Ikea ettevõtte kultuur. Ettevõtte "IKEA" juhtimisstruktuuri analüüs

Tugev ettevõttekultuur tungib ettevõttest väljapoole, muutub missiooniks, kaubamärgist arusaamiseks. Ja siis hakkavad ettevõttekultuuri põhimõtete ja väärtuste järgi elama mitte ainult töötajad, vaid ka ettevõtte kliendid. Räägime Samsungi, IKEA, Adidase, Google'i ja MTSi ettevõttekultuuridest.

Materjalist saate teada:

Rahvusvahelise ettevõtte ärikultuur

Ettevõttekultuur on ühelt poolt ettevõtte ja teda ümbritseva maailma vastasmõju tulemus, teisalt on see organisatsioonisiseste inimestevaheliste suhete tuletis.

Kamprad tõi oma raamatus The Commandments to the Furniture Dealer välja ettevõtte moraali- ja äripõhimõtted ning eesmärgid. See raamat sarnaneb mõneti arendaval viisil kirjutatud religioosse traktaadiga. Näiteks ütleb üks sinna kirjutatud postulaat: "ressursside raiskamine on surmapatt."

Seetõttu põhinevad IKEA 2016. aasta ärikultuuri põhimõtted sellistel väärtustel nagu lihtsus, tagasihoidlikkus ja range kulude kontroll. Kõik ettevõtte juhid ja tippjuhid ei lenda esimeses klassis ega asu kunagi elama kallites hotellitubades.

Vastused personaliametnike ja personalitöötajate küsimustele 3. aprillil kell 12.00-14.00:

• Kaugjuhtimispult. Kuidas korraldada, tasuda ja kontrollida töid ja mida teha nendega, keda ei saa üle anda (lihtne)?
• Personali vähendamine. Viis õppetundi möödunud kriisist, mida seekord arvesse võtta.
• Poole kohaga töökoht. Kuidas üle minna ja mida teha töötajatega, kes keelduvad?

Adidase ettevõttekultuur

Google'i ettevõtte kultuur

Alates asutamisest 1998. aastal on Google märkimisväärselt kasvanud, kuid siiski säilitab ja hoiab väikese ettevõtte õhkkonda.

Google töötas välja ainulaadse ettevõttekultuuri. Google peab oma peamiseks missiooniks kogu maailmas saadaoleva teabe korrastamist. Ettevõte püüab muuta kogu maailma andmemassiivi massiliseks kasutamiseks kättesaadavaks ja mugavaks. Ettevõtte filosoofia on selle tegevuse aluspõhimõte. See põhimõte on omane ka Google'i ettevõttekultuurile, mis aitab töötajatel areneda ja end täiendada.

Google’i ettevõttekultuur on 2016. aastal esikohal inimesed. Need suurendavad ettevõtte konkurentsivõimet ja efektiivsust, arendades selle juhtimispotentsiaali ja parandades kvaliteeti

Üks markantsemaid näiteid tugeva organisatsioonikultuuriga ettevõttest on IKEA. Ettevõte ei ürita mitte ainult tutvustada selliseid väärtusi nagu enesekriitika, tagasihoidlikkus, pidev enda kallal töötamine ettevõtte tasandil, vaid ka neid tarbijatele edastada. Ettevõtte ajaloo võtmefiguur on selle asutaja Ingvar Kamprad. Ja isegi pärast IKEA ettevõtete grupi presidendi kohalt lahkumist 1986. aastal jätkab ta vanemnõunikuna tööd tänaseni.

Organisatsioonikultuuri kujunemine on pikk ja keeruline protsess, mis toimub mitmes etapis ning kultuuri ülesehitamise etapid, nende sisu ja kronoloogia määrab iga üksiku ettevõtte arengukontekst. Antud juhul vaatame, kuidas kujunes ja millel põhines IKEA organisatsioonikultuur, millest sai hiljem eeskuju inimeste tõhusast juhtimisest üle maailma.

Globaalse ettevõtte juhtkond on seisukohal, et IKEA tugeva organisatsioonikultuuri hoidmine ja arendamine on üks võtmetegureid, mis tagab IKEA kontseptsiooni edu nii olevikus kui ka tulevikus. Seetõttu "sukeldub" iga uus töötaja, kes ettevõttesse tuleb, esimestel päevadel IKEA kultuuri. Koos oma õiguste ja kohustustega, ohutuse tutvustamisega tutvub ta ettevõtte traditsioonide, missiooni, väärtustega, tutvub IKEA keskkonnategevusega ja sellega, kuidas ta ise saab kaasa lüüa keskkonnaküsimuste lahendamisel – nt. jäätmete sorteerimine või elektri ja vee säästmine töö ajal.

IKEA kultuur sündis ettevõtte arengu- ja kujunemisprotsessis selle asutaja Ingvar Kampradi tugeva isiksuse mõjul. Esimene etapp on ettevõtte missiooni määratlemine: väärtusorientatsioonid, sisemine moraal ja filosoofia, peamiste põhiväärtuste kindlaksmääramine. See etapp hõlmab nii tegelikke kui ka deklareeritud väärtusi. Selles etapis on oluline anda ettevõtte töötajatele teada, et nemad on selle kultuuri kandjad. Selleks praktiseeritakse uute töötajate ettevõtte organisatsioonikultuuri “sukeldamise” taktikat, nagu varem kirjeldatud. Uuringud on näidanud, et IKEA-s töötavad inimesed usuvad, et töötavad ühiskonna elatustaseme parandamise nimel. Seetõttu meeldib neile IKEAs töötada. Nad usuvad, et nende töö aitab maailma paremaks muuta. Nende ärifilosoofia tugineb demokratiseerimisprotsessile, mille peamiseks loosungiks on: "Muuda paljude inimeste igapäevaelu paremaks."

"Käskudes mööblimüüjale" tõi Kamprad välja ettevõtte eesmärgid ning moraali- ja äripõhimõtted. Selle teose stiil meenutab religioosset ja arendavat traktaati. (“Mööblimüüja käsud” – Kampradi 1976. aastal kirjutatud lühike essee sai IKEA töötajatele omamoodi evangeeliumiks – käsiraamat, vaimne õpetus, mida on tänaseni rangelt järgitud.) “Käsud” paljastavad IKEA töötajate olemuse. Ingvar Kamprad - raudse võidutahtega idealist . Näiteks ütleb üks postulaatidest: "Ressursside kaotamine on surmapatt."

Seetõttu põhineb IKEA kultuur sellistel väärtustel nagu lihtsus, tagasihoidlikkus ja kulude kontroll. Ettevõtte juhid, sealhulgas tippjuhtkond, ei lenda kunagi esimeses klassis ega ööbi kallites hotellides. Siin on mõned IKEA juhtimise 31 põhimõttest:

Motiveerige töötajaid ja andke neile võimalus edasi liikuda;

Tööga rahulolu on parim unerohi;

Enamik plaane on veel täitmata – see on imeline tulevik!

Positiivsed inimesed võidavad alati;

Võit ei tähenda kellegi lüüasaamist;

Bürokraatia takistab kiiret ja selget probleemide lahendamist;

Vigade tegemine on sihikindlate inimeste privileeg;

Otsustamatus tähendab rohkem statistikat, rohkem kontrolle ja rohkem

koosolekud, rohkem bürokraatiat, rohkem rutiini;

Lihtsus on hea. Keerulised reeglid võivad halvata;

Ükski meetod ei saa olla tõhusam kui hea näide.

