Kaubandusorganisatsiooni kaubandusosakonna organisatsiooniline struktuur. Kaubandusettevõtete äritegevuse juhtimise organisatsioonilised struktuurid

Iga ettevõtja peab looma oma organisatsioonilise struktuuri ja suutma seda professionaalselt juhtida. Tema tähelepanu keskmes on organisatsioonilise struktuuri ülesehitamine. Ettevõtlusorganisatsiooni organisatsioonilise struktuuri juhtimise loomise protsessis juhib ettevõtja isiklikult kogu protsessi. Kuigi ta saab mingil määral juhtimisvolitused juhile delegeerida. Tulevikus muutub seoses ettevõtja ees seisvate eesmärkide ja eesmärkide muutumisega ka ettevõtja organisatsiooni organisatsiooniline struktuur.

Tundub ratsionaalne käsitleda organisatsiooni struktuuri kolmel suhtlustasandil (tabel 3.4): 1) “väliskeskkond – organisatsioon”, 2) “jaotus – jaotus”, 3) “indiviid – organisatsioon”.

Mehaaniline lähenemine hõlmab organisatsioonilise struktuuri nagu masinmehhanismi toimimist. Sellises organisatsioonis on reeglid ja protseduurid äärmiselt formaliseeritud, otsuste tegemine tsentraliseeritud ja kohustused kitsalt piiritletud. Selliste omadustega saab organisatsioon tõhusalt tegutseda rutiinse tehnoloogia ning lihtsa ja mittedünaamilise väliskeskkonna tingimustes. Seda lähenemist kritiseeritakse sageli, kuigi selle kasutamine on tänapäevastes tingimustes mõistlik.

Organisatsioonistruktuuride klassifitseerimine väliskeskkonnaga suhtlemise meetodi järgi mehaaniliseks ja orgaaniliseks on terminoloogiliselt kõige õigem.

Järgmisena peaksime käsitlema organisatsioonilisi struktuure osakondadevahelise suhtluse seisukohast. Kõige traditsioonilisem on lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur. Aluseks on siin lineaarsed üksused, mis teostavad organisatsioonis põhitööd ja teenindavad neid spetsialiseeritud funktsionaalüksustega, mis on loodud “ressursi” alusel: personal, finants, plaan, tooraine jne (joonis 3.12).

Kaasaegse organisatsiooni arendamisel on lineaar-funktsionaalse struktuuri etapi läbimine kohustuslik. Olenemata selle ajaperioodi pikkusest on see vajalik, kuna sellest üle hüppamine võtab organisatsioonilt võimaluse arendada "bossi-alluva" suhet. Ainult lineaarfunktsionaalne struktuur on võimeline käivitama tõhusa masstootmise (joonis 3.13).

Üldiselt kasvab jaotusstruktuur välja osakondade jagunemisest, mis põhineb mingil lõpptulemusele: toode, tarbija või turg. Üleminek divisjonistruktuurile võimaldab organisatsioonil jätkuvalt kasvada ning tõhusalt juhtida erinevat tüüpi tegevusi ja erinevatel turgudel. Neile määratud toote või territooriumi osakondade juhid koordineerivad tegevusi mitte ainult liini, vaid ka funktsioonide vahel, arendades üldjuhtimise nõutavaid omadusi. See loob hea talentide reservi organisatsiooni strateegilise tasandi jaoks.

Divisjonistruktuur on eriti efektiivne seal, kus tootmine on vähe vastuvõtlik turutingimuste kõikumisele ja sõltub vähe tehnoloogilistest uuendustest, kuna selle ülesehitamine põhineb mehhaanilisel lähenemisel. Kui mehhaaniline lähenemine asendub orgaanilisega, areneb jaotusstruktuur välja maatriks.

Maatriksstruktuurid (joonis 3.14) ilmusid esmakordselt IBMi arvutitootmises. Üleminek maatriksstruktuurile oli reaktsioon mitmete keskkonnategurite mõju sügavuse ja tugevuse muutustele: infovoogude intensiivistumine, rahaliste ja inimressursside piiramine ning kõrgete nõudmiste esitamine nii funktsionaalsele kui ka tootele. alad samal ajal. Siit ka kahekordse alluvuse süsteem, kui ühel töötajal on korraga kaks ülemust – funktsionaalne ja toode. Sellest lähtuvalt koosneb suhtemaatriks kolme tüüpi rollidest:

Peamine juht, kes säilitab tasakaalu kahepoolse alluvuse süsteemis;

Funktsionaal- ja tooteosakondade juhid, alluva “jagamine” maatrikslahtris omavahel;

Maatriksrakkude juhid, kes annavad aru võrdselt nii funktsionaal- kui ka tootejuhtidele.

Maatriksstruktuurile ülemineku tehnoloogia koosneb kolmest etapist.

Esimene on ajutiste töörühmade loomine toote, projekti või territooriumi jaoks. Need rühmad on moodustatud organisatsiooni erinevate osade esindajatest. Formaalselt jäävad esindajad neid delegeerinud üksustesse, kuid peavad aru andma ka sihtrühma juhile.

Teises etapis saavad sellised rühmad alaliste üksuste staatuse.

Kolmandas etapis määratakse alalises rühmas ametlik juht, kes vastutab kogu rühma töö integreerimise eest algusest lõpuni. Talle on antud vastavad volitused ning ta astub ärisuhetesse funktsionaalsete ja tooteosade juhtidega.

Maatriksstruktuur meelitab juhte oma suure potentsiaaliga kohaneda väliskeskkonna muutustega, muutes lihtsalt tasakaalu ressursside ja tulemuste, funktsioonide ja toodete, tehniliste ja administratiivsete eesmärkide vahel. See on ainuke struktuur, millel on selgelt väljendunud horisontaalsed seosed, mis koos vertikaalsetega rakendavad võimu paljususe ja kohaliku otsustamise mehhanisme. Selline olukord arendab töötajate võimeid ja muudab nad otsustusprotsessis osalejateks. Samal ajal on maatriksstruktuuri keeruline rakendada, see on tülikas ja kulukas. Mõned eksperdid nimetavad seda "juhtimise ideaaliks" ja on selle suhtes skeptilised.

Vastavalt inimestega suhtlemise tasemele eristatakse korporatiivseid ja individualistlikke organisatsioonilisi struktuure.

Levinud viga on antud juhul ebaselge vahetegemine ettevõtte organisatsiooni kui inimestevahelise suhtluse erilise süsteemi ja ettevõtte kui juriidilise isiku vormi - aktsiaseltsi - vahel.

Korporatiivne organisatsiooni tüüp - suletud inimrühmad, kellel on neile piiratud juurdepääs väljastpoolt, maksimaalne autoritaarne juhtimine ja juhtimise täielik tsentraliseerimine. Korporatsioon vastandab end oma kitsastest huvidest lähtuvalt teistele sotsiaalsetele inimeste kogukondadele. Korporatsiooni näiteks võivad olla käsitöökojad ja kaupmeeste gildid keskajal, ametiühingud ja erakonnad, valitsuse ministeeriumid ja osakonnad, loomulikud monopolid ja muud suured üksused.

Ressursside, sealhulgas inimressursside koondamisega tagatakse teatud sotsiaalse grupi, elukutse või kasti olemasolu võimalus. See ühendamine toimub aga korporatsioonis osalejate jagunemise kaudu sotsiaalsete, ametialaste, kastide ja muude kriteeriumide järgi. “Jagatud” inimeste huve koordineerivad ettevõtete juhid, mis on nende jõu allikas (“jaga ja valluta” põhimõte).

Ettevõte püüab oma tegevuses ühtlustada oma tegevust ja vältida sisemist konkurentsi nõrgemaid toetades ja tugevamaid piirates. Nii avaldub tasanduspoliitika. Domineerib indiviidi lojaalsus organisatsioonile, julgustatakse kuulekust ja töökust.

Ettevõtte vastu huvipakkuv objekt on organisatsioon ise. Kehtestatakse organisatsiooni eesmärkide prioriteetsus individuaalsete ees. Isik, kellel on oma eesmärgid ja soovib neid realiseerida, peab toetama ettevõtte eesmärke, samastades need lõpuks enda omadega. Ettevõte vastutab oma liikmete eest. Selle tulemusena muutub organisatsioon või kõik selle liikmed igast indiviidist kõrgemaks, mis paneb ta tugevasse sõltuvusse ja jätab praktiliselt ilma iseseisvusest.

Individualistlik tüüp organisatsioon on täpselt vastupidine ettevõttele. Individuaalne organisatsioon põhineb järgmistel põhimõtetel:

Detsentraliseeritud struktuuride ja “kasumikeskuste” pakutav koostöö ja konkurents;

Avatud kommunikatsioonisüsteemi loomine, mis võimaldab struktuurisiseselt ressursse tasuta otsida ja majandussisest raamatupidamist arendada;

Üksikisiku suveräänsuse austamine vastutuse jaotamise küsimustes otsuste tegemisel. Moraal põhineb individualismil, indiviidi lojaalsusel oma uskumustele.

Individualistliku tüübi markantne näide on adhokraatia. Inglise) organisatsioon. Võim sellises organisatsioonis ei põhine mitte positsioonil hierarhias, vaid teadmistel ja pädevusel. Esinejad on oma ala asjatundjad ja valivad ise vahendid oma eesmärkide saavutamiseks. Struktuur on orgaanilise alusega ja pidevas muutumises, domineerivad mitteformaalsed ja horisontaalsed seosed.

Maatriksstruktuuri edasiarendus individualistliku lähenemise teel oli mitmemõõtmeline struktuur. Orienteerumine turule ja konkreetsele tarbijale tingis vajaduse lisaks maatriksstruktuuri kahele mõõtmele - ressursid (funktsioonid) ja tulemused (projektid) - kasutusele võtta kolmas mõõde - konkreetse tarbija teenindamine, konkreetse turu arendamine või tungimine, teatud territooriumil toimingute tegemine. Seega kasutasid NSV Liidus kasutusel olnud meeskonnatööd, mis on oma olemuselt maatriksstruktuuri tüüp, Volvo tehastes “käru” meeskonnad. Erinevus seisnes selles, et eraldi meeskond mitte ainult ei pannud autot ise kokku ja valis komponente, vaid võttis vastu ka kliendi tellimuse ja müüs talle valmis auto. Selle lähenemisviisi peamine eelis on võime rahuldada tarbija vajadusi maksimaalselt, viies ta tootjale võimalikult lähedale. Lisaks lahendab selline lähenemine maatriksstruktuuri põhiprobleemi – töötajate kahekordse alluvuse.

Kui konkreetsete turu vajadusi teenindavate spetsialistide või nende rühmade tegevust ei pea enam juhtkond ülalt koordineerima, tuleks organisatsiooni struktuur üles ehitada vastavalt ettevõtlik tüüp. Graafiliselt näeb organisatsiooni struktuur välja (joonis 3.15) nagu ümberpööratud püramiid, mille tipptasemel on professionaalsed spetsialistid ja organisatsiooni juhtkond.

