Livre : Gestion de projet. Cours fondamental

Les activités de toute entreprise moderne comprennent la mise en œuvre de nombreux projets de différentes échelles et objectifs différents. Tous ces projets se font concurrence pour les ressources limitées dont dispose l'entreprise : équipements, ressources humaines avec leurs connaissances, compétences, potentiel intellectuel, technologie, financement. Avec le changement environnement externe, dans lequel l'entreprise opère, la nécessité de mettre en œuvre certains projets peut devenir moins ou totalement hors de propos, car en raison des changements survenus, les objectifs de ces projets deviennent hors de propos. Dans le même temps, les besoins des entreprises donnent constamment naissance à de nouvelles initiatives, qui peuvent aussi devenir (ou non) des projets. En conséquence, un système de gestion qui vous permet de sélectionner les projets à mettre en œuvre les plus prioritaires, de répartir efficacement les ressources limitées entre eux et d'organiser le contrôle de la mise en œuvre est absolument nécessaire pour une entreprise. Pour comprendre les approches de construction d’un tel système, examinons d’abord les principaux domaines d’activité de l’entreprise et la place des projets dans ceux-ci.

Les activités d'une société commerciale sont généralement divisées en trois domaines principaux : opérationnel (courant), d'investissement et financier. En conséquence, les flux financiers d'une organisation sont généralement analysés en fonction de ces trois domaines d'activité, en particulier, c'est ainsi que le « état des flux de trésorerie », qui est une forme obligatoire d'information financière, est construit.

Activités opérationnelles (courantes)- l'activité principale de l'entreprise pour laquelle elle a été créée, c'est-à-dire production et vente de biens, travaux, services. Les activités opérationnelles n'incluent pas les investissements dans l'acquisition d'actifs non courants. Les entrées de trésorerie provenant des activités d'exploitation sont générées par les produits de la vente de biens, de travaux et de services. Et les principales sorties de trésorerie résultent de l'acquisition de matières premières, de fournitures, de ressources énergétiques, de salaires et de prestations de sécurité sociale pour les salariés. Les activités opérationnelles sont de nature cyclique. Au cours d'un cycle, les ressources sont attirées, le produit est fabriqué et vendu. En recevant des revenus (revenus), le remboursement des fonds dépensés pour la production et les ventes est assuré, et un nouveau cycle de production et une nouvelle rotation des fonds commencent, qui sont utilisés pour acheter des matières premières, des matériaux, des ressources énergétiques et de la main-d'œuvre pour remplacer ceux dépensés. .

Activités d'investissement- est un investissement et une mise en œuvre actions pratiques visant à atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise ou à réaliser un profit. DANS sciences économiques distinguer les investissements industriels et les investissements financiers. Au cours de l'investissement industriel, les entreprises investissent dans immobilisations(immobilisations, actifs incorporels). Les investissements financiers impliquent le placement de fonds dans un environnement extérieur à l'entreprise. Les trois principaux objectifs des investissements financiers sont la croissance du capital due à la croissance de la valeur marchande. papiers précieux et recevoir des dividendes, élargir les sphères d’influence et jouer spéculativement sur la différence des prix des titres. Les investissements financiers peuvent être réalisés par des sociétés spécialisées dans ce domaine d'activité, par exemple des acteurs professionnels du marché des valeurs mobilières, ou par toute autre personne poursuivant les objectifs énumérés ci-dessus. Les investissements visant à augmenter le capital grâce à l'augmentation de la valeur marchande des titres et au jeu spéculatif sur la différence de taux sont généralement réalisés dans le cadre de la mise en œuvre de tactiques d'entreprise dans le domaine de la gestion d'actifs financiers. L'élargissement des sphères d'influence par l'acquisition d'actions d'autres sociétés s'effectue dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise. Ces investissements sont généralement à long terme. L'écrasante majorité des investissements sont réalisés sous la forme de projets d'investissement. Conformément à la loi de la Fédération de Russie « Sur les activités d'investissement réalisées sous forme d'investissements en capital », un projet d'investissement constitue une justification de la faisabilité économique, du volume et du calendrier des investissements en capital, y compris la documentation de projet nécessaire élaborée conformément aux loi Fédération Russe, ainsi qu'une description des actions pratiques pour réaliser des investissements (business plan). La mise en œuvre de projets d'investissement implique l'abandon de fonds aujourd'hui au profit de la réalisation de bénéfices futurs.

Activités financières- il s'agit d'une activité visant à attirer des ressources de l'environnement extérieur par une entreprise. Les entrées de trésorerie surviennent lors de la réception de prêts, de crédits et du paiement d'actions. Sorties - lors du remboursement des prêts et des crédits, du paiement des intérêts, du paiement des dividendes.

La grande majorité des entreprises réalisent des projets dans le cadre d'activités d'investissement, car presque tout investissement industriel important a son propre objectif, est unique par sa nature ou son ampleur et est limité dans le temps, c'est-à-dire est un projet.

Il existe une catégorie spécifique d'entreprises qui réalisent des projets dans le cadre d'activités opérationnelles, aussi paradoxal que cela puisse paraître. Ce sont des entreprises qui réalisent des projets pour des clients externes. Ces entreprises sont généralement appelées orientées projet. Les opérations de ces entreprises sont cycliques, mais le cycle de production consiste à réaliser des projets individuels, à transférer les résultats au client et à recevoir son paiement. La catégorie considérée comprend les sociétés de recherche, de construction, d'audit, de conseil et d'informatique, dont la base des activités est la mise en œuvre d'un portefeuille contractuel de projets.

Dans activités financières les projets sont assez rarement mis en œuvre, car attirer des financements en tant que tels n'est pas une fin en soi. En pratique, les financements externes sont attirés par les entreprises pour réaliser un projet d'investissement ou pour soutenir des activités d'exploitation. Bien que des événements individuels à grande échelle visant à attirer des financements, comme une introduction en bourse par exemple, impliquent la mise en œuvre non pas d'un, mais de nombreux projets unis par cet objectif commun.

Il est évident que les principes de sélection des projets réalisés dans le cadre d'investissements industriels, d'investissements financiers et d'activités d'exploitation sont fondamentalement différents.

Les investissements industriels, comme les investissements financiers à long terme, doivent avant tout assurer la réalisation des objectifs définis par la stratégie de l'entreprise, c'est pourquoi l'un des principaux critères de sélection d'un tel nombre de projets est leur contribution à la réalisation de ces objectifs. C'est la mise en œuvre de portefeuilles de ce type de projets qui présente le plus grand intérêt dans le cadre de ce cours.

Pour les projets réalisés pour des clients externes, l'indicateur de sélection le plus important est le bénéfice marginal, c'est-à-dire la différence entre les revenus et les coûts directs du projet. Bien que dans certains cas, les projets puissent être réalisés avec une faible rentabilité en termes de profit marginal, voire même non rentables, la décision de lancer des projets à faible marge dépend de la situation commerciale actuelle.

Comme indiqué ci-dessus, les investissements financiers à court terme sont plus souvent associés non pas à des objectifs de gestion stratégiques, mais tactiques. Lors de la constitution de portefeuilles de placements financiers à court terme, on utilise le plus souvent les critères de rentabilité et de risque, entre lesquels un équilibre optimal doit être assuré.

L'étude des principes et des processus de création de portefeuilles de projets externes et de portefeuilles d'investissements financiers dépasse le cadre de ce cours. Par conséquent, plus loin dans ce cahier de texte les portefeuilles d’investissements industriels seront pris en compte, sauf indication contraire expresse dans le texte.

Pour un examen plus approfondi des processus de gestion de portefeuille de projets (PPM), il est nécessaire de déterminer l'objet de gestion lui-même.

Portefeuille de projets- un ensemble de projets ou programmes et autres activités combinés dans un but précis Gestion efficace avec ces travaux pour atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise. Le GOST russe donne une définition légèrement différente. Portefeuille de projets- un ensemble de composants regroupés dans le but d'une gestion efficace et pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation. Les composants du portefeuille conformément à GOST sont des projets et des programmes. Ainsi, la norme russe n'inclut pas les « autres types de travaux » dans le portefeuille. Ces « autres types de travaux » peuvent inclure des travaux sur la constitution et la maintenance d'un portefeuille, le développement d'une méthodologie PPM, la formation, etc., ainsi que des activités pré-projet et post-projet. Comprenant l'importance et la signification de ces activités et événements, nous ne les considérerons cependant pas dans une présentation ultérieure comme des composants du portefeuille, conformément à GOST, car les principaux processus du SCP leur sont peu applicables. Si nous suivons strictement les définitions ci-dessus, le portefeuille de projets de l'entreprise ne peut inclure que des programmes et des projets individuels. Cependant, la pratique montre que dans les grandes entreprises, des portefeuilles supplémentaires de niveaux inférieurs sont constitués au sein du portefeuille d'entreprise, auxquels des méthodes de gestion de portefeuille sont également appliquées, comme, par exemple, la détermination des priorités des projets qui y sont inclus.

Plus précisément portefeuille de projets peut être défini comme un ensemble ordonné/classé de composants, combinés en fonction des sources de financement et de gestion, qui garantit une efficacité optimale dans la réalisation des objectifs stratégiques dans des conditions de ressources limitées, principalement financières, ainsi que du niveau de risques le plus bas possible.

Une structure hiérarchique possible du portefeuille de projets est présentée dans la Fig. 5.

Riz. 5.