Rootsi ettevõttes IKEA püütakse palgata ainult neid, kelle huvid ja väärtused kattuvad ettevõtte väärtustega. Tõsi, siin on ka raskus, sest üsna raske on leida inimesi, kes jagaksid täielikult ettevõtte huve ja oleksid valmis selle nimel pikka aega töötama. Kuid otsustades kiiruse järgi, millega IKEA kauplused Venemaal avanevad, leidub selliseid inimesi veel. Ja selle põhimõtte rakendamine võimaldab ilma suuremate raskusteta luua meeskonnas rahuliku, sõbraliku õhkkonna, mis väärtustab eelkõige inimesi ja meeskonnavaimu. Juhtpositsioonil oleva inimese jaoks

Oluline on oma töötajaid motiveerida ja arendada. meeskonnavaim: hea asi, kuid see nõuab kõigilt osalejatelt vastutustundlikku suhtumist oma kohustustesse. Nagu kapten, teete oma otsuse pärast esmalt oma meeskonnaga konsulteerimist. Pärast seda pole aega aruteluks. Võtke jalgpallimeeskonnalt eeskuju!

3.1 Rootsi ettevõtte IKEA organisatsioonikultuur

Üks markantsemaid näiteid tugeva organisatsioonikultuuriga ettevõttest on IKEA. Ettevõte ei ürita mitte ainult tutvustada selliseid väärtusi nagu enesekriitika, tagasihoidlikkus, pidev enda kallal töötamine ettevõtte tasandil, vaid ka neid tarbijatele edastada. Ettevõtte ajaloo võtmefiguur on selle asutaja Ingvar Kamprad. Ja isegi pärast IKEA ettevõtete grupi presidendi kohalt lahkumist 1986. aastal jätkab ta vanemnõunikuna tööd tänaseni.

Organisatsioonikultuuri kujunemine on pikk ja keeruline protsess, mis toimub mitmes etapis ning kultuuri ülesehitamise etapid, nende sisu ja kronoloogia määrab iga üksiku ettevõtte arengukontekst. Antud juhul vaatame, kuidas kujunes ja millel põhines IKEA organisatsioonikultuur, millest sai hiljem eeskuju inimeste tõhusast juhtimisest üle maailma.

Globaalse ettevõtte juhtkond on seisukohal, et IKEA tugeva organisatsioonikultuuri hoidmine ja arendamine on üks võtmetegureid, mis tagab IKEA kontseptsiooni edu nii olevikus kui ka tulevikus. Seetõttu "sukeldub" iga uus töötaja, kes ettevõttesse tuleb, esimestel päevadel IKEA kultuuri. Koos oma õiguste ja kohustustega, ohutuse tutvustamisega tutvub ta ettevõtte traditsioonide, missiooni, väärtustega, tutvub IKEA keskkonnategevusega ja sellega, kuidas ta ise saab kaasa lüüa keskkonnaküsimuste lahendamisel – nt. jäätmete sorteerimine või elektri ja vee säästmine töö ajal.

IKEA kultuur sündis ettevõtte arengu- ja kujunemisprotsessis selle asutaja Ingvar Kampradi tugeva isiksuse mõjul. Esimene etapp on ettevõtte missiooni määratlemine: väärtusorientatsioonid, sisemine moraal ja filosoofia, peamiste põhiväärtuste kindlaksmääramine. See etapp hõlmab nii tegelikke kui ka deklareeritud väärtusi. Selles etapis on oluline anda ettevõtte töötajatele teada, et nemad on selle kultuuri kandjad. Selleks praktiseeritakse uute töötajate ettevõtte organisatsioonikultuuri “sukeldamise” taktikat, nagu varem kirjeldatud. Uuringud on näidanud, et IKEA-s töötavad inimesed usuvad, et töötavad ühiskonna elatustaseme parandamise nimel. Seetõttu meeldib neile IKEAs töötada. Nad usuvad, et nende töö aitab maailma paremaks muuta. Nende ärifilosoofia tugineb demokratiseerimisprotsessile, mille peamiseks loosungiks on: "Muuda paljude inimeste igapäevaelu paremaks."

"Käskudes mööblimüüjale" tõi Kamprad välja ettevõtte eesmärgid ning moraali- ja äripõhimõtted. Selle teose stiil meenutab religioosset ja arendavat traktaati. (“Mööblimüüja käsud” – Kampradi 1976. aastal kirjutatud lühike essee sai IKEA töötajatele omamoodi evangeeliumiks – käsiraamat, vaimne õpetus, mida on tänaseni rangelt järgitud.) “Käsud” paljastavad IKEA töötajate olemuse. Ingvar Kamprad - raudse võidutahtega idealist . Näiteks ütleb üks postulaatidest: "Ressursside kaotamine on surmapatt."

Seetõttu põhineb IKEA kultuur sellistel väärtustel nagu lihtsus, tagasihoidlikkus ja kulude kontroll. Ettevõtte juhid, sealhulgas tippjuhtkond, ei lenda kunagi esimeses klassis ega ööbi kallites hotellides. Siin on mõned IKEA juhtimise 31 põhimõttest:

Motiveerige töötajaid ja andke neile võimalus edasi liikuda;

Tööga rahulolu on parim unerohi;

Enamik plaane on veel täitmata – see on imeline tulevik!

Positiivsed inimesed võidavad alati;

Võit ei tähenda kellegi lüüasaamist;

Bürokraatia takistab kiiret ja selget probleemide lahendamist;

Vigade tegemine on sihikindlate inimeste privileeg;

Otsustamatus tähendab rohkem statistikat, rohkem kontrolle ja rohkem

koosolekud, rohkem bürokraatiat, rohkem rutiini;

Lihtsus on hea. Keerulised reeglid võivad halvata;

Ükski meetod ei saa olla tõhusam kui hea näide.

Rootsi ettevõttes IKEA püütakse palgata ainult neid, kelle huvid ja väärtused kattuvad ettevõtte väärtustega. Tõsi, siin on ka raskus, sest üsna raske on leida inimesi, kes jagaksid täielikult ettevõtte huve ja oleksid valmis selle nimel pikka aega töötama. Kuid otsustades kiiruse järgi, millega IKEA kauplused Venemaal avanevad, leidub selliseid inimesi veel. Ja selle põhimõtte rakendamine võimaldab ilma suuremate raskusteta luua meeskonnas rahuliku, sõbraliku õhkkonna, mis väärtustab eelkõige inimesi ja meeskonnavaimu. Juhtpositsioonil oleva inimese jaoks

Oluline on oma töötajaid motiveerida ja arendada. meeskonnavaim: hea asi, kuid see nõuab kõigilt osalejatelt vastutustundlikku suhtumist oma kohustustesse. Nagu kapten, teete oma otsuse pärast esmalt oma meeskonnaga konsulteerimist. Pärast seda pole aega aruteluks. Võtke jalgpallimeeskonnalt eeskuju!

Teises etapis koostatakse põhiväärtustest lähtuvalt organisatsiooni liikmete käitumisstandardid. Nende hulka kuuluvad: ärieetika töötajatevahelises suhtluses ja klientidega, organisatsioonisiseseid mitteametlikke suhteid reguleerivate normide kehtestamine ja hinnangute väljatöötamine, mis määravad kindlaks, milline käitumine on soovitav ja milline mitte.

