Une structure organisationnelle linéaire est utilisée. Types de systèmes de gestion d'entreprise : structure organisationnelle linéaire, personnel linéaire et fonctionnel linéaire

Linéaire structure organisationnelle la gestion se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité structurelle se trouve un dirigeant unique, investi de tous les pouvoirs et exerçant la gestion exclusive des salariés qui lui sont subordonnés et concentrant entre ses mains toutes les fonctions de gestion.

Avec la gestion linéaire, chaque maillon et chaque subordonné a un responsable, par l'intermédiaire duquel toutes les commandes de gestion transitent par un seul canal. Dans ce cas, les niveaux de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Nous parlons de la répartition objet par objet des managers, chacun effectuant tous types de travaux, élaborant et prenant des décisions liées à la gestion d'un objet donné.

Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises « de haut en bas » et que le chef du niveau inférieur de gestion est subordonné au responsable d'un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des dirigeants de cette organisation particulière est formé. Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Un organe de direction supérieur n'a pas le droit de donner des ordres à des artistes interprètes ou exécutants sans contourner son supérieur immédiat.

Schéma « Structure de gestion organisationnelle linéaire » :

Dans une structure linéaire, le système de gestion de l'organisation est organisé selon les caractéristiques de production, en tenant compte du degré de concentration de la production, caractéristiques technologiques, gamme de produits, etc.

Structure linéaire la gestion est logiquement plus harmonieuse et formellement définie, mais en même temps moins flexible. Chacun des managers dispose de tous les pouvoirs, mais d'une capacité relativement limitée pour résoudre des problèmes fonctionnels qui nécessitent des connaissances étroites et spécialisées.

Les principaux avantages des structures organisationnelles linéaires :

· un système clair de connexions mutuelles ;

· rapidité de réaction en réponse aux ordres directs ;

· cohérence des actions des artistes interprètes ou exécutants ;

· efficacité dans la prise de décision ;

· responsabilité personnelle clairement exprimée du gestionnaire pour les décisions prises.

Les principaux inconvénients des structures organisationnelles linéaires :

· un grand nombre de niveaux de gestion entre la haute direction et les employés ;

· un grand nombre de managers haut niveau;

· la résolution des problèmes opérationnels prime sur les problèmes stratégiques ;

· faible flexibilité et adaptabilité aux nouvelles situations.

Exemple de structure d'entreprise linéaire

Nom de l'organisation commerciale : Société à Responsabilité Limitée « Stealth and K ».

Directeur général de la société : Aboubakirov Azat Zufyarovich.

Adresse : 423822, République du Tatarstan, Naberezhnye Chelny, avenue Naberezhnye Chelny, 90/27

Forme organisationnelle et juridique : Société à responsabilité limitée. Tous les participants à une société à responsabilité limitée sont responsables de leurs obligations dans la limite de leurs apports. Le principal avantage d'une société à responsabilité limitée est que la solvabilité de chaque participant pour les obligations de la société est limitée au montant qu'il a apporté au capital autorisé conformément à l'accord.

Forme de propriété : privée.

Stealth and K LLC considère que son objectif est de rester à un niveau compétitif sur le marché du Tatarstan, ainsi que de maintenir une position de leader dans le commerce de gros de formazeftics.

La société STELS I K LLC exerce les types d'activités suivants (conformément aux codes OKVED précisés lors de l'inscription) :

· Commerce de gros, y compris le commerce par l'intermédiaire d'agents, à l'exception du commerce d'automobiles et de motocycles ;

· Commerce de gros de biens de consommation non alimentaires ;

· Commerce de gros de produits pharmaceutiques et médicaux, de matériel médical et de produits orthopédiques.

La structure linéaire se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque division se trouve un manager qui concentre entre ses mains toutes les fonctions de gestion et exerce la gestion exclusive des salariés qui lui sont subordonnés. Ses décisions, transmises tout au long de la chaîne « de haut en bas », sont obligatoires pour être mises en œuvre par les niveaux inférieurs. Il est à son tour subordonné à un supérieur hiérarchique. Ainsi, Stealth and K LLC a une structure organisationnelle linéaire.

La structure de gestion linéaire est la plus simple. Son essence réside dans le fait que les influences de contrôle sur un objet ne peuvent être exercées que par une seule personne - le gestionnaire, qui ne reçoit des informations officielles que de personnes directement subordonnées à lui. Il prend des décisions sur toutes les questions liées à la partie de l'établissement qu'il gère et dont il est responsable. 4, p.257. En d'autres termes, toutes les fonctions de gestion et de subordination sont concentrées dans le chef, une ligne de contrôle verticale est créée et un chemin d'influence direct sur les subordonnés 2, 54. Cette structure de gestion est représentée sur la figure 1.

