Strategisten muutosten toteuttamisen ongelmat organisaatiossa. Organisaation muutoksen perusstrategiat

Strategian toimeenpanoon kuuluu tarvittavien toteuttaminen muutoksia, ilman joita parhaiten kehitetty strategia voi epäonnistua. Siksi voimme luottavaisesti sanoa, että strateginen muutos on avain strategian toteuttamiseen.

Suorittaminen strategisia muutoksia organisaatiossa on erittäin vaikea tehtävä. Tämän ongelman ratkaisemisen vaikeudet johtuvat ensisijaisesti siitä, että kaikki muutokset toteutuvat vastus, joka voi joskus olla niin voimakas, että muutosten tekijät eivät voi voittaa sitä. Siksi muutosten tekemiseksi on tehtävä vähintään seuraavat toimet:

Paljasta, analysoi ja ennusta, mitä vastustusta suunniteltu muutos saattaa kohdata;

Pienennä tämä vastus (potentiaalinen ja todellinen) mahdollisimman pieneksi;

Luodaan uuden valtion status quo.

Vastarinnan kantajat, samoin kuin muutoksen kantajat, ovat ihmisiä. Periaatteessa ihmiset eivät pelkää muutosta, he pelkäävät muuttuvansa. Ihmiset pelkäävät, että muutokset organisaatiossa vaikuttavat heidän työhönsä, asemaansa organisaatiossa, ts. nykyinen status quo. Siksi he pyrkivät estämään muutoksia, jotta he eivät joutuisi uuteen, heille epäselvään tilanteeseen, jossa heidän on tehtävä asioita eri tavalla kuin ovat jo tottuneet tekemään, ja tehdä jotain erilaista kuin mitä he tekivät. ennen.

Asennetta muutokseen voidaan pitää kahden tekijän tilan yhdistelmänä: 1) muutoksen hyväksyminen tai hyväksymättä jättäminen; 2) avoin tai piilotettu osoitus asenteesta muutosta kohtaan (kuva 5.3).

Kuva 5 3 Matriisi "muutos - vastus"

Organisaation johdon tulee keskustelujen, haastattelujen, kyselylomakkeiden ja muun tiedonkeruun pohjalta pyrkiä selvittämään, millaista reaktiota muutoksiin organisaatiossa havaitaan, ketkä organisaation työntekijöistä tulevat kannattajaksi. muutokset ja kuka päätyy johonkin kolmesta jäljellä olevasta paikasta. Tämäntyyppinen ennuste on erityisen tärkeä suurissa organisaatioissa ja organisaatioissa, jotka ovat olleet ilman muutoksia melko pitkään, koska näissä organisaatioissa muutosvastus voi olla varsin voimakasta ja laajaa.

Muutosvastuksen vähentämisellä on keskeinen rooli muutoksen toteuttamisessa. Mahdollisten vastustusvoimien analysointi mahdollistaa sen, että voimme paljastaa ne organisaation yksittäiset jäsenet tai organisaation ryhmät, jotka vastustavat muutosta, ja ymmärtää motiivit, miksi muutosta ei hyväksytä. Mahdollisen vastustuksen vähentämiseksi on hyödyllistä yhdistää ihmisiä luoviksi ryhmiksi, jotka helpottavat muutosta, ottavat muutosohjelman kehittämiseen mukaan laajan joukon työntekijöitä ja tekevät laajaa selvitystyötä organisaation työntekijöiden keskuudessa heidän vakuuttamiseensa. muutoksen toteuttamistarpeesta, muutokset organisaation kohtaamien ongelmien ratkaisemiseksi.

Muutoksen onnistuminen riippuu siitä, miten johto toteuttaa sen. Esimiesten tulee muistaa, että muutoksia tehdessään heidän on osoitettava korkeatasoinen luottamusta oikeassa ja tarpeellisuudessaan ja yritä olla, jos mahdollista, johdonmukainen muutosohjelman toteuttamisessa. Samalla on aina muistettava, että ihmisten kannat voivat muuttua muutoksen toteuttamisen myötä. Siksi heidän ei pitäisi kiinnittää huomiota lievään muutosvastustukseen ja kohdella normaalisti ihmisiä, jotka alun perin vastustivat muutosta ja sitten lopettivat sen.

Se, missä määrin johto onnistuu poistamaan muutosvastarintaa, vaikuttaa suuresti tyyli muutoksen toteuttamisessa. Johtaja voi olla kova ja joustamaton poistamaan vastustusta tai hän voi olla joustava. Uskotaan, että autokraattinen tyyli voi olla hyödyllinen vain hyvin erityisissä tilanteissa, jotka vaativat välitöntä vastustuksen poistamista erittäin tärkeille muutoksille. Useimmiten hyväksytympänä pidetään tyyliä, jossa johtaminen vähentää muutosvastarintaa voittamalla ne, jotka alun perin vastustivat muutosta. Osallistava johtamistyyli, jossa monet organisaation jäsenet ovat mukana ongelmien ratkaisemisessa, on tässä suhteessa erittäin onnistunut.

