Exemple de rapport de gestion pour un manager. Aspects importants lors de la préparation du reporting de gestion : formulaires et exemples

Systèmes de feuilles de calcul Excel
avec des analyses pratiques

La mise en place d'une comptabilité initiale (de gestion) est la création d'outils permettant d'obtenir des informations sur la situation réelle de l'entreprise. Le plus souvent, il s'agit d'un système de tableaux et de rapports basés sur ceux-ci dans Excel. Ils reflètent des analyses quotidiennes pratiques sur les profits et pertes réels, les flux de trésorerie, les arriérés de salaires, les règlements avec les fournisseurs ou les clients, les coûts, etc. L'expérience montre qu'un système de 4 à 6 tableaux faciles à remplir est suffisant pour une petite entreprise.

Comment ça fonctionne

Les spécialistes de la société My Financial Director approfondissent les détails de votre entreprise et créent un système optimal de comptabilité de gestion, de reporting, de planification et de calculs économiques basés sur les programmes les plus disponibles (généralement Excel et 1C).

Le travail lui-même consiste à saisir les données initiales dans des tableaux et ne prend pas plus de 1 à 2 heures par jour. Pour le réaliser, 1 à 2 de vos spécialistes à temps plein existants qui n'ont pas de compétences en comptabilité suffisent.

Un système de tables peut être organisé avec partage de l'accès à l'information. La grande image et la partie secrète des données ne sera vue que par le directeur (propriétaire) de l'entreprise, et les interprètes verront chacun leur propre partie.

Les rapports automatiques qui en résultent fournissent une image avec le niveau de détail requis : coût et rentabilité séparément par ligne de produits, synthèses des coûts par groupes de dépenses, compte de résultat, tableau des flux de trésorerie, bilan de gestion, etc. des informations de gestion précises et opérationnelles.

Dans la section Questions et réponses, vous trouverez des exemples de plan de trésorerie et de système de comptabilité de trésorerie accompagnés de rapports.

IMPORTANT! Vous bénéficiez de services au niveau d'un directeur financier expérimenté au tarif d'un économiste ordinaire.

Enseigner ou diriger

Nous veillons à former vos employés au travail autonome avec les tables. Si vous n’avez personne à qui confier ce travail, nous sommes prêts à externaliser votre comptabilité. C'est 2 à 3 fois moins cher que d'embaucher et de maintenir un individu.

Assistance et assistance garanties 24h/24 et 7j/7

Les travaux effectués bénéficient d'une garantie. Le système comptable initial est maintenu en état de fonctionnement tant que vous l'utilisez. Si vous le souhaitez, vous recevez toutes les consultations et clarifications nécessaires.

Si vous souhaitez modifier ou ajouter quelque chose, nos spécialistes effectueront les modifications nécessaires, peu importe depuis combien de temps le service a été fourni. Contactez-nous, le service support est disponible 24h/24 et 7j/7.

Où commencer

Appel +7 950 222 29 59 pour poser des questions et recevoir des informations complémentaires.

Téléchargez des analyses et des rapports au format Excel

Archive de fichiers d'exemple pour les articles du site sur la mise en œuvre diverses tâches dans Excel : analyses, rapports, formulaires de documents, tableaux avec formules et calculs, graphiques et diagrammes.

Téléchargez des exemples d'analyses et de rapports

Modèle d'annuaire téléphonique.
Modèle d'annuaire de contacts interactif pour les entreprises. Gestion pratique d'une grande base de données de contacts.

Comptabilité des stocks dans Excel téléchargement gratuit.
Programme pour comptabilité d'entrepôt créé exclusivement à l’aide de fonctions et d’outils standards. Aucune macro ou programmation requise.

Formule de retour sur capitaux propres « ROE ».
Une formule qui affiche la signification économique de l'indicateur financier « ROE ».

Comptabilité de gestion dans une entreprise - exemples de tableaux Excel

Un outil efficace pour évaluer l'attractivité des investissements d'une entreprise.

Calendrier de l'offre et de la demande.
Un graphique qui affiche la relation entre deux grandeurs financières principales : l'offre et la demande. Ainsi que des formules pour trouver l'élasticité de l'offre et de la demande.

Projet d'investissement complet.
Une analyse détaillée toute faite du projet d'investissement, qui comprend tous les aspects : modèle financier, calcul de l'efficacité économique, délais de récupération, retour sur investissement, modélisation des risques.

Projet d'investissement raccourci.
Un projet d'investissement de base, qui ne comprend que les principaux indicateurs d'analyse : délais de récupération, retour sur investissement, risques.