Kaasaegsetes tingimustes, kui on vaja kiiresti kohaneda kiiresti muutuva ärikeskkonnaga, on peamisteks konkurentsieelisteks efektiivsus ja paindlikkus. Organisatsioonistruktuuri ja kaasaegse infotehnoloogia (IT) koostoime oli aluseks uue organisatsioonilise struktuuri - virtuaalse - loomisele.

Virtuaalne organisatsiooniline struktuur(BOS) on üles ehitatud mitme sõltumatu funktsionaalpartneri ajutisele koostööle, kes juhivad kaasaegse infotehnoloogia abil toodete disaini, tootmist ja müüki. Üks selle põhifunktsioone on ärieesmärgi kõigi osade kaugtöö, mida koordineeritakse kaasaegse telekommunikatsiooni abil. Virtuaalse meeskonna liikmed vahetavad teavet ja teevad ühiseid otsuseid veebis. Samas hõlmab ärikoostöö ulatus nii ettevõtte sisemisi kui ka väliseid ressursse (sh tarnijad ja tarbijad).

Üldiselt on BOC mitme osaleva rühma strateegiline liit, mis sõlmitakse teatud eesmärkide saavutamiseks. Partnerid kasutavad oma põhioskusi äriülesannete kiiremaks, tõhusamaks ja, mis kõige tähtsam, odavamaks täitmiseks. Just meeskonnatöö saab ettevõttes uue toote loomisel või uue teenuse kasutuselevõtul peamiseks teguriks. Samuti pakub see juurdepääsu uutele turgudele, meelitab ligi uusi ressursse ning levitab uusi tootmise ja juhtimise korraldamise vorme ja meetodeid.

Praegu kasutab üha enam ettevõtteid oma tegevuses virtuaalset lähenemist, kombineerides seda sageli teiste organisatsiooniliste vormidega. BOS muudab täielikult enamiku ettevõtte ärifunktsioonidest. Tarnekanalid moodustavad ajutised ahelad, mis on ehitatud konkreetse projekti vajaduste rahuldamiseks ja lakkavad eksisteerimast pärast selle valmimist. Tootmisvõimsust saab osta või müüa elektroonilisel börsil. Ja rahastamine toimub peamiselt riskikapitali kaudu.

Enne VOS-i loomise alustamist soovitavad eksperdid hinnata selle tõhusust mõjutavaid kriitilisi tegureid. Esiteks peate analüüsima turuvõimalusi, kus potentsiaalne BOS tegutseb. Võtmepunktid on siin turu globaliseerumise aste, paindliku käitumise võimalus sellel, kulude suurus, mida organisatsioon on valmis kandma, ja tingimata tööstuse uuenduspotentsiaal.

Järgmise sammuna tuleb hinnata lisaressursside vajadust. Selleks peate analüüsima kaupade ja teenuste tootmise struktuuri kogu ettevõtte tegevusperioodi jooksul ning määrama juhtimispädevuse rolli tootmisprotsessi igas etapis.

Sellele järgneb uue organisatsioonivormi raames võimalike partneritega suhete struktuuri väljatöötamine: on vaja aru saada, kellega organisatsioon kavatseb partnerlust säilitada (see võib olla üksikisikud, rühmad, muud organisatsioonid). Samuti on soovitatav kehtestada potentsiaalsete partnerite valikul geograafilised piirid ja sõnastada nõuded funktsioonidele, mida nad peavad VÕSi raames täitma.

Viimane samm on VOS-i arhitektuuri ja selle kõige tõhusama tüübi kindlaksmääramine. Ja lõpuks, pärast kõike seda, tuleks läbi viia ettevõtte infoinfrastruktuuri analüüs ja käsitleda selle moderniseerimist puudutavaid küsimusi.

Kui traditsioonilise ettevõtte osakonnad viiakse üle virtuaalskeemile, siis on vaja virtuaalse meeskonna liikmeid koolitada, sest nad peavad kasutama kokkulepitud töövahendeid ja tegema kollektiivseid otsuseid ilma omavahel suhtlemata. Soovitav on, et need traditsiooniliste osakondade töötajad, kes oma tööülesannete raames peavad tegelema BOS-i osalejatega, läbiksid sama koolituse. Samuti on kasulik eelnevalt hoolt kanda grupisisese suhtluse protsesside standardimise ja kogu meeskonna töö järjepidevuse eest.

Lisas D on loetletud kõige levinumad virtuaalmeeskondade tüübid.

VOS-i eelised:

Ettevõtlusorganisatsiooni paindlikkus;

Suurenenud tööviljakus;

Vähendatud halduskulud;

Tekkivate probleemide kiire lahendamine.

Tkasutamine võimaldab meil kokku panna parimatest spetsialistidest koosneva meeskonna.

VOS-i puudused.

Selle põhjuseks on eelkõige VSP juhi psühholoogilised omadused. Traditsioonilise kontrollirolliga harjunud juhid peavad tahes-tahtmata autoritaarsest juhtimisstiilist loobuma. Virtuaalne meeskond eeldab osalejate suhtelist sõltumatust, kelle teadlikkus sõltub nende pädevusest. Väga sageli langeb sellistes organisatsioonides otsuste tegemise tase madalamale. Seetõttu peaks juht piirduma koordineeriva funktsiooniga. Lisaks peab virtuaalmeeskonda juhtiv inimene mõistma inimestevaheliste suhete iseärasusi, oskama juhtida inimesi ilma nendega otsest kontakti omamata ning arvestama ka oma rahvusvahelise meeskonna liikmete kultuuriliste eripäradega. Ei maksa unustada, et virtuaalse ettevõtte juhil peab olema autoriteet kõigi meeskonnaliikmete seas, kuid oma eesmärke peaks ta saavutama mitte alluvaid survestades, vaid neid mõjutades. Ja loomulikult nõuab virtuaalse ettevõtte organisatsiooniline vorm temalt paindlikkust.

Teine probleem, mis VOS-i kimbutab, on kummalisel kombel seotud juhi ja virtuaalse meeskonnaliikmete pädevustasemega. VOS on ideaalne ettevõte ja kõik selles peaks olema kõrgeimal tasemel. Muidu pole lihtsalt mõtet seda luua.

Selle struktuuri tipptasemel on viis osakonda: klienditeenindusosakond, rahandusosakond, pangatoimingute osakond, raamatupidamise ja aruandluse osakond ning analüüsi- ja arendusosakond.

Klienditeenindusosakonna töötajate kohustuste hulka kuulub täielik klienditeenindus kõikidele panga pakutavatele teenustele. Need töötajad peavad suutma kliendile selgitada teenuse osutamise reegleid ja andma soovitusi võimalike toimingute kohta. Samuti peavad nad algatama kliendiga suhtlemise, jälgima tema finantsseisundit ja rahavoogusid, looma talle mugavad teenindustingimused, veenvalt veenma ja andma kvalifitseeritud nõu pangateenuste turu ja finantssektori olukorra kohta.

Selle divisjoni raames saab toimida kolm osakonda: eraisikutega töötamise osakond, juriidiliste isikutega töötamise osakond, VIP-klientidega töötamise osakond ning mõnikord võib olla ka eriklientidega töötamise osakond. Viimasesse kategooriasse võivad kuuluda näiteks VIP-kliendid, kes teevad teatud tehingute komplekti väga suurte summadega.

Riigikassa tegeleb finantsvoogude juhtimise, ressursside kaasamise ja eraldamisega ning tööga finantsturgudel. Samuti võimaldab see kontrollida ja juhtida likviidsust, positsioone, erinevaid eelarveid ja limiite.

Pangatoimingute tugiosakond ühendab kõiki toiminguid pakkuvaid ja toetavaid allüksusi. Diagrammil [lisa 1] on raamatupidamis- ja aruandlusosakond eraldi välja toodud, kuigi see näib kuuluvat tegevust toetavate teenuste hulka. Raamatupidamisosakonna spetsiaalne jaotus tundub mulle Valgevene jaoks üsna loogiline ja õigustatud, kuna kodumaistes krediidiasutustes on väga palju raamatupidamistöötajaid, nende tehtav töö on väga oluline ja nõuded selle täitmise kvaliteedile. reguleerivate asutuste poolt on väga kõrged (keeruline raamatupidamine, palju erinevaid aruandlusvorme, erinevad sertifikaadid jne).

Analüüsi- ja arendusosakond otsib ja rakendab võimalusi pangateenuste võimalikuks täiustamiseks, jälgib nende rakendamise kvaliteeti, koostab materjale nende tehnoloogiliseks kirjeldamiseks, viib läbi turunduskampaaniaid, analüüsib panga hetkeseisu.

Sellise struktuurijaotuse korral on iga divisjoni eesmärgid väga läbipaistvad. Klienditeeninduse osakonna eesmärk on kvaliteetne teenindus, tugiteenuste eesmärk on teostada toiminguid minimaalsete kuludega vajalikul kvaliteedi ja omaduste tasemel, arendusosakond vastutab vaid panga edasiviimise, uute toodete ja teenuste juurutamise eest. , turutingimuste analüüsimine jne.

Paljudele välispankadele omane kliendikeskne divisjoni struktuur on tarbijate divisjonistruktuuri keerukam mudel. Selles struktuuris on kaks juhtimistasandit. Üks (madalam) on töötase. See omakorda jaguneb EES- ja TAGAkontoriks. Teine (kõrgem) – HEAD office (peakontor) – esindab üldjuhtimise ja arengu taset. Operatiivtasandi ülesanne on pakkuda klienditeenindust ja teha oma toiminguid. FRONT kontor pakub ainult klienditeenindust ja BACK kontor kogu selle teenuse jaoks vajalikke toiminguid. HEAD kontori missiooniks on üldjuhtimine, arendus, analüüs, turundus ja finantsjuhtimine. Selliste organisatsiooniliste struktuuride puhul on tüüpiline jaotada arvestus (meie mõistes) kaheks: põhi- (või põhi)arvestus ja tegevus- (või abi-). Pearaamatupidamisosakond kuulub HEAD kontorisse. Tema pädevusse kuuluvad raamatupidamise metoodika määramine, raamatupidamise reguleerimine, kontroll ja siseaudit, maksuhaldus, raamatupidamise abiaruannete konsolideerimine ja analüüs, suhtlemine reguleerivate asutustega, andmete korrigeerimine jne. Raamatupidamise abiosakonnad tagavad tehingute kajastamise raamatupidamisregistrites vastavalt pearaamatupidamisosakonna nõuetele.

Maatriksstruktuuri eripäraks on kahe ühiselt toimiva struktuuri olemasolu, mis on üksteise peale asetatud. Selle kattumise tagajärjeks on mõne projektitööga seotud töötaja kahekordne aruandlus. Sellistes struktuurides tekivad lisaks põhilisele organisatsioonilisele struktuurile ja vastavalt ka põhiülesannetele perioodiliselt üksikud ülesanded, mille lahendamist teostavad spetsiaalselt selleks loodud projektid. Nad koosnevad erinevate osakondade töötajatest, kes on konkreetse ülesande lahendamiseks kõige sobivamad ja neid juhib spetsiaalselt selleks otstarbeks pühendatud “projektijuhtimine”. Projektijuhtimisel on kõik vajalikud volitused määratud ülesande täitmiseks. Pärast ülesande täitmist projekt läheb laiali. Samal ajal võib põhistruktuur olla kas tavaline - funktsionaalne või jagunev - tarbijale orienteeritud.