Kun ratkaistu konflikteja, joita voi syntyä organisaatiossa muutoksen aikana, johtajat voivat käyttää erilaisia johtamistapoja. Selkeimmät tyylit ovat seuraavat:

kilpailutyyli, vahvuuden korostaminen, joka perustuu sinnikkyyteen, omien oikeuksien puolustamiseen, perustuen siihen, että konfliktien ratkaiseminen edellyttää voittajan ja häviäjän läsnäoloa;

vetäytymistyyli ilmenee siinä, että johto osoittaa alhaista sinnikkyyttä ja samalla ei pyri löytämään tapoja tehdä yhteistyötä eri mieltä olevien organisaation jäsenten kanssa;

kompromissin tyyliin tarkoittaa johdon maltillista vaativuutta konfliktin ratkaisemiseen liittyvien lähestymistapojen täytäntöönpanossa ja samalla johdon maltillista halukkuutta tehdä yhteistyötä vastustajien kanssa;

kiinnitystyyli, ilmaisi johdon toiveen luoda yhteistyötä konfliktin ratkaisemiseksi ja vaati samalla heikosti ehdottamiensa päätösten tekemistä;

yhteistyötyyli, tunnusomaista se, että johto pyrkii sekä toteuttamaan lähestymistapansa muutosta kohtaan että luomaan yhteistyösuhteita eri mieltä olevien organisaation jäsenten kanssa.

On mahdotonta sanoa yksiselitteisesti, että jokin edellä mainituista viidestä tyylistä on hyväksyttävämpi konfliktien ratkaiseminen, ja jotkut vähemmän. Kaikki riippuu tilanteesta, mitä muutosta tehdään, mitä ongelmia ratkaistaan ja mitkä voimat vastustavat. On myös tärkeää ottaa huomioon konfliktin luonne. On täysin väärin olettaa, että konflikteilla on aina vain negatiivinen, tuhoisa luonne. Kaikki konfliktit sisältävät sekä negatiivisia että positiivisia periaatteita. Jos negatiivinen periaate vallitsee, niin konflikti on luonteeltaan tuhoisa, ja tässä tapauksessa voidaan soveltaa mitä tahansa tyyliä, jolla voidaan tehokkaasti estää konfliktin tuhoavat seuraukset. Jos konflikti johtaa myönteisiin tuloksiin, kuten esimerkiksi ihmisten poistamiseen välinpitämättömästä tilasta, uusien viestintäkanavien luomisesta tai organisaation jäsenten tietoisuuden lisäämisestä siinä tapahtuvista prosesseista, on tärkeää käyttää tätä muutosten yhteydessä syntyvien konfliktien ratkaisutyyli, joka edesauttaisi yhtä monen syntymistä laaja valikoima positiivisia tuloksia muutoksen toteuttamisessa.

Muutos on saatettava päätökseen perustamisesta uusi status quo organisaatiossa. On erittäin tärkeää paitsi eliminoida muutosvastarintaa, myös varmistaa, että organisaation uusi tilanne ei ole vain muodollisesti vakiintunut, vaan organisaation jäsenet hyväksyvät sen ja toteutuvat. Siksi johdon ei pidä erehtyä ja sekoittaa todellisuutta muodollisesti vakiintuneisiin uusiin suhteiden rakenteisiin tai normeihin. Jos muutoksen toimeenpanotoimenpiteet eivät johtaneet uuden vakaan status quon syntymiseen, muutosta ei voida pitää valmiina ja työtä sen toteuttamiseksi tulee jatkaa, kunnes vanha tilanne korvataan uudella organisaatiossa.

Muutoksia organisaatiossa- nämä ovat sen johdon päätöksiä muuttaa jotain sisäisissä tekijöissä (tavoitteet, rakenne, tehtävät, tekniikka, henkilöstö). Syynä muutoksiin on tarve reagoida tapahtuviin muutoksiin ulkoinen ympäristö(esim. kilpailu, lainsäädännön muutokset jne.) tai sisäisiin ongelmiin (tuottavuuden kasvu jne.).

Muutoksia organisaatiossa- Tämä:

innovaatio – progressiivisten materiaalien ja aineettomien innovaatioiden käyttöönotto;

strategisten suunnitelmien sanelemat muutokset tuotanto- ja organisaatiorakenteissa;

luonteeltaan paikalliset sisäiset tapahtumat (laitteiden nykyaikaistaminen tai vaihto, rakennusten jälleenrakennus jne.

Muutoksenhallinnan tärkein tavoite on saada sisäänosto muutokseen.

Suurten, systeemisten innovaatioiden kehittämisessä ja toteuttamisessa on tavanomaista, että ne on joko ensimmäinen henkilö tai koko yrityksen ylin johto. Tässä tapauksessa tavanomaiseen algoritmiin kuuluu ensin muunnosstrategian kehittäminen ja sitten uusien ottaminen käyttöön järjestelmäratkaisuja ja lopuksi henkilöstön koulutus uusiin olosuhteisiin. Usein viimeistä vaihetta ei toteuteta, ja työntekijät joutuvat sopeutumaan uusiin olosuhteisiin yrityksen ja erehdyksen avulla.