Analyse du projet d'investissement.
Calcul complet et analyse de la rentabilité d'un projet d'investissement avec la possibilité de modéliser les risques.

Graphique de la formule de Gordon.
Tracer un graphique avec une ligne de tendance exponentielle à l'aide du modèle Gordon pour analyser les retours sur investissement des dividendes.

Schéma du modèle Bertrand.
Une solution toute faite pour construire un graphique du modèle de Bertrand, qui peut être utilisé pour analyser la dépendance de l'offre et de la demande dans des conditions de dumping des prix sur les marchés duopoles.

Algorithme de décodage du TIN.
Formule pour déchiffrer le numéro d'indicateur fiscal pour : la Russie, l'Ukraine et la Biélorussie.

Tous les types de NIF (numéros à 10 et 12 chiffres) de personnes physiques et morales, ainsi qu'un numéro personnel sont pris en charge.

Analyse factorielle des écarts.
Analyse factorielle des écarts du revenu marginal d'une entreprise prenant en compte les indicateurs : coûts matières, chiffre d'affaires, revenu marginal, facteur prix.

Emploi du temps.
Téléchargez une feuille de temps dans Excel avec des formules pour remplir automatiquement le tableau + tenir à jour des ouvrages de référence pour faciliter le travail.

Prévision des ventes en tenant compte de la saisonnalité.
Une prévision de ventes toute faite pour l’année suivante, basée sur les chiffres de ventes de l’année précédente, en tenant compte de la saisonnalité. Des graphiques de prévisions et de saisonnalité sont joints.

Prévision des indicateurs de performance de l'entreprise.
Formulaire de prévision de l'activité d'une entreprise avec des formules et des indicateurs : chiffre d'affaires, coûts matières, revenu marginal, frais généraux, bénéfice, retour sur ventes (ROS)%.

Équilibre du temps de travail.
Un rapport sur la planification du temps de travail des salariés de l'entreprise en fonction d'indicateurs de temps tels que : « temps calendaire », « temps », « maximum possible », « présence », « réel ».

Sensibilité du projet d'investissement.
L'analyse de la dynamique de l'évolution des résultats par rapport à l'évolution des paramètres clés est la sensibilité du projet d'investissement.

Calcul du seuil de rentabilité du magasin.
Un exemple pratique de calcul du délai de rentabilité pour un magasin ou un autre type de point de vente.

Tableau d'analyse financière.
L'outil logiciel est réalisé sous Excel et est conçu pour effectuer des analyses financières des entreprises.

Système d'analyse d'entreprise.
Une analyse financière informative d'une entreprise peut être facilement réalisée à l'aide système analytique par des experts professionnels dans le domaine de l’économie et de la finance.

Un exemple d'analyse financière de la rentabilité d'une entreprise.
Un tableau avec des formules et des fonctions pour analyser la rentabilité de l'entreprise en fonction des indicateurs financiers de l'entreprise.

Un exemple de la façon de tenir une comptabilité de gestion dans Excel

La comptabilité de gestion est destinée à représenter la situation réelle de l'entreprise et, par conséquent, à prendre des décisions basées sur des données. décisions de gestion. Il s'agit d'un système de tableaux et de rapports avec des analyses quotidiennes pratiques sur les flux de trésorerie, les profits et les pertes, les règlements avec les fournisseurs et les clients, les coûts des produits, etc.

Chaque entreprise choisit sa propre méthode de tenue de la comptabilité de gestion et les données nécessaires à l'analyse. Le plus souvent, les tableaux sont compilés dans Excel.

Exemples de comptabilité de gestion dans Excel

Les principaux documents financiers de l'entreprise sont le tableau des flux de trésorerie et le bilan. Le premier montre le niveau des ventes, les coûts de production et la vente des marchandises sur une certaine période de temps. Le second concerne les actifs et passifs de l’entreprise, les capitaux propres. En comparant ces rapports, le manager remarque des tendances positives et négatives et prend des décisions de gestion.

Annuaires

Décrivons la comptabilité du travail dans un café. L'entreprise vend des produits propre production et les biens achetés. Il y a des revenus et des dépenses hors exploitation.

Un tableur de comptabilité de gestion Excel est utilisé pour automatiser la saisie des données. Il est également recommandé de compiler des ouvrages de référence et des revues avec des valeurs initiales.

Si un économiste (comptable, analyste) envisage de répertorier les revenus par poste, le même répertoire peut être créé pour lui.

Rapports pratiques et compréhensibles

Il n’est pas nécessaire d’inclure tous les chiffres du travail du café dans un seul rapport.