Dans cette figure, les composants du portefeuille sont des sous-portefeuilles (sinon - portefeuilles d'un niveau hiérarchique inférieur, sous-portefeuilles), des programmes et des projets individuels qui ne sont inclus dans aucun sous-portefeuille ou programme.

Conformément à la définition du PMI Institute, déjà devenue classique, projet- il s'agit d'une entreprise temporaire,

conçu pour créer des produits, des services ou des résultats uniques. La nature temporaire d'un projet signifie que tout projet a un début et une fin précis. L'achèvement a lieu lorsque les objectifs du projet sont atteints ; ou il est reconnu que les objectifs du projet ne seront pas ou ne pourront pas être atteints ; ou la nécessité du projet a disparu. "Temporaire" n'est pas nécessaire

suppose une courte durée du projet. « Temporaire » ne fait généralement pas référence au produit, au service ou au résultat créé au cours du projet. La plupart des projets sont entrepris pour obtenir un résultat durable et durable. Chaque projet aboutit à un produit, un service ou un résultat unique.

Programmes représentent un certain nombre de projets interconnectés, unis par un objectif et des conditions de mise en œuvre communs. Le résultat de l'exécution du programme est un changement qualitatif d'état provoqué par la mise en œuvre des tâches planifiées. La réalisation d'un projet distinct dans le cadre du programme peut ne pas fournir des résultats tangibles, tandis que la mise en œuvre de l'ensemble du programme garantit l'obtention d'un résultat significatif pour l'entreprise. La combinaison de projets individuels en programmes est typique non seulement pour gouvernance d'entreprise. Ainsi, des exemples de programmes sont fédéraux programmes ciblés: « Développement du complexe militaro-industriel de la Russie jusqu'en 2020 », « Environnement accessible », « Développement La culture physique et sportifs dans la Fédération de Russie pour 2006 - 2015", "Augmenter la sécurité trafic en 2013 - 2020."

Montré sur la Fig. 5, la structure du portefeuille est typique d'une entreprise circulaire, diversifiée et géographiquement répartie, dont le portefeuille peut comprendre plusieurs centaines de projets. Les petites entreprises peuvent utiliser une structure simplifiée, par exemple en regroupant les projets uniquement en sous-portefeuilles ou uniquement en programmes.

Les sous-portefeuilles sont des groupes de projets réunis sur telle ou telle base. Avec un grand nombre de projets en cours, chacun de ces sous-portefeuilles peut être divisé en sous-portefeuilles de niveaux hiérarchiques inférieurs, qui à leur tour combinent des projets et des programmes. Il convient de noter que, contrairement aux projets qui composent un programme, les projets qui composent un sous-portefeuille ne sont pas unis par un objectif commun et ne sont pas toujours interconnectés, mais les ogg ont des limites communes et se disputent les ressources disponibles. Chaque sous-portefeuille est soumis aux mêmes principes de gestion que l'ensemble du portefeuille corporate.

Pour une application adéquate des approches et des méthodes de gestion de projet, il est nécessaire que dans chaque entreprise spécifique des critères soient développés pour classer telle ou telle activité en tant que projet, il soit déterminé quand les projets doivent être considérés comme interdépendants et quand il faut en parler. combiner des projets dans un programme.

Il convient de noter que dans vrai vie les limites d'une activité particulière sont souvent arbitraires. Ainsi, pour une entreprise, ouvrir un nouveau point de vente est un projet, mais pour une autre, cela ne dépasse pas le cadre des activités opérationnelles. Le perfectionnement d'un système d'information précédemment mis en œuvre et fonctionnant depuis plusieurs années peut être effectué à la fois dans le cadre d'un projet et dans le cadre de processus de support technique de routine. Il faut garder à l'esprit que l'émergence d'un nouvel objet de gestion, par exemple des programmes ou des sous-portefeuilles, oblige l'entreprise à supporter des coûts supplémentaires liés à l'émergence de nouveaux processus de gestion et Structures organisationnelles. Par conséquent, lors de l'identification de nouveaux objets de gestion, il est nécessaire d'identifier les coûts pertinents pour organiser leur gestion. Ces coûts ne devraient pas réduire de manière significative les avantages économiques reçus.

Afin de qualifier une activité de projet, il est nécessaire de prendre en compte les particularités des projets définis dans les normes PM. Ces caractéristiques distinctives sont énumérées ci-dessous.

• 1. Avoir un objectif fixe.
• 2. Caractère temporaire du projet. Temporaire ne veut pas dire court terme. Cela signifie que les projets ne sont pas des activités continues.
• 3. Les projets ont une date de début et de fin claire. Le début et la fin d'un projet sont associés à la mise en œuvre de certaines procédures, généralement réglementées par des documents internes de l'entreprise.
• 4. Les projets utilisent des ressources limitées et disposent d'un budget approprié.
• 5. Le projet est clôturé lorsque ses résultats sont atteints ou lorsqu'il s'avère que les objectifs du projet sont inaccessibles.
• 6. Un projet est considéré comme réussi si le résultat répond aux attentes du client et des principaux participants au projet.

Cependant, dans chaque cas spécifique, la compréhension de ces caractéristiques peut ne pas suffire à qualifier l'activité d'activité de projet. Comme dans les exemples ci-dessus. Par conséquent, il est conseillé à l’entreprise de développer des critères d’entreprise supplémentaires. Ces critères supplémentaires peuvent être divisés en deux groupes : les critères d'échelle et les critères de complexité de gestion.

Les critères d'échelle comprennent :

• intensité totale de travail en jours-homme ;
• coût des travaux et résultat financier de la mise en œuvre. Les coûts de gestion ne doivent pas dépasser les avantages de la mise en œuvre ;
• durée du processus.

Les critères de complexité du contrôle comprennent :

• implication des employés de plusieurs départements;
• l'exécution de travaux par les salariés au-delà du champ d'application de les descriptions d'emploi;
• présence d'un client acceptant les travaux (interne ou externe) ;
• la présence de plusieurs fournisseurs externes et co-exécutants dont les activités doivent être coordonnées ;
• manque d'expérience œuvres similaires;
• répartition territoriale de l'équipe projet.

Dans la pratique du PM et du SPP, les soi-disant passeports de projet sont souvent utilisés. Passeport projet- un document servant à identifier le projet et contenant une description de ses principaux paramètres. Le passeport projet est conservé tout au long cycle de vie projet. Avant le lancement du projet, l'initiative du projet est formalisée sous la forme passeport avant-projet. Les passeports de projet préliminaires sont utilisés pour évaluer les initiatives de projet afin de prioriser les composants potentiels du portefeuille de projets. Une fois la décision d'ouvrir un projet, le passeport du projet est approuvé et reçoit le statut de document valide - Passeport de projet réel. Au cours de la mise en œuvre du projet, des modifications sont apportées, si nécessaire, au Passeport de Projet lui-même pour garantir son contenu actuel. Les modifications doivent être apportées conformément aux exigences du règlement intérieur de l’entreprise. Après l'achèvement du projet, qui est enregistré par l'ordre approprié, les modifications du passeport de projet lui-même sont interdites ; le passeport, ainsi que toute la documentation du projet, est transféré aux archives.

Le contenu et le format de présentation du Passeport Projet sont unifiés au sein de l'entreprise en fonction des spécificités des projets réalisés. Différents formats de passeport de projet peuvent être utilisés pour différents types de projets. Des documents supplémentaires contenant, par exemple, une étude de faisabilité du projet peuvent être joints aux passeports de projet. De manière générale, le Passeport de Projet peut contenir les sections suivantes :

• 1. Nom du projet.
• 2. Buts et objectifs du projet.
• 3. Portée organisationnelle.
• 4. Résultats de la mise en œuvre du projet.
• 5. Étapes et calendrier de mise en œuvre.
• 6. Budget du projet.
• 7. Justification du projet :
• 7.1. Les entreprises ont besoin d’une justification.
• 7.2. Bénéficier d'avantages commerciaux.
• 7.3. Étude de faisabilité.
• 8. Indicateurs de performance du projet.
• 9. Risques du projet.

Une fois qu'un projet a été sélectionné pour le portefeuille et que sa mise en œuvre a commencé, l'état actuel du projet et les rapports sur l'avancement du projet peuvent être ajoutés aux éléments répertoriés ci-dessus.

Le passeport projet peut être présenté sous la forme d'une présentation, d'un fichier texte, d'un tableau Excel ou d'une combinaison des deux. Quel que soit le format utilisé, ce document doit contenir tous information nécessaireévaluer une composante potentielle d'un portefeuille de projets selon des critères établis au sein de l'entreprise. Il faut distinguer le Passeport Projet de la Charte Projet. La charte de projet est un document qui autorise formellement le projet et sert à documenter les exigences initiales qui répondent aux besoins et aux attentes des parties prenantes du projet. L'approbation de la charte du projet conclut généralement la phase de lancement du projet.

Interconnecté sont projets, qui doivent être inclus ensemble dans le portfolio, car il est impossible ou peu pratique de les réaliser sans exclure au moins un projet du groupe. Pour déterminer le degré d'interconnexion entre les projets lors de la constitution d'un portefeuille, il est utilisé indicateur de connectivité du projet. DANS le modèle le plus simple c'est un indicateur numérique qui peut prendre les valeurs suivantes : 0 - lorsque les projets ne sont pas liés ; I - lorsque les projets sont liés et ne doivent pas être sélectionnés séparément dans le portefeuille (l'inclusion d'un projet dans le portefeuille nécessite l'inclusion d'un autre projet) ; 2 - si les projets sont liés, mais peuvent être sélectionnés pour le portefeuille séparément (l'inclusion d'un projet dans le portefeuille ne nécessite pas nécessairement l'inclusion d'un autre projet). Dans des modèles plus complexes, l'indicateur de connectivité peut prendre différentes valeurs dans une certaine plage, par exemple de 0 à 10 ; plus la valeur de l'indicateur est élevée, plus le degré d'interconnexion entre les projets est élevé.