Organisaation muutoksen onnistuneen hallinnan malli L. Greiner koostuu kuudesta vaiheesta:

1. Paine ja kannustimet: analysoimalla ongelmaa yhdessä tiimin kanssa ja rohkaisemalla heitä muuttumaan.

2. Välitys ja huomion uudelleensuuntaaminen : tietoisuus oikeita syitä ja muutoksen tarve, yhteisen idean (orientaation) kehittäminen tavoitteiden saavuttamisprosessin organisoimiseksi ja johtamiseksi.

3. Diagnoosi ja tietoisuus: tunnistaa ongelmia, joiden ratkaisun tulisi muuttaa vallitsevaa tilannetta, kerätä tietoa alemmalta tasolta, kannustaa johdonmukaisuutta uuden vision kehittämisessä, osaamista sen toteuttamisessa ja koheesiota.

4. Uusi päätös ja uudet velvoitteet : uusien ratkaisujen löytäminen ja niiden toteuttajien tuen saaminen.

5. Uudistusprosessin kääntäminen muodollisiksi toimintalinjoiksi, järjestelmiksi ja rakenteiksi.

6. Muutosten toteuttaminen täysimittaisesti. Uudistusprosessin hallinta ja strategian mukauttaminen sen toteuttamisen aikana ilmeneviin ongelmiin.

Todistetut menetelmät muutosvastuksen vähentämiseksi (eliminoimiseksi): avoin keskustelu muutoksen ideoista ja toimenpiteistä, työntekijöiden vakuuttaminen niiden välttämättömyydestä; Alaisten mukaan ottaminen päätöksentekoon, avoimuuden ilmapiirin luominen; avustajan tuki; kannustaa vastustajien suostumusta; ohjailu; pakko.

Organisaatioiden strategisten muutosten toteuttamisen ongelmat liittyvät työntekijöiden vastustukseen, joten niiden voittamiseksi on ryhdyttävä seuraaviin toimenpiteisiin:

– vähentää todellista ja mahdollista vastustusta minimiin selittämällä työntekijöille edut, joita he voivat saada suunnitelmien toteuttamisen jälkeen;

– luoda uuden valtion status quo;

– tehdä ennuste työntekijöiden mahdollisesta vastustuksesta suunniteltuja muutoksia kohtaan.

Asennetta muutokseen voidaan pitää kahden tekijän tilan yhdistelmänä:

– muutoksen hyväksyminen tai hyväksymättä jättäminen;

– avoin tai piilotettu osoitus asenteesta muutosta kohtaan.

Organisaation johdon tulee keskustelujen, haastattelujen, kyselylomakkeiden ja muun tiedonkeruun pohjalta pyrkiä selvittämään, millaista reaktiota muutoksiin organisaatiossa havaitaan, ketkä organisaation työntekijöistä tulevat kannattajaksi. muutokset ja kuka tulee olemaan jossakin muussa asemassa. Tämäntyyppinen ennuste on erityisen tärkeä suurissa organisaatioissa ja organisaatioissa, jotka ovat olleet ilman muutoksia melko pitkään, koska näissä organisaatioissa muutosvastarinta voi olla varsin voimakasta ja laajaa.

Muutoksen onnistuminen riippuu siitä, miten johto toteuttaa sen. Esimiesten tulee muistaa, että muutosta toteutettaessa on osoitettava luottamusta sen oikeellisuuteen ja tarpeellisuuteen ja pyrittävä olemaan mahdollisimman johdonmukaisia muutosohjelman toteuttamisessa. Samalla on aina muistettava, että ihmisten kannat voivat muuttua muutoksen toteuttamisen myötä. Siksi heidän tulee jättää huomiotta vähäinen muutosvastarinta ja olla rauhallisia ihmisiä kohtaan, jotka alun perin vastustivat muutosta ja lopettivat sitten vastustamisen.

Suuri vaikutus Muutoksen tyyli vaikuttaa siihen, missä määrin johto pystyy poistamaan muutosvastarintaa. Johtaja voi olla kova ja joustamaton poistamaan vastustusta tai hän voi olla joustava. Useimmissa tapauksissa hyväksyttävämpi tyyli on sellainen, jossa johto vähentää muutosvastarintaa voittamalla niitä, jotka alun perin vastustivat sitä. Tässä suhteessa erittäin onnistunut osallistava johtamistyyli, jossa monet organisaation jäsenet ovat mukana ratkaisemassa muutoskysymyksiä.

Strategisten muutosten ohella organisaatioon tarvittavan ilmapiirin luominen tärkeä tehtävä Se, mitä johdon on strategian toteuttamisvaiheessa päätettävä, on organisaation resurssien, erityisesti sen inhimillisen potentiaalin, muodostaminen ja mobilisointi strategian toteuttamiseksi.