Reeglina kujuneb selles etapis juhtkonna suhtumine meeskonna õhkkonda, näiteks otsustatakse, kuidas kolleegid üksteise poole pöörduvad - "sina" või "sina", määratakse ettepanekute tegemise poliitika. .

IKEA-s ei ole tegevjuhil oma eraldi kontorit, nagu pole ka kellelgi teisel ettevõttes – selline on ettevõtte poliitika. Näiteks IKEA asutaja Ingvar Kamprad ostab alati kõige odavamad lennupiletid ja nõuab sama ka oma alluvatelt: ettevõtte ettevõttekoodeks soovitab tippjuhtidel reisida lennukiga turistiklassis.

Lisaks puudub ettevõttes täielikult bürokraatia juhtkonnaga suhtlemisel ja töötaja karistushirm: kõik suhtlevad üksteisega võrdselt, olenemata ametikohast ja vanusest. Kogenum kolleeg on alati valmis vähemkogenut aitama, juht vastab igale küsimusele, aitab igast olukorrast aru saada. Iga uut töötajat ümbritseb eriline tähelepanu ja hoolitsus. Nad aitavad, vastavad, selgitavad – ja ilma probleemideta. Soov võtta vastutust ja oskus seda delegeerida on iga IKEA töötaja kõige olulisemad omadused. “Alandlikkus ja tahtejõud on meie maailmavaate aluseks ning lihtsus aitab meil plaane ellu viia. Sellesse kontseptsiooni hõlmame loomulikkust, tõhusust ja tervet mõistust. Ja lõpuks, eeskuju näitamine on reegel iga IKEA juhi jaoks.

IKEA veteranid annavad oma kultuuri edasi uuele põlvkonnale, õpetades neile, kuidas kasutada sõna "sina", mitte siduda lipsu, kõndida lihtsates riietes, olla kokkuhoidlik. Demokraatlikust disainist on saanud nii ostjate kui ka tootjate tagasihoidlikkuse doktriin IKEA tõeline vaim põhineb endiselt entusiasmil, pideval uuenduste soovil, kuluteadlikkusel, soovil võtta vastutus ja aidata teisi, tagasihoidlikkusele eesmärkide saavutamisel. ja lihtsuse põhjal nende elustiil.

Töötajate initsiatiivi stimuleerimine ja tülika bürokraatia puudumine on aga alati olnud IKEA organisatsioonikultuuri prioriteetideks. Teiseks ettevõtte prioriteediks on personali eest hoolitsemine ja mitte niivõrd kuulsa Rootsi sotsialismi vaimus koos lugematute sotsiaalsete hüvedega, kuivõrd suure pere vaimus, kus omamoodi rollis on ettevõtte juht. "lahke hooliv vanaisa" ja keskjuhatuse juhid aitavad parandada kohalikke töötajaid. Muide (iseloomulik puudutus) nimetatakse IKEA töötajaid kõigis sisedokumentides tavaliselt "kolleegideks" (töökaaslasteks).

"Põlisrahvaste" väärtuste väsimatu viljelemine on viinud selleni, et kõik ettevõtte töötajad on IKEA kultuse ustavad järgijad: nad on töönarkomaanid, entusiastid ja "misjonärid". Kõrvalised ei mõista ettevõtte kultuuri hästi. Näiteks ei häbene ettevõtte töötajaid see, et tipud ei saa mingeid privileege ning tippjuhtkond on alati valmis "põhja" töös vahetult osa võtma. Ettevõttes peetakse regulaarselt "bürokraatiavastaseid nädalaid", mille jooksul juhid töötavad näiteks müügiassistentidena või kassapidajatena. Tänase IKEA tegevjuht Anders Dalvig ütleb lihtsalt: "Hiljuti laadisin autosid maha, müüsin voodeid ja madratseid."

"Inspireerige oma töötajaid. Vähem ülemusi, rohkem iseseisvust, soe perekondlik õhkkond – see on see, mis töötajatele meeldib. Sellistel tingimustel nõustuvad nad ettevõtte filosoofia ja stiiliga. - IKEA asutaja Ingvar Kamprad annab nõu tõhusa sotsiaalse juhtimise kohta.

Töötajate vahel on aga tihe konkurents. Kõik peaksid püüdma saada parimaks, parandades samal ajal kogu ettevõtte tööd. Helsingborgis asuva IKEA ühe peakontori seinal ripub hiiglaslik plakat, mis kajastab iganädalast müügitempot ja -mahtu, riigiti parimaid turunäitajaid. Ettevõte propageerib enesetäiendamise ja enda suhtes nõudlikkuse põhimõtet. Hoolimata traditsioonidele pühendumisest propageerib ja julgustab ettevõte erakordseid lähenemisi.

Tõhusa organisatsioonikultuuri kujunemise viimases etapis kujunevad välja organisatsiooni traditsioonid ja selle sümbolid, mis peegeldavad kõike eelnevat. Ettevõttes omaksvõetud traditsioonid muutuvad sageli ettevõtte pühade ja pidude pidamiseks. Nii tähistatakse IKEA-s ettevõtte tasandil uut aastat ja päikese pööripäeva, mida Rootsis, ettevõtte asutaja kodumaal, laialdaselt tähistatakse. Ettevõtte sümboolika eeldab sageli töötajate riietuskoodi kehtestamist. Keskkontori töötajate riietumisstiil on aga jäetud juhtide otsustada. Näiteks IKEA Venemaa kontoris on töötajate seas kõige populaarsem vabaajariietus, kuid kui keegi on harjunud ülikonna ja lipsuga tööl käima, ei sunni teda keegi harjumusi muutma.

Teadlased väidavad, et suurepärasest ideest juhitud meeskonnad ja ettevõtted on produktiivsemad, isegi kui nende lõppeesmärk on raha teenida. IKEA lähtus algselt kõrgest ideest, mis sisaldub loosungis "Parem elu paljudele". Ingvar Kamprad soovis, et inimesed üle kogu maailma saaksid osta ilusat mööblit ja sisustusesemeid ning sellest soovist sai missioon. IKEA on üle 60 aasta aidanud muuta paljude inimeste igapäevaelu üle maailma, pakkudes enam kui 260 kaupluses üle maailma funktsionaalseid kodu- ja kontoritooteid hinnaga, mida enamik inimesi endale lubab. IKEA edu määrab kõigi ettevõtte töötajate produktiivne suhtlus ja tugev organisatsioonikultuur.

Sõltuvalt ettevõtte eesmärkidest, väliskeskkonnast, kus ta töötab, töötajate isiklikust kultuurist, erinevaid kultuure võib loomulikult pidada optimaalseks. Kuid samal ajal on neil ühiseid elemente. Seetõttu pole vahet, millistel põhimõtetel, samadel kui IKEA omadel või mitte, iga organisatsiooni organisatsioonikultuur kujuneb, kuid selle tulemusena peaks see viima tõhusa juhtimissüsteemini. Kuna organisatsioonikultuuril on üks esimesi rolle sotsiaalse juhtimise efektiivsuse ja olulisuse tõstmisel.

Kokkuvõte: selles peatükis käsitletakse üht eredamat näidet “tugeva” organisatsioonikultuuriga ettevõttest, mis tõestab taas oma tohutut rolli efektiivses juhtimises ja formeerimise olulisust igas organisatsioonis.