Seega võib märkida, et organisatsiooniline struktuur pole midagi muud kui kommertspanga juhtimise viis. Teoreetiliselt eristatakse 5 peamist organisatsioonistruktuuri tüüpi: mehhaaniline, orgaaniline, projekt, maatriks ja segatud. Samas võib väita, et praeguses etapis ei kasuta kommertspangad üht või teist organisatsioonistruktuuri puhtal kujul, vaid kasutavad sümbioosi kahest või enamast ülaltoodud organisatsioonilisest struktuurist.

2. Pangastruktuuride võrdlev analüüs. Kommertspankade struktuurilise ümberkorraldamise programmi organisatsioonilise struktuuri valik ja praktiline rakendamine

Pangastruktuuride ehitamise mitmekesisus avaldub praegu täies mahus. On ebareaalne kaaluda ja loetleda kõiki võimalike struktuuride kombinatsioone. Seetõttu on iga pangaasutuse jaoks vaja otsida teatud otsustavaid reegleid, kriteeriume ja organisatsiooniliste muudatuste aluseid. Samuti tuleks vaadata analoogiaid ja skeeme, mida kasutati muul ajal teistes pankades, ettevõtetes. Kuid isegi sellest kaalutlusest juhindudes on vaja mõista, et valmislahendust pole ikka veel olemas. See tuleb luua tuntud algoritmide ja näidete abil iseseisvalt või konsultantide abiga organisatsiooni arendamise tehnoloogia eriprotseduuri raames, mida kasutame edukalt sarnaste probleemide lahendamisel.

Tuleb märkida, et ühe struktuuri eeliseid teise ees on võimatu kinnitada. Näiteks oleks vale eeldada, et maatriksstruktuur on tänapäevastes tingimustes kõige optimaalsem. Kõigil ülaltoodud organisatsioonilistel struktuuridel on nii eelised kui ka puudused ning nende praktilise kasutamise määravad konkreetse organisatsiooni individuaalsed omadused, suurus, toodete või teenuste loetelu, geograafiline jaotus jne. Kuid sellegipoolest võib paljude organisatsioonide tegevuse põhjal proovida hinnata organisatsioonistruktuuride eeliseid ja puudusi.

Niisiis, funktsionaalne struktuur , Vaatamata kõigile oma negatiivsetele omadustele on see siiski üsna levinud ja on kõige optimaalsem väikestele, piiratud toote- ja teenustevalikuga organisatsioonidele, aga ka suurte ettevõtete teenindamiseks. Selliste struktuuride puudused, mis ilmnevad eriti organisatsiooni kasvades, on traditsioonilised osakondadevahelised konfliktid, nende huvi eesmärkide saavutamise ja oma, mitte ühiste probleemide lahendamise vastu, killustatus, klientide sundimine suhtlema erinevate osakondade erinevate esinejatega. nende praegune töö. Funktsionaalsel struktuuril on aga ka eelised. Nendeks on lihtsus, läbipaistvus, parem koordineerimine funktsionaalsetes valdkondades, funktsioonide ja töö dubleerimise puudumine ning materiaalsete ressursside kasutamise tsentraliseerimine. Töötajate spetsialiseerumine tagab nende professionaalsuse pideva kasvu.

Kliendikesksed divisjonistruktuurid , on enamiku välismaiste krediidiasutuste jaoks levinumad. Teisi jagunemisstruktuuride vorme finantssektoris praktiliselt ei leidu. Sellised struktuurid on ideaalsed olukorras, kus iga kliendi pärast on tihe konkurents ja võitlus, sest nad suudavad korraldada parimat teenust. Neid iseloomustab kõrgem protsessikontroll ja kõigi tegevuste parem koordineerimine. Neid iseloomustab eesmärkide ja eesmärkide selgus ja selgus. Selliste struktuuride peamiseks puuduseks on mõnede funktsioonide dubleerimine ja sellest tulenevalt suured kulud. Lisaks tuleb märkida, et see negatiivne omadus avaldub peamiselt väikese töötajate arvuga organisatsioonides. Vaatamata sellele on aga paljudes pankades hakatud juurutama divisjonistruktuurid ning konkreetset tüüpi tarbijajaotusstruktuuri valik sõltub panga ja teenindatava klientuuri omadustest. Teiseks puuduseks, mis on omane kõikidele mehhanistlikele struktuuridele, sealhulgas jaotusstruktuuridele, on nende ebapiisav kohanemisvõime väliskeskkonna muutustega ning vähene keskendumine kaasaegsete organisatsioonide jaoks pidevalt esile kerkivate uute ja uute probleemide kiirele ja sidusale lahendamisele.

Projektistruktuurid on loodud selleks, et lahendada panga ees seisvaid konkreetseid suuremahulisi probleeme, näiteks krediitkaartide või pangateenuste süsteemi kasutuselevõtt kodus. See eeldab pangalt selle projekti eraldi juhtimist, mis võimaldaks uue pangatoote väljatöötamist ja kasutuselevõttu võimalikult lühikese aja jooksul, maksimaalse efektiivsusega ja ilma panga põhitegevust mõjutamata.

Pärast kavandatava süsteemi kasutuselevõttu lõpetatakse spetsiaalselt selleks loodud projekteerimisorganisatsioon, kuhu kuulub grupp spetsialiste ja panga juhtivtöötajaid.

Seega on projektistruktuurid ajutised organisatsioonilised üksused, mis on toodud panga praegusesse struktuuri ja on projekti elluviimise juhtimise seisukohalt suhteliselt autonoomsed ning on tõhusad eraldiseisva ülesande lahendamisel.

Maatriksstruktuuridel, mis ühendavad kõik funktsionaalsete ja jagatud struktuuride eelised, puuduvad paljud ülalnimetatud puudused. Nad lahendavad tõhusalt ja kiiresti paljud pidevalt esilekerkivad probleemid, luues nende lahendamiseks eraldi projektid. Nad kohanduvad suurepäraselt kaasaegse ebastabiilse väliskeskkonnaga. Seetõttu tunnustatakse kliendile keskendunud divisjonistruktuuride baasil üles ehitatud maatriksorganisatsiooni struktuure täna krediidiasutuste, eriti väikepankade jaoks optimaalsetena. Siiski tuleb arvesse võtta ka maatriksstruktuuride omaseid puudusi, nimelt: topeltalluvusest tulenev liigne keerukus, ebaselgus volituste piiritlemises funktsionaalsete või divisjoni- ja projektijuhtide vahel.

Kõiki ülaltoodud organisatsioonilisi struktuure iseloomustab ka tsentraliseerituse aste, mis sõltub panga suurusest ja finantsstabiilsusest ning filiaalide asukohast. Panga tegevuse ratsionaalse tsentraliseerituse astme valimine on väga keeruline küsimus, millele lahendust tuleb otsida iga panga jaoks eraldi. Igal tsentraliseerituse astmelt erineval struktuuril on oma eelised ja puudused, mida tuleb arvesse võtta volituste delegeerimisel madalamatele juhtimistasanditele. Panga madalamad tasandid püüdlevad alati (ja täiesti õigustatult) suurema detsentraliseerituse poole, kuna altpoolt, otsekontaktis klientidega, on kõik puudujäägid ja kõige perspektiivikamad juhtimisvaldkonnad paremini näha.

Keskuse ja rohujuuretasandi juhtimiselementide funktsioonide selge eristamine tasakaalustab kõige paremini struktuuriüksuste ja panga kui terviku huve. Pangajuhtimise detsentraliseerimine sõltub arvutistamisest, pankade stabiilsuse suurendamisest, krediidiriskikindlustuse arendamisest ja pangatöötajate kvalifikatsioonist.

Uut tüüpi teenuste kasutuselevõtt, pangateenuste laialdane mitmekesistamine, sisenemine uutele turgudele, pangandussüsteemi globaliseerumine tekitab praeguses etapis kommertspankade sunnitud struktuurilise ümberkorraldamise küsimuse. See probleem on eriti terav kommertspankade jaoks üleminekumajandusega riikides. Siiski väärib märkimist, et organisatsiooni struktuuri ei saa liiga sageli muuta. Panga struktuuri muutmine on üsna keeruline protsess, mis nõuab mitmete spetsiifiliste teguritega arvestamist.

Struktuurne organisatsioon nõuab personali asjakohast ümberõpet, kuna peaaegu kõik organisatsioonilised muudatused on seotud klienditeeninduse kvaliteedi tõstmise, turu laienemise, tehingute mahu suurendamise ning uute, arenenumate tehnoloogiate ja töömeetodite kasutuselevõtuga.

Tegevusulatuse laienemise ja uute toodete pakkumisega kaasnevad muutused panga struktuuris kaasnevad reeglina uute spetsialistide lisandumisega teatud pangandus- ja muude tegevusvaldkondade töötajate hulka. Igasugune muutus panga personalis võib aga häirida väljakujunenud suhtlusprotsessi ja üksikute teenuste tegevuse koordineerimist. Uut tüüpi pangatoodete ja lisateenuste intensiivse arendamisega kaasneb pangatöötajate arvu kasv ning pidevalt esile kerkivad probleemid arvukate pangadivisjonide tegevuse koordineerimisel ja juhtimisel.

Kaubanduslik organisatsioon struktuur kaubanduslik pangad……………………………9 1.4 Funktsioonid kaubanduslik pangad…………………………………………………17 2. Tegevused kaubanduslik pangad………………………………………………..22 2.1 Passiivsed toimingud kaubanduslik pangad ...

Vladimir Tšeremisinov

Kommertsosakonna korraldust ja juhtimist käsitletakse ettevõtte müügisüsteemi auditi või diagnoosimise järgselt autori organisatsiooni ja müügijuhtimise süsteemi osana. Juhi valimine, tema ametikoha määramine, eesmärkide seadmine, vastutuse ja volituste võtmine on osakonna kujunemise algus. Toodud on näide kommertsdirektori ametijuhendist. Arvesse võetakse: osakonna kohta ja rolli ettevõtte struktuuris, osakondade ja teenuste võimalikku rühmitamist kommertsosakonna organisatsioonilises ja juhtimisstruktuuris, samuti otsese alluvuse valdkondade piiritlemist üldise osakonna vahel. ja kommertsdirektorid. Analüüsitakse müügiosakonna organisatsioonilist ja juhtimisstruktuuri ning funktsionaalseid suhteid ettevõtte teiste osakondade ja teenustega. Autor jagab oma kogemusi personalivaliku ja ettevõttekultuuri kujundamise vallas, esitab kandidaadi valimiseks ankeedi, toob välja oma “Juhtimispüramiidi” kontseptsiooni olemuse, annab mõned lõigud koolitusloengust “Professionaalsuse elemendid töös mis tahes tasemel esinejatest” ning tõhusa koosoleku korraldamise ja läbiviimise algoritm.