L'indicateur de connectivité du projet est enregistré dans la matrice de connectivité. Matrice de connectivité- Ce Matrice Carrée, dont la dimension est déterminée par le nombre d'initiatives de projet et de projets inclus dans la liste de sélection dans le portefeuille. Le nombre à l'intersection des i-ème et j-ème lignes de la matrice représente la valeur de l'indicateur de connectivité de ces projets.

Pour la pratique de gestion, comme dans le cas de l'identification de projets, en plus de ces caractéristiques communes Il est important de mettre en évidence des critères supplémentaires pour déterminer ce qu'est un « programme » et ce qui est simplement un ensemble de projets interdépendants. Avoir et comprendre ces critères est essentiel pour décider s’il convient de mettre en œuvre des processus de gestion de programme et de créer des structures organisationnelles appropriées.

Les caractéristiques distinctives des programmes que l'on peut déduire de leur définition sont la présence d'un objectif stratégique commun, ressources partagées, les interdépendances des projets, la nécessité d'une gestion coordonnée. Des critères supplémentaires pour classer les projets interdépendants d'ipyinibi comme « programmes » peuvent être :

• durée de la période de mise en œuvre, par exemple supérieure à trois ans ;
• une large couverture organisationnelle, par exemple un groupe de sociétés dans son ensemble, y compris les filiales et les sociétés affiliées ;
• nombre de projets, par exemple plus de trois ;
• obtenir un changement qualitatif d'état suite à la réalisation des objectifs fixés. Par exemple, un programme de lancement de la production d'un nouveau produit peut inclure la construction d'installations de production, l'achat et la mise en service d'équipements, l'embauche et la formation de personnel et des événements publicitaires pour promouvoir le produit.

Un exemple de programme informatique d'entreprise est un programme d'automatisation des processus budgétaires qui couvre une société de gestion et ses filiales et sociétés affiliées. Le programme comprend les projets suivants : développement d'une solution modèle pour automatiser les processus budgétaires, mise en œuvre d'une solution modèle dans une certaine zone pilote ( Société de gestion et trois filiales et sociétés affiliées de différents profils d'activité), réplication ultérieure de la solution modèle vers d'autres filiales et sociétés affiliées incluses dans le groupe, extension de la couverture fonctionnelle de la solution modèle. Le programme est conçu pour quatre ans et conduit à des changements qualitatifs dans le domaine de la budgétisation.

En règle générale, la nécessité d'organiser une gestion ciblée par programme dans une entreprise dépend directement de la taille de l'entreprise.

Actuellement, il n'existe pas de classification unique généralement acceptée des portefeuilles de projets. Dans la littérature économique, de nombreuses approches de classification des projets à des fins de gestion de portefeuille sont proposées et appliquées dans la pratique.

Ainsi, il est possible de regrouper les projets en sous-portefeuilles par domaines fonctionnels, tels que la production, l'économie et la finance, les ventes, etc. ; mais sur une base territoriale (par exemple : par régions dans lesquelles opèrent des filiales et sociétés affiliées, des succursales et des divisions territorialement distinctes de l'entreprise) ; sur les caractéristiques spécifiques de la mise en œuvre du projet (par exemple : construction d'immobilisations, technologies de l'information, développement de nouveaux produits et technologies), etc.

Dix caractéristiques typologiques sont identifiées selon lesquelles les composants individuels peuvent être combinés en portefeuilles :

• par orientation cible ;
• par le degré de lien avec la stratégie ;
• par type d'expansion des actifs ;
• par type d'intégration développementale ;
• par la nature de l'innovation ;
• par type d'options intégrées ;
• mais la nature de l'interdépendance des projets ;
• par phases du cycle de vie de l'entreprise ;
• par type d'activité;
• sur l'impact sur la structure commerciale de l'entreprise.

Une approche assez courante pour structurer un portefeuille de projets basé sur la structure fonctionnelle de l'entreprise. Dans ce cas, le portefeuille d'entreprise comprend des sous-portefeuilles de finances, de marketing, de ventes, d'approvisionnement, de production et de gestion du personnel. Cette approche ne peut être considérée comme efficace car, d'une part, une telle typologie ne vise pas à assurer un lien entre les portefeuilles constitués et les objectifs stratégiques de l'organisation, et, d'autre part, elle crée des difficultés lors de la classification de projets complexes couvrant plusieurs divisions ou un entreprise dans n’importe quelle catégorie en général.

Sont considérés les types de portefeuilles suivants qui peuvent être classés comme investissements industriels :

• portefeuille de transformations stratégiques ;
• portefeuille d'amélioration des processus ;
• portefeuille d'investissement en capital;
• portefeuille d'innovation technologique;
• portefeuille de projets d'approvisionnement (portefeuilles de développement des ventes, amélioration des processus de service client).

Il convient de noter que cette classification présente des avantages significatifs par rapport à la classification basée sur la structure organisationnelle de l'entreprise. Cependant, selon l'auteur, cela présente l'inconvénient suivant. Le typage des portefeuilles s'effectue à la fois en fonction du degré de lien avec la stratégie de l'entreprise (portefeuilles de transformations stratégiques, amélioration des processus, innovations technologiques), et par type d'activité et spécificités de mise en œuvre.

(portefeuilles d'investissement en capital, projets d'approvisionnement). Dans le même temps, les investissements en capital réalisés dans l'entreprise et les projets de développement des ventes peuvent, à leur tour, viser à atteindre des objectifs stratégiques et à améliorer les processus existants. Ainsi, la division des projets en projets stratégiques, innovants et d'amélioration des processus est une alternative à la division en fonction du type d'activité, des spécificités de mise en œuvre du projet ou de la couverture fonctionnelle.

Le regroupement de projets selon plusieurs caractéristiques différentes peut être utilisé simultanément au sein d'un même modèle multi-niveaux.

Avec toute la variété des approches pour identifier les sous-portefeuilles au sein d'un portefeuille d'entreprise, il est nécessaire que les projets qui y sont inclus présentent des caractéristiques communes significatives, permettant :

• évaluer et hiérarchiser les composants à sélectionner dans un sous-portefeuille spécifique ;
• assurer l'unité de gestion des sous-portefeuilles ;
• assurer l'unité des sources de financement ;
• définir et surveiller les valeurs cibles des indicateurs de performance du sous-portefeuille en fonction des indicateurs des composantes individuelles.

Ces caractéristiques peuvent inclure des fonctionnalités de mise en œuvre et de gestion, l'orientation cible, la mise en œuvre de projets dans le cadre de stratégies fonctionnelles subordonnées à la stratégie d'entreprise (stratégie informatique, stratégie marketing, etc.), la couverture organisationnelle et territoriale. Ainsi, par exemple, en utilisant la division des projets selon les caractéristiques de gestion et de mise en œuvre et l'orientation cible comme base de classification, les sous-portefeuilles suivants peuvent être distingués au sein du portefeuille d'investissements industriels :

• portefeuille de projets de construction neuve et de rééquipement technique ;
• portefeuille de projets pour améliorer l’efficacité opérationnelle ;
• portefeuille de travaux de recherche et développement (R&D) ;
• les projets de développement des infrastructures de Norggfell ;
• Norgfel de projets organisationnels ;
• Projets Norgfel 1T.

En plus de classer les projets dans l'un des types à inclure dans le sous-portefeuille approprié, les meilleures pratiques de gestion de portefeuille recommandent de diviser davantage les composants du portefeuille en catégories afin d'utiliser davantage des ensembles de critères spécifiques pour évaluer les projets appartenant à chacune des catégories identifiées. Ainsi, le but de la catégorisation est de séparer les composants du portefeuille en groupes homogènes afin qu'ils puissent être mesurés sur une base unique. Une telle catégorisation peut être basée sur le degré de lien avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Sur la base du principe d'évaluation de la contribution des projets de chaque catégorie à la réalisation des objectifs stratégiques, on peut distinguer :

• projets stratégiques - assurent la réalisation des objectifs stratégiques et sont d'une grande importance pour le maintien des activités en cours ;
• projets innovants- apportent des avantages stratégiques significatifs dans le futur, mais ne sont pas d'une grande importance pour les activités actuelles ;
• les projets destinés à soutenir les activités en cours - sont importants pour les activités en cours, comme leur nom l'indique, mais contribuent peu à la réalisation des objectifs stratégiques.

Chacune des catégories répertoriées possède sa propre gamme de valeurs de risque, ce qui permet de trouver l'équilibre optimal dans la répartition des risques et du financement. Utilisation pratique Cette approche à l'aide de l'exemple d'un portefeuille de projets informatiques est décrite dans la section 1.4.