Järeldus

Kursusetöö hõlmas organisatsioonikultuuri olemuse tõlgendamist erinevate teadlaste poolt ühiskonna erinevatel arenguetappidel. Samuti põhjendatakse organisatsioonikultuuri tähtsust ettevõttes ja selle mõju selle tegevuse tulemuslikkusele ning püütakse paljastada organisatsioonikultuuri komponentide sisu. Näitena tuuakse Rootsi ettevõtet IKEA, millel on tõhus ja tugev organisatsioonikultuur, mis on üheks peamiseks teguriks edukaks tegevuseks üle maailma.

Ettevõte ei saa toimida, kui selle töötajad ei oma lisaks vajalikele oskustele ja võimetele kirjalikke ja kirjutamata reegleid, selle ettevõtte eluseadusi, ei vali teatud suhtumist oma töösse, oma töösse. ettevõte, kolleegid ja kliendid. Just need oskused, võimed, hoiakud, käitumisnormid, organisatsiooni reeglid koos loovad ettevõtte korporatiivse kultuuri. Juhtivad tegurid, mis määravad konkreetse ettevõtte organisatsioonikultuuri, hõlmavad tippjuhtkonna näidatud väärtusi. See viitab suhtumisele klientidesse, valitsusorganisatsioonidesse, soovile maailmastandardite ja nende teenuste laiendamise järele, koolitussüsteemidele, käitumisnormidele ja mitmetele muudele väärtustele.

Ettevõtte edu võib sõltuda rohkem organisatsioonikultuuri tugevusest kui paljudest muudest organisatsiooni teguritest. Tugevad kultuurid hõlbustavad suhtlemist ja otsuste tegemist ning hõlbustavad usaldusel põhinevat koostööd. Organisatsiooni kultuur, mis on organisatsiooni väga keeruline parameeter, mõjutab organisatsiooni tulemuslikkust kõige tugevamalt, seega on vahendiks maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks organisatsioonikultuuri mõistmine ja juhtimine juhtide poolt.

Pärast kursusetöö teema uurimist saab teha järgmised järeldused:

Vaatamata uurimisvaldkondade laiale valikule

organisatsioonikultuur ja selle mõju ettevõtte efektiivsusele teadusmaailmas, puudub ühtne kontseptsioon organisatsioonikultuuri kujunemise ja arendamise protsesside juhtimiseks, metoodilised lähenemised ja metoodilised vahendid nende probleemide lahendamiseks ei ole täielikult välja töötatud;

Siiski pole kahtlust, et organisatsioonikultuur

on organisatsiooni tulemuslikkuse üks olulisemaid tegureid, mis võimaldab edukalt juhtida. Organisatsiooni juhi isiklikud veendumused, väärtused ja käitumisstiil määravad suuresti organisatsiooni kultuuri. Moodustist, selle sisu ja individuaalseid parameetreid mõjutavad välis- ja sisekeskkonna tegurid.

Kasutan organisatsioonis kultuuri säilitamiseks mitmeid meetodeid,

mille hulgas on: loosungid; lood, legendid, müüdid ja rituaalid; välis- ja olekusümbolid; juhtimiskäitumine; personalipoliitika jne;

· organisatsioonikultuur – väga vastuoluline kontseptsioon, olles ebaõnnestumise korral tugevaim katalüsaator – on suurim pidur juhtkonna poolt välja töötatud strateegiliste plaanide elluviimisel.

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et praegu võtavad vähesed organisatsioonid arvesse võimalust kasutada organisatsioonikultuuri kui üht progressiivset vahendit töötajate tegevuse ja käitumise juhtimisel nende tööülesannete täitmisel ning mis kõige tähtsam, mitte kõik organisatsioonikultuuri vaadeldavatest komponentidest saab kaasata erinevate organisatsioonide juhtimisse. Nende kasutamise võimalus sõltub organisatsiooni kultuuri arenguastmest, mis omakorda sõltub majandusharust, milles ettevõte tegutseb, kasutatavast tootmistehnoloogiast ja väliskeskkonna dünaamilisusest. Siiski on teaduslikult tõestatud ja praktikaga tõestatud, et ettevõtte organisatsioonikultuur on üks tõhusa sotsiaalse juhtimise olulisi tegureid, mistõttu on vaja kultuuri loomise ja kujundamise protsessile kompetentselt läheneda, et „ellu jääda“. ” ja nii keerulises ja konkurentsitihedas väliskeskkonnas edukalt areneda.

Bibliograafia

1. Borisova E.A. Kaasaegsete juhtide personalijuhtimine. - Peterburi: Peeter, 2004.

2. Veselova N.G. Sotsiaalne juhtimine ja selle kultuuri elemendid. / Toim. V.A. Traineva. - M.: Dashkov, 2002.

3. Vesnin V.R. Praktiline personalijuhtimine: personalitöö käsiraamat. – M.: Jurist, 2001.

4. Groshev I.V. Organisatsioonikultuur. – M.: Ühtsus, 2004.

5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. Ettevõtluskultuuri semiootika: sümbolid, müüdid, rituaalid. Ärikultuuride semiootika ja imagoloogia: rahvusvahelise teaduskonverentsi materjalid. 16.-17. september 2003 / Toim. toim. V.M. Jurijev. - Tambov: TSU, 2003.

6. Geleger R. Organisatsiooni hing. Kuidas luua edukat ettevõttekultuuri – lahke raamat, 2006.

7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organisatsioonikäitumine. - M.: Majandusteadlane, 2006.

8. Kapitonov E.A. Ettevõtluskultuuri ja PR-kirjastus: märts 2003.

9. Kapitonov E.A. Ettevõtluskultuur: teooria ja praktika, Alfa-press, 2005.

10. Karpov A.V., Skitjajeva I.M., Volkova N.V. Organisatsioonikultuur: mõiste ja tegelikkus. - M .: Venemaa Teaduste Akadeemia Psühholoogia Instituut, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Ettevõttekultuuri retseptid. Kuidas muuta harjumuspärast käitumist. - Balance Business Books, 2005

12. Kozlov V.V. Organisatsioonikultuuri juhtimine. – M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Ettevõtluskultuur: eduka ettevõtte "ülikond". – 2000.

14. Margulis-Jakušev S.V. Kuus tõhusat personalijuhtimise meetodit: mis töötab Venemaal? // Personalijuhtimise käsiraamat. – 2004.

15. Mogutnova N.N. Ettevõtluskultuur: kontseptsioon, lähenemisviisid. - M.: Sotsid, 2005

16. Prigogine A.I. Organisatsioonikultuur ja selle transformatsioon // Ühiskonnateadused ja modernsus, 2003, nr 5, lk. 12-23.

17. Väljaanne. Organisatsioonikultuur kui peene juhtimise tööriist (intervjuu Herbert Wolpertiga) // AKP, detsember 2008

18. Solomanidina T.O. Ettevõtte organisatsioonikultuur. - M .: Personalijuhtimine, 2003.

19. Tesakova N. V. Missioon ja ettevõtte kood. - M.: RIP-holding, 2004

20. Torekul B. "IKEA saaga" 2006

21. Fedorova A. A. Ettevõtte kultuur organisatsiooni juhtimissüsteemis: Dis. cand. majandust Teadused, Moskva, 2005

22. Shane E. Organisatsioonikultuur ja juhtimine. / Per. inglise keelest, 3. trükk. Ed. V.A. Spivak. - Peterburi: Peeter, 2008.