Artikkel on suunatud noortele ettevõtetele, kes soovivad koheselt kompetentselt üles ehitada oma organisatsiooni- ja juhtimissüsteemi, ettevõtetele, kes on läbinud intensiivse ja spontaanse kasvu perioodi ning mõistnud organisatsiooni- ja juhtimissüsteemi kohandamise vajadust, aga ka ettevõtetele. mis on ümberstruktureerimise perioodil.

Autor ei väida, et esitatud materjal on ühegi tingimuse puhul vaieldamatu ja on valmis osalema vastuoluliste küsimuste konstruktiivses arutelus. Kõik väidetu tuleb aga “elust” ja on autori poolt tänapäevastes tingimustes testitud.

Koht müügisüsteemis

Kaubandusosakonna korraldamise ja juhtimise küsimused on autori organisatsiooni ja müügijuhtimise süsteemi lahutamatu osa, mis koosneb üldjuhul järgmistest plokkidest:

juhtimisaudit või müügisüsteemide diagnostika;

kaubandusosakonna organiseerimine ja juhtimine;

müügi metoodiline tugi;

turunduse tugi ja müügiarendus.

Enne millegi korraldamist, ehitamist või ümberehitamist on vaja anda erapooletu vastus küsimusele, mis on ehitatud, hinnata olemasolevat taset, mõista, mis on tegemata, mis on täiesti tegemata, mida tehti valesti, mis takistab ehitamist. ettevõtte edasine areng. Teisisõnu on vaja anda objektiivne hinnang ettevõtte seisundile selle kõige olulisema funktsiooni - müügi korraldamise ja juhtimise - täitmise osas. See on audit ehk müügisüsteemi diagnostika.

Auditi käigus on vaja lahendada järgmised ülesanded.

1. Moodustage või täpsustage ettevõtte funktsionaalne struktuur.

2. Kuvage ettevõtte ja müügidivisjonide olemasolev organisatsiooniline ja juhtimisstruktuur.

3. Määrake funktsionaalse struktuuri vastavuse määr tegelikule organisatsiooni- ja juhtimisstruktuurile.

4. Modelleerida ettevõttes olemasolev müügisüsteem ja analüüsida seda auditi eesmärgi täitmise seisukohalt.

5. Tuvastada ja selgelt sõnastada probleemid, mis takistavad müügisüsteemi edasist arengut, müügimahtude ja efektiivsuse kasvu.

6. Töötada välja ettepanekud või programm müügisüsteemi arendamiseks ettevõttes.

Need eesmärgid saavutatakse audiitori „sukeldumisega“ ettevõtte ellu, küsitlustesse ja vestlustesse igat taset töötajatega. Müügijuhtide, osakonnajuhatajate ja teiste töötajate töö juhendamine. Ühiskülastused ja otsekontaktid klientidega. Olemasolevate organisatsiooniliste ja aruandlusdokumentide uurimine.

Auditi objektid on: ettevõtte tippjuhtkond, keskastme juhtkond, müügijuhid, ettevõtte funktsioonid ja struktuur, müügi metoodiline tugisüsteem, töö edukaks sooritamiseks vajalike tingimuste olemasolu, informatsioon ja analüütiline tugi, planeerimine süsteem, psühholoogiline kliima ja ettevõtte kultuur, osakondadevaheline suhtlus, turundustoetuse kättesaadavus.

Auditi tulemuste põhjal viiakse läbi SWOT-analüüs ja töötatakse välja ettepanekud või müügisüsteemi arendusprogramm. See moodustab süsteemi esimese ploki olemuse.

Juht: positsioon, eesmärkide seadmine, vastutuse ja volituste võtmine

Kaubandusosakonna organiseerimine ja juhtimine algab juhi valikust, tema ametikoha määramisest, eesmärkide seadmisest, vastutuse ja volituste võtmisest.

Ametinimetus ei ole formaalsus. Nime taga peitub olemus: mida peaks töötaja tegema, mille eest ta vastutama, millised volitused tal selleks olema, mida saab ja mida temalt küsida.

Kaubandusosakonda juhib tavaliselt kommertsdirektor. Sõltuvalt ettevõtte suurusest ja infrastruktuurist võib sarnase funktsiooniga ametikohta nimetada müügidirektoriks, müügi- ja turundusdirektoriks või müügiosakonna juhiks.

Millised prioriteetsed ülesanded on kommertsdirektorile seatud? Müügisüsteemi loomine või silumine. Suurendage müüki näiteks 40% või 2 korda. Turustuskanalite optimeerimine. Arendada piirkondlikku võrgustikku. Muud ülesanded. Vastused nendele küsimustele peaks sõnastama ettevõtte juht ja kommertsdirektor tajuma neid kui talle pandud ülesannet. Võimalik on ka teine ​​variant, mis on autorile köitvam. Kommertsdirektor viib läbi müügisüsteemi sõltumatu auditi (diagnoosi), töötab välja ettepanekud müügi ja ettevõtte kui terviku arendamiseks, arutab need läbi peadirektoriga või juhatuses ning alles pärast seda tehakse kollektiivne otsus. loodud eesmärgi seadmiseks. Eesmärk on määratletud prioriteetseteks ja pikaajalisteks eesmärkideks.

Näide ülaltoodud probleemide ühest võimalikust lahendusest, mis puudutab äriosakonna juhataja ametikoha eesmärkide seadmist, alluvus- ja suhtlussüsteemi määramist ettevõttes, töö hindamise kriteeriume ja peamiste funktsionaalsete ülesannete loetelu. toodud kommertsdirektori ametijuhendis. (Lühendatud versiooni pole näidatud.)

Koht ja roll ettevõtte struktuuris

Organisatsiooniline struktuur. Paljudel ettevõtetel puudub hästi arenenud ja heaks kiidetud organisatsiooni- ja juhtimisstruktuur. Ei ettevõtet tervikuna ega selle kõige olulisemat äristruktuuri – kaubandusosakonda. Nad usuvad, et see on formaalsus, bürokraatia. Bürokraatia vastu võitlemise sildi all avaneb aga automaatselt tee anarhia, korratuse ja organiseerimatuse poole. Kui ettevõtte vanad töötajad saavad ise aru, kes kellele tegelikult aru annab ja kelle poole mis küsimustes pöörduda, siis uute töötajate jaoks muutub see probleemiks. Selline “süsteem” on kasulik tavalisele keskastmejuhtide tüübile, kes üritavad teha ettevõttesiseseid põhiotsuseid, sõltumata oma ametlikust ametikohast ja vastavatest volitustest. See toob kaasa “hallide kardinalide” tekkimise ettevõttes, kes hõivavad teadmata positsiooni, kuid omavad ettevõttes teatud “kaalu”.

Ettevõtte äritegevuse turundusvaldkonna peamised "mängijad".

Peal Joonis 1 Antud on hulgimüügiettevõtte peamised turundusdivisjonid (osakonnad, teenused). Ettevõtete ainulaadsus ei võimalda rääkida ühest või üldtunnustatud osakondade ja teenuste koosseisust ja rühmitusest. Suurettevõtte jaoks vastuvõetav organisatsiooniline ja juhtimisstruktuur võib olla täiesti ebamõistlik väikeettevõtte jaoks, kus on vaja funktsioonide ja teenuste kombinatsiooni. Võimalike mängijate nimekirja koostamine on aga vajalik algelement konkreetse ettevõtte organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri kujunemisel ja hilisemal selgitamisel.

Kaubandusosakonna koosseis

Peal Joonis 2 näitab võimalikku osakondade ja teenuste rühmitamist kommertsosakonna struktuuris, samuti võimalikku otsese alluvuse valdkondade piiritlemist pea- ja äridirektori vahel.

Praktika näitab, et valdkondadevaheliste probleemide lahendamiseks on soovitatav omada juhatust, mis koosneb ettevõtte peamiste osakondade juhtidest. Lahtine arutelu vastuoluliste küsimuste üle juhatuses võimaldab vaadelda probleemi erinevate nurkade alt, leida optimaalse lahenduse ning vältida telgitaguseid arutelusid ja osakonnajuhatajate isiklikku mõju peadirektorile.

Võimalik, kuid vastuoluline variant on ehitada üles ettevõtte organisatsiooniline ja juhtimisstruktuur, kus turundusdirektor on kommertsdirektori otsene või funktsionaalne juhendaja.

Tegevdirektori ametikoha juurutamine ja mõne osakonna tema juurde ümber määramine on veel üks võimalus konkreetse ettevõtte tingimuste organisatsioonilisteks ja juhtimislahendusteks. See valik on soovitatav, kui on vaja vabastada peadirektor ja võimaldada tal koondada oma jõupingutused näiteks ettevõtte välissuhete arendamisele ja ärikontaktide loomisele asjaomaste valitsusasutustega. Selle saavutamiseks on võimalik raamatupidamisosakonna, finantsosakonna või turvateenistuse töö järelevalve funktsioonid delegeerida tegevjuhile.

Müügiosakond

Müügiosakond on äriettevõtte põhiosakond. See lõputöö ei kahanda teiste osakondade rolli, eriti tänapäeva tingimustes, mil äriline edu sõltub üha enam meeskonna “meeskonna” töö tulemustest. Raha sisse toov divisjon ehk “tapmise” osakond on aga just müügiosakond. Seda ei tohi unustada. See määrab ettevõtte töös erinevad praktilised järeldused. Eelkõige juhtkonna tähelepanu, info- ja analüütilise tagasiside süsteemi korraldamine ning töötajate motiveerimine.

Peal Joonis 3 Näidatud on hüpoteetilise ettevõtte müügiosakonna organisatsiooniline ja juhtimisstruktuur. Osakonna struktuuriüksuste juhte nimetatakse lihtsuse mõttes juhtivateks juhtideks. See on vorm. Põhimõte on see, et igal osakonnal on oma juht, kes vastutab osakonna tõhusa toimimise eest. Võimalikud valikud ametinimetuses, olenevalt ettevõtte konkreetsetest tingimustest - regionaalosakonna juhataja, telemarketingi osakonna juhataja, müügikorruse vanemjuht, VIP-klientidega töötamise sektori juht (müügijuhi asetäitja osakond) jne.

Müügiosakonna funktsionaalsed seosed (tabel 1) näitavad müügiosakonda ettevõtte teiste osakondadega ühendavat peamist infot ja materjali-rahavoogusid ning kinnitavad teesi, et müügiosakond on kogu ettevõtte tuumik.

Tabel 1. Müügiosakond. Funktsionaalsed suhted

Kellega siis müügiosakond ei ole seotud ega suhtle?

Värbamine. Ettevõtluskultuuri kujunemine

Kaubandusosakonna korraldus ja juhtimine seisneb eelkõige inimestes ja nende töökorralduses: müügijuhtide valimine ja nende väljaõpe, müügiosakonna(de) ja alluvate allüksuste töö korraldamine ja juhtimine. kommertsdirektor, klienditeenindusega seotud osakondade vahelise suhtluse korraldamine. Ja peaaegu kõik osakonnad osalevad, nagu oleme juba näinud müügiosakonna funktsionaalseid seoseid arvestades. Seetõttu on müügi korraldamise ja juhtimise küsimuse tuumaks alati olnud ja jääb inimfaktor, personal, mis teatavasti kõik otsustab.