Exemple pratique pour la section 1.2

• 1. Description des informations commerciales. Un groupe de sociétés qui comprend plusieurs sociétés affiliées entités juridiques, produit et vend des disques optiques dans la Fédération de Russie (voir fig. 6). Compte tenu de l'ampleur de ses activités, elle peut être classée parmi les entreprises de taille moyenne. L'objectif stratégique de ce groupe d'entreprises est d'atteindre la troisième place dans la Fédération de Russie en termes de volume de production de disques optiques et d'entrer sur le marché de la CEI (au moins deux pays) d'ici six ans.
• 2. Description du portefeuille de projets de l'entreprise. Pour la réalisation

Sur la base de l'objectif stratégique décrit, trois portefeuilles de projets ont été constitués : un portefeuille général, un portefeuille de développement des ventes et un portefeuille de projets informatiques. Étant donné que le groupe de sociétés en question ne remplit pas ses propres Recherche scientifique et le développement utilisant les technologies existantes, et ne réalise pas d'investissements financiers à grande échelle, en

Il n'était pas nécessaire de constituer des portefeuilles de projets correspondants.

Le portefeuille général comprend les projets suivants :

• organiser votre propre mastering ;
• lancement de la production de disques CDR, DVDR ;
• développement du système de sécurité.

Le projet d'organiser votre propre mastering vise à attirer des clients en élargissant la gamme de services proposés. Les clients de petite et moyenne taille n'ont pas la possibilité de produire de manière indépendante une matrice maîtresse.

souhaitent trouver un fabricant qui non seulement imprimera le tirage, mais produira également des matrices maîtresses à partir des matériaux sources du client.

Riz. 6.

Le projet de lancement de la production de disques CDR et DVDR vise à élargir la gamme de produits et à éliminer l'importation de ces produits de l'étranger. Les calculs économiques effectués ont montré que le coût des disques propre production sera inférieur à celui importé.

Le projet de développement de la sécurité vise à respecter les lois sur le droit d'auteur et à lutter contre le piratage. Son objectif est d'assurer le contrôle de la sécurité des matériaux sources, des matrices maîtresses et des éditions terminées des œuvres audiovisuelles sur support optique. La présence d'un système de sécurité constitue un sérieux avantage concurrentiel qui attire les clients-ayants droit.

Le portefeuille de développement des ventes comprend des projets connexes destinés au groupe d'entreprises entrant sur le marché de la CEI :

• mener des études de marketing en Biélorussie, au Kazakhstan et en Ukraine ;
• organisation physique des bureaux et entrepôts dans deux pays sélectionnés en fonction des résultats marketing ;
• enregistrement des personnes morales et recrutement de personnel pour travailler dans les entités juridiques nouvellement créées.

Le portefeuille de projets informatiques comprend des projets connexes :

• organisation du code-barres des produits;
• automatisation de la comptabilité de gestion en production en temps réel.

Ces projets sont interconnectés et visent à fournir des informations en ligne sur l'avancement des commandes des clients aux différentes étapes de production (réplication, peinture et conditionnement des disques). La présence de ces informations devrait garantir une réduction du temps nécessaire pour exécuter les commandes des clients, ce qui augmente la compétitivité et l'attractivité de l'entreprise sur le marché.

Tous les projets sélectionnés, à un degré ou à un autre, contribuent à la réalisation de l'objectif stratégique auquel est confronté le groupe d'entreprises.

Questions du test pour la section 1.2

• 1. Donnez plusieurs définitions du concept « portefeuille de projets » et comparez-les.
• 2. Quelles composantes sont incluses dans le portefeuille de projets ?
• 3. Donnez une définition et une brève description du concept « programme ». Selon vous, quelle est la principale différence entre les programmes et les portefeuilles de projets ?
• 4. Définissez le projet. Quels critères une entreprise peut-elle utiliser pour classer une activité individuelle comme projet ?
• 5. Qu'est-ce que le document Passeport de projet ? Décrivez l'objectif et le contenu de ce document.
• 6. Quelle est la différence entre le passeport de projet préliminaire et le passeport actuel ?
• 7. Quelle est la différence entre le Passeport de Projet et la Charte de Projet ?
• 8. Que sont les projets interconnectés ? Quel indicateur caractérise le degré d’interconnexion entre les projets ?
• 9. Quelle est la différence entre les programmes et les groupes de projets interdépendants ? Quels critères peuvent être utilisés dans une entreprise pour classer un objet de contrôle en tant que programme ?
• 10. Dans quel but et selon quels principes des sous-portefeuilles distincts sont-ils identifiés au sein du portefeuille de projets de l'entreprise ?
• 11. Quelles sont les caractéristiques de la constitution et de la mise en œuvre de portefeuilles de projets réalisés par des entreprises orientées projet pour des clients externes ?
• 12. Quel est le but de catégoriser les projets ? Donnez un exemple d’une approche possible pour identifier des catégories distinctes de projets inclus dans un sous-portefeuille.

Littérature pour la section 1.2

• 1. Zabrodin Yu.N., Mikhailichenko A.M., Sarukhanov A.M., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Gestion des programmes d'investissement et des portefeuilles de projets : un guide de référence. - M. : Maison d'édition "Delo" ANKh, 2010. - P. 331-336.
• 2. Illarionov A.V., Klimenko E.Yu., Portefeuille de projets : Un outil pour la gestion stratégique d'entreprise / A.V. Illarionov, E.Yu. Klimenko - M. : Editeur Alpina, 2013.-P. 13-38.
• 3. Bogdanov V.V. Gestion de projet. Système d'entreprise - étape par étape // M. : Mann, Ivanov et Ferber, 2012. - pp.
• 4. Anshin V.M., Demkin I.V., Nikonov I.M., Tsarkov I.N., Portefeuille de projets de l'organisation : stratégies, typologie, analyse. // Gestion de projets et de programmes - 2008.-N° 1(13),-P. 14-27.

• Offre publique initiale (IPO) - offre publique initiale (PPP). La première vente publique d'actions de la société, y compris sous la forme de vente de certificats dépositaires d'actions. Dans la pratique russe, la première offre publique signifie parfois aussi des placements secondaires sur le marché de blocs d'actions (par exemple, la vente publique par les actionnaires d'actions d'une émission existante). Dans la presse et la littérature économiques modernes, l'abréviation anglaise IPO est plus souvent utilisé.
• Le mastering est le processus de création d'un support de référence (matrice maître) basé sur les matériaux sources, à partir duquel une réplication ultérieure sera effectuée.

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L'ouvrage met en évidence le processus d'introduction de la gestion de portefeuille dans les entreprises informatiques. Les principales phases du processus de gestion de portefeuille, l'importance de l'optimisation et de l'équilibrage du portefeuille, y compris l'utilisation de techniques de statistiques mathématiques, sont présentées.

Abstrait

Le processus de mise en œuvre de la gestion de portefeuille est décrit dans l'article. Les principales phases du processus de gestion de portefeuille, l'importance de l'optimisation et de l'équilibrage avec des méthodes statistiques mathématiques sont présentées.

Pertinence du problème

Une entreprise moderne doit se développer en permanence pour ne pas perdre face à la concurrence. Cela s'applique à tous les aspects de l'entreprise, y compris l'informatique. Dans la grande majorité des cas, la mise en œuvre systèmes d'information réalisé à travers la mise en œuvre de projets. Une entreprise peut mettre en œuvre plusieurs de ces projets, donc pour obtenir un effet synergique, ces projets doivent être combinés dans un portefeuille. Cela signifie que la présence de la gestion de portefeuille dans une entreprise est l'une des conditions les plus importantes pour son développement.

Un portefeuille est un ensemble de projets vaguement liés visant à atteindre certains objectifs commerciaux de l'entreprise. La gestion de projet de portefeuille est un processus intégré choix optimal et exécuter des initiatives qui génèrent le plus grand retour pour l'entreprise dans le contexte des circonstances internes et externes.

La gestion de portefeuille de projets est la prochaine étape dans l’art de la gestion de projet. La gestion de portefeuille complète le système de gestion de projet avec des mécanismes qui permettent de déterminer en temps opportun et raisonnablement la nécessité de démarrer, d'arrêter ou de transformer des projets pour une approximation optimale et maximale possible des résultats. les activités du projet aux objectifs commerciaux. La principale différence entre la gestion de portefeuille et la gestion de projet réside dans le but de la gestion. Si l'objectif de la gestion de projet est de livrer le produit du projet dans les délais et dans les limites du budget, alors l'objectif de la gestion de portefeuille est d'obtenir le meilleur retour sur la mise en œuvre de l'ensemble des projets (par rapport à leur coût et aux autres investissements potentiels du projet). . La gestion de portefeuille vise à garantir que l’ensemble des projets est livré avec succès.

Un cycle de vie typique de gestion de portefeuille de projets peut être décrit comme suit :

Figure 1. Cycle de vie typique d'un portefeuille de projets

Contrairement aux projets individuels, où les sujets sont principalement leurs gestionnaires, la gestion de portefeuille est axée sur les cadres supérieurs et intermédiaires, c'est-à-dire sur ceux qui prennent des décisions : être ou ne pas être un investissement dans un projet particulier.

La question de l'optimisation des investissements en informatique est une question d'efficacité commerciale dans son ensemble, et de plus en plus d'entreprises commencent à appliquer les principes de gestion de portefeuille aux projets informatiques.

La résolution scientifique des problèmes de gestion de portefeuille de projets informatiques est due aux raisons suivantes.

Premièrement, il est souvent difficile de comprendre quels investissements technologiques sont bons (utiles) et lesquels ne le sont pas sans une diligence raisonnable supplémentaire.

Deuxièmement, lors du choix des domaines d'investissement dans l'informatique, il est nécessaire de prendre en compte de nombreux paramètres divers qui sont importants pour la prise de décision. Par exemple, outre le coût des projets de mise en œuvre des systèmes d'information eux-mêmes, il est nécessaire de prendre en compte le coût de possession du produit : maintenance, support, intégration avec d'autres produits et modernisation dans le futur.