23. Shcherbina S.V. Organisatsioonikultuur lääne traditsioonis: olemus, kujunemisloogika ja funktsioon. M.V. Lomonossovi nimeline Moskva Riikliku Ülikooli sotsioloogiateaduskond 2008

Väljaanne. Organisatsioonikultuur kui peene juhtimise tööriist (intervjuu Herbert Wolpertiga) // AKP, detsember 2008

Semenov Yu. G. Organisatsioonikultuur: juhtimine ja diagnostika. - Jekaterinburg: Majandusinstituut URORAS, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organisatsioonikäitumine. - M.: Majandusteadlane, 2006. - S. 294-295

Kriisid või ümberkorraldused. Nendel tingimustel võivad mõned "vastukultuurilised" rühmad muutuda üsna mõjukaks või isegi domineerivaks. Peatükk 2. Ettevõtluskultuur kui turismiettevõtete efektiivsuse ja stabiilsuse tegur 2.1. Reisibürood ja reisikorraldajad Turismitoote oluline omadus, mis eristab seda eelkõige tööstuskaupadest, on inimeste laialdane osalemine ...

Kesknärvisüsteem. Formaalne süsteem põhineb ettevõtte organisatsioonilisel struktuuril, mitteformaalne - selle mikrokultuuril. See tähendab, et just see, mida me ühendame mõistega "ettevõtte organisatsioonikultuur". Ka mitteformaalses süsteemis on inimeste vastupanu süsteemile, kuid see on vastupanu kultuurile, mitte struktuurile. Formaalse süsteemiga harjudes kuuletub inimene ...

Ja selles osalejate isiklik areng lubab öelda, et selle rakendamine on suunatud ka ettevõtte organisatsioonikultuuri kujundamise tõhususe parandamisele. Sellist suhtlust võib vaadelda ka kui tingimuste loomist töötajate koolitamiseks ühistegevuse oskuste osas, mida nad tõhusaks tööks vajavad. Kollektiivse suhtluse tehnoloogia...

Mitteriiklik erialane kõrgharidusasutus

Rahvusvahelise Kaubanduse ja Õiguse Instituut

Personalijuhtimine

täiskohaga üliõpilane

Alipova Daria Aleksandrovna

Moskva 2015

Jaotis 1. IKEA ajalugu

Jaotis 2. Missioon ja äriidee

Jaotis 3. IKEA SWOT-analüüs

Jaotis 4. SJS ja "SJS-i eeskirjad"

Jagu 5. Ettevõtte personalipoliitika

Jaotis 6. IKEA juhtimisstiil

Jagu 7. Töö ettevõtte personaliga

Järeldus

Bibliograafia

Kokkuvõte

IKEA on Rootsi ettevõte, mis on loonud oma disainiga mööblit ja sisustusesemeid juba 70 aastat. IKEA missioon on parandada paljude inimeste igapäevaelu, pakkudes kvaliteetset mööblit ja kodutooteid taskukohaste hindadega.

IKEA Grupile kuulub 311 kauplust 26 riigis. Lisaks opereerivad erafrantsiisiandjad veel 34 kauplust 16 riigis. Möödunud majandusaasta tulemuste kohaselt külastas IKEA poode üle maailma 565 miljonit inimest, avati üle 20 uue kaupluse ning IKEA Grupi käive ulatus 21,2 miljardi euroni.

Ostmine: umbes 1300 tarnijat 55 riigis. Kokku on 41 ostukontorit 29 riigis.

Tarne: IKEA kaupluste kaupade tarnimise eest vastutavad 43 piirkondlikku turustuskeskust 19 riigis.

Tootmine: IKEA Swedwood Industrial Groupil on 33 tehast ja saeveskit 10 riigis.

Töötajad: üle 127 800 töötaja töötab erinevates IKEA divisjonides 39 riigis üle maailma.

IKEA Venemaal on:

· Jaemüügiosakond, sealhulgas: IKEA kauplused Moskvas, Peterburis, Kaasanis, Nižni Novgorodis, Jekaterinburgis, Novosibirskis, Doni-äärses Rostovis, Omskis, Krasnodaris, Samaras ja Ufas. Igas IKEA kaupluses on ka toitlustusteenus. Keskkontor, mis teostab tegevusi turunduse, müügi koordineerimise, personalitöö, logistika vallas ning vastutab ka IKEA jaemüügivõrgu edasise arendamise eest Venemaal ja SRÜ riikides.

· Ostukontorid Moskvas ja Novosibirskis, mis teevad koostööd Venemaa IKEA toodete tarnijate-tootjatega. Selles divisjonis töötavad hankevaldkonna spetsialistid, töö tarnijatega, logistika, mööbli ja sellega seotud toodete tootmine, investeerimisprojektide koordinaatorid.

· Tarnekorraldus, sealhulgas sellised osakonnad nagu tolliosakond ja transpordiosakond, samuti IKEA turustuskeskus / ladu Moskva piirkonnas Solnetšnogorskis.

· Kinnisvaraosakond – IKEA divisjon, mis vastutab MEGA perekaubanduskeskuste arendamise, ehitamise ja haldamise eest. Selles divisjonis töötavad müügi-, turundus-, ehitus- ja projekteerimisvaldkonna spetsialistid ja juhid. Teenindusbüroo, kuhu kuuluvad üksused, mis toetavad kõiki IKEA äriprotsesse Venemaal (rahandus ja raamatupidamine, üldised personaliküsimused, haldus, infotehnoloogia, turvalisus, õigusteenus).

konkurentsivõime personalijuhtimine

Jaotis 1. IKEA ajalugu

Maailma suurim mööbli ja majapidamistarvete tootja. Ettevõttele kuulub üle 251 kaupluse üle maailma. IKEA ajalugu sai alguse 1943. aastal, kui noor ettevõtja Ingvar Kamprad avas Rootsis Älmhulti väikelinnas esimese poe. Nimi IKEA on akronüüm, mis koosneb asutaja initsiaalidest ning tema üleskasvanud talu ja lähedalasuva küla nimede esitähtedest: "Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd". See sõna osutus kas juhuslikult või meelega kaashäälikuks kreeka oikia ("maja") ja soome õigega ("õigesti", "õigesti"). IKEA on ainus jaekett, mis määrab inimeste elustiili sõltumata nende kultuurist, rikkusest või religioonist.