Värbamine

Personalivaliku tegemisel võetakse arvesse ettevõtte iseärasusi ning reklaamitava toote või pakutava teenuse eripära. Selle fraasi taga, kallid kolleegid, on ettevõtte jaoks tohutu ja oluline töö. Edukaks valikuks on vaja arvestada mitte ainult palgatasemega, mida ettevõte saab praegu töötajale maksta, mitte ainult kandidaadi kutsekvalifikatsiooni ja psühholoogilisi omadusi, vaid ka toote keerukust ja omadusi. meeskonnast (hea tahte tase jne) ja juhi karisma . Viimase parameetri all pean silmas asutaja töö stiili, meetodeid ja iseärasusi, kui ta on meeskonnas “mängiv treener”. Või mõni muu juht – ettevõtte esimene inimene. Näiteks kui juht alustab oma tööpäeva näiteks kell 18.00 või eelistab töötada laupäeval ja pühapäeval, siis igaüks ei suuda sellistes tingimustes oma professionaalseid ja muid omadusi realiseerida. Värbamisel tuleb arvestada ka teisi ettevõtte funktsioone. Näiteks ettevõtte prestiiž, territoriaalne asukoht, tööks vajaliku materiaalse toe tase, meeskonnas valitsev psühholoogiline kliima.

Ma ei taha "leiba" ära võtta oma kaaspsühholoogidelt, kes uurivad põhjalikult personalivaliku teemat. Kui on võimalus psühholoogidega koostööd teha, on suurepärane. Kui ei, peab kommertsdirektor või müügidirektor või müügiosakonna juht need probleemid iseseisvalt lahendama. Kuid igal juhul on tööd, mida peavad tegema ainult nemad - määrake selgelt kindlaks, milliseid müügijuhte on vaja, korraldage nende otsing ja võtke otsustav osa kandidaatide valikust. Järgmiseks tuleb neile anda metoodilised “relvad” ja nende tegevuse üle kontrollisüsteem.

Selleks, et personaliosakond saaks kandidaate edukalt otsida, on soovitatav hoolikalt läbi mõelda, vormistada ja kinnitada ettevõtte juhi kandidaadi avaldus, mis sisaldab üksikasjalikku kirjeldust osakonnajuhataja nõuetest tulevasele töötajale. .

Müügiosakonna moodustamise ajal peab autor soovitavaks selgitada ja tutvustada töötajatele kontseptsiooni “Juhtimispüramiid”, samuti läbi viia loeng-koolitus “Professionaalsuse elemendid esinejate töös igal tasemel. .” Tänu sellele on võimalik panna alus korporatiivse kultuuri edasisele kujunemisele ettevõttes.

Kontseptsiooni põhisätted "Juhtimispüramiid" on skemaatiliselt kujutatud Joonis 4 ja on järgmised. Juhtimisorganisatsioon meeskonnas on üles ehitatud hierarhilisel mitmetasandilisel põhimõttel: tippjuhtkond, keskastme juhtkond jne, arvestades ettevõtte suurust ja iseärasusi. Iga taset juhib juht. Ülesande ja vastavad volitused saab ta kõrgema taseme juhilt ning korraldab enda ja alluvate tööd nii, et oleks tagatud probleemi lahendamine või pakutaks välja selle lahendusvariandid. Tööülesandeid jagatakse töötajatele ainult osakonnajuhatajate kaudu, kes vastutavad nende lahendamise eest isiklikult neile usaldatud meeskondade jõududega. Juhtimise põhimõte “üle pea” on välistatud.

Võimu liigse koondumise ja selle kuritarvitamise vältimiseks on iga osakond avatud kontaktidele juhtide ja töötajatega mis tahes tasemel ning vajalikele kontrollidele.

Lubamatu on olukord, kui probleemi lahendamise, st oma ülemuse ebakonstruktiivselt abistamise asemel toob madalama taseme juht välja oma taseme probleemid ja põhjendused, miks probleemi ei saa lahendada. Sel juhul on ülemus sunnitud oma alluva probleeme ise lahendama ja oma tööd tegema. Sel juhul on püramiid ebastabiilne. Madalama taseme probleemide tippu toomise võimalikud põhjused on vastava juhi suutmatus või soovimatus “leiba ära töötada” või ülesande ebaadekvaatne sõnastus.

Loeng-koolitus "Professionaalsuse elemendid mis tahes taseme esinejate töös" esindab rida reegleid, põhimõtteid, meetodeid, algoritme meeskonna professionaalseks tööks, mille autor on moodustanud oma erialasest kogemusest müügi korraldamisel ja juhtimisel. Ühtlasi on eesmärk teavitada töötajaid ja arutada nendega osakonna tõhusa töökorralduse põhimõtteid, kujundada mõttekaaslastest meeskond. See on ettevõtte ärikultuuri praktilise kujundamise teine ​​element.

Mõned arutatavad küsimused.

1. Me kõik oleme ESINEJAD.

2. Meeskond. Meeskonnatöö.

3. Raha. Mida me siin teeme? Miks me siia kogunenud oleme?

4. Probleem on hea. Probleemi sõnastamine.

5. Juhtimispüramiid. Abi kontseptsioon.

6. Kollektiivne intelligentsus.

7. Tulemuslik kohtumine: korraldus ja läbiviimine.

8. Suhtumine juhtkonna “taotlustesse”.

9. Suhtumine kõrgema juhtkonna korraldustesse ja taotlustesse.

10. “Märkus” täitmise kohta.

11. Struktuuriüksuse “välissuhted”.

12. Katseaeg.

13. Vallandamine professionaalses ettevõttes.

14. Plaanid ja aruanded.

15. Distsipliin.

16. Äriline kirjutamisstiil.

17. Positiivne/optimistlik lähenemine.

18. “Agressiivne” lähenemine müügile.

19. “Mina” ja “meie” töös klientidega.

20. Kui sa ei suuda ülesande täitmisel “mõelda”.

21. "Tee see minu jaoks ilusaks, siis ma töötan."

22. Suhtumine aruandlusinfo struktuuri muutustesse.

23. Nõuanded juhtidele firmalt Lazarev S.N.

Tõhus kohtumine: organiseerimine ja läbiviimine

Ettevõtluskultuuri oluline element on ka tulemuslike koosolekute korraldamine ja läbiviimine. Motod “Aeg on raha” ja “Me kõik oleme juhid” on nüüdisaegsetes ettevõtetes juba suure aktuaalsuse saanud ning kohtumine on juhi töövahend. Ja selles mõttes saab tõhusast koosolekust ettevõtte raha säästmise tegur selle sõna otseses mõttes.

See on tõestatud algoritm. Loomulikult nõuab see koosoleku korraldaja hoolikat ettevalmistust, kuid koosolekul osalejate jaoks on see märkimisväärne aja ja vaeva kokkuhoid. Samamoodi on äridirektoril soovitatav ette valmistada ja läbi viia töökohtumisi näiteks oma tegevjuhi või asutajaga. Eelis: eelnevalt on ette nähtud, mida arutada, mida on vaja “väljundis” hankida, tutvumiseks ja mõistmiseks on lisatud faktimaterjal ning hinnanguline ajakulu.

Müügikorraldus- ja juhtimissüsteemi arendatakse edasi kahes järgmises jaotises: müügi- ja turundustoetuse ning müügi arendamise metoodiline tugi.

Müügi metoodiline tugi tähendab tööalgoritmide ning organisatsiooniliste ja aruandlusdokumentide väljatöötamist ja juurutamist, mis on tinglikult jagatud järgmisteks elementideks.

Relvasüsteem müügijuhtidele.

Nõudlussüsteem juhtidelt või juhtide aruandlussüsteem.

Müügiosakonna töö metoodilise toe süsteem.

Näiteks sellised metoodilised arendused nagu müügijuhi ametijuhend, uue juhi tööprogramm katseperioodiks ja sertifitseerimistingimused, müügitehnoloogia, ettevõtte ja toote konkurentsieelised, klientidega töötamise iseärasused, klientide andmebaasid, aruandlusdokumentide vormid operatiivaruandluseks ja tulemustulemuste, müügieelarve jms aruandluseks.

1 -1

Oma tegevuse efektiivsuse tõstmiseks peab kaubanduslik vahendusvõrk olema konkurentsivõimeline kõigi kaubaringluse sfääri lülide süsteemis. Ta peab laialdaselt kasutama kaasaegseid juhtimis- ja turunduspõhimõtteid, pidevalt tutvustama uusimaid hulgikaubanduse vorme ja meetodeid, kasutades selles valdkonnas parimat maailma kogemust, ning aktiivselt arendama teenuseid, mis põhinevad turu koostoime uusimatel põhimõtetel.

Sageli tuleb iga kaubandusliku vahendustegevuse tüübi jaoks käsitleda väga lihtsustatud ettekujutust organisatsioonilistest vormidest ja juhtimisstruktuurist kui juhtimisorganite ja majandusüksuste väljakujunenud kogumist, millel on neile omased funktsioonid. Sellise lähenemise korral kantakse liini- ja funktsionaalteenuste olemasolev koosseis sageli mehhaaniliselt üle uute organisatsioonide struktuuri, sõltumata nende spetsiifikast ja nende ees seisvatest ülesannetest, analüüsimata nende sobivust ja vajalikkust uutes tingimustes, ilma kõiki organisatsiooni elemente hoolikalt põhjendamata. juhtimissüsteem.

Struktuuri kohanemisvõime muutuvate töötingimustega on tihedalt seotud organisatsiooni struktuuri selliste parameetritega nagu juhtimise struktureerimise tase (juhtimise ja standardimise tsentraliseerimine, volituste kontsentratsiooni tase, lineaarsete juhtimismeetodite kasutamise tase), otsese juhtimisega mitteseotud abifunktsioonide tase - transporditoetus , töötajate toitlustamise ja reiside korraldamine jne.

Organisatsioonilised juhtimisvormid ja nende struktuurid on sama dünaamiline kategooria kui praegu arenev turg Venemaal. Kaubandusliku vahendustegevuse uusim ja üks tulusamaid elemente, nagu eespool märgitud, on klientidele osutatavate teenuste valdkond, mis on sellesse aktiivselt kaasatud. Just see valdkond algatas uute äritegevuse juhtimise vormide tekkimise tänapäevastes tingimustes.

Kaubandusliku vahendussüsteemi haldamise organisatsiooniliste vormide väljatöötamisel tuleks arvesse võtta kõiki tingimusi ja tegureid selle tõhusaks toimimiseks majandusmehhanismis. See omakorda nõuab selle süsteemi juhtimise valdkonnas tehtavate organisatsiooniliste ja struktuuriliste otsuste mitmekülgsust ja heterogeensust, aga ka võimalik, et juhtimiskorralduslike vormide täielikumat tüpiseerimist. Kuid tüpiseerimine on asjakohane ainult siis, kui see ei põhine minevikus, aegunud juhtimisvormidel, vaid progressiivsetel organisatsioonilistel vormidel, millel on suured tulevikuväljavaated. See eeldab mitte ainult olemasolevate struktuuride ja sellest tulenevate ringlussfääri ärisidemete tulemusnäitajate kompetentset analüüsi, vaid ka ennustavat modelleerimist.