Resurssien muodostus- ja mobilisointiprosessi alkaa siitä, että organisaation resurssipotentiaalin hyödyntämismekanismi saatetaan linjaan toteutettavan strategian kanssa. Tätä varten ylimmän johdon tulee saattaa toiminnallisten yksiköiden toiminnan luonne ja painopiste strategian toteuttamisen tavoitteiden mukaisiksi. Organisaation sisällä resurssien liikkumista ohjaaville toiminnallisille yksiköille on tuotava uusia tehtäviä.

Resurssien mobilisointiprosessi strategian toteuttamisvaiheessa sisältää tehokkaan resurssien allokoinnin ohella myös pääoman lähteiden arvioinnin ja säilyttämisen. Johdon tulee olla tietoinen rahan hankintalähteistä, niiden käytön mahdollisuuksista ja rajoituksista sekä pääoman hinnasta, vaan myös tehdä kaikkensa näiden lähteiden säilyttämiseksi ja hankkia tarvittaessa uusia strategioiden toteuttamiseksi.

Pääasiallinen resurssien jakamiseen käytetty väline on talousarvion laatiminen ja toteuttaminen, mikä ei voi koskea vain Raha, mutta myös varastot, myynti jne.

Muutos tarkoittaa tyypillisesti uusien työskentelytapojen ja uusien ihmisten käyttöönottoa, mikä vaikuttaa suoraan organisaation henkilöstöön. Muutoksen onnistuneen hallinnan avain on ymmärtää muutosten toteuttamisen seuraukset kaikille prosessin osallistujille. Ilmestyy tämän yhteydessä Ongelmia voivat ilmetä eri tavoin, mutta pääasiassa ne löytyvät useista taulukossa esitetyistä näkökohdista. 1.
pöytä 1
Organisaatiomuutoksen johtamisprosessissa ilmenevien ongelmien luokittelu

Jokainen näistä ongelmista on sekä itsenäinen että samalla läheisesti yhteydessä muihin.
Tarkasteltaessa muutoksenhallintaa suppeassa merkityksessä, ts. Järjestelmän tietystä kurssista poikkeamiseen vaikuttavien tekijöiden hallinnassa tulee kiinnittää päähuomio muutosvastarinta-ilmiöön, jota monet tutkijat pitävät pääasiallisena useissa organisaation johtamisprosessissa esiin tulevissa ongelmissa. muuttaa.
Suunniteltujen muutosten toteuttamistoimenpiteiden toteuttamisen jälkeen yrityksen tulosindikaattoreissa on väistämätön aukko, muutokset eivät johda heti haluttuihin tuloksiin. organisaatiossa syntyy liike palatakseen edelliseen tilanteeseen.
On syytä huomata, että koko tiimin yhteistyöehtojen muutosten konfliktiton toteuttaminen on pikemminkin poikkeus kuin sääntö. Tämä johtuu siitä, että sekä yrityksen ylin johto että työntekijät arvioivat muutoksia eri tavalla. Muutosvastuksen voimakkuus ja voimakkuus voivat vaihdella.
Vastarinnan kantajat, samoin kuin muutoksen kantajat, ovat ihmisiä. Periaatteessa ihmiset eivät pelkää muutosta, he pelkäävät muuttuvansa. Ihmiset pelkäävät, että muutokset organisaatiossa vaikuttavat heidän työhönsä, asemaansa organisaatiossa, ts. nykyinen status quo. Siksi he pyrkivät estämään muutoksia, jotteivät joutuisi uuteen, heille epäselvään tilanteeseen, jossa he joutuvat tekemään monia asioita toisin kuin ovat jo tottuneet tekemään, ja tekemään jotain erilaista kuin mitä he tekivät ennen.
Asennetta muutokseen voidaan pitää kahden tekijän tilan yhdistelmänä:
1) muutoksen hyväksyminen tai hyväksymättä jättäminen;
2) avoin tai piilotettu osoitus asenteesta muutosta kohtaan (kuva 2).