Kamprad asutas IKEA 17-aastaselt isa edukaks õppimiseks annetatud raha eest. Omal ajal ei suutnud Ingvari vanaisa talu laenu tagasi maksta ja lasi end maha. Ebaõnn jättis poisi hinge sügava jälje. Sellest ajast peale on ta püüdnud teenida kõigi olemasolevate vahenditega. Viieaastaselt ostis ta Stockholmist tikud ja kandis neid jalgrattaga mööda küla ringi. Teismelisena müüs ta kõike, mis nõudis; kalad, pastakad, jõulukaardid, seemned, rahakotid, pildiraamid, kellad, ehted, nailonist sukkpüksid. Algul ajas ta äri välja vanema talus asuvast laudast, hiljem hakkas tellimusi saatma posti teel, viies need lüpsja kaubikuga raudteejaama. Samal ajal ühines Ingvar natsimeelse uusrootslasega. Kui 1994. aastal lugu avalikustati, ei varjunud Kamprad PR-masina taha, vaid vabandas avalikult juudi IKEA töötajate ees, nimetades oma tegu "minu elu suurimaks veaks" raamatus "IKEA saaga". 21-aastaselt müüs Kamprad Lõuna-Rootsis Älmhultis esimeses IKEA kaupluses mööblit ja erinevaid asju. 1951. aastal ilmus esimene tootekataloog (kuni 1963. aastani kirjutas Kamprad tekstid isiklikult), 1953. aastast on põhitooteks saanud mööbel. Konkurss sundis teda mööblit poodi välja panema, et kliendid saaksid näha, katsuda ja hinnata selle kvaliteeti. 1955. aastal asus Ingvar tegelema mööblidisainiga. Selles suunas on Rootsi olnud maailmas tunnustatud liider. Tema edu hirmutas kohalikke tootjaid ja nad "veensid" Kampradi tarnijaid temaga koostööd lõpetama. Ingvar läks üle Poola. Poola ettevõtted saaksid valmis mööbli kohapeal kokkupanemiseks tarnida odavaid komponente lamepakendites. Nii sündis tänapäeval tuntud IKEA. Rootsi 1950. ja 1960. aastate disainerite tööd on moodne ilmalik utilitaarne stiil, tavaliselt kallis. Kamprad purustas müüdi Skandinaavia stiili kallist hinnast ja tõi selle taskukohaste hindadega massiturule noortele, kes rajavad oma esimest kodu. Tänu Kampradile on mööbli ostmine muutunud demokraatlikumaks. Ja nüüd sündis statistika järgi iga kümnes eurooplane IKEA voodis. Täna ületab IKEA aastakäive 15 miljardi dollari piiri ja ettevõttes töötab 104 000 inimest. Kogu struktuuri kontrollib Kampradi perekonnale kuuluv Hollandi eraettevõte. 36 miljardi dollari suuruse kapitaliga fond on tagatis ettevõtte võimaliku ülevõtmise vastu. Ajakirja Economist andmetel on see maailma rikkaim heategevusorganisatsioon. Ettevõtte struktuur on sama tasane kui mööblikastid: tiitlid ja privileegid on keelatud, keegi ei kanna ülikondi, tippjuhtkond lendab turistiklassis ning "antibürokraatianädalatel" laadib ettevõtte tippjuhtkond veoautod maha ja istub kassasse. . IKEA on kahel korral olnud üks "Top 100 Company for Working Mothers" ja 2006. aastal oli Fortune'i "Top 100 Employers" edetabelis 96. kohal.

Jaotis 2. Missioon ja äriidee

IKEA missioon: "Paljude inimeste igapäevaelu muutmine." IKEA äriidee on: "Pakkuda laia valikut mugavaid ja funktsionaalseid kodusisustustooteid nii madalate hindadega, et võimalikult paljud saaksid neid osta."

IKEA püüab pakkuda oma klientidele kvaliteetseid tooteid taskukohaste hindadega, optimeerides tarneahela iga etappi, luues pikaajalisi suhteid tarnijatega, investeerides tehaste automatiseerimisse ning tootma ka kaupu suurtes kogustes. Nende missioon hõlmab enamat kui lihtsalt kodu parandamist. Nad tahavad muuta kõigi nende inimeste elu, keda nende äri mõjutab.

Jaotis 3. IKEA SWOT-analüüs

SWOT-analüüsi on vaja selleks, et visuaalselt näidata, millised puudused ettevõttel on ja milliseid võimalusi saab ära kasutada. See tähendab, et analüüsi koostades saate koostada oma tulevikuplaanid ja minimeerida turult lahkumise ohtu. Lisaks tehakse ettevõtte konkurentsivõime hindamiseks SWOT-analüüs.

Tabel 1.

Jaotis 4. SJS ja "SJS-i eeskirjad"

Personalijuhtimissüsteem on eesmärkide, eesmärkide ja põhitegevuste kogum, samuti erinevad liigid, vormid, meetodid ja sobiv juhtimismehhanism, mille eesmärk on tagada pidev tootmise efektiivsuse tõus, tööviljakuse ja töö kvaliteedi tõstmine.

Personalijuhtimise funktsioonid esindavad organisatsiooni põhitegevusi, mis on keskendunud organisatsiooni inimressursi efektiivsele kasutamisele. Traditsiooniliselt eristatakse järgmisi funktsioone:

personali planeerimine (sh strateegiline);

Potentsiaalsete kandidaatide reservi loomine kõikidele ametikohtadele;

Kandidaatide hindamine ja reservist parimate valimine;

Soodustuste süsteem

personalikulude juhtimine;

Karjäärinõustamine ja kohanemine;

Tööjõu aktiivsuse hindamine;

juhtimispersonali koolitus ja arendamine;

personali personali liikumise korraldamine (suurendamine, rotatsioon, üleviimine, vähendamine, vallandamine);

Karjääri planeerimine, erialase ja töökoha kasvu tagamine;

organisatsioonikultuuri kujundamine ja hoidmine;

kontroll personali tegevuse üle, distsipliini tagamine.

Personalijuhtimine toimub teatud sihipäraste toimingute tegemise protsessis ja hõlmab: töötajatega töötamise eesmärkide ja põhivaldkondade kindlaksmääramist; vahendite, vormide ja meetodite määramine seatud eesmärkide saavutamiseks; töö korraldamine tehtud otsuste elluviimiseks; kavandatud tegevuste elluviimise koordineerimine ja kontroll; personaliga töötamise süsteemi pidev täiustamine.

Jagu 5. Ettevõtte personalipoliitika

IKEA personalipoliitika põhineb ajalooliselt väljakujunenud ettevõtte traditsioonidel ja väärtustel. Eelkõige oodatakse töötajatelt ausust, avatust, aktiivset elupositsiooni, optimismi ja sõbralikkust. Olulist rolli mängib inimeste valmisolek erialaseks täiumiseks, igakülgseks arenguks, soov õppida oma kogemustest ja jagada oma teadmisi kolleegidega. Juhtkond teeb omalt poolt kõik selleks, et eelnimetatud isiku- ja äriomadused saaksid ettevõttes kasutusel, aidates kaasa töötajate professionaalsele kasvule ja suurendades rahulolu karjääriga. Sellist efekti oleks raske saavutada ilma väljakujunenud ja struktureeritud ettevõttesisese koolituse süsteemita. Illustreeriv näide on ühes Peterburi IKEA kaupluses töötav koolitussüsteem.

Haridussüsteem

IKEA töötajate koolituse tulemused peaksid olema:

Kohanemine ettevõtte korporatiivse kultuuri normide ja standarditega;

Tööülesannete kvaliteetne täitmine;

Täiustatud töötajate erialased teadmised ja oskused;

Uute tehnoloogiate juurutamine ja vastutusvaldkondade laiendamine;

Moodustatud "personalireserv";

Osakondade tegevuse ja äriprotsesside optimeerimine.

Olenevalt personali kategooriast on eelisjärjekorras kindlad eesmärgid, mis võimaldab keskenduda koolitustel just konkreetsele rühmale vajalike kompetentside arendamisele. Näiteks tipp- ja otsejuhid parandavad oma juhtimisoskusi; mentorid, kes vastutavad uute tulijate koolitamise eest - suhtlemisoskused ning koolituste ja esitluste läbiviimise oskus; klientidega töötavad töötajad – müügioskused ja tõhus stressijuhtimine.

Koolituse korraldamise käigus täidab personaliosakond peamiselt täitja ja koordinaatori ülesandeid, olulisem ülesanne - koolituseesmärkide määramine - on aga tipp- ja otsejuhtide ülesanne (joonis 1). Ehk siis töötajate vahetud juhid vastavad strateegilistele küsimustele (keda ja miks koolitada?), personaliosakond tegeleb töö taktikalise osaga (mida ja kuidas õpetada?).