Kaasaegsetes turuarengu tingimustes tuleks äritegevuse juhtimisstruktuuride loomine läbi viia, võttes arvesse õigeaegset ümberkorraldamist.

Ettevõtte ümberstruktureerimine on defineeritud kui "tehnoloogia ja juhtimise sihipärane ümberkujundamine, mis põhineb tema konkurentsistrateegia valikul muutuvates tingimustes ja toob kaasa muutuse ettevõtte tootmis-, organisatsiooni- ja infostruktuuris ning vajadusel organisatsioonilises ja juriidilises staatuses. .”

Ümberkorraldamine nõuab paindlike organisatsiooniliste struktuuride loomist, mis suudavad maksimaalselt ära kasutada kõiki kombineeritud võimalusi, et pakkuda laia valikut teenuseid vastavalt muutuvale taotluste struktuurile.

Kõige tõhusamad hulgikaubandusettevõtete hulgast olid segaomandivormidega ettevõtted.

Seoses käimasoleva kaubandusliku vahendustegevuse koondumisega suuremate segaomandis olevate hulgikaubandusettevõtete süsteemi ja nende edasise konsolideerimisega käibe sfääri, suureneb nende arv, peatub müügimahu vähenemine ja ladu. müük peaks kasvama.

Vastavalt sellele prognoosile luuakse tingimused äristruktuuride poolt ringlussfääris täidetavate funktsioonide, eelkõige liisingu ja muude teenuste ringi laiendamiseks. Loomulikult mõjutavad need otseselt kaubandusliku vahendustegevuse juhtimise organisatsioonivormide väljatöötamise ja organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamise probleemide lahendamist.

Hulgimüügi vahendustasandi juhtimise organisatsiooniline struktuur kujutab endast omavahel seotud ja üksteisest sõltuvate elementide kogumit, mis toimib ühtse dünaamilise süsteemina ja mille eesmärk on rahuldada turu arvukaid vajadusi, teenides samal ajal kavandatud tulu ja täites sotsiaalset missiooni ühiskonna ees.

Mis tahes organisatsioonilise struktuuri põhikomponendid on juhtimisorganid, sisemised struktuurijaotused koos esinejatega, mis annavad formaalsele struktuurile paindliku iseloomu. Organisatsioonistruktuuride loomisel ja arendamisel on oluline pidevalt järgida nende ülesehitamise aluspõhimõtteid. Samal ajal peavad kõik struktuuri lülid, esinejate arv olema optimaalne, vältides paralleelset dubleerimist, ning loodud struktuurid peavad olema paindlikud, mobiilsed, kohanema kiiresti arvukate ettearvamatute turumuutustega ning mis kõige tähtsam, toimima rütmiliselt, ilma tõrgeteta. saavutada ettevõttele seatud eesmärgid. Samal ajal on vaja järgida selliseid põhimõtteid nagu täitjate ja juhtide õiguste ja kohustuste vastavus kõigil juhtimishierarhia tasanditel, isiklik vastutus ning ülesannete täitmise ajastamise ja kvaliteedi pidev jälgimine.

Organisatsioonistruktuuride ehitamisel tuleks arvesse võtta järgmisi tegureid: AUP ja töötajate koguarv, kaubandusliku vahendustegevuse liik; tooteturgude järjestamine tõhusaks osalemiseks; müüdud või ostetud toodete maht ja valik; võimalike ja tegelike tarnijate, tarbijate arv; optimaalseim hulgikaubanduse vorm ja tõhusad kauba kohaletoimetamise viisid; kõige vastuvõetavamad standardid toodete ja kaupade tarbijatele saatmisel; pakutavate praeguste ja potentsiaalsete kommertsteenuste tüübid; turu infrastruktuuri põhielementide olemasolu, sealhulgas transport ja side; teenindus ja kvaliteet klientidele jne.

Hulgimüügi vahendusorganisatsioonide ehitamise organisatsiooniliste struktuuride toimimise tõhususe hindamisel tuleb arvesse võtta klassifitseerimise tegureid, millest määravad on:

1. Tegevuse liik, st põhifunktsioon, mida täidetakse kaupade ostmise ja müügi valdkonnas, samuti klientidele mitmesuguste kaubandus- ja teenindusteenuste pakkumine. Seda tegurit tuleb arvesse võtta, võttes arvesse territoriaalse tunnuse mõju. Seega nimetatakse tootja lähedal, s.o tootmispiirkonnas asuvaid hulgimüügiettevõtteid väljundbaasideks ja reeglina tegelevad nad müügikaubandusega, pakkudes samal ajal tootmisteenuste komplekti toodete valimiseks, sorteerimiseks ja pakendamiseks vastavalt tarbija tellimustele. Selliste tootmisbaaside toimimine võimaldab vabastada tootjad teatud territooriumil müügiülesannete täitmisest.

Teist tüüpi toimivat kaubandus- ja vahendusstruktuurid hõlmavad baase, mille tegevus on tootetootjatest geograafiliselt kaugel. Venemaa ettevõtluse praktikas nimetatakse selliseid baase kaubandusbaasideks. Nende funktsionaalne eesmärk on osta tooteid erinevate piirkondade tootmisettevõtetelt, sealhulgas ettevõtetelt - müügipunktidest, et müüa kaupu jaekaubandussüsteemi keskmistele ja väikestele ettevõtetele. Uuringud on näidanud, et tarbijate koostöösüsteemi hulgimüügitsoonis on selliseid kauplemisbaase umbes 90%.

Üldiselt võib materjali- ja tehnikavarustustööstuses eristada kahte suurt kaubandusettevõtete rühma: tarnimine ja müük. Tarnefirmad ja organisatsioonid moodustavad umbes 90% nende kogu- ja laomüügimahust.

2. Järgmine tegur äristruktuuride organisatsioonilises struktuuris ja toimimises on nende spetsialiseerumine.

Tarbekaupadega kauplemise praktika võimaldab meil eristada sega-, universaal-, spetsialiseerunud ja kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtteid.

Segahulgimüügiettevõtete valikus on nii toidu- kui ka esmatarbekaupade grupid. Universaalsetes kauplustes on lai valik toiduaineid või toiduks mittekasutatavaid tooteid. Spetsialiseerunud hulgimüügiettevõtted ja ettevõtted kauplevad mitme või ühe kaubagrupiga teatud tüüpi tööstuslikust või mittetööstuslikust sortimendist.

Turureformide arenedes materiaal-tehnilise tarne ja müügi vallas on tekkimas suured hulgimüügi vahendusstruktuurid, mis varem tegutsesid NSV Liidu riiklikus varustussüsteemis. Tänapäeval tegutsevad nad kaubaturul iseseisvate hulgimüügi vahendusettevõtetena ja ettevõtetena, millel on peamiselt segaomandivormiga juriidiliste isikute, näiteks aktsiaseltside õigused. Enamasti on nad spetsialiseerunud teatud piirkondadele metalli, puidu, ehitusmaterjalide, inseneri- ja instrumentaaltoodete tarnimisele.

Piirkondliku alluvusega linnades on hulgikaubandusettevõtted, hulgikaubanduskeskused ja peamiselt universaalse tegevusega vahendusettevõtted.

• 3. Kaubandusüksuste toimimise oluliseks klassifitseerimise teguriks on vahetu tegevusala, st äristruktuuride eristamine vastavalt klienditeeninduse territooriumile - föderaalsetest hulgimüügiettevõtetest, vabariiklikest, piirkondlikest kuni piirkondlike, rajoonide ja piirkondade vahel. .
• 4. Osakondade kuuluvuse faktor eristab ka kaubaringluse sfääris kaubandusstruktuure sõltuvalt nende alluvusest üksikutele ministeeriumidele, osakondadele, osariigi föderaal-, vabariiklikele ja kohalikele omavalitsustele. Selle teguri kohaselt toimivad võimsad osakondade kaubandusstruktuurid transpordis, tööstuses, kaubanduses, põllumajanduses ja teistes eriti olulistes majandussektorites.
• 5. On üsna ilmne, et igasugune hulgimüügi vahenduslüli moodustamine algab omanditeguri arvestamisest, millel seadusandlikul tasandil on Venemaal palju vorme, sh era-, riiklik-, munitsipaal-, sega- jne.

Ettevõtete organisatsioonilised ja juriidilised vormid määratakse kindlaks Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikuga. Erinevate organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide ettevõtete (organisatsioonide) tegevusmeetodi tunnused on kehtestatud 26. detsembri 1995. aasta föderaalseadustega nr 208-FZ

"Aktsiaseltside kohta", 31. detsember 1998 nr 193-FZ "Otsitud vastutusega äriühingute kohta", 19. juuli 1998 nr 115-FZ "Töötajate aktsiaseltside õigusliku staatuse iseärasuste kohta ( riiklikud ettevõtted)", 14. november 2002 nr 161-FZ "Riigi- ja munitsipaalettevõtete kohta", 14. juuni 1995 nr 88-FZ "Riiklik toetus väikeettevõtetele Vene Föderatsioonis", 8. august, 2001 nr 129-FZ "Juriidiliste isikute riikliku registreerimise kohta" ja nii edasi.

Juriidiline isik, vastavalt Art. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikli 48 kohaselt tunnustatakse organisatsiooni, mille omandis, majandusjuhtimisel või operatiivjuhtimisel on eraldi vara, kes vastutab selle varaga oma kohustuste eest ning võib oma nimel omandada ja kasutada vara ja isiklikku mittevaralist vara. -omandiõigus, kanda kohustusi, olla kohtus hageja ja kostja.

Äriorganisatsioonid luuakse äritegevuseks ja sellest tulenevalt kasumi teenimiseks. Kaubandustegevuse läbiviimiseks äriorganisatsiooni loomisel peab ettevõtja arvestama iga organisatsioonilise ja juriidilise vormi tunnustega ning valima ettevõtetest optimaalseima äristrateegia ja taktika, äritegevuse tüübi, finantsvõimaluste osas. , turu eripära, partnerite saadavus jne.

Järgmist tüüpi äriorganisatsioonid määratakse nende juriidilise vormi järgi:

• o täisühing;
• o usaldusühing;
• o tootmisühistu (artell);
• o piiratud vastutusega äriühing;
• o lisavastutusega ettevõte;
• o kinnine aktsiaselts;
• o avatud aktsiaselts;
• o töötajate aktsiaselts (riiklik ettevõte);
• o ühtne ettevõte.

Täisühing on organisatsioon, mille osalejad (täisosanikud) vastavalt nende vahel sõlmitud lepingule tegelevad ühingu nimel ettevõtlusega ja vastutavad oma kohustuste eest neile kuuluva varaga (tsiviilseadustiku artikkel 69). Vene Föderatsioonist). Vajadus kaasata täisühingutesse laenuraha võimaldab neid ümber registreerida usaldusühinguteks.