Riisi. 2. Matriisi "muutos - vastus"
Organisaation johdon tulee keskustelujen, haastattelujen, kyselylomakkeiden ja muun tiedonkeruun perusteella selvittää, millaista reaktiota muutoksiin organisaatiossa havaitaan, ketkä työntekijät ottavat muutosten kannattajan aseman ja ketkä löytää itsensä yhdestä kolmesta jäljellä olevasta paikasta. Tämäntyyppinen ennuste on erityisen tärkeä suurissa organisaatioissa ja niissä, jotka ovat olleet olemassa ilman muutoksia melko pitkään, koska näissä organisaatioissa muutosvastarinta voi olla varsin voimakasta ja laajaa.
Yllä olevat asiat voidaan tiivistää seuraaviin ohjeisiin muutoksenhallintastrategioiden suunnittelua ja toteuttamista varten1:
1. Kestävän muutoksen saavuttaminen edellyttää korkea aste työntekijöiden sitoutuminen ja johdon visioon perustuva johtaminen.
2. On välttämätöntä ymmärtää organisaation kulttuuri ja muutoksen vivut, jotka ovat tehokkaita tässä kulttuurissa. Kaikilla tasoilla olevilla esimiehillä tulee olla oikea luonne ja johtamistaidot, jotka sopivat organisaation olosuhteisiin ja muutosstrategioihin.
3. On tärkeää luoda työympäristö, joka johtaa muutokseen - tämä tarkoittaa yrityksen kehittämistä oppivana organisaationa.
4. Muutossitoutuminen lisääntyy, jos muutokseen osallistuvilla on mahdollisuus osallistua täysimääräisesti suunnitelmien suunnitteluun ja toteutukseen.
5. Palkitsemisjärjestelmän pitäisi edistää innovaatioita ja kirjata menestystä muutoksen saavuttamisessa.
6. Muutosstrategioiden tulee olla mukautuvia, sillä kyky reagoida nopeasti uusiin tilanteisiin ja vaatimuksiin, joita väistämättä syntyy, on elintärkeää.
7. Menestyksen ohella muutokseen liittyy väistämättä epäonnistuminen. On välttämätöntä odottaa mahdollisia epäonnistumisia ja oppia virheistä.
8. Selkeät todisteet ja tiedot muutoksen tarpeesta ovat tehokas työkalu prosessin käynnistämiseen, mutta muutoksen tarpeen tunnistaminen on silti helpompaa kuin päätöksen tekeminen tarpeeseen vastaamiseksi.
9. Keskitytään käyttäytymisen muuttamiseen sen sijaan, että yritetään pakottaa yrityksen arvoja.
10. Käyttäytymistä on helpompi muuttaa muuttamalla prosesseja, rakenteita ja järjestelmiä kuin muuttamalla asenteita.
11. On tarpeen ennakoida ongelmia toteutusprosessissa.
12. Muutoksen vastustaminen on väistämätöntä, jos työntekijät kokevat muutosten ilmeisen tai epäsuorasti pahentavan heidän tilannettaan. Huono muutoksen hallinta voi laukaista tämän tyyppisen reaktion. Muutoksen tulee johtaa uuden status quon syntymiseen organisaatiossa. On tärkeää paitsi eliminoida muutosvastarintaa, myös varmistaa, että organisaation uusi tilanne ei ole vain muodollisesti vakiintunut, vaan organisaation jäsenet hyväksyvät sen ja toteutuvat. Siksi johdon ei pidä erehtyä ja sekoittaa todellisuutta muodollisesti vakiintuneisiin uusiin suhteiden rakenteisiin tai normeihin. Jos muutoksen toimeenpanotoimenpiteet eivät johtaneet uuden vakaan status quon syntymiseen, muutosta ei voida pitää valmiina ja työtä sen toteuttamiseksi tulee jatkaa, kunnes vanha tilanne korvataan uudella organisaatiossa.
Yhteenveto
Strateginen muutos on perinteisesti käsitelty harvoin, joskus kertaluonteisena, laajamittaisena muutoksena. Kuitenkin sisään Viime aikoina Organisaation strateginen kehittäminen nähdään enemmän jatkuvana evoluutioprosessina, jossa yksi strateginen muutos luo tarpeen muille muutoksille.
Monimutkaisessa dynaamisessa maailmassa, joka muuttuu yhä nopeammin, jotta ehtii reagoida muutoksiin, on välttämätöntä "juoda vielä nopeammin". Sopeutuaksesi uusiin markkinaolosuhteisiin paremmin kuin kilpailijasi, sinun tulee jatkuvasti muokata. Organisaation kyky muuttua määrää sen menestyksen. Siksi voidaan sanoa, että strategiset muutokset luovat pohjan tulevalle menestykselle.
Oikein toteutetut strategiset muutokset ovat luonteeltaan systeemisiä ja vaikuttavat kaikkiin organisaation osa-alueisiin. Voimme kuitenkin erottaa organisaatiosta kaksi osiota, jotka ovat tärkeimmät strategisia muutoksia tehtäessä. Ensimmäinen siivu on organisaatiorakenne, toinen on organisaatiokulttuuri.

Riippuen niiden tilasta, jotka määrittelevät organisaation, tavaroiden ja markkinoiden pääominaisuuksien muutostarpeen ja -asteen, viisi niistä on melko vakaita ja niille on ominaista tietty täydellisyys. muutostyypit:

1. Organisaation rakennemuutos joka sisältää perustavanlaatuisen muutoksen organisaatiossa, vaikuttaa sen tehtävään ja organisaatiorakenne. Tällainen muutos toteutetaan, kun organisaatio muuttaa strategista liiketoiminta-aluettaan ja sitä vastaavasti tuote ja markkinat muuttuvat.

2. Radikaali muutos Organisaatio toteutetaan strategian toteuttamisvaiheessa siinä tapauksessa, että organisaatio ei muuta toimintansa laajuutta, mutta siinä tapahtuu radikaaleja muutoksia, jotka johtuvat esimerkiksi sen sulautumisesta vastaavaan organisaatioon.