Ainsi, lors de la prise de décisions concernant les investissements dans des projets informatiques, les facteurs qui déterminent le risque, le coût et la valeur commerciale doivent être identifiés, évalués, hiérarchisés et équilibrés à l'avance dans l'ensemble du portefeuille de projets informatiques. Ces facteurs peuvent entrer en conflit au sein d’un ou plusieurs projets. Par conséquent, la tâche principale de gestion d'un portefeuille de projets informatiques dans une entreprise - assurer l'équilibre des projets du portefeuille - nécessite l'implication d'un potentiel scientifique important issu de la théorie du contrôle optimal, de la théorie des probabilités et des statistiques mathématiques.

Afin de gérer un portefeuille informatique, une organisation doit d’abord développer une stratégie informatique. La condition la plus importante L'efficacité de cette stratégie est le reflet des besoins réels de l'entreprise en informatique et les tâches actuelles du service informatique.

Chaque projet de portefeuille informatique doit viser à atteindre les buts et objectifs définis dans la stratégie informatique. Essentiellement, c'est dans la stratégie informatique que sont déterminées les règles et les priorités selon lesquelles se fait la sélection des projets informatiques dans le portefeuille informatique.

Création d'un portefeuille de projets

L'objectif principal de la phase de création d'un portefeuille de projets est de créer un pool de projets qui peuvent potentiellement ensuite être lancés et acceptés pour la mise en œuvre. Autrement dit, à cette phase, les initiatives et les demandes de projets (investissements) sont collectées sans tenir compte des restrictions financières et autres de l'entreprise.

Le processus standard de création d’un portefeuille de projets est le suivant :

1. Tout d’abord, les objectifs stratégiques de l’entreprise/division sont approuvés.
2. Ensuite, les tâches qui doivent être résolues pour atteindre les objectifs sont formulées.
3. Ensuite, un portefeuille de projets est constitué qui permet de résoudre les tâches assignées.

Cependant, souvent au stade de la mise en œuvre de la gestion de portefeuille, une situation se présente lorsqu'une entreprise met en œuvre un certain nombre de projets, mais il n'y a aucun lien entre ces projets et les buts et objectifs de l'entreprise.

En conséquence, il est nécessaire de résoudre le problème inverse - sur la base d'un ensemble de projets, de déterminer les tâches qu'ils résolvent et de formuler celles nécessaires pour atteindre l'objectif.

Supposons que les projets suivants soient actuellement mis en œuvre dans le service informatique d'une certaine entreprise de télécommunications :
1. Consolidation de la base de données
2. Support d'équipement conformément à la réglementation sur les pièces de rechange
3. Archivage du courrier
4. Virtualisation du serveur Wintel
5. Migration vers les équipements HiEnd
6. Remplacement des serveurs HiEnd Intel par des serveurs LowEnd
7. Migration de l'architecture Sun sparc vers l'architecture x86
8. Archivage du stockage des fichiers
9. Modernisation des logiciels des postes de travail
10. Mise en place d'un système de surveillance de bout en bout
11. Mise en place d'un système de comptabilité de salle de serveurs
12. Migration des équipements des sociétés acquises vers le data center

Définissons les tâches que ces projets sont conçus pour résoudre :
1. Standardisation des équipements
2. Consolidation des équipements
3. Standardisation de l'environnement de travail
4. Améliorer la qualité des services

La figure 2 montre la relation entre les tâches et les projets.

Figure 2. Relation entre tâches et projets

L'étape suivante consiste à déterminer les objectifs qui seront atteints en résolvant ces problèmes et à les comparer aux objectifs inscrits dans la stratégie de développement approuvée de l'entreprise.

Les objectifs peuvent être formulés comme suit :
1. Réduire les coûts d'exploitation pour le support de l'infrastructure informatique
2. Réduire le nombre d'incidents dans l'infrastructure informatique
3. Augmenter la fidélité des clients

La figure 3 montre la relation entre les buts et les objectifs.

Figure 3. Relation entre buts et objectifs

En regardant le diagramme, il devient évident que les objectifs ne sont pas entièrement couverts par les tâches. Pour atteindre l’objectif de réduction du nombre d’incidents dans l’infrastructure informatique, il ne suffit pas de résoudre le problème de la standardisation des équipements. Il est nécessaire d'analyser les incidents et d'identifier les domaines fonctionnels dans lesquels les incidents surviennent le plus souvent. Cette analyse a été effectuée et la zone avec le nombre maximum d'incidents était l'infrastructure réseau.

Ainsi, il a été enregistré nouvelle tâche« Modernisation de l'infrastructure réseau » associée à l'objectif « Réduire le nombre d'incidents dans l'infrastructure informatique ».

Dans le même temps, nous avons comparé les objectifs que nous avons enregistrés avec les objectifs approuvés dans la stratégie de développement de l’entreprise. La réduction des coûts d'exploitation et la réduction du nombre d'incidents étaient reflétées dans la stratégie, mais la fidélisation de la clientèle n'était pas incluse dans la stratégie. Étant donné qu'un portefeuille est un ensemble de projets vaguement liés visant à atteindre certains objectifs commerciaux de l'entreprise, et que la gestion de projets de portefeuille est un processus intégré de sélection et de mise en œuvre optimales d'initiatives qui apportent le plus grand retour à l'entreprise dans le contexte de processus internes et externes. Dans ces circonstances, il devient évident que l'objectif « Fidélisation de la clientèle » n'étant pas reflété dans la stratégie de développement approuvée de l'entreprise, il doit être exclu. Cela a servi de base à la suppression de la tâche d'amélioration de la qualité des services et, par conséquent, à la clôture des projets associés :
1. Archivage du courrier
2. Archivage du stockage des fichiers
3. Mise en place d'un système de surveillance de bout en bout

Ainsi, après les modifications apportées, la relation entre buts et objectifs ressemblera à ceci :

Figure 4. Relation entre buts et objectifs après transformation

La tâche de modernisation de l'infrastructure du réseau sera résolue par la mise en œuvre de deux projets :
1. Redondance du serveur réseau
2. Modernisation de l'infrastructure réseau

Il faut également prêter attention à la contradiction dans les objectifs des projets liés à la tâche de normalisation des équipements. La contradiction est qu'un projet implique l'exploitation d'équipements HiEnd et le déclassement d'équipements LowEnd, tandis que d'autres impliquent la tâche inverse : le déclassement du HiEnd et la migration vers LowEnd. Pour résoudre cette contradiction, il a été créé groupe de travail experts dont la tâche était de calculer le coût total de possession (TCO, Coût total de possession) des équipements des deux classes. En comparant les résultats des calculs, il a été constaté que l'utilisation d'équipements de classe LowEnd à ce stade est préférable à HiEnd.

En tenant compte de ce qui précède, après transformation, le pool de projets ressemble à ceci :

2. Virtualisation des serveurs Wintel
3. Remplacement des serveurs HiEnd Intel par des serveurs LowEnd
4. Migration de l'architecture Sun sparc vers l'architecture x86
5. Modernisation des logiciels des postes de travail
6. Mise en place d'un système de comptabilité de salle de serveurs
7. Migration des équipements des sociétés acquises vers le data center
8. Redondance du serveur réseau
9. Modernisation de l'infrastructure réseau

Après transformation, la connexion entre les tâches et les projets correspondant au pool présenté a la forme suivante :

Figure 5. Relation entre tâches et projets

En règle générale, pour augmenter la visibilité de la structure du projet, un arbre d'objectifs est développé, montrant les connexions et les transitions des objectifs aux tâches et aux projets. Dans le cas considéré, l’arbre des objectifs ressemble à celui illustré à la figure 6.

Figure 6. Arbre des objectifs

Sélection du portefeuille de projets

L'objectif de la deuxième phase est de sélectionner les projets pour le portefeuille, en tenant compte des restrictions financières et autres du portefeuille. Ceux. A cette phase, à partir du pool de projets potentiels obtenu lors de la phase de création, le portefeuille qui sera accepté pour la mise en œuvre est créé.

Un processus typique à cette phase comprend également deux étapes, qui peuvent être modifiées en fonction des spécificités de l'activité et de la structure organisationnelle de l'entreprise :

1. Classement des projets.

   Étant donné que, dans des conditions de ressources financières limitées, il est extrêmement important pour une entreprise de mettre en œuvre les projets les plus efficaces et les plus significatifs sur le plan stratégique, il est nécessaire dans un premier temps de classer les projets par ordre décroissant de leur importance afin de faire une sélection au étape suivante.

   À ce stade, le facteur subjectif est le plus fort : les forces de lobbying entrent en jeu, essayant de prouver à la direction que leurs projets sont les plus efficaces et les plus nécessaires pour l'entreprise.

   Afin d'éviter autant que possible ce facteur subjectif, il est nécessaire de développer des méthodes appropriées qui préciseraient les indicateurs et les principes sur la base desquels le classement est effectué.

2. Sélection de projets.

   Une fois les projets classés, commence la phase de sélection : lesquels doivent être acceptés pour être mis en œuvre et lesquels ne sont pas acceptés. Les plus prioritaires sont sélectionnés en premier, les moins prioritaires en dernier.