Usaldusühing on ühing, milles koos ühingu nimel äritegevust teostavate ja oma varaga ühingu kohustuste eest vastutavate osalejatega on üks või mitu investorit (usaldusosanikku), kes kannavad riski seltsingu tegevusega seotud kahjud nende tehtud sissemaksete summade piires ega osale seltsingu äritegevuses (Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikkel 82).

Tootmiskooperatiiv (artell) on kodanike vabatahtlik ühendus liikmelisuse alusel ühiseks tootmis- ja muuks majandustegevuseks, mis põhineb nende isiklikul töö- ja muul osalusel ning tema liikmete (osaliste) varaliste osade ühendamisel (seaduse artikkel 1). 8. mai 1996 nr 41-FZ "Tootmisühistute kohta").

Äriühingud (aktsiaselts ja lisavastutusega äriühing; kinnised ja avatud aktsiaseltsid; riigiettevõte) on ühe või mitme isiku poolt nende vara ühendamise (eraldamisega) äritegevuseks loodud äriorganisatsioonid.

Piiratud vastutusega äriühing on ühe või mitme isiku asutatud äriühing, mille põhikapital on jagatud asutamisdokumentides määratud suurusega aktsiateks (Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikkel 87, 8. veebruari seaduse artikkel 2). , 1998 nr 14-FZ "Piiratud vastutusega äriühingute kohta").

Täiendava vastutusega äriühing on ühe või mitme isiku asutatud äriühing, mille põhikapital on jagatud asutamisdokumentidega määratud suurusega aktsiateks. Selle peamine erinevus piiratud vastutusega äriühingust seisneb selles, et siin vastutavad osalejad solidaarselt oma kohustuste eest oma varaga oma sissemaksete väärtuse samas kordses summas, mis on määratletud asutamisdokumentides (Tsiviilseadustiku artikkel 95). Venemaa Föderatsioon).

Aktsiaselts on äriline organisatsioon, mille põhikapital on jagatud teatud arvuks aktsiateks, mis tõendavad aktsionäride kohustuslikke õigusi ettevõtte suhtes.

Aktsiaseltsid võivad eksisteerida kahes organisatsioonilises ja juriidilises vormis: avatud ja suletud. Need erinevad üksteisest selle poolest, et avatud aktsiaseltsi aktsiaid turustatakse tasuta märkimise teel ja kinnises aktsiaseltsis - ainult selle asutajate või muu eelnevalt kindlaksmääratud isikute ringi vahel. Lisaks ei tohiks kinnises aktsiaseltsis seaduse järgi osalejate arv ületada 50. Kui see arv ületatakse, tuleb CJSC muuta OJSC-ks (avatud aktsiaselts). Aktsiaseltside puhul on erinev ka seadusega määratud minimaalne põhikapital. Kinnise aktsiaseltsi puhul on selleks määratud 100-kordne miinimumpalk ja avatud aktsiaseltsi puhul 1000-kordne miinimumpalk.

Ühtne ettevõte, vastavalt art. punktile 1. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik 113,

Riigi või kohaliku omavalitsuse poolt ettevõtluse eesmärgil või eriti oluliste kaupade tootmiseks (töö tegemiseks või teenuste osutamiseks) asutatud äriorganisatsioon, millel ei ole omandiõigust omaniku poolt talle määratud varale, on tunnustatud. Selle varaga seoses on neil piiratud omandiõigused – majandusjuhtimine või operatiivjuhtimine. Ühtse ettevõtte vara omanik on selle asutaja.

Kaubaringluse valdkonna kaubandusstruktuuride tegevuse põhiülesanneteks on majanduslike, organisatsiooniliste ja juriidiliste hoobade integreeritud kasutamine kõrgetasemelise klienditeeninduse eesmärgil, samuti kaubandus-, tootmis- ja teenindusteenuste osutamine. neid, luues samal ajal kasumit ja vajalikku kuvandit ühiskonnas.

Hulgimüügi vahendusettevõtte ligikaudne organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel fig. 6.3.

Riis. 6.3.

Hulgimüügi vahendustegevuse korraldamisel täidavad kaubandusstruktuurid tavaliselt järgmisi ülesandeid:

• o uurida kaupade ja teenuste pakkumist ja nõudlust, selgitades välja ühiskonna vajaduste katmise allikad;
• o sooritama oste vastavalt sõlmitud lepingutele, lepingutele ja tellimustele;
• o osaleda välismajandustegevuse korraldamises ja läbiviimises kõikidel arvukatel toote turustamise etappidel alates tootjast kuni lõpptarbijani;
• o korraldada ärisuhteid, kasutades erinevaid vorme ja meetodeid, sh suhtekorraldussüsteeme võrdsetel ja kõigile äris osalejatele kasulikel tingimustel.

Paindlik strateegia, pidev uute töömeetodite otsimine ja tõsised turu-uuringud tagavad äristruktuuridele tugeva positsiooni tooteturgudel tiheda konkurentsi tingimustes.

Kõige olulisem märk organisatsiooniliste juhtimisvormide edukast toimimisest kaasaegsetes turumajanduslikes tingimustes on nende mitmekesistamine.

Äritegevuse mitmekesistumine on objektiivne nähtus, mis tekib taastootmisprotsessi teatud arenguetapis hulgimüügi vahendusstruktuuride tungimise tõttu uutesse tööstusharudesse, et tagada stabiilne positsioon turul ja ühiskonna koguvajaduste maksimaalne rahuldamine. .

Hulgi- ja kaubandusettevõtted peaksid eelnevalt moodustama vajaliku suurusega hajutamisfondi, mis võimaldaks ettevõtte ärilise fookuse õigeaegselt ümberstruktureerida, võttes arvesse turu nõudeid.

Joonisel fig. 6.4 Pakutakse välja hajutamisfondi kasutamise põhisuunad.

Riis. 6.4.

Kauplemismajades on laialt levinud mitmekesistamine.

Kaubaringluse sfääris asuvad kauplemismajad on äritegevuse erivorm. Nende loomise õiguslikuks aluseks olid ENSV Ministrite Nõukogu 29. juuli 1990. a otsused nr 712 “Jaekaubanduse ja välisvaluutas teenuste osutamise parandamise kohta NSV Liidu territooriumil” ja 19. juunist. 1990 nr 590 "Aktsiaseltside ja piiratud vastutusega äriühingute reglemendi ning väärtpaberimääruse kinnitamise kohta."

Kauplemismaja on teatavasti vabatahtlik mõttekaaslaste ühendus, kuhu kuuluvad kaubandus-, tootmis-, transpordi-, ehitusettevõtted ja -organisatsioonid, aga ka pangad ja kindlustusseltsid. Kaubandusmajad luuakse reeglina aktsiaseltsi vormis.

Kaubandusmajad suunavad olulisi jõupingutusi välisinvesteeringute meelitamiseks kodumaisesse tööstusesse. Nii näiteks ei väljenda rahvusvahelise kaubandusmaja "RICO" tegevus Moskvas ainult kauplemisfunktsioone ostes ja müües riigisiseselt ja välismaal. Tema tegevuse ulatus on palju laiem. RICO jõupingutuste kaudu meelitati välisinvesteeringuid erinevatesse tööstusharudesse: naftatootmine ja -rafineerimine, lennundus ja masinaehitus, värviliste metallide töötlemine, infotehnoloogia, ökoloogia ja meditsiin. Kaubandusmaja osalusel loodi: meditsiinilise taastusravi keskus Venemaal, Vene-Ameerika keskus Chicagos. MTD "RICO" teostas Moskvas Gagarini väljaku rekonstrueerimise, korraldas uppunud puidu kasvatamiseks mobiilsete komplekside tootmist ning teostas ka Hakassias ainulaadse Novomikhailovskoje nafta- ja gaasivälja arendamise.

MTD "RICO" tegevuse atraktiivsete projektide elluviimisel tagavad:

• o projektide ekspertiisi läbiviimine, mille alusel kaalutakse nende rahastamise otstarbekust;
• o ühe või teise tulusa projekti elluviimisest huvitatud partnerite valik koos võimaliku sihtfinants- ja tööstusgrupi loomisega projekti elluviimise ülesannete terviklikuks lahendamiseks - finantseerimisest kuni tooraine tarnimiseni ja valmistoodete müügini;
• o uue toote võimaliku turu eeluuring, tuvastades samaaegselt nõudluse selle järele ja toote müügihinna ligikaudse taseme;
• o tervikliku äriplaani koostamine riigiasutustele ja võimalikele investoritele esitamiseks, et meelitada ligi investeeringuid ning saada tulusaid toetusi ja toetusi.

Välismajanduslikud suhted võimaldavad kauplemismajadel kiiresti reageerida muutuvatele maailma kaubaturgude tingimustele, korraldada konkurentsivõimeliste kaupade tootmist ja müüki ning samuti vähendada turustuskulusid tänu soodsatele tegutsemistingimustele välisturul.

Kaubandusmajade peamised eesmärgid on:

• o strateegia ja käitumistaktika ühtsus, et aktiivselt kohaneda klientide muutuvate vajadustega, mõjutades samal ajal nõudluse kujunemist ja selle stimuleerimist;
• o kiire reageerimine muutuvatele tingimustele riiklikel ja ülemaailmsetel kaubaturgudel;
• o sise- ja välismajandustegevuse intensiivistamine läbi äritegevuse mitmekesistamise, uute kaubaturgude segmentide otsimise, säilitades sama turuosa;
• o jõupingutuste koondamine kogukulude vähendamiseks, klienditeeninduse väärilise kvaliteedi tagamiseks ja ühiskonna silmis kõrge maine loomiseks ning eelkõige sotsiaalse suunitlusega projektide sponsorluse ja patroonimise kaudu.

Venemaa turul on kauplemismajad väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete esindajad, kellel on üsna lai tegevusala - kõrgelt spetsialiseerunud kuni universaalseteni.