3. Kohtalainen muunnos toteutetaan, kun organisaatio tulee markkinoille uudella tuotteella ja yrittää kiinnittää siihen kuluttajien huomion.

4. Normaalit muutokset liittyvät lähinnä alan uudistuksiin markkinointitoimia, jotta kiinnostus organisaation tuottamia tuotteita kohtaan säilyisi.

5. Johdonmukainen toiminta Organisaatio syntyy, kun se toteuttaa määrätietoisesti samaa strategiaa.

Muutoksen toteuttamisen vaikeus organisaatiossa johtuu siitä, että mikä tahansa muutos kohtaa vastustusta, joskus niin voimakasta, että muutoksen toteuttajat eivät voi voittaa sitä.

Jotta voit tehdä muutoksen, sinun on toimittava seuraavasti:

1. paljastaa, analysoida ja ennustaa mitä vastustusta suunniteltu muutos saattaa kohdata;

2. vähentää vastusta (potentiaalinen ja todellinen) mahdollisimman pieneksi;

3. luoda uuden valtion status quo.

Asennetta muutokseen voidaan pitää kahden tekijän tilan yhdistelmänä:

1. muutoksen hyväksyminen tai hyväksymättä jättäminen;

2. avoin tai piilotettu osoitus asenteesta muutosta kohtaan.

Muutoksiin osallistuneiden joukossa voidaan erottaa neljä henkilöluokkaa, joiden lukumäärä sopii normaalijakaumaan. Aktiiviset muutoksen kannattajat- Nämä ovat ihmisiä, jotka eivät ole tyytyväisiä olemassa oleva tilaus, ovat tietoisia muutoksen tarpeesta ja ovat valmiita tekemään merkittäviä ponnisteluja sen toteuttamiseksi. He eivät vain hyväksy muutosta, vaan ovat vakuuttuneita muutoksen tarpeesta ja auttavat energisesti muutoksen toteuttamisessa.

Passiiviset muutoksen edistäjät- Nämä ovat ihmisiä, jotka, vaikka he ymmärtävät muutosten tarpeen, eivät ole valmiita aktiiviseen toimintaan, heillä on paljon vähemmän tahtoa toteuttaa muutoksia.

Passiiviset muutoksen vastustajat- Nämä ovat ihmisiä, jotka eivät halua muutosten toteutuvan. He voivat olla suullisesti samaa mieltä muutoksen tarpeesta, mutta todellisuudessa heihin ei voida luottaa.

Aktiiviset muutoksen vastustajat- Nämä ovat ihmisiä, jotka tietävät hyvin miksi he vastustavat muutosta ja vastustavat sitä aktiivisesti.

Aktiiviset kannattajat ja vastustajat Pääsääntöisesti ovat johtajia, joita seuraa passiivinen osa ihmisistä.

Johdon tulee keskustelujen, haastattelujen, kyselyiden ja muun tiedonkeruun pohjalta selvittää, millaista muutosreaktiota organisaatiossa havaitaan.

Esimiesten tulee muistaa, että muutosta toteuttaessaan heidän on osoitettava korkea luottamus sen pätevyyteen ja tarpeellisuuteen ja pyrittävä olemaan mahdollisimman johdonmukaisia muutosohjelman toteuttamisessa. Tässä tapauksessa sillä on suuri merkitys täydelliset tiedot, tiedotetaan jatkuvasti organisaation työntekijöille.

Muutoksen toteutuksen tyylillä on suuri vaikutus vastustuksen hallintaan.

Autokraattinen tyyli voi olla tehokas vain hyvin erityisissä tilanteissa, jotka vaativat välitöntä vastustuksen poistamista erittäin tärkeille muutoksille. Useimmissa tapauksissa tyyli, jossa johto vähentää vastustusta voittamalla ne, jotka alun perin vastustivat vastustusta, pidetään hyväksyttävämpänä.

Yrityksessä on neljä tapaa toteuttaa transformaatioita: pakko-, mukautuva-, kriisi- ja vastushallinta.

Pakotettu menetelmä Organisaatiomuutoksen toteuttaminen edellyttää voiman käyttöä vastustuksen voittamiseksi. Tämä prosessi on kallis ja ei-toivottu sosiaalisesti, mutta tarjoaa etuja strategisessa vasteajassa. Käytetään akuutin ajan puutteen olosuhteissa.

Suurimmat vaikeudet tämän menetelmän käytössä ovat seuraavat:

Ennen muutosprosessin alkua puuttuu perusta, joka varmistaisi sen toteuttamisen.
Vastustuksen lähteiden ja voimakkuuden ennakoimatta jättäminen.
Vastustuksen perimmäiseen syyn puuttuminen.
Ennenaikaiset rakenteelliset muutokset.

Pakotetun muutoksen tehokkuuden lisäämiseksi on tarpeen analysoida henkilöstön mielialaa ja tunnistaa mahdolliset vastustuksen tai päinvastoin tuen lähteet.