Riz. 1 Structure de gestion linéaire

Ce type de structure de gestion organisationnelle est utilisé dans le contexte du fonctionnement de petites entreprises avec une production urgente en l'absence de liens de coopération étendus avec les fournisseurs, les consommateurs, etc. Cette structure est utilisée dans le système de gestion des sites de production, des petits ateliers individuels, des entreprises de technologie identique ou simple.

L'avantage d'une structure linéaire est la facilité d'utilisation. Toutes les responsabilités et pouvoirs sont clairement répartis, et par conséquent tous les conditions nécessaires pour le processus de prise de décision opérationnelle, maintenir la discipline nécessaire dans l'équipe 4, P.258. De plus, il y a une augmentation de la responsabilité du gestionnaire pour les résultats des activités de l'unité qu'il dirige, les exécuteurs reçoivent des ordres et des tâches interconnectés, dotés de ressources, et une responsabilité personnelle pour les résultats finaux des activités de leur unité. /

Parmi les défauts figurent la rigidité, l’inflexibilité et l’incapacité à poursuivre la croissance et le développement de l’entreprise. La structure linéaire est axée sur une grande quantité d'informations transmises d'un niveau de gestion à un autre, limitant l'initiative des employés des niveaux de gestion inférieurs 4, P.258.

La structure impose des exigences très élevées au manager, qui doit posséder des connaissances et une expérience étendues et polyvalentes dans toutes les fonctions de gestion et domaines d'activité exercés par des employés subordonnés, ce qui limite la taille du département dirigé et la capacité du manager à le gérer davantage. effectivement.

1.4 Structure de gestion fonctionnelle

La structure fonctionnelle s'est développée comme une conséquence inévitable de la complexité croissante du processus de gestion. La particularité de la structure fonctionnelle est que tout en maintenant l'unité de commandement pour les fonctions de gestion individuelles, des divisions spéciales sont formées, dont le développement possède les connaissances et les compétences nécessaires pour travailler dans ce domaine de gestion (Fig. 2).

Riz. 2 Structure de gestion fonctionnelle

Créer une structure fonctionnelle revient à regrouper le personnel selon les grandes tâches qu'il accomplit. Les caractéristiques et particularités spécifiques des activités d'une division particulière correspondent aux domaines d'activité les plus importants de l'ensemble de l'entreprise.

La structuration fonctionnelle est la forme d'organisation des activités la plus répandue et intervient dans presque toutes les entreprises à un niveau ou à un autre de la structure organisationnelle. Il s’agit du processus de division d’une organisation en éléments distincts, chacun ayant sa propre tâche et ses propres responsabilités clairement définies et spécifiques. Créer une structure fonctionnelle revient à regrouper le personnel selon les grandes tâches qu'il accomplit (production, marketing, finance, etc.). Les caractéristiques et caractéristiques spécifiques des activités d'une unité particulière correspondent aux domaines d'activité les plus importants de l'ensemble de l'organisation.

Dans les cas où la structure fonctionnelle n'est que partiellement utilisée, une des fonctions (par exemple la finance) se situe soit au-dessus, soit au même niveau que les divisions structurées par produit, client ou territoire.

L'importance des fonctions commerciales, de production et financières d'une entreprise est si largement reconnue qu'elles sont souvent considérées comme la base de l'ensemble de la structure de l'organisation. Ils sont situés à un niveau au-dessus duquel se trouve seul le chef d'entreprise. Cette disposition est vraie quelle que soit la base sur laquelle les activités au sein de l'entreprise sont regroupées et quelle que soit l'importance des fonctions d'une unité particulière.

La chaîne de commandement vient du président (PDG) et va de haut en bas.

La gestion de l'organisation commerciale, des questions financières, du traitement des données et d'autres fonctions spécifiques à une entreprise particulière est assurée par les vice-présidents. Les managers leur rendent compte. Et ainsi de suite, tout au long de l'échelle hiérarchique, les tâches sont soumises à une division fonctionnelle plus poussée en fonction des processus.

L'organisation fonctionnelle vise à promouvoir la qualité et la créativité, ainsi que le désir d'économiser du fait d'une augmentation de l'échelle de production de biens ou de services.

Cependant, maintenir l’interaction entre les différentes fonctions est une tâche complexe et souvent problématique. La mise en œuvre de différentes fonctions nécessite des délais, des objectifs et des principes différents, ce qui rend difficile la coordination des activités et leur mise en œuvre. Planification. De plus, l'orientation fonctionnelle est associée à une préférence pour les tâches standards, à la promotion de perspectives étroitement limitées et à la communication des performances.