Selle lähenemisviisi tõhusus seisneb selles, et igaüks teeb ainult oma osa tööst. Juht, teades alluvate tugevaid ja nõrku külgi, määrab selgelt nende vajaduse täiendava koolituse järele ning personaliteeninduse spetsialistid, kellel on vahendid teadmiste edasiandmiseks ja oskuste arendamiseks, korraldavad õppeprotsessi.

Jaotis 6. IKEA juhtimisstiil

Ettevõte võttis kasutusele lihtsa demokraatliku juhtimisstiili. Kontoris on peaaegu võimatu kindlaks teha, kes on boss. Ruum ise on aga suur avatud ruum, kus kõik töötavad samade laudade taga. Juhtidel ei ole eraldi kabinette ja iga töötaja võib vajadusel nende poole pöörduda küsimusega. Juhid ei püüa oma staatust tõestada materiaalsete varade abil, nagu eksklusiivne mööbel kontoris või kallis ülikond. Positsiooni ettevõttes ja kolleegide lugupidamise võidavad teadmised ja kompetents. Ainuüksi väited demokraatliku valitsemise kohta ei anna ju praktikas soovitud tulemust. Ütleme nii, et tagasiside alluvatelt on tulemusliku tegevuse eeldus. Juhid peavad oma töötajatega vestlusi, mille käigus saavad viimased võimaluse rääkida oma tööst ja avaldada soove. Heaks vahendiks ettevõtte ühtsuse hoidmisel on mitmesugused personalile suunatud koolitused, kus räägitakse ettevõtte juurtest, regulatsioonidest ja tööpõhimõtetest. Lisaks on siselehed muutunud tavapäraseks tavaks. Suhted luuakse tavalise töövoo kaudu. Juhiga on palju mugavam suhelda võrdsetel alustel tema kogemuste ja teadmistega määratud raamides. Selline mudel ei ole projekt, mida kõik töötajad vaevalt toetavad, vaid loomulik asjade seis, mis sobib harmooniliselt ettevõtte kultuuri. Ettevõtte juhid on selle teejuhiks ja samal ajal eeskujuks töötajatele. Pelgalt reeglite loetlemisega on alluvalt raske soovitud tulemust saada. Mingil määral sarnaneb see kasvatusmeetoditega. Näiteks juhid ei sunni alluvaid tööle, vaid püüavad igapäevaselt neid oma käitumisega viljakale tööle innustada. Üks põhiprintsiipe on "eeskujuga juhtimine" ehk eestvedamine oma eeskuju kaudu.

Jagu 7. Töö personaliga ettevõttes

Personaliga töö alustamiseks peate selle esmalt tööle võtma. Selleks koostatakse kompetentsiprofiil kõikidele ametikohtadele, mis ettevõttes on.

Tööprofiil on peamine kasutatav dokument:

tööle kandideerijate valimiseks;

katseaja läbinud töötajate atesteerimiseks, samuti töötava personali hilisemaks sertifitseerimiseks pärast teatud aja möödumist (näiteks palgataseme ülevaatamiseks teatud aja möödudes - kuus kuud, aasta);

Määrata töötajate koolituse eesmärgid ja plaan;

personalireservi moodustamiseks;

töötajate karjääri planeerimiseks.

Tööprofiil sisaldab:

selle töö tegemiseks vajalikud erialased teadmised ja oskused;

pädevused;

isikuomadused, mis on korrelatsioonis ettevõtte kultuuri ja ettevõtte sisemiste, mõnikord mitteametlike reeglitega, samuti isikuandmed.

Ettevõtte poolt võetakse arvesse ettevõtte kultuuri iseärasusi, tehtavat tööd ja keskkonda, milles seda tööd tehakse. Tööprofiili koostamist mõjutavad tegurid. Profiili koostamisel võetakse arvesse ka kahte põhikomponenti:

Ettevõttekultuuri tunnused (meeskond);

Teostatud töö tunnused ja keskkond, milles seda tehakse.

tabel 2

Profiili kujundamisel peaksid valiku käigus osalema nii töötaja vahetu ülemus, keda peaks leidma, kui ka personalijuht. Juhatajal on parem ettekujutus hetkeülesannetest, personalijuhil - üldistest trendidest ettevõttes ja olukorrast tööturul. Üks lihtsamaid viise profiili koostamiseks on viia läbi juhtide küsitlus, kus neilt küsitakse järgmist.

1. Valige pakutud pädevuste ja väärtuste loendist, mis on kohustuslik, ja reastage teatud tegurite olulisus.

2. Valige pakutud pädevuste loendist, mis neile juba töötavate töötajate juures kõige rohkem meeldib.

Valige need tegurid, millega juba töötavad töötajad on kõige rahulolematud.

Nende andmete põhjal koostatakse profiil.

Tööprofiili koostamine. Tööprofiili koostamise reeglid.

Tabel 3

Järeldus

IKEA on ettevõte, mis on pikka aega omandanud oma individuaalse korporatiivse identiteedi ja peab seda kalliks. IKEA pikkade turul eksisteerimise aastate jooksul on see stiil tarbijate teadvuses kinnistunud ja muutunud äratuntavaks peaaegu kõigile, seetõttu püüab IKEA teistele riikide turgudele sisenedes võimalikult vähe endas muutuda. Ja need muudatused, mida ettevõte veel tegema peab, tehakse alati ainult IKEA enda ja tarbijate hüvanguks.Teatud mõttes on see ka majandusliku stabiilsuse sümbol. Hooajakataloogis kinnitatud ja avaldatud kaupade hinnad aasta jooksul ei muutu. Ainus, mis neid muuta saab, on allahindlused ettevõtte tavamüügi osana.

Ingvar Kampradi sõnul peaks iga äri hoidma ühendust oma juurtega. Seetõttu teab ettevõtte sünni saagat peast iga IKEA “perekonna” töötaja üle maailma laiali. Selle peakorter ei asu moekas Stockholmis, vaid Elmhulti külas, kus 1953. aastal avati esimene mööblipaviljon. Seal on ka muuseum, kus saate tutvuda tema äriteekonna verstapostidega. IKEA jaoks on ajalooline pärand ettevõttekultuuri ja ärifilosoofia edu lahutamatu osa, millel on üles kasvanud rohkem kui üks põlvkond juhte ja tavalisi töötajaid.

Bibliograafia:

1. A.G. Budrin – Rahvusvaheline turundus, 1. osa, Peterburi, 2003.a

2. Bertil Torekul. IKEA saaga. Tõestisündinud lugu sellest, kuidas Rootsi ettevõtja vallutas maailma ja nüüd Venemaa. - M., "Astrel", 2003.

IKEA asutaja Ingvar Kamprad on 91-aastane ja elab Rootsis Epalenge linnas, ümbritsetuna paljudest lastest ja lapselastest. Ärimees kinnitab, et on alati valmis perre uusi liikmeid vastu võtma – nii suhtub ta oma ettevõtte töötajatesse. Kampradile meeldib külalisi kutsuda ja laua taga asju arutada.

Ärimaailmas on rootslane tuntuks saanud ekstsentrikuna, sest ta käib vastupidiselt trendidele ja enamuse arvamusele alati oma rada.

Edukad juhid seisavad silmitsi "nähtamatu barjääriga", kui isikliku arengu tempo aeglustub ja peagi peatub. Selline libisemine ähvardab kaotada kõik, mida olete aastate jooksul raske tööga saavutanud.