Pour classer les projets, nous utiliserons les critères suivants :

• L'importance du projet, ou le degré de conformité des résultats attendus du projet avec les objectifs cibles auxquels le projet est associé sur une échelle de 1 à 5, où 1 est une faible conformité, 5 est une conformité totale. Ce facteur est subjectif, et pour réduire la subjectivité, l'entreprise a développé une méthodologie contenant des indicateurs et des principes selon lesquels le classement est effectué. Cet article présente uniquement les résultats finaux du classement pour ce critère.
• La valeur des résultats attendus (ou VAN approximative) sur une échelle qualitative de 1 à 5, où 1 à 2 sont une VAN négative, 2 à 4 sont une VAN proche de zéro ou de petites valeurs positives, 4 à 5 sont une VAN positive. Lors du calcul de la VAN, les facteurs de retour sur investissement et de retour sur investissement, ainsi que le taux de financement interne - TRI, ont été pris en compte. Le document présente uniquement les résultats finaux du classement pour ce critère.
• Le niveau des risques totaux du projet (technologiques et organisationnels), en tenant compte de leur impact et de leur probabilité d'occurrence sur une échelle de 1 à 5, où 5 sont des risques insignifiants, 1 sont des risques critiques.
• Le degré d'urgence du projet est l'urgence des tâches à résoudre ou l'impact sur un certain nombre d'autres projets sur une échelle de 1 à 5, où 1 correspond à une faible urgence et 5 à un projet urgent.
• Le montant des coûts totaux du projet. Plus le budget du projet est important, plus son « poids » est important dans le calcul des indicateurs de portefeuille.

Les résultats obtenus sont résumés dans le tableau 1.

Tableau 1. Résultats du classement

Les projets qui présentent un faible niveau de risques totaux et une urgence élevée sont hautement gérables. L'indicateur complexe « contrôlabilité » est déterminé par les indicateurs « risques » et « urgence ».

Les projets qui correspondent à des objectifs commerciaux hautement prioritaires (projets importants), qui ont un sponsor clairement « fort » et qui se caractérisent par une valeur élevée sont très attractifs. L'indicateur complexe « attractivité » est déterminé par les indicateurs « importance » et « valeur ». Les résultats des calculs des indicateurs de gérabilité et d'attractivité du projet sont présentés dans le tableau 2.

Tableau 2. Indicateurs de contrôlabilité et d'attractivité

Sur la base des données obtenues, un graphique à bulles de portefeuille est construit, où le projet est un cercle dont le diamètre est proportionnel au budget du projet, et les coordonnées du centre du cercle sont la gérabilité (axe des x) et l'attractivité ( axe y). Le numéro dans chaque cercle indique le numéro du projet dans la liste.

Figure 7. Diagramme du portefeuille de projets

Ce diagramme est divisé en 4 quadrants.

Le quadrant I comprend des projets peu gérables et peu attractifs. Pour de tels projets, il est nécessaire d’évaluer la rentabilité. Sur la base des résultats de l'évaluation, ces projets devraient être soit fermés, soit restructurés de manière à accroître leur gérabilité et leur attractivité et, ainsi, à les déplacer vers d'autres quadrants.

Les projets du quadrant II sont peu faciles à gérer, mais très attractifs. En d’autres termes, de tels projets ont grande importance pour les entreprises, mais comportent en même temps des risques élevés. Pour ces projets, il est nécessaire de minimiser les risques en améliorant la gestion du projet, la modification ou la re-planification.

Les projets du Quadrant III sont très attrayants et gérables, et aucun changement n'est requis.

Le Quadrant IV nous indique que les projets sont très gérables, mais ont un faible attrait commercial. Pour de tels projets, il est nécessaire d'évaluer l'efficacité économique, sur la base des résultats de laquelle les projets doivent être soit suspendus, soit assignés à d'autres objectifs commerciaux.

Figure 8. Identifier les projets problématiques

Optimisation du portefeuille

La prochaine étape consiste à équilibrer le portefeuille afin que les projets soient concentrés autant que possible dans le quadrant III. Pour ce faire, il est nécessaire d'examiner en détail chacun des projets problématiques et d'élaborer des recommandations de changements dans ces projets qui amélioreront l'image du portefeuille dans son ensemble.

D'après le diagramme présenté à la figure 8, les projets problématiques sont :
1. Support d'équipement conformément à la réglementation sur les pièces de rechange
2. Remplacement des serveurs HiEnd Intel par des serveurs LowEnd
3. Migration de l'architecture Sun sparc vers l'architecture x86
4. Mise en place d'un système de comptabilité de salle de serveurs
5. Modernisation de l'infrastructure réseau
6. Migration des équipements des sociétés acquises vers le data center

Après analyse et transformation, les indicateurs de gérabilité et d'attractivité ont commencé à ressembler à ceci :

Tableau 3. Indicateurs de contrôlabilité et d'attractivité

Les modifications apportées aux projets sont affichées dans un nouveau diagramme à bulles, présenté dans la figure 9.

Figure 9. Transformation du portefeuille de projets

En conséquence, un portefeuille de projets optimisé a été constitué, dont le diagramme à bulles est présenté dans la figure 10.

Figure 10. Portefeuille de projets optimisé

Analyse comparative de l'état des portefeuilles avant et après optimisation

Comme il ressort de la section précédente, l'optimisation du portefeuille vise à améliorer les caractéristiques d'attractivité et de gérabilité des projets qui le composent. Il est naturel de supposer que le meilleur portefeuille est celui dont les projets se situent dans le troisième quadrant du graphique à bulles et présentent des indicateurs d'attractivité et de gérabilité plus élevés. De plus, parmi les portefeuilles ayant des indicateurs égaux d'attractivité et de gérabilité, le meilleur est celui pour lequel les projets qui y sont inclus sont situés de manière plus compacte sur le graphique à bulles.

Pour évaluer quantitativement l'attractivité et la gérabilité du portefeuille dans son ensemble, nous utiliserons les attentes mathématiques des paramètres spécifiés des projets inclus dans le portefeuille, et pour évaluer la compacité, nous utiliserons la dispersion de ces mêmes paramètres.

Les figures 11 et 12 montrent des exemples de deux portefeuilles qui ont des attentes mathématiques similaires en matière d'attractivité et de gérabilité.

Graphique 11. Portefeuille déséquilibré

Il est évident que le portefeuille présenté dans la figure 11 n'est pas équilibré. La variance de ce portefeuille est nettement supérieure à la variance du portefeuille présentée dans la figure 12. Ainsi, la variance du portefeuille peut servir évaluation quantitative son équilibre.

Figure 12. Portefeuille équilibré

Le tableau 4 présente les estimations espérance mathématique et la dispersion de chacun des paramètres (attractivité et gérabilité) pour deux portefeuilles de projets : avant optimisation et après optimisation.

Tableau 4. Évaluation comparative des portefeuilles de projets

Il est évident que la performance du portefeuille après optimisation le définit comme nettement meilleur en termes de gérabilité et d’attractivité, et indique également son équilibre.

Conclusion

Les travaux montrent que le portefeuille de projets optimisé, contrairement à celui d'origine, assure la solution des tâches assignées et la réalisation des objectifs fixés pour le département. Dans le même temps, l'attractivité du portefeuille a augmenté d'environ 30 % et la gérabilité a augmenté de plus de 10 %. Si la dispersion est utilisée comme critère d’équilibre, comme indiqué ci-dessus, alors l’équilibre du portefeuille s’est amélioré d’environ 2,5 fois. Le budget total du portefeuille après optimisation a diminué de plus de 20 %.

Ainsi, il est démontré que la méthodologie proposée permet au service informatique de concentrer ses efforts sur la mise en œuvre précisément des projets qui déterminent directement la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Liste des sources utilisées

1. Modèle de maturité en gestion de projet organisationnel (OPM3). Fondation du savoir. Institut de gestion de projet, Newtown Square, PA 19073-3299 États-Unis
2. Chernov A.V., Série d'articles sur la gestion de portefeuille. Gestion de projet, 2009.
3. La norme pour la gestion de portefeuille. Institut de gestion de projet, Newtown Square, PA 19073-3299 États-Unis / États-Unis, 2006.
4. Matveev, A.A. Modèles et méthodes de gestion de portefeuille de projets / A.A. Matveev, D.A. Novikov, A.V. Tsvetkov. – M. : PMSOFT, 2005. –206 p.
5. Kendall I., Rollins K. Méthodes modernes gestion de portefeuille de projets et bureau de gestion de projets : maximiser le ROI. M. : PMSOFT, 2004. - 576 p.

Copyright © 2010 Tikhonov K.K.

La gestion de projet à l'ère du marché en Russie a commencé à se développer activement dans les années 90 », sont apparues des associations professionnelles, des normes et des systèmes de certification pour la gestion de projet. À la fin des années 90 et au début du XXIe siècle, la gestion de projet s'est répandue en tant que technologie de gestion dans les entreprises et a évolué d'un domaine de connaissances plus théorique à une discipline applicable dans la pratique.

Aujourd'hui, la majorité Entreprises russes sont à un niveau non nul de maturité en matière de gestion de projet et les technologies de gestion telles que la gestion de portefeuille de projets prennent le devant de la scène.

Stabilisation économie russe, resserrement de l'interaction concurrentielle, diversification des activités et des structures organisationnelles des entreprises « tout cela conduit du développement ciblé (mis en œuvre à travers des projets spécifiques) à la nécessité de procéder à un développement progressif et équilibré (atteindre l'ensemble des objectifs stratégiques, en tenant compte des risques et ressources limitées de la société) », c'est-à-dire gérer un portefeuille de projets.

Cet article décrit certaines approches méthodologiques de la gestion de portefeuille de projets et les fonctionnalités incluses dans le nouveau produit de gestion de portefeuille de projets. Projet Microsoft Serveur de portefeuille.