La structure fonctionnelle n'est pas adaptée aux organisations proposant une large gamme de produits, opérant dans un environnement où les besoins de consommation et technologiques évoluent rapidement, ainsi qu'aux organisations opérant à une large échelle internationale, simultanément sur plusieurs marchés dans des pays aux législations différentes. La logique de cette forme est une spécialisation coordonnée de manière centralisée. Il est difficile de retracer la contribution de chaque élément de ressource tout au long de la chaîne de valeur au résultat final et à la rentabilité globale de l'organisation. En fait, la tendance actuelle à la désintégration (c'est-à-dire acheter plutôt que produire des composants, etc.) reflète la compréhension de nombreuses entreprises que la nécessaire coordination des coûts et des ressources se reflète dans la performance. Une organisation fonctionnelle peut échouer en raison d’une mauvaise application car la logique de l’organisation est un contrôle centralisé, qui ne s’adapte pas facilement à la diversification des produits.

Dans sa forme pure, la structure fonctionnelle n'est pratiquement pas utilisée. Il est utilisé en combinaison étroite et organique avec une structure linéaire fonctionnant selon une hiérarchie de gestion descendante et basée sur la stricte subordination du niveau de gestion inférieur au niveau supérieur. Avec cette structure, l'exercice de fonctions hautement spécialisées est étroitement lié à un système de subordination et de responsabilité pour la mise en œuvre directe des tâches de conception, de production de produits et de leur livraison aux consommateurs.

Les principaux avantages de la structure comprennent : la haute compétence des spécialistes responsables de la mise en œuvre de fonctions spécifiques et l'expansion des capacités des supérieurs hiérarchiques dans la gestion opérationnelle de la production grâce à leur libération de la préparation d'informations sur les questions d'activité fonctionnelle 2, P .56.

Dans le même temps, la spécialisation des départements fonctionnels est souvent un obstacle au bon fonctionnement d'une entreprise, car elle complique la coordination des influences de gestion. Les départements fonctionnels peuvent être plus intéressés par la réalisation des buts et objectifs de leurs départements que par les objectifs globaux de l'ensemble de l'organisation, ce qui augmente les conflits entre les départements. De plus, dans une grande entreprise, la chaîne de commandes du manager à l'interprète devient trop longue.

Les inconvénients incluent également :

difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;

longue procédure de prise de décision et hiérarchie dans la structure des relations ;

réduction de la responsabilité des artistes interprètes dans le travail en raison de la dépersonnalisation dans l'exercice de leurs fonctions, car chaque interprète reçoit des instructions de plusieurs managers ;

duplication et incohérence des instructions et ordres reçus par les salariés et violation des principes d'unité de commandement et d'unité de gestion.

Avec l'augmentation de la taille et le développement de la concentration de la production, il était nécessaire de trouver des formes de gestion plus acceptables et correspondant à la nature des nouvelles exigences de la production. En conséquence, des structures combinées ont été créées, combinant les avantages des structures linéaires et fonctionnelles. Les plus simples d'entre elles sont les structures linéaires fonctionnelles et linéaires.

La structure de gestion linéaire convient uniquement aux formes simples organisations. Particularité: impact direct sur tous les éléments de l'organisation et concentration dans une seule main de toutes les fonctions de gestion. La structure fonctionne bien dans les petites organisations avec un professionnalisme et une autorité élevés de la part du leader.

Dans les petites organisations avec une répartition claire des responsabilités fonctionnelles, les structures en anneau, en étoile et en roue sont également devenues courantes. matrice linéaire de la structure organisationnelle

Structure de contrôle linéaire : anneau

R - chef ;

Je - interprète

Structure de contrôle linéaire : étoile

R - chef ;

Je - interprète

Structure de contrôle linéaire : roue

R - chef ;

Je - interprète

La structure de gestion linéaire-fonctionnelle repose sur le principe dit du « mien » de construction et de spécialisation du processus de gestion en fonction des responsabilités assignées aux directeurs adjoints - directeurs fonctionnels. Il s'agit notamment : du directeur commercial, des directeurs adjoints du personnel, de la production, des chefs du service information, du service marketing, etc.

Structure de gestion linéaire-fonctionnelle

La structure de gestion du personnel hiérarchique est une structure combinée qui combine les propriétés des structures linéaires et linéaires-fonctionnelles. Il prévoit la création d'unités spéciales (siège) pour assister les supérieurs hiérarchiques dans la résolution de certains problèmes. Ces quartiers généraux préparent des projets de décisions sur des questions pertinentes pour le dirigeant. Le siège n'est pas investi du pouvoir exécutif. Le manager prend lui-même la décision et la communique à tous les services. Une structure d'état-major est la plus appropriée s'il est nécessaire d'exercer une gestion linéaire (unité de commandement) sur les postes clés de l'organisation.

Structure de gestion du personnel opérationnel

La structure de gestion matricielle est une organisation en treillis construite sur le principe de double subordination des exécutants : d'une part, au chef immédiat du service fonctionnel, qui fournit le personnel et l'assistance technique au chef de projet, d'autre part, au projet directeur ( programme cible), qui dispose de l'autorité nécessaire pour mener à bien le processus de gestion conformément au calendrier, aux ressources et à la qualité prévus. Le schéma matriciel est utilisé dans la production complexe et à forte intensité de connaissances de biens, d'informations, de services et de connaissances.