Mukautuvan muutoksen menetelmä Strateginen muutos tapahtuu asteittain, pienillä muutoksilla pitkän ajan kuluessa. Konfliktit ratkaistaan kompromissin kautta ja henkilöstön muutoksia ohjekirjassa.

Tämä menetelmä mahdollistaa muutosten toteuttamisen olosuhteissa, joissa muutoksen kannattajilla ei ole hallinnollista valtaa, mutta motivaatio innovaatioiden käyttöönotolle on vahva ja sopiva ajattelutapa on muodostunut. Käytetään olosuhteissa, joissa ulkoisen ympäristön muutokset ovat ennakoitavissa. Tämä menetelmä tehoton ulkoisen ympäristön hätätapauksissa.

Kriisimenetelmä toteutetaan, kun organisaatio on kriisitilanteessa tai ulkoisen ympäristön muutokset uhkaavat sen olemassaoloa. Kun kriisi tulee, vastus yleensä väistyy tuen tieltä. SISÄÄN samanlainen tilanne Ylimmän johdon lähtökohtana ei ole taistella vastustusta, vaan ehkäistä paniikkia. Ensimmäiset merkit kriisistä ulospääsemisestä ovat osoituksena vastarinnan alkamisesta.

Kun kriisi on lähellä, johtajat, jotka tunnistavat sen ennen kuin muut voivat ryhtyä toimiin seuraavat toimet:

1. Yritä vakuuttaa kriisin väistämättömyydestä ja ryhtyä ehkäiseviin toimiin.

2. Luo ennen todellista kriisiä keinotekoinen keksimällä "ulkoinen vihollinen", joka uhkaa organisaation olemassaoloa: keinotekoisen kriisin alullepanijan käyttäytyminen on riskialtista ja sillä voi olla vakavia eettisiä seurauksia, koska keinotekoisesti luotu kriisi ei välttämättä tarvitse muuttua todelliseksi. Tämän tekniikan etuja ovat, että se vähentää merkittävästi vastustusta, luo tukea päätöksille ja tämä lisää mahdollisuuksia onnistua poistumaan todellisesta kriisitilanteesta.

Jos pakottavat ja mukautuvat menetelmät ovat äärimmäisiä muutoksen mittareita, niin vastuksen hallintamenetelmä("harmonika"-menetelmä) on keskitasoa ja se voidaan toteuttaa ulkoisen ympäristön tapahtumien kehityksen sanelemassa aikakehyksessä. Kiireellisyyden kasvaessa tämä menetelmä lähestyy pakkokeinoa, ja kiireellisyyden vähentyessä se lähestyy adaptiivista menetelmää muutoksen toteuttamiseksi.

Tämä omaisuus hankitaan vaiheittaisen lähestymistavan avulla: suunnitteluprosessi on jaettu vaiheisiin; Jokaisen vaiheen lopussa toteutetaan erityinen toteutusohjelma.

Menetelmä on tehokas olosuhteissa, joissa spontaanit ilmiöt ulkoisessa ympäristössä eivät ole yksittäisiä, vaan toistuvat ja hallinnon on luotava pysyvä strateginen johtamispotentiaali muutoksiin reagoimiseksi. Tämän menetelmän haittoja ovat, että se on monimutkaisempi kuin muut, vaatii jatkuvaa huomiota ylimmältä johdolta, tämän menetelmän toteuttamiseen osallistuvien johtajien tulee pystyä suunnittelemaan toimintansa vaikeasti ennakoitavissa tilanteissa.

Menetelmien erittäin sopimaton ja ennenaikainen käyttö ”vastusilmiön” voittamiseksi voi siten aiheuttaa strategisesti tärkeiden organisaatioinnovaatioiden epäonnistumisen. Siksi organisaation johdolla tulee olla työkalu, jolla voidaan arvioida riittävästi tilannetta ja valita parhaat vaihtoehdot organisaatioinnovaatioiden toteuttamiseksi johtamisjärjestelmässä. Tässä tapauksessa on otettava huomioon kaksi pääparametria:

1) aikahorisontti (organisaation innovaatioiden kiireellisyyden aste, käytettävissä oleva aikaresurssi niiden onnistuneeseen toteuttamiseen);

2) henkilöstön ammatillinen, psykologinen, tekninen valmius strategiseen tärkeitä muutoksia tässä organisaatiossa.

Aikahorisontin arvioimiseksi tarvitaan päteviä ennusteita tilanteen kehittymisestä organisaatiossa ja sen ympäristössä.

Arvioitaessa organisaation valmiutta hallita uusia johtamistekniikoita, on tarpeen diagnosoida organisaatiokulttuurin ominaisuudet, henkilöstön sosiopsykologinen asema ja tekninen varustus.

Kohti muutoksen hyväksymistä. Kuten käytäntö osoittaa, muutokset kohtaavat työntekijöiden vastustusta, jos psykologisen mukavuuden ilmapiiri muuttuu tai piilotettuja uhkia henkilön asemalle organisaatiossa tuntuu. Tyypillisesti työntekijät suhtautuvat negatiivisesti mahdollisiin muutoksiin useista syistä, kuten

Mitkä ovat tärkeimmät ongelmat, joita organisaatiossa syntyy strategisia muutoksia tehtäessä?