Définition d'un portefeuille de projets comme objet de gestion

Il existe aujourd'hui plusieurs approches méthodologiques de la gestion de portefeuille de projets, chacune donnant sa propre définition et structurant à sa manière le cycle de vie de la gestion de portefeuille de projets :

Cet article ne fournit pas d'analyse des différences dans les approches méthodologiques, mais le portefeuille de projets est défini de manière à démontrer de la manière la plus transparente possible les outils de gestion pouvant être appliqués dans la pratique.

Certaines limites entre la gestion de projet et la gestion de portefeuille peuvent être tracées comme suit :

Autrement dit, la gestion de portefeuille répond à la question « Quels projets sont corrects, c'est-à-dire avoir une valeur maximale pour l’entreprise”», et la gestion de projet permet gérer correctement ces les bons projets" c'est à dire. atteindre les objectifs de conception sans dépasser les contraintes de conception, offrant ainsi cette valeur.

Cycle de vie de la gestion du portefeuille de projets

Phase de création du portefeuille de projets

L'objectif principal de la phase de création d'un portefeuille de projets est de créer un pool de projets qui peuvent potentiellement ensuite être lancés et acceptés pour la mise en œuvre. Ceux. à cette phase, les initiatives et demandes de projets (investissements) sont collectées sans tenir compte des restrictions financières et autres de la Société.

Cette phase peut être organisée différemment selon les entreprises, en fonction de la taille de l'entreprise et du volume de candidatures au projet. Fondamentalement, tout se résume à une structure en deux étapes :

1. Tout d'abord, l'idée du projet est élaborée de manière élargie (différentes entreprises peuvent utiliser diverses formes« Demande de projet, Demande d'investissement, Demande de mise en œuvre de projet, etc.). Le but de cette étude est d'obtenir une évaluation de la manière dont cette idée répond aux objectifs stratégiques de la Société et si la mise en œuvre de cette idée est appropriée et pertinente.
2. après coordination et approbation de l'idée du projet (demande d'investissement), des études/calculs technologiques, économiques et autres sont effectués (sous la forme d'une étude de faisabilité, d'un business plan, etc.). Le but de ces calculs est d'évaluer dans quelle mesure les effets de la mise en œuvre d'une idée donnée correspondent aux investissements dans sa mise en œuvre.

Après coordination et approbation du Business Plan, ce projet entre dans le pool de projets potentiellement intéressants à mettre en œuvre dans le cadre d'un portefeuille de projets.

Dans les grandes entreprises, les données de l'étape 2 peuvent être divisées en sous-étapes. Par exemple, pour beaucoup grandes entreprises Généralement, l'étape 2 est divisée en deux sous-étapes :

1. Calcul d'un projet sans prendre en compte les possibilités de son financement (quand on suppose que le projet sera financé sur ses fonds propres). A ce stade, des alternatives sont envisagées en termes d'options technologiques et organisationnelles pour la mise en œuvre du projet, l'option optimale est sélectionnée et son efficacité économique est calculée.
2. Calcul du projet en tenant compte des options alternatives pour son financement (prêts liés, financement de projet, subventions, participation au capital, etc.). A ce stade, les différents coûts de l'argent collecté auprès de diverses sources sont pris en compte, ainsi que la possibilité de partager les risques du projet avec des participants externes.

Phase de sélection du portefeuille de projets

Le but de la phase de sélection du portefeuille de projets est de sélectionner les projets pour le portefeuille, en tenant compte des contraintes financières et autres du portefeuille. Ceux. A cette phase, à partir du pool de projets potentiels obtenu lors de la phase de création, le portefeuille qui sera accepté pour la mise en œuvre est créé.

Un processus typique à cette phase comprend également deux étapes, qui peuvent être modifiées en fonction des spécificités de l'activité et de la structure organisationnelle de l'entreprise :

Phase de planification du portefeuille de projets

Lors de la phase de planification du portefeuille de projets, les opérations suivantes sont effectuées :

La spécificité de cette phase par rapport aux phases de lancement et de planification de projets individuels est que lors de la planification d'un portefeuille de projets, les ressources partagées doivent être prises en compte (c'est-à-dire les ressources qui seront consommées par plusieurs projets) et les conflits de ressources doivent être résolus. déjà à cette phase.

Phase de gestion de la mise en œuvre

Les tâches suivantes sont effectuées pendant la phase de gestion de la mise en œuvre :

Compte tenu de tout ce qui précède, le cycle de vie typique de la gestion d’un portefeuille de projets peut être schématiquement décrit plus en détail comme suit :

Revoir Serveur de portefeuille de projets Microsoft

En 2006, Microsoft a acquis UMT Portfolio Manager, l'un des produits phares de l'époque dans le domaine de la gestion de portefeuille de projets. La même année, sur la base de ce produit, Microsoft a lancé son produit appelé Microsoft Project Portfolio Server et l'a intégré à la famille de produits de gestion de projet Enterprise Project Management.

En conséquence, la nouvelle gamme de produits couvre désormais le cycle de vie complet de la gestion du portefeuille de projets :

Project Portfolio Server comprend 3 modules principaux :

Par défaut, Portfolio Builder a la logique suivante :

• L'utilisateur crée une demande de projet (Project Request), qui indique les principaux paramètres de la demande (description de l'idée de projet, respect de la stratégie, évaluation des coûts et revenus, risques, ressources, etc.). Dans le même temps, le formulaire de candidature peut être personnalisé - il peut inclure les champs contenus dans le formulaire de candidature de projet fourni dans la norme d'entreprise de la société pour la gestion de portefeuille de projets.
• Après la création, l'application commence son déplacement le long du parcours d'approbation. Dans le même temps, les itinéraires peuvent également être personnalisés.
• Après approbation, la demande est approuvée et, sur la base de la demande approuvée, un plan d'affaires (Business case) est élaboré, qui fournit des paramètres plus détaillés du projet.
• Une fois créé, le plan d’affaires est également lancé tout au long du parcours d’approbation. Dans ce cas, le parcours d’un plan d’affaires peut être différent du parcours d’une candidature à un projet.
• Après approbation et approbation, le plan d'affaires entre potentiellement dans le pool projets intéressants et participe en outre au classement et à la sélection.

Dans ce cas, par défaut, la logique de mise en œuvre du système peut être redéfinie conformément à la norme d'entreprise pour la gestion de portefeuille de projets. Par exemple, un dispositif en 3 étapes peut être mis en œuvre (demande de business plan « étude de faisabilité »).

1. PortefeuilleOptimiseur« Ce module est le plus intéressant et le plus précieux du produit et est conçu pour optimiser le portefeuille de projets.

2.1. La première étape de l’optimisation du portefeuille” Classement des projets, qui comprend les étapes suivantes :

Afin de classer les projets selon leur importance stratégique, nous devons d'abord classer les objectifs stratégiques pour déterminer lesquels sont les plus importants et lesquels le sont moins. Par conséquent, la première étape consiste à comparer par paires les objectifs stratégiques de l’entreprise :

Dans un tel tableau, nous déterminons quels objectifs sont les plus importants et lesquels le sont moins.

Après avoir rempli cette matrice, Project Portfolio Server calcule automatiquement la note de l'objectif :

Après avoir reçu une liste classée d'objectifs stratégiques, nous commençons à classer les projets selon leur importance stratégique, pour laquelle nous évaluons l'impact des projets sur la stratégie :

Cependant, l’échelle de chaque objectif peut être différente. Par exemple, si notre objectif est d'augmenter la part de marché de 10 %, alors si un projet augmente la part de marché de 0,5 %, il s'agit d'un impact faible, si de 1 à 3 %, il est moyen, etc.

Après avoir rempli cette matrice, le système, par analogie avec les objectifs, construit une liste de projets classés selon leur importance stratégique :

Le classement par facteurs économiques se fait plus simplement en comparant simplement les valeurs de paramètres donnés.

Après avoir classé les projets, le système construit une carte d'investissement, sur la base de laquelle il est déjà possible de prendre des décisions préliminaires sur les projets les plus susceptibles d'être mis en œuvre et ceux les moins probables :

La couleur et le volume des cercles désignant le projet peuvent être pris comme n'importe quelle valeur « risques, effets économiques, etc. En conséquence, les projets verts (qui signifient dans ce cas le moindre risque), de grand diamètre (efficacité économique) et hautement prioritaires sont les projets les plus susceptibles d'être acceptés pour la mise en œuvre.

2.2. Deuxième étape d’optimisation du portefeuille” Sélection de projets qui comprend les étapes suivantes :

Premier pas " sélection des projets en tenant compte des limites du portefeuille. La contrainte la plus courante est budgétaire. Disons que la société dispose de 40 roubles et que le pool de projets potentiels constitué au stade de la création du portefeuille comprend les projets suivants :

Le système sélectionnera automatiquement les projets en tenant compte de cette limitation :

1. Projet 3
2. Projet 2

Et c’est là que s’arrêtera l’argent de la Société », c’est-à-dire compte tenu des restrictions données, le projet 1 ne sera pas accepté pour la mise en œuvre.