La structure de gestion programme-cible prévoit la création d'organes de gestion spéciaux pour les programmes à court et à long terme. Son objectif est de garantir une autorité linéaire complète dans le cadre des programmes mis en œuvre.

Structure de gestion matricielle

La structure de gestion de produits est l'une des options pour la structure programme-cible. Il prévoit l'attribution de l'entière responsabilité de la qualité et du calendrier du travail au responsable responsable du programme de sortie d'un produit spécifique. Ce dirigeant est investi de tous les droits de contrôle en termes de production, de vente et d'activités auxiliaires liées à la fabrication d'un produit ou d'une gamme de produits spécifique.

La structure de gestion de projet se forme lorsqu'une organisation développe des projets, qui s'entendent comme tout processus de changements ciblés dans le système de gestion ou dans l'organisation dans son ensemble, par exemple la modernisation de la production, le développement de nouvelles technologies, la construction d'installations, etc. . La gestion de projet comprend la définition de ses objectifs, la formation d'une structure, la planification et l'organisation du travail et la coordination des actions des interprètes. L'une des formes de gestion de projet est la formation d'une unité spéciale - une équipe de projet travaillant sur une base temporaire.

La structure de gestion fonctionnelle-objectif prévoit l'affectation des spécialistes les plus qualifiés dans les divisions fonctionnelles, qui, en plus de leur responsabilités fonctionnelles sont nommés gestionnaires d'ouvrages ou d'objets spécifiques dans une unité donnée. Au sein du département, ces spécialistes occupent une position de premier plan dans l'exécution du travail qui leur est confié, non seulement dans le cadre des fonctions qui leur sont assignées en permanence, mais également sur toutes les autres questions.

Une variante du type hiérarchique d'organisation de gestion est une structure très complexe et ramifiée, appelée structure de gestion divisionnaire (de mot anglais division - département), dont les premiers développements remontent aux années 20, et l'apogée de l'utilisation pratique - aux années 60-70 du XXe siècle.

La nécessité de nouvelles approches pour organiser la gestion a été provoquée par une forte augmentation de la taille des entreprises, la diversification de leurs activités et une complexité croissante. processus technologiques dans un environnement en constante évolution environnement externe. Les premiers à avoir commencé à restructurer la structure selon ce modèle ont été les plus grandes organisations, qui, dans le cadre de leurs entreprises géantes (sociétés), ont commencé à créer des départements de production, leur conférant une certaine indépendance dans la conduite des activités opérationnelles. Dans le même temps, l'administration se réserve le droit d'exercer un contrôle strict sur les questions générales de l'entreprise en matière de stratégie de développement, de recherche et développement, d'investissements, etc. Par conséquent, ce type de structure est souvent caractérisé comme une combinaison de coordination centralisée et de contrôle décentralisé (décentralisation tout en maintenant la coordination et le contrôle).

Les personnalités clés de la gestion des organisations dotées d'une structure divisionnaire ne sont pas les chefs de départements fonctionnels, mais les responsables à la tête des départements de production. La structuration d'une organisation en départements s'effectue, en règle générale, selon l'un des trois critères suivants :

• - par produits fabriqués ou services fournis (spécialisation produit) ;
• - en se concentrant sur le consommateur (spécialisation du consommateur) ;
• - par territoires desservis (spécialisation régionale).

En raison de l'élargissement des frontières de l'indépendance opérationnelle et économique, les départements peuvent être considérés comme des « centres de profit » qui utilisent activement la liberté qui leur est donnée pour accroître l'efficacité opérationnelle.

Dans le même temps, les structures de gestion divisionnaires conduisent à une augmentation de la hiérarchie, c'est-à-dire le management vertical, associé à la nécessité de former des niveaux de management intermédiaires pour coordonner le travail des départements, des groupes, etc., dans lequel le management est construit sur un principe linéaire-fonctionnel. La duplication des fonctions de gestion à différents niveaux entraîne une augmentation des coûts d'entretien de l'appareil de gestion.