Kun tehtävät ja teknologiat huomioidaan muutoksen aikana, käytetään tyypillisesti työn suunnittelua, sosioteknisiä järjestelmiä, laatupiirejä, liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelua, kokonaislaadunhallintamenetelmiä. Rakenteen muuttamiseen keskittyessä käytetään niiden adaptiivisia tyyppejä: rinnakkais-, metri- ja verkko. Strateginen muutos edellyttää esimerkiksi avoimen suunnittelujärjestelmän käyttöä. Kattavat organisaatiomuutosohjelmat, riippumatta siitä, mihin ne keskittyvät, sisältävät usein samanaikaisia muutoksia useisiin organisaation osa-alueisiin. Johtajien ja työntekijöiden on oltava perillä ja tietoisia mahdollisista eettisistä ongelmista, jotka liittyvät organisaation muutosprosessiin.

Siten luotaessa on tarpeen tehdä yrityksessä muutoksia, jotka voivat aiheuttaa (ja pääsääntöisesti aiheuttaa) vastustusta. Tämä ongelma koskee muita muutoksia enemmän strategisen johtamisjärjestelmän toteuttamista, sillä siirtyminen strategiseen käyttäytymiseen edellyttää yrityksen toiminnan uudelleen pohdiskelua kaikilta siinä työskenteleviltä. Siksi yrityksen johdon ja työntekijöiden riittämätön tietoisuus organisaatiomuutosten tarpeesta ja asianmukaisten toimenpiteiden puute voi pilata kaikki aikomukset parantaa johtamista.

Sen jälkeen kun yrityksen missio on muotoiltu ja sääntelyasiakirjat on kehitetty (tai mukautettu) diagnostisten töiden suorittamiseksi ja muutosten toteuttamiseksi, on tarpeen muodostaa luovien työntekijöiden tiimi, joka pystyy suuntaamaan yrityksen organisaatiokulttuurin uusiin arvoihin, joiden olemuksen määräävät kuluttajaongelmat. Ja tämä on muutoksen kolmas vaihe. Tietysti tiimin tulee koostua luovasti ajattelevista työntekijöistä, jotka eivät pelkää muutosta, soveltavat rohkeasti uusia konsepteja, osaavat argumentoida näkemyksiään julkisissa keskusteluissa ja luonnollisesti nauttivat kunnioituksesta tiimissä. Yksi tärkeimmistä vaatimuksista tiimille on yhdistävä tavoite (jota ei pidä sekoittaa markkinointisuunnitelman tavoitteeseen). Tavoitteena on muuttaa organisaatiokulttuuria ja siksi se on yritykselle strateginen. Tämä tavoite on jaettava kaikkien joukkueen jäsenten kesken. Listataan joukkueen olennaiset vaatimukset (paitsi yhtä maalia).

Toimihenkilöiden strateginen merkitys on tullut ilmi, kun ammattitaitoisten työntekijöiden pula erityisesti teknisillä aloilla kiristää kilpailua henkilöresursseista. Lisäksi näiden puutteiden odotetaan pahenevan. Nämä suuntaukset pakottavat strategisen suunnittelun kiinnittämään henkilöstöongelmaan huomattavasti enemmän huomiota kuin viime aikoina. Strategisen menestyksen näkymät määräytyvät pitkälti kyvystä hallita konsernin henkilöstöresursseja. Työntekijät ja heidän johtamisensa voivat olla tärkeitä. Kilpailukyvyn tärkeyden vuoksi työntekijät saavat yhä enemmän huomiota organisaation suunnittelussa. suuria organisaatioita. Tutkimus on osoittanut, että kehittyneemmät ja perusteellisemmat henkilöstösuunnittelu-, rekrytointi- ja valintastrategiat liittyvät tuottavuuden kasvuun erityisesti pääomavaltaisissa organisaatioissa. Myös laajamittainen tutkimus, jossa oli mukana lähes tuhat yritystä Yhdysvalloissa, havaitsi, että hyvät työkäytännöt liittyvät alhaisempaan liikevaihtoon, korkeampaan tuottavuuteen ja tehokkaampaan lyhyen ja pitkän aikavälin taloudelliseen tulokseen, mikä johtaa kuuluisan johtamisteoreetikko J. Pfefferin. todeta, että ihmisten kautta menestyminen kilpailussa merkitsee merkittävää muutosta työ- ja työsuhteiden ajattelutavassa. Tämä tarkoittaa, että menestys on saavutettava työskentelemällä ihmisten kanssa, ei korvaamalla heitä tai rajoittamalla heidän toimintakykyään. Tämä edellyttää työvoiman näkemistä strategisen edun lähteenä eikä tuloeränä, joka tulisi minimoida tai välttää kokonaan. Yritys, joka omaksuu näitä näkökulmia, pystyy usein päihittämään ja päihittämään kilpailijansa.