Ettevõtte loomine nagu suur pere

Kui pereettevõtet võis juba täisväärtuslikuks ettevõtteks nimetada, järgis Ingvar jätkuvalt lihtsat juhtimisfilosoofiat: ettevõttes töötavad ainult need, keda perekonnaks pead. Ettevõte kolis avarasse kontorisse juba ammu ja palkas sadu töötajaid, kuid kodune õhkkond püsis. Ettevõtte juht läks lihtsustamise teed: 1960. aastatel otsustas ta, et töötajad ei tohi kanda äriülikondi. «Imelik oli tulla tööle kampsuniga ja ilma lipsuta. Kõik pöördusid üksteise poole kui "teie", ehkki osa sellest räuskas," meenutas üks töötaja.

Tõsi, Kamprad tunnistab, et vahel kahjustavad peresuhted tööd: «Minu kõige hullem viga oli osaleda teleäris tehase kaasomanikuna. See maksis IKEA-le viie aasta jooksul 30% oma tuludest (umbes 6,25 miljonit dollarit). Määrasin juhatajaks oma sugulase mehe, kuid tema ja tehase juhataja olid rohkem huvitatud lennukite lendamisest kui ärist. Kõige hullem on see, et nägin probleemi, kuid ei leidnud julgust kõike õigel ajal peatada.

Meisterlikult mööda takistusi

Teekonna alguses boikoteeriti ettevõtet madalate hindade poliitika tõttu tarnijad ja teised turuosalised. Ettevõte ei tohtinud käia näitustel, ei tohtinud tellida toorainet, samuti oli häiritud kauba tarnimine. Mõned tarnijad saatsid mööblit, kuid "unustasid" kastidesse panna saaja nime. Teised olid nõus IKEA-le mööblit valmistama, kuid ainult siis, kui kujundust täielikult muudeti. IKEA väljus nii hästi kui suutis. Kui ettevõte ei saanud messil osaleda, delegeeris ta mõne muu Kampradile kuuluva ettevõtte või mõne usaldusväärse tarnija. Lõpuks konkurendid loobusid. Ja IKEA avas oma paviljonid ja kauplused.

Looge ja müüge uusi kontseptsioone

IKEA disainer Gillis Lundgren pildistas kunagi lauda, ​​mis pidi olema pakitud. Pomises pahameelest, et laud võtab palju ruumi, ja soovitas järsku: keerame jalad lahti ja paneme lauaplaadi alla.

Nii sündiski ettevõttes korterpakkide idee. See oli revolutsiooni algus. 1953. aasta kataloog pakkus ostjatele kokkupandavat lauda "Max". Alguses hindasid seda ideed vähesed. Ajalehed naeruvääristasid ettevõtet: nad avaldasid koomikseid ja feuilletone sellest, kuidas kliendid pärast disaineri postiga saamist kruvikeerajaga kannatavad. Sellest hoolimata lihvis IKEA seda ideed. Mida rohkem kokkupandavat mööblit ettevõte tootis, seda madalamat hinda ta oma toodete eest küsis.

Aja jooksul keeldus Kamprad kindlustusagentuuride teenustest. Tänu usaldusväärsele lamepakendile sai kokkupandav mööbel transportimisel vähem “vigastusi”. Peagi võttis IKEA kasutusele iseteeninduse ja paigaldas väljapääsu juurde kassaaparaadid. Kataloogide müük on järsult vähenenud. Ostjad võtsid enda kanda kõige töömahukama mööbli tarnimise ja kokkupanemise, võimaldades ettevõttel oma kasumit kahekordistada.

Säilitage ettevõtte väärtusi

Võtmetöötajaid valib Kamprad isiklikult, mitte usaldades alluvate arvamust. Ettevõtte personalijuht räägib: „Ametime ametisse uue tegevusjuhi, mis kolleegidele väga meeldis.

Kuid Ingvar polnud valiku õigsuses kindel. Ta kutsus uustulnuka oma tallu kalale. Mehed rääkisid terve öö ja järgmisel päeval kurtis masendunud Ingvar, et nüüd on võimatu usaldusväärset inimest leida. Selgus, et uus töötaja ei tunnusta ettevõtte väärtusi. Direktori otsinguid tuli jätkata.

Alates 1953. aastast on IKEA-l traditsioon tähistada jõule üheskoos DC Nordi laohoones. Algul osales tähistamisel 30 esimest töötajat, kes kuulasid Kampradi kõnet ja said tema käest kingitusi. Nüüd, kus IKEAs töötab enam kui 40 000 töötajat, koguneb jõuludeks 1600 aasta parimat tulemust teinud töötajat. Kutsutud Kampradi nimekiri on isiklikult. Pidulaud on tagasihoidlik: piim, singivõileivad, kohv ja piparkoogid. Ettevõtte veteranid, kes on teeninud üle 20 aasta, autasustatakse kuldmärkidega. Eriti austab nende IKEA juht.

Mööblimüüja käsud

Mööblimüüja käskude täisteksti avaldas IKEA esmakordselt 1976. aastal. Seda on korduvalt kordustrükki tehtud ja ettevõtte töötajatele üle maailma laiali jagatud. Viimane trükk ilmus 1996. aastal ja koosnes 36 leheküljest. Siin on tema kokkuvõte.

1. Tootevalik on meie peamine erinevus. IKEA pakub laia valikut kauneid ja funktsionaalseid kodutooteid nii madalate hindadega, et võimalikult paljud saavad neid endale lubada.

2. IKEA hing on elav ja tõeline jõud. Ettevõte on üles ehitatud entusiasmile, uuenduste soovile, kokkuhoidlikkusele, vastutustundele ja lihtsusele. Peame üksteist hoolima ja julgustama. Kahju on neist, kes ei taha või ei saa meiega koos olla.

3. Kasum loob ressursse. IKEA püüab kasumit teenida madalate hindade, hea kvaliteedi, tõhusa tootmise arendamise, paranenud kaubanduse ja säästudega.

4. Saavutada häid tulemusi piiratud vahenditega. Jäätmeid peetakse IKEA-s surmapatuks.

5. Lihtsus on voorus. Keerulised reeglid halvavad, liiga suured plaanid viivad ettevõtete surmani ja lihtsus annab jõudu. Meie töötajad ei sõida uhkete autodega ega ööbi kallites hotellides.

6. Valime oma tee. Kui oleksime algusest peale asjatundjatelt küsinud, kas sellist suurt ettevõtmist nagu IKEA oleks mõtet rajada sellisesse väikesesse kohta nagu Elmhult, oleks nad püüdnud meid veenda. Ettevõte läheb oma teed, muutes särgitehased kardinatehasteks, aknaraamide tehased aga mööblivabrikuteks.

7. Keskendumine on meie edu jaoks hädavajalik. Me ei saa kunagi kõike, igal pool ja samal ajal.

8. Vastutuse võtmine on meie privileeg. Hirm vigade ees on bürokraatia juur ja arengu vaenlane. Kasutage privileegi – oma õigust ja kohustust teha otsuseid ja võtta vastutus.

9. Peamised asjad ootavad meid ees – suurepärane tulevik! Kümne minutiga saate nii palju teha. Olgem jätkuvalt pühendunud fanaatikute rühmitus, kes kangekaelselt keelduvad võtmast sõna "võimatu" iseenesestmõistetavana.