La transition vers une OSU divisionnaire a constitué un pas en avant important vers la création des conditions nécessaires à l'accélération du développement scientifique et technique de la production. Les cadres supérieurs ont commencé à accorder davantage d'attention aux questions de développement à long terme de la production. La décentralisation de la gestion opérationnelle de la production a commencé à être combinée à un système rigide contrôle financier et avec la centralisation de la R&D. Cependant, outre les aspects positifs, il y avait aussi côtés négatifs structures divisionnaires. De nouvelles possibilités d'élargissement de la gamme de produits ont conduit à une diversification accrue de la production dans un certain nombre d'entreprises. Ce processus, dans sa forme extrême, a conduit à l'émergence d'entreprises conglomérales engagées dans la production de types de produits complètement différents, guidées uniquement par le désir d'assurer les plus grands profits. Beaucoup d’entre eux se trouvent dans des conditions générales de détérioration situation économique et une concurrence accrue, ils ont perdu le contrôle et ont fait faillite. En outre, un sérieux inconvénient de l'OSU divisionnaire était l'augmentation des coûts de maintien du personnel administratif et de direction. L'expérience de nombreuses grandes entreprises a montré que les systèmes de gestion divisionnaires ne peuvent contribuer à améliorer l'efficacité de la gestion que jusqu'à certaines limites, après quoi de plus en plus de difficultés commencent à se faire sentir. Leur raison principale est la lenteur du processus de préparation et de prise de décision, qui est également typique du type linéaire-fonctionnel d'OSU. Le processus de formation de structures divisionnaires dans grandes entreprises s'est accompagnée de la création de divisions dotées d'une importante indépendance économique.

Ces divisions étaient appelées départements et étaient constituées principalement sur une base de produit, moins souvent sur une base régionale ou de marché. Dans la gestion américaine, cette approche est appelée « coordination centralisée - administration décentralisée ». De telles branches, se développant progressivement, ont servi de base centres modernes. C'est-à-dire tout d'abord les centres de profit, les centres de vente, les centres d'investissement, etc. Au fur et à mesure que le concept de gestion stratégique se développait, ces centres ont progressivement commencé à se transformer en centres économiques stratégiques (SEC) - des divisions intra-entreprise qui sont simultanément responsables du développement du potentiel futur. Le principal problème lors de la création d'un SCC est la répartition des responsabilités, c'est-à-dire que les organisations sont responsables non seulement de la planification et de la mise en œuvre de la stratégie, mais également du résultat final : réaliser un profit.

L'un des problèmes les plus importants de l'OSU est progressivement devenu le problème de la flexibilité. Ils ont essayé de résoudre ce problème en créant de nouvelles versions de structures combinées en introduisant de nouveaux éléments dans la structure principale (par exemple, linéaire-fonctionnelle), ce qui a donné naissance à de nouveaux systèmes d'exploitation, comme avec temporaire (créé pour une période de temps ) instances, avec comités, gestion de projet (produit, objet), structures matricielles, etc. Toutes ces variantes OSU reçues Nom commun structures cibles du programme. Parallèlement, le rôle et la place du responsable de programme évoluent en fonction des conditions dans lesquelles s'effectue la gestion. Il est nécessaire de noter la différence essentielle entre les OCS de type programme-cible et les structures de type mécaniste, qui consiste dans le fait que, par exemple, linéaire-fonctionnel, repose sur la gestion intégrée de sous-systèmes en développement objectif, tandis que le programme -les structures cibles sont basées sur la gestion intégrée de l'ensemble du système dans son ensemble, en tant qu'objet unique orienté vers un objectif spécifique.

Les modifications modernes des systèmes d'exploitation ciblés par programme sont aventureuses et innovantes. Les grandes entreprises intègrent de telles structures dans leur gestion. Il s’agit du moyen le plus prometteur de réponse mobile à l’évolution rapide des conditions du marché. Les principes de construction et de fonctionnement du département de capital-risque dans une entreprise sont les mêmes que dans une entreprise de capital-risque indépendante. Les structures de capital-risque (d'innovation) dans les grandes entreprises ont plusieurs variétés en fonction d'un certain nombre de facteurs :

• - l'importance des projets développés ;
• - leur orientation cible et leur complexité ;
• - sur le degré de formalisation et d'indépendance de l'activité.

Ainsi, l’évolution de l’OSU au XXe siècle montre clairement qu’il n’existe pas de structure parfaite et universelle et que le processus de recherche se poursuivra au cours du nouveau siècle. Il convient de noter qu'il existe un autre point de vue, à savoir qu'il n'existe pas d'OSU parfait et idéal et ne peut pas l'être. C'est ce qu'on appelle le concept de « système non gelé » ou d'organisation sans système de contrôle. Les adeptes de ce concept croient que le temps " organisations organisées"est révolu et que l'économie moderne du 21e siècle entre dans une étape où l'auto-organisation devient particulièrement importante. Sans nier l'importance de l'auto-organisation, la tâche consistant à trouver des systèmes d'exploitation efficaces reste d'actualité.

2) analyse des équipements techniques et des méthodes de gestion.

L'analyse économique des équipements techniques et des méthodes de gestion caractérise l'étendue de l'utilisation dans les activités de gestion des réalisations du progrès scientifique et technologique, les nouvelles méthodes et l'efficacité de la gestion de l'organisation et le niveau d'indépendance des départements.

Comprend :

• - degré de mécanisation et d'automatisation du travail de gestion
• - coefficient d'efficacité de gestion
• - analyse des méthodes de gestion
• 3) analyse de la composition et de l'organisation du travail des employés de direction.

