директно в заводи, фабрики и продаващи местни продукти на тези индустриални структури. Пример за това е OJSC Confectionery Concern "Babaevsky", който включва: OJSC "Babaevskoye", OJSC "Rot-Front",

OJSC "Yuzhuralkonditer", CJSC "Sormovskaya сладкарска фабрика", CJSC "Шоколадова фабрика Novosibirsk", мрежа от търговски къщи в Мурманск, Оренбург, Смоленск, Казан, Омск, Тамбов, Красноярск, както и в Беларус. Известно е, че най-тежката борба на пазара на сладкарски изделия е със западните компании Nestle, Mars, Cadbury, които вече купиха редица предприятия в Русия, адаптираха се към руските вкусове и пускат нови марки шоколад. Следователно появата на нова мощна мрежа от търговски къщи ще се конкурира сериозно със западните фирми в Русия. Повече от 40% от продажбите минават през тази собствена мрежа от търговски къщи. В бъдеще се планира този обем да се увеличи до 70%, останалата част от продажбата ще се извършва чрез дистрибуторска мрежа и директна търговия на дребно;

• o Най-редкият вид търговски къщи са дълбоко интегрираните в производството фирми за търговия на едро и посредници, които участват както в пускането на нови поръчки, така и във формирането на производствена програма с атрактивна продуктова гама за пазара.
• 2. По характер на дейността:
  • o търговски къщи, които изпълняват чисто посреднически функции по вид дейност на брокерските къщи;
  • o търговски къщи, които действат като търговци на пазара, т.е. дружеството е насочено изключително към собствените си търговски дейности от свое име и за своя сметка;
  • o компанията работи като търговски центрове, като създава информационна банка и продава търговска информация за състоянието на пазарите, конкурентите, а също така предоставя рекламни услуги;
  • o търговски къщи, които са напълно интегрирани в производството и изпълняват снабдителни и маркетингови функции в съответствие с нуждите и стратегията за развитие на индустриалното производство.

Търговските къщи, както вече беше отбелязано, по правило са акционерни дружества, ръководени от съвет на директорите с председател, президент на дружеството, вицепрезиденти и изпълнителна дирекция, която осъществява оперативно управление и контрол върху дейността на дружеството, нейни клонове, включително чуждестранни.

Органите на управление осъществяват своята дейност в две направления:

• - първо, те се занимават с общи проблеми на корпоративното управление, т.е. решават въпроси на маркетинговите дейности, инвестиционната политика, планирането, както стратегическото, така и оперативното като цяло за търговската къща, финансирането и управлението на персонала;
• - второ, те директно управляват продуктовите отдели, в които всеки отдел отговаря за собствената си група.

Организационната структура на търговските къщи е гъвкава и динамична, непрекъснато се променя в съответствие с изискванията на пазара, както и с развитието на нови дейности, стоки и услуги.

Японските компании оказаха значително влияние върху формирането на утвърдените руски модели на организационната структура на търговските къщи. Тези търговски къщи представляват търговски монопол в Япония, продавайки всичко - от игли до космически ракети, и в по-голямата си част функционират като мултинационални компании, които работят чрез официално регистрирани клонове по целия свят. Освен това японската компания "Mitsui Bussan" е третият по големина износител на стоки от САЩ.

Приблизителна организационна структура на търговска къща е показана на фиг. 6.5.

За осъществяване и реализиране на основните направления на дейност е създаден екип от съмишленици, който включва опитни бизнесмени, мърчандайзери, проектанти, технически специалисти, търговци и обслужващ персонал.

Ориз. 6.5.

Сред вътрешните подразделения най-важните връзки са:

• o отдел маркетинг и продажби. Препоръчително е да се включат групи (сектори) за маркетингови проучвания, планиране и стратегическо прогнозиране, за комуникация с рекламните медии и връзки с обществеността, както и сектор, който решава въпросите на логистичната поддръжка на клиентите и предоставянето на услуги, свързани с подготовката на продукти за промишлено потребление и следпродажбено обслужване.
• o отдел за организация на търговията и услугите, в който е препоръчително да се включат такива групи (сектори) като групата, отговорна за организирането на продажбата на стоки; група за организиране на търгове, панаири, изложби, аукциони, закрити и открити търгове; група за предоставяне на организационни, методически, информационни, търговски и консултантски услуги;
• o планово-икономическият отдел включва: група за стратегическо и оперативно вътрешнофирмено планиране; група за икономически анализи и дългосрочно прогнозиране на развитието на производството, търговията и други печеливши сфери на търговска дейност; група за наблюдение и оценка на изпълнението на търговската дейност;
• o договарянето и правното обслужване е предназначено да разрешава и осигурява правното и правно изпълнение на договори, споразумения и поръчки с клиенти, арбитражни въпроси и целия набор от искове, а също така, ако е необходимо, да действа като ответник или ищец в държавата арбитражен съд и други законови органи под ръководството на генералния директор. В малките търговски къщи е препоръчително тези проблеми да се решават чрез юрисконсулт, поканен по трудов договор;
• o отделът за финанси и инвестиции следи за преразпределението на вътрешния паричен поток на компанията, включително своевременното формиране на инвестиционен портфейл с последващо преразпределение на финансите за придобиване и инвестиране на преки и портфейлни инвестиции, търсенето на печеливш кръг от инвеститори с цел ефективно прилагане на финансовата политика на търговската къща и завоюване на солидни позиции на пазара.