Que ce soient des tableaux séparés. Et chacun occupe une page. Il est recommandé d'utiliser largement des outils tels que les « Listes déroulantes » et le « Regroupement ». Regardons un exemple de tableaux de comptabilité de gestion pour un restaurant-café dans Excel.

Comptabilité des revenus

Regardons de plus près.

comptabilité, rapports et planification dans Excel

Les indicateurs résultants ont été trouvés à l'aide de formules (des opérateurs mathématiques habituels ont été utilisés). Le remplissage du tableau est automatisé à l'aide de listes déroulantes.

Lors de la création d'une liste (Données – Vérification des données), nous nous référons à l'Annuaire créé pour les revenus.

Comptabilité des dépenses

Les mêmes techniques ont été utilisées pour remplir le rapport.

Rapport sur les gains et les pertes

Le plus souvent, à des fins de comptabilité de gestion, le compte de résultat est utilisé plutôt que des états distincts des revenus et des dépenses. Cette disposition n'est pas standardisée. Par conséquent, chaque entreprise choisit indépendamment.

Le rapport créé utilise des formules, la saisie semi-automatique des articles à l'aide de listes déroulantes (liens vers des annuaires) et le regroupement de données pour calculer les résultats.

Analyse de la structure immobilière du café

La source d'information pour l'analyse est l'actif du bilan (sections 1 et 2).

Pour mieux percevoir l'information, faisons un schéma :

Comme le montrent le tableau et la figure, la part principale de la structure immobilière du café analysé est occupée par les actifs non courants.

Téléchargez un exemple de comptabilité de gestion sur Excel

Le passif du bilan est analysé selon le même principe. Ce sont les sources de ressources à travers lesquelles le café fonctionne.

Éléments de coût

Nous avons donc besoin d’un budget de projet composé d’éléments de coûts. Tout d’abord, créons une liste de ces mêmes éléments de coût dans Micfosoft Project 2016.

Nous utiliserons des champs personnalisés pour. Nous créons une table de substitution pour un champ personnalisé de type Texte pour la table Ressources, par exemple, comme sur cette figure (bien sûr, vous aurez vos propres éléments de coûts, cette liste n'est qu'un exemple) :

Riz. 1. Formation d'une liste d'éléments de coûts

L'utilisation de champs personnalisés a été abordée dans le didacticiel de gestion de projet Microsoft Project 2016 (voir la section 5.1.2 Jalon). Pour plus de commodité, le champ peut être renommé Éléments de coût. Après avoir généré une liste d'éléments de coûts, ceux-ci doivent être affectés aux ressources. Pour ce faire, ajoutez le champ Éléments de coût à la vue Ressources et attribuez à chaque ressource son propre élément de coût (voir.

Comptabilité de gestion dans une entreprise : exemple de tableau Excel

Riz. 2. Affectation des éléments de coûts aux ressources

Les fonctionnalités de Microsoft Project 2016 vous permettent d'attribuer un seul élément de coût par ressource. Ceci doit être pris en compte lors de la création d'une liste d'éléments de coût. Par exemple, si vous créez deux postes de coûts (1. Salaire, 2. Cotisations sociales), ils ne peuvent pas être affectés à un seul salarié. Par conséquent, il est recommandé de regrouper les éléments de coût afin qu'un élément puisse être affecté à une seule ressource. Dans notre exemple, vous pouvez créer un élément de coût : la paie.

Pour visualiser le budget en termes d'éléments de coûts et de périodes de temps, la vue Utilisation des ressources est bien adaptée, qui doit être légèrement modifiée comme suit :

1. Créez un regroupement par élément de coût (voir Tutoriel de gestion de projet Microsoft Project 2016, Section 2.5 Utilisation des regroupements)

Riz. 3. Création d'un regroupement d'éléments de coûts

2. Sur le côté gauche de la vue, au lieu du champ Coûts de main-d'œuvre, affichez le champ Coûts.

3. Dans la partie droite de la vue, à la place du champ Coûts de main d'œuvre, affichez le champ Coûts (en cliquant sur le côté droit de la souris) :

Riz. 4. Sélectionnez les champs sur le côté droit de la vue Utilisation des ressources

4. Définissez une échelle pratique pour le côté droit, par exemple par mois. Pour ce faire, faites un clic droit sur l'en-tête du tableau sur le côté droit.

5. Exemple de budget de projet

Grâce à ces étapes simples, dans Microsoft Project 2016, nous obtenons le budget du projet dans le contexte d'éléments de coût et de périodes spécifiés. Si nécessaire, vous pouvez détailler chaque élément de coût en ressources et tâches spécifiques en cliquant simplement sur le triangle situé à gauche du champ Nom de la