Les objectifs de l'analyse de la structure de gestion organisationnelle sont :

identifier la correspondance entre les structures de production et les structures organisationnelles ; conformité du personnel d'encadrement avec la nature et le contenu des fonctions de direction. À cet effet, les éléments suivants sont produits :

analyse de la structure de production de l'entreprise;

analyse de la structure des organes directeurs;

analyse du nombre d'effectifs d'encadrement ;

analyse de la spécialisation et de la centralisation les fonctions de gestion.

Selon la nature des liens entre les divisions de l'organisation, on distingue les types de structures organisationnelles suivants : linéaire, fonctionnelle, linéaire-fonctionnelle (siège) et matricielle.

(Fig. 2.3) est l'une des structures de gestion organisationnelle les plus simples. Le schéma est construit sur le principe du « résultat - triangle ». Elle se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité structurelle se trouve un dirigeant unique, investi de tous les pouvoirs et exerçant la gestion exclusive des salariés qui lui sont subordonnés et concentrant entre ses mains toutes les fonctions de gestion.

Avec la gestion linéaire, chaque maillon et chaque subordonné a un responsable, par l'intermédiaire duquel toutes les commandes de gestion transitent par un seul canal. L'évaluation des performances dans une structure de gestion linéaire a la forme d'un triangle. Dans ce cas, les niveaux de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Nous parlons de la répartition objet par objet des managers, chacun effectuant tous types de travaux, élaborant et prenant des décisions liées à la gestion d'un objet donné.

Riz. 2.3.

Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises tout au long de la chaîne « de haut en bas » et que le chef du niveau inférieur de gestion est subordonné à un responsable situé à un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des dirigeants de l'organisation se forme ( par exemple chef de chantier, ingénieur, chef d'atelier, directeur d'entreprise). Schématiquement, la structure de contrôle linéaire peut être représentée sous la forme de la Fig. 2.4.

Riz. 2.4.

Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Un organe de direction supérieur n'a pas le droit de donner des ordres à des artistes interprètes ou exécutants sans contourner son supérieur immédiat. Comme on peut le voir sur la Fig. 2.4, dans une structure de gestion linéaire, chaque subordonné a un patron, et chaque patron a plusieurs subordonnés. Cette structure opère dans de petites organisations sur le plus bas niveau direction (section, brigade, etc.).

Dans une structure linéaire, le système de gestion de l'organisation est organisé selon les caractéristiques de production, en tenant compte du degré de concentration de la production, des caractéristiques technologiques, de la gamme de produits, etc.

Des exemples d'entreprises avec une structure organisationnelle linéaire peuvent être, par exemple, pour les grandes entreprises opérant dans un environnement externe assez stable, « Komi Energy Sales Company » (Fig. 2.5), pour organisations gouvernementales« Service fédéral antimonopole (FAS) » de Russie (Fig. 2.6).

Comme on peut le voir sur la Fig. 2.5, l'organisation est dirigée par un seul responsable, chaque division a un chef par lequel passent tous les commandements de gestion. En conséquence, la structure de gestion de l'organisation Komi Energy Sales Company répond pleinement aux principaux critères de gestion linéaire.

La structure de gestion organisationnelle linéaire présente des avantages et des inconvénients.

Avantages :

• unité et clarté de la gestion ;
• cohérence des actions des artistes interprètes ou exécutants ;
• facilité de gestion (un seul canal de communication) ;

Riz. 2.5.

Structure de gestion de l'organisation "Komi Energy Sales Company"

Riz. 2.V. Structure de gestion de l'organisation « Service fédéral antimonopole (FAS) » de Russie

• responsabilité clairement définie;
• efficacité dans la prise de décision;
• responsabilité personnelle du gestionnaire pour les résultats finaux des activités de son service.

Défauts:

• des exigences élevées envers le leader, qui doit être pleinement prêt à fournir Leadership efficace pour toutes les fonctions de gestion ;
• manque de liens pour planifier et préparer les décisions ;
• surcharge d'informations, nombreux contacts avec les subordonnés, les supérieurs et les structures d'équipe ;
• des relations difficiles entre les autorités ;
• concentration du pouvoir au sein de la haute direction.

Les défauts sérieux d'une structure linéaire peuvent être éliminés dans une certaine mesure par une structure fonctionnelle. La gestion fonctionnelle est assurée par un certain ensemble de départements spécialisés dans l'exécution de types spécifiques de travaux nécessaires à la prise de décisions dans le système de gestion hiérarchique.

L'idée est que l'exercice de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confié à des spécialistes, c'est-à-dire chaque organe directeur (ou interprète) est spécialisé dans l’exécution espèce individuelle activités. Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont regroupés en unités structurelles spécialisées (départements), par exemple un service marketing, un service de planification, un service comptable, etc. Ainsi, la tâche générale de gestion d'une organisation, à partir du niveau intermédiaire, est divisée selon des critères fonctionnels en plusieurs éléments. D'où le nom - structure de gestion fonctionnelle.