Prochaine étape de sélection" Comptabilisation des relations de projet. Supposons les mêmes conditions, mais le Projet 1 est lié au Projet 4 (c'est-à-dire que la mise en œuvre du Projet 4 est impossible sans la mise en œuvre du Projet 1 et vice versa). En activant cette restriction, le système sélectionnera les projets comme suit :

1. Projet 4 (comme le plus important stratégiquement)
2. Projet 1 (lié au projet 4)
3. Projet 3 (par priorité)

Prochaine étape de sélection" Comptabilité des projets politiques (Forcer– Dans/ Forcer– DehorsProjets) . Malgré toutes les tentatives pour éviter le facteur subjectif, il y aura toujours des projets dans l'entreprise qui sont initiés par la haute direction et qui doivent être inclus dans le projet, quelle que soit leur efficacité réelle.

Supposons les mêmes conditions, mais le projet 1 est politiquement important (c'est-à-dire qu'il doit être accepté pour sa mise en œuvre quelles que soient les restrictions).

En activant cette restriction, le système sélectionnera les projets comme suit :

1. Projet 1 (aussi important politiquement)
2. Projet 4 (comme stratégiquement important)
3. Projet 3 (par priorité)

Ainsi, avec ces restrictions, le Projet 2 ne sera pas inclus dans le portefeuille.

Après avoir modélisé notre portefeuille en tenant compte de la présence de diverses restrictions, le Système construit un schéma de conformité du portefeuille sélectionné avec la stratégie :

Ce graphique montre dans quelle mesure les objectifs stratégiques importants (barres brunes) sont financés par les projets sélectionnés dans le portefeuille (barres bleues). Le graphique montre que les objectifs les plus importants sont sous-financés. Cela semble être dû au fait que des contraintes ont été incluses, par exemple des projets politiques qui n'étaient pas alignés sur la stratégie ont été sélectionnés, ce qui a conduit à une diminution de la performance globale du portefeuille en termes de réalisation de la stratégie.

Ainsi, en modélisant le portefeuille en tenant compte de la présence de différents types de restrictions, la Société peut sélectionner elle-même le portefeuille de projets le plus efficace à mettre en œuvre.

1. PortefeuilleTableau de bord» module de suivi d'un portefeuille de projets en phase de mise en œuvre.

Une fois le portefeuille sélectionné et les projets lancés, les données détaillées planifiées et réelles sur les projets sont transférées dans un tableau de bord numérique qui affiche toutes les informations sur la mise en œuvre du projet.

Dans ce cas, les données du tableau de bord numérique peuvent provenir de Project Server et d'autres systèmes d'information. Grâce à cet outil, la direction de la Société peut, sans entrer dans les détails, suivre l'avancement du portefeuille de projets et prendre les décisions nécessaires en temps opportun.

Conclusion

Je voudrais noter que, malgré le fait que la fonctionnalité de Project Portfolio Server mérite vraiment le respect, pour de nombreuses entreprises russes, l'utilisation de cette fonctionnalité est demain (en particulier la fonctionnalité d'optimisation de portefeuille).

Cela est dû au fait que de nombreuses entreprises n’ont pas encore développé et établi de pratiques travail réussi procédures de base » telles que la formalisation des idées de projets dans des formats unifiés donnés (demandes d'investissement, etc.), le calcul de l'efficacité économique des projets, le classement, la sélection, etc.

Par conséquent, malgré l'efficacité de l'outil, dans un premier temps, lors de la création d'un système de gestion, il est nécessaire de réfléchir à la méthodologie de gestion d'un portefeuille de projets, d'élaborer des normes, réglementations et méthodes d'entreprise appropriées, et ensuite seulement de procéder à la mise en œuvre. d'outils d'information. Avec cette approche, la création d'un système de gestion intégré ne sera pas une question de dépense de fonds irrévocable, mais un moyen d'accroître l'efficacité de l'entreprise.

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La plupart des dirigeants et propriétaires d’entreprise ne comprennent pas vraiment ce qu’est la gestion de portefeuille de projets et pourquoi elle est nécessaire. Le plus souvent, leur présentation revient à la direction portefeuille d'investissement. Ce matériel est un petit guide sur la façon d’expliquer la gestion de portefeuille de projets en termes commerciaux.

Commençons par un petit cas. L'auteur du document a travaillé dans une grande banque européenne avant, pendant et après crise financière 2008. La banque a gravement souffert des effets de la crise et a littéralement survécu. Le portefeuille de la banque comprenait plus de 150 grands projets, dotés d'un budget de plus de 500 000 €, mais personne ne savait exactement quel était leur statut et la valeur que chacun d'eux devait apporter. Il a été décidé d'utiliser un outil situé dans la partie supérieure droite du carré Gartner, mais le manque de discipline dans la fourniture des données et dans leur utilisation a réduit à néant tous les efforts et les coûts.

Le lancement du projet a été motivé par la disponibilité des ressources disponibles et la faisabilité, et non par une stratégie. Autrement dit, si des experts et d'autres ressources étaient disponibles, le projet était lancé. Dans le cas contraire, il l'a rejeté. Ce n'est que pendant la crise que la direction a commencé à se poser la question de la qualité de la sélection des projets pour le portefeuille.

La plupart des administrateurs n'ont pas une compréhension claire de la gestion de portefeuille de projets. Et la première tâche de l’équipe des auteurs de l’article a été de transmettre ces connaissances à la haute direction de l’entreprise. C'est pourquoi il a été écrit Guide rapide, que nous présentons ci-dessous.

Quels projets doivent être inclus dans le portefeuille pour obtenir une valeur maximale ? Quelle est la meilleure utilisation des ressources financières et autres, présentes et futures, de l’entreprise ? Ou, à l’inverse, quels projets doivent être gelés, voire arrêtés ? Toutes ces questions trouvent réponse par la méthodologie de gestion de portefeuille de projets. Le plus aspects importants gestion de portefeuille de projets :

1. Un processus standardisé et structuré pour collecter toutes les idées et besoins de projets. Le processus, qui s'étend à toute l'organisation, doit être mené de manière cohérente, sinon l'étape suivante - la comparaison des idées - sera difficile et inefficace. Chaque idée nécessite une justification commerciale (business case ou étude de faisabilité) et un indicateur de qualité pour l’évaluation et la sélection. Par exemple : corrélation avec la stratégie, niveau de risque, relation avec d'autres projets. Les idées de projets stratégiques eux-mêmes, tels que des acquisitions ou des fusions, proviennent généralement de la haute direction elle-même. Mais même dans ce cas, le même processus doit être suivi. Il est également important de rappeler qu’il ne s’agit pas uniquement d’idées stratégiques, de recherche ou commerciales. Idées de transformations internes, de réductions de coûts et autres projets internes doit également tomber dans le tamis de sélection.
2. Procédure de priorisation et de sélection des idées de nouveaux projets. En outre, les projets déjà en cours devraient être priorisés immédiatement après la mise en œuvre du processus lui-même, et les projets peu prioritaires devraient être arrêtés. Le processus d'évaluation doit être transparent et équitable. Les consultants et les gourous recommandent souvent de développer des formules pour automatiser ce processus. En présence de grande quantité Cela peut être utile pour des projets du même type, mais cette solution n’est pas applicable à toutes les entreprises. Concentrez-vous sur quelques critères importants, comme l'alignement avec la stratégie, le risque, la complexité, etc. En fin de compte, les décisions sont prises en fonction de leurs connaissances et de leur expérience, et cette évaluation a pour but de les aider.
3. Une feuille de route stratégique qui décrit les projets stratégiques pour les 2-3 prochaines années. Cette carte doit refléter les principaux objectifs stratégiques de l'entreprise, et la liste des projets doit être soigneusement évaluée et hiérarchisée. En règle générale, les projets les plus importants du point de vue ne changent pas ou sont suspendus sans bonne raison et l'attention de la direction est concentrée sur eux. La feuille de route est communiquée à tous les employés de l'organisation.
4. Création d'un organe directeur qui décidera dans quels projets investir et lesquels ne pas investir. Cet organisme approuve également les développements carte routière. La composition du comité peut varier, mais les membres doivent disposer de pouvoirs très étendus et d'un accès à l'information. L'auteur recommande de nommer le président du comité directeur général ou l'un des vice-présidents, et inviter les directeurs et les chefs de secteur au comité lui-même. Lors de sa création, il est important de comprendre les limites de ce comité. Le plus souvent, dans les entreprises, un tel comité est créé au sein d'un domaine d'activité, par exemple le service informatique, ou le service R&D. Dans l’exemple donné au début, l’objectif était de créer un comité à l’échelle de l’entreprise pour briser les barrières entre les départements et encourager les employés des différents départements à travailler ensemble sur une cause commune.
5. L'utilisation d'une approche de contrôle permet un contrôle plus efficace sur le financement du projet. L'intérêt de l'approche est d'établir plusieurs phases spécifiques du cycle de vie du projet - par exemple, «  étape préparatoire", " développement ", " mise en œuvre ", " tests " et autres. À la fin de chaque phase du projet, sa faisabilité est évaluée et une décision est prise d'allouer ou non des fonds au projet pour la phase suivante. Si le projet ne donne pas les résultats requis, si l'environnement du projet et les priorités de l'entreprise ont changé, le financement du projet prend fin.
6. Suivi de la mise en œuvre de la feuille de route. Construction de rapports de projet mensuels et trimestriels à l'aide d'outils tels que les jalons du projet, l'évaluation des risques et des problèmes.
7. Le processus d’extraction et de gestion des bénéfices. L’un des principaux problèmes des projets est qu’il est très difficile d’en extraire de la valeur et d’en bénéficier. Cela est dû au manque de parrainage, à la difficulté de mesurer la valeur et au long cycle de réalisation des bénéfices de la plupart des projets. Par exemple, certains projets commencent à générer des bénéfices seulement 5 ans après leur achèvement.