Основна роля в организирането на ефективната търговска дейност на търговската къща играят отделите, които управляват материалния поток.

Подразделенията за склад, транспорт и търговия на едро извършват комплексна дейност, включваща целия набор от операции, свързани със складирането, товаро-разтоварната дейност, както и физическото придвижване на стоките до крайните потребители.

Резултатите от изпълнението на търговската къща на целия набор от бизнес операции и качеството на обслужване на клиенти до голяма степен зависят от ефективността на тези подразделения.

Важна роля играе скоростта на изпълнение на поръчката, която пряко зависи от правилния избор на оптималните форми на търговия на едро и маршрутите за доставка на товари, рационалното използване на мобилния транспорт, безпроблемната работа на складовата манипулационна техника и мрежата услуги за ремонт и поддръжка.

MTD "Россия" с широка агентска мрежа се радва на слава сред търговските къщи на Русия. Търговската къща обслужва основно нуждите на фирми и малки и средни предприятия, т.е. организации, които нямат възможност да закупуват големи партиди стоки на едро. Търговска къща "Русия" предоставя множество услуги, включително тези, свързани с покупката, продажбата и промотирането на стоки, както и предоставянето на търговски посреднически и производствени услуги. Услугите, предоставяни от MTD "Русия", са по-евтини за клиентите от други търговски и посреднически организации.

MTD "Русия" е пряко подчинен на правителството на Москва. Ефективността на работата на MTD "Русия" зависи от големите усилия на компанията в областта на извършването на работа по проучване на пазара, търсене на продуктова ниша както в страната, така и в чужбина, организиране и провеждане на международни панаири, изложения и предоставяне на консултации, реклама и сервизни услуги по заявка на множество партньори. Търговските къщи в своята икономическа и търговска дейност имат определени предимства, главно поради:

• o интегриране на производствени, търговски, финансови и други дейности, което създава възможност за формиране на достатъчно гъвкава и оптимална структура, която ефективно да решава основните задачи, стоящи пред работната сила;
• o наличието на складова база, транспортни съоръжения, средства за комуникация, което позволява създаването на мобилни транспортни терминали, които насърчават използването на прогресивни форми на стоково обращение;
• o формирането на достатъчно силна финансова база чрез тясно вътрешно сътрудничество с банки, финансови и кредитни институции, което позволява да се укрепи и развие пазарната инфраструктура на търговската къща, както и да се реализира печеливша инвестиционна политика. Спецификата на функционирането на търговските къщи е активното навлизане в сферата на материалното производство на стоки. На руския пазар те не ограничават дейността си до една продуктова група и една търговска област, а са многоцелеви субекти, тъй като извършват не само търговска дейност, но и производствена, изследователска и финансово-кредитна.

Както знаете, организационната структура е важен стратегически инструмент, предназначен за ефективно прилагане на стратегическите, тактическите и функционалните стратегии на компанията. Изграждането на определена организационна структура на системата за управление зависи от редица фактори (фиг. 5. 1) Основните са: мястото на предприятието в системата на маркетинговите канали, степента на зависимостта му от общите доставчици; изискванията на регионалните доставчици и потребители на продуктите на компанията; вътрешни характеристики на производствения процес (вътрешнопроизводствени фактори) и системи за управление (управленски фактори).

Влиянието на тези фактори върху организационната структура възниква в резултат на тяхното въздействие върху характеристиките на обекта на управление и в резултат на това върху целите и функциите на системата за управление. Въздействайки върху производствения процес (неговата специализация, тип производство, структура, параметри и др.), Тези фактори променят характеристиките на предприятието и неговите елементи, целите и функциите на системата за управление, степента на автоматизация на работата и дейностите. на управленски персонал. Това ви позволява да изберете оптималния тип организационна управленска структура за определени условия и нейните количествени характеристики: количеството работа за изпълнение на управленски функции, разпределението им по нива на йерархия, състава и броя на персонала по отдели, връзката на отделите на система за управление.

ФАКТОРИ НА ОКОЛНАТА СРЕДА

ИНДУСТРИЯ РЕГИОНАЛНА,

ИНТЕРИНДУСТРИАЛЕН