Riz. 2.7.

Le management fonctionnel existe à côté du management linéaire, qui crée une double subordination des interprètes. Comme on peut le voir sur la Fig. 2.7, au lieu de gestionnaires universels qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, apparaît une équipe de spécialistes possédant de hautes compétences dans leur domaine et responsables d'un certain domaine (par exemple, la planification et la prévision). Cette spécialisation fonctionnelle de l'appareil de gestion augmente considérablement l'efficacité de l'organisation.

Un exemple d'entreprise dotée d'une structure organisationnelle fonctionnelle pourrait être, par exemple, StroyHolding LLC, PDG qui dispose de son propre service analytique (Fig. 2.8). Comme le montre la figure, dans l'organisation StroyHolding LLC, les spécialistes du même profil sont regroupés en divisions distinctes. Cette division peut augmenter considérablement l'efficacité de la gestion de l'entreprise.

Tout comme une structure linéaire, une structure fonctionnelle présente des avantages et des inconvénients. Avantages :

• haute compétence des spécialistes responsables de la mise en œuvre de fonctions spécifiques ;
• dispense des supérieurs hiérarchiques de résoudre certaines questions particulières ;
• normalisation, formalisation et programmation des phénomènes et processus ;
• éliminer la duplication et le parallélisme dans l'exercice des fonctions de gestion ;
• réduisant le besoin de spécialistes généralistes. Défauts:
• intérêt excessif pour la réalisation des buts et objectifs de « leurs » départements ;
• difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;
• l'émergence de tendances à une centralisation excessive ;
• une procédure décisionnelle longue;
• une forme organisationnelle relativement figée qui a du mal à répondre au changement.

Les inconvénients des structures de gestion linéaires et fonctionnelles sont largement éliminés structures fonctionnelles linéaires(Fig. 2.9).

Avec une telle structure de gestion, tout le pouvoir est assumé par le supérieur hiérarchique, qui dirige une certaine équipe. L'aide à développer des questions spécifiques et à préparer les décisions, programmes et plans appropriés appareil spécial, composé d'unités fonctionnelles (directions, départements, bureaux, etc.).

Riz. 2.8.

Riz. 2.9.

Ainsi, la structure linéaire-fonctionnelle comprend unités spéciales avec des supérieurs hiérarchiques qui les aident à réaliser les tâches de l'organisation.

Le principal domaine d'application de la structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle concerne les grandes structures gouvernementales, par exemple le gouvernement fédéral. Service de migration(FMS) (Fig. 2.10), dans lequel un certain nombre de divisions assurent la gestion organisationnelle et méthodologique des activités des organes territoriaux du FMS de Russie.

Avantages d'une structure linéaire-fonctionnelle :

• préparation plus approfondie des décisions et des plans liés à la spécialisation des travailleurs ;
• libérer le supérieur hiérarchique principal d'une analyse approfondie des problèmes ;
• la possibilité d'attirer des consultants et des experts. Inconvénients d'une structure linéaire-fonctionnelle :
• manque de relations étroites et d'interactions au niveau horizontal entre les services de production ;
• la responsabilité n'est pas suffisamment claire, puisque la personne qui prépare la décision ne participe généralement pas à sa mise en œuvre ;
• système d'interaction verticale surdéveloppé : subordination selon la hiérarchie de gestion, c'est-à-dire tendance à une centralisation excessive.

Une structure de gestion matricielle est créée en combinant les structures de deux

Riz. 2.10.

types : linéaires et ciblés par programme. Lors du fonctionnement d'une structure programme-cible, l'action de contrôle vise à accomplir une tâche cible spécifique, à la solution de laquelle toutes les parties de l'organisation participent.

Comme on peut le voir sur la Fig. 2.11, des corps de personnel spéciaux (individus ou groupe d'individus) sont introduits dans la structure linéaire-fonctionnelle établie (temporairement ou définitivement), qui coordonnent les connexions horizontales existantes pour la mise en œuvre d'un programme (projet) spécifique, tout en maintenant les relations verticales inhérentes dans cette structure. La majorité des travailleurs impliqués dans la mise en œuvre du programme se retrouvent subordonnés à au moins deux managers, mais sur des problématiques différentes.

Avec une structure de gestion matricielle, le responsable de programme (projet) ne travaille pas avec des spécialistes, mais avec des supérieurs hiérarchiques auxquels ils sont directement subordonnés, et détermine quoi et quand doit être fait pour un programme spécifique. Linéaire

Riz. 2.11.

Les managers décident qui fera tel ou tel travail et comment.

Un exemple de structure organisationnelle matricielle d'une entreprise peut être, par exemple, la structure organisationnelle d'une université (Fig. 2.12).