Nende ehituse ja toimimise klassifikatsiooni peamiste tunnuste hulgas tuleks esile tõsta järgmist:

• 1. Vastavalt tootmisse integreerimise astmele:
  • o tootmisega nõrgalt seotud kaubandusmajad, mis tegelevad peamiselt kokkuostu ning hulgi- ja jaemüügiga. Seda tüüpi tegevuse näiteks võiks olla ühisettevõttena loodud kaubandusmaja "Uzbekistan", mille asutajateks olid FKK "Roskontrakt" ja Usbekistani riigi lepingute ja kaubanduse aktsiaselts "Uzkontrakttorg";
  • o otse tehaste ja tehaste juures tegutsevad kaubandusmajad, mis müüvad nende tööstusstruktuuride kodumaiseid tooteid. Näiteks on OJSC kondiitritoodete kontsern "Babaevsky", kuhu kuuluvad: OJSC "Babaevskoye", OJSC "Rot-Front",

OJSC "Yuzhuralkonditer", CJSC "Sormovskaya kondiitritoodete tehas", CJSC "Novosibirski šokolaadivabrik", kaubandusmajade võrgustik Murmanskis, Orenburgis, Smolenskis, Kaasanis, Omskis, Tambovis, Krasnojarskis ja Valgevenes. Teatavasti käib kondiitritoodete turul kõige karmim võitlus lääne ettevõtetega Nestlé, Mars, Cadbury, kes on Venemaalt juba ostnud hulga ettevõtteid, kohanenud Venemaa maitsele ja toodavad uusi šokolaadimarke. Seetõttu seab uue võimsa kaubandusmajade võrgustiku tekkimine Lääne ettevõtetele Venemaal tõsise konkurentsi. Enam kui 40% müügist toimub selle enda kauplemismajade võrgustiku kaudu. Edaspidi on plaanis seda mahtu suurendada 70%-ni, ülejäänud müük toimub läbi jaotusvõrgu ja otsejaemüügi;

• o kõige haruldasemad kauplemismajad on tootmisse sügavalt integreeritud hulgimüügi vahendusettevõtted, mis osalevad uute tellimuste tegemisel ja turu jaoks atraktiivse tootevalikuga tootmisprogrammi kujundamisel.
• 2. Tegevuse olemuse järgi:
  • o puhtvahendusfunktsioone täitvad kauplemismajad, mis sarnanevad vahendusmajade tegevusliigiga;
  • o turul edasimüüjatena tegutsevad kauplemismajad, s.t ettevõte on suunatud eranditult enda nimel ja kulul enda kauplemistegevusele;
  • o ettevõte tegutseb kaubanduskeskusena luues infopanga ja müües kommertsinfot turgude seisu, konkurentide kohta ning osutab ka reklaamiteenuseid;
  • o kaubandusmajad, mis on täielikult tootmisse integreeritud ning täidavad tarne- ja müügifunktsioone vastavalt tööstusliku tootmise arendamise vajadustele ja strateegiale.

Kaubandusmajad, nagu juba märgitud, on reeglina aktsiaseltsid, mida juhib juhatus koos esimehe, ettevõtte presidendi, asepresidendi ja tegevdirektoraadiga, mis teostab operatiivjuhtimist ja kontrolli ettevõtte tegevuse üle. ettevõte, selle filiaalid, sealhulgas välismaised.

Juhtorganid teostavad oma tegevust kahes suunas:

• - esiteks tegelevad nad ühingujuhtimise üldprobleemidega, st lahendavad turundustegevuse, investeerimispoliitika, planeerimise, nii strateegilise kui ka ärimaja kui terviku operatiivse planeerimise, finantseerimise ja personalijuhtimise küsimusi;
• - teiseks juhivad nad vahetult tooteosakondi, kus iga osakond vastutab oma rühma eest.

Kaubandusmajade organisatsiooniline struktuur on paindlik ja dünaamiline, see on pidevas muutumises vastavalt turunõuetele, samuti arendatakse välja uut tüüpi tegevusi, kaupu ja teenuseid.

Jaapani ettevõtetel oli oluline mõju olemasolevate Venemaa kaubandusmajade organisatsioonilise struktuuri mudelite kujunemisele. Need kaubandusmajad esindavad Jaapanis kauplemismonopoli, müües kõike alates nõeltest kuni kosmoserakettideni ning enamik neist tegutseb rahvusvaheliste ettevõtetena, mis tegutsevad ametlikult registreeritud filiaalide kaudu üle kogu maailma. Pealegi on Jaapani ettevõte Mitsui Bussan suuruselt kolmas USA kaupade eksportija.

Kaubandusmaja ligikaudne organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel fig. 6.5.

Põhitegevuste läbiviimiseks ja elluviimiseks on loomisel mõttekaaslastest meeskond, kuhu kutsutakse kogenud ärimehi, kaubaeksperte, planeerijaid, tehnilisi spetsialiste, turundajaid ja teeninduspersonali.

Riis. 6.5.

Sisemiste osakondade hulgas on kõige olulisemad lingid:

• o Turundus- ja müügiosakond. Soovitatav on kaasata rühmad (sektorid) turundusuuringuteks, planeerimiseks ja strateegiliseks prognoosimiseks, suhted reklaamimeedia ja suhtekorraldusega, samuti sektor, mis lahendab klientide logistilise toe ja toodete valmistamisega seotud teenuste osutamise küsimusi. tööstuslikuks tarbimiseks ja müügijärgseks teeninduseks ;
• o kaubanduse ja teenuste korraldamise osakond, kuhu on soovitav kaasata kaupade müügi korraldamise eest vastutavaks rühmaks sellised rühmad (sektorid); grupp kaubanduste, messide, näituste, oksjonite, kinniste ja avatud pakkumiste korraldamiseks; organisatsiooniliste, metoodiliste, teabe-, kaubandus- ja konsultatsiooniteenuste osutamise grupp;
• o majandusplaneerimise osakonda kuuluvad: strateegilise ja operatiivse ettevõttesisese planeerimise rühm; tootmise, kaubanduse ja muude tulusate äritegevuse valdkondade arengu majandusanalüüsi ja pikaajalise prognoosimise rühm; äritegevuse elluviimise jälgimise ja hindamise grupp;
• o lepinguline õigusteenus on mõeldud klientidega sõlmitud lepingute, kokkulepete ja korralduste, vahekohtu küsimuste ja kogu nõuete lahendamiseks ja tagamiseks ning vajadusel ka peadirektoriga kostja või hagejana riigis tegutsemiseks. vahekohus ja muud õigusasutused. Väikestes kaubandusmajades on soovitav need küsimused lahendada töölepingu alusel kutsutud õigusnõustaja kaudu;
• o finants- ja investeerimisosakond teostab kontrolli ettevõtte sisemise rahavoo ümberjaotamise üle, sealhulgas investeerimisportfelli õigeaegse moodustamise üle koos järgneva rahaliste vahendite ümberjagamisega otse- ja portfelliinvesteeringute soetamiseks ja investeerimiseks, tulusa ringi otsimist. investoreid, et tõhusalt ellu viia kauplemismaja finantspoliitikat ja saavutada turul tugevaid kohti.

Kaubandusmaja tulemusliku äritegevuse korraldamisel mängivad suurt rolli materjalivoogu juhivad divisjonid.

Lao-, transpordi- ja hulgikaubandussüsteemide divisjonid teostavad kompleksseid tegevusi, mis hõlmavad kogu lao-, peale- ja mahalaadimisega seotud toiminguid, aga ka kaupade füüsilist liikumist lõpptarbijateni.

Nende divisjonide efektiivsusest sõltub suuresti kauplemismaja kogu äritegevuse ulatus ja klienditoe kvaliteet.

Olulist rolli mängib tellimuste täitmise kiirus, mis sõltub otseselt hulgikaubanduse ja kauba tarneteede optimaalsete vormide õigest valikust, mobiilse transpordi ratsionaalsest kasutamisest, lao peale- ja mahalaadimisseadmete tõrgeteta tööst ning kaubavõrgust. remondi- ja teenindusteenused.

Laia agentide võrgustikuga MTD "Venemaa" on Venemaa kaubandusmajade seas kuulus. Kaubandusmaja teenindab peamiselt ettevõtete ning väikese ja keskmise suurusega ettevõtete vajadusi, st organisatsioone, kellel puudub võimalus osta suuri hulgimüügikoguseid. Kaubandusmaja "Venemaa" pakub arvukalt teenuseid, sealhulgas kaupade ostmise, müügi ja reklaamimisega seotud teenuseid, samuti kaubanduslike vahendusteenuste ja tootmisteenuste osutamist. MTD "Russia" pakutavad teenused on klientidele odavamad kui teised kaubandus- ja vahendusorganisatsioonid.

MTD "Venemaa" allub otseselt Moskva valitsusele. MTD "Venemaa" efektiivsus sõltub ettevõtte suurtest jõupingutustest turu-uuringute läbiviimisel, tooteniššide otsimisel nii riigis kui välismaal, rahvusvaheliste messide, näituste korraldamisel ja läbiviimisel ning nõudmisel nõustamis-, reklaami- ja teenindusteenuste osutamisel. paljudest partneritest. Kaubandusmajadel on oma majandus- ja äritegevuses teatud eelised, eelkõige tänu:

• o tootmis-, kaubandus-, finants- ja muude tegevuste integreerimine, mis loob võimaluse moodustada piisavalt paindlik ja optimaalne struktuur, mis lahendab tõhusalt peamised tööjõu ees seisvad ülesanded;
• o laobaasi, transpordirajatiste ja sidevahendite olemasolu, mis võimaldab luua mobiilseid transporditerminale, mis hõlbustavad järkjärguliste toodete turustamise vormide kasutamist;
• o piisavalt võimsa finantsbaasi kujunemine tänu tihedale sisemisele suhtlusele pankade, finants- ja krediidiasutustega, mis võimaldab tugevdada ja arendada kauplemismaja turu infrastruktuuri ning ellu viia tulusat investeerimispoliitikat. Kaubandusmajade toimimise eripära on aktiivne tungimine kaupade materiaalse tootmise sfääri. Venemaa turul ei piirdu nad oma tegevust ühe tooterühma ja ühe ärivaldkonnaga, vaid on mitmeotstarbelised üksused, kuna tegelevad lisaks äritegevusele ka tootmis-, teadus- ning finants- ja krediiditegevusega.

Nagu teate, on organisatsiooni struktuur oluline strateegiline tööriist, mis on loodud ettevõtte strateegiliste, taktikaliste ja funktsionaalsete strateegiate tõhusaks elluviimiseks. Juhtimissüsteemi konkreetse organisatsioonilise struktuuri ülesehitus oleneb mitmest tegurist (joonis 5. 1) Peamised neist on: ettevõtte koht turunduskanalite süsteemis, sõltuvuse määr üldistest tarnijatest; ettevõtte toodete piirkondlike tarnijate ja tarbijate nõuded; tootmisprotsessi sisemised omadused (tootmisesisesed tegurid) ja juhtimissüsteemid (juhtimistegurid).

Nende tegurite mõju organisatsiooni struktuurile tuleneb nende mõjust kontrolliobjekti omadustele ja sellest tulenevalt ka juhtimissüsteemi eesmärkidele ja funktsioonidele. Mõjutades tootmisprotsessi (spetsialiseerumine, tootmise tüüp, struktuur, parameetrid jne), muudavad need tegurid ettevõtte ja selle elementide omadusi, juhtimissüsteemi eesmärke ja funktsioone, töö automatiseerituse astet ning juhtivtöötajate tegevus. See võimaldab valida teatud tingimuste jaoks optimaalse organisatsiooni juhtimisstruktuuri tüübi ja selle kvantitatiivsed omadused: juhtimisfunktsioonide täitmiseks tehtava töö maht, nende jaotus hierarhia tasandite vahel, personali koosseis ja arv osakondade kaupa ning seosed nende vahel. juhtimissüsteemi osakonnad.

KESKKONNATEGURID

REGIONAALNE TÖÖSTUS,

TÖÖSTUSTE ÜLEVAADE