La structure matricielle présente également des avantages et des inconvénients. Avantages d'une structure matricielle :

• la capacité de réagir et de s'adapter rapidement aux conditions internes et externes changeantes de l'organisation ;
• accroître l'activité créatrice du personnel administratif et de direction grâce à la formation d'unités de programme qui interagissent activement avec les structures fonctionnelles ;
• utilisation rationnelle personnel en raison de la spécialisation divers types activité de travail;
• accroître la motivation à l'activité grâce à la décentralisation de la gestion et au renforcement des principes démocratiques de leadership ;
• renforcer le contrôle sur les tâches individuelles du projet ;
• réduire la charge de travail des managers haut niveau par délégation d'une certaine partie de l'autorité ;
• accroître la responsabilité personnelle pour la mise en œuvre du programme dans son ensemble et de ses composantes.

Inconvénients de la structure matricielle :

Une structure complexe de subordination, qui entraîne des problèmes liés à la priorisation des tâches et à l'allocation du temps pour leur mise en œuvre ;

Riz. 2.12.

• la présence d'un esprit de compétition malsaine entre les responsables de programmes ;
• la nécessité d'un suivi constant de l'équilibre des pouvoirs entre les tâches de gestion par objectifs ;
• difficulté à acquérir les compétences nécessaires pour travailler dans un nouveau programme.

Les structures de gestion matricielles, qui complétaient la structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle, ont ouvert une direction qualitativement nouvelle dans le développement des structures de gestion ciblées sur les programmes les plus flexibles et les plus actives. Ils visent à stimuler l'initiative créative des gestionnaires et des spécialistes et à identifier les opportunités d'améliorer considérablement l'efficacité de la production.

Questions de contrôle

• 1. Quels sont les objectifs de la direction de l'organisation ?
• 2. Quelles sont les tâches de la direction de l’organisation ?
• 3. Quelles sont les fonctions de gestion de l'organisation ?
• 4. Quelles sont les activités de gestion dans l'organisation ?
• 5. Quelle est l’essence de la division verticale du travail ?
• 6. Quelle est l’essence de la division horizontale du travail ?
• 7. Quelle est l'essence de la division fonctionnelle du travail ?
• 8. Quels types de structures organisationnelles connaissez-vous ?
• 9. Quels sont les avantages d’une structure organisationnelle matricielle ?
• 10. Quels sont les avantages d'une structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle ?

La structure organisationnelle linéaire de la gestion est présentée sur la Fig. 3.2. Il s’agit de l’une des structures de gestion organisationnelle les plus simples. Elle se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité structurelle se trouve un dirigeant unique, investi de tous les pouvoirs et exerçant la gestion exclusive des salariés qui lui sont subordonnés et concentrant entre ses mains toutes les fonctions de gestion.

Graphique 3.2. Schéma d'une structure de gestion linéaire basée sur le principe du « triangle de résultat »

Avec la gestion linéaire, chaque maillon et chaque subordonné a un responsable, par l'intermédiaire duquel toutes les commandes de gestion transitent par un seul canal. Dans ce cas, les niveaux de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Nous parlons de la répartition objet par objet des managers, chacun effectuant tous types de travaux, élaborant et prenant des décisions liées à la gestion d'un objet donné. L'évaluation des performances dans une structure de gestion linéaire a la forme d'un triangle (voir Fig. 3.2).

Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises le long de la chaîne « de haut en bas » et que le chef du niveau inférieur de gestion est subordonné à un responsable situé à un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des managers de cette organisation particulière est formé (par exemple chef de section, chef de rayon, directeur de magasin ; ou encore chef de chantier, ingénieur, chef d'atelier, directeur d'entreprise). Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Un organe de direction supérieur n'a pas le droit de donner des ordres à des exécuteurs testamentaires, en contournant leur supérieur immédiat, puisque cet autre est le patron de « mon » patron. Schématiquement, la structure de contrôle linéaire peut être représentée sous la forme de la Fig. 3.3.

Graphique 3.3. Schéma de la structure de gestion organisationnelle linéaire

Comme on peut le voir sur la Fig. 3.3, dans une structure de gestion linéaire, chaque subordonné a un patron, et chaque patron a plusieurs subordonnés. Cette structure opère dans de petites organisations au niveau le plus bas de la direction (section, équipe, etc.).

Dans une structure linéaire, le système de gestion de l'organisation est organisé selon les caractéristiques de production, en tenant compte du degré de concentration de la production, des caractéristiques technologiques, de la gamme de produits, etc.

La structure de gestion linéaire est logiquement plus harmonieuse et formellement définie, mais en même temps moins flexible. Chacun des managers a plein pouvoir, mais relativement peu de capacité à résoudre des problèmes fonctionnels qui nécessitent des connaissances étroites et spécialisées.

La structure de gestion organisationnelle linéaire a ses avantages et ses inconvénients (tableau 3.1).

Tableau 3.1

Les graves défauts de la structure linéaire peuvent être éliminés dans une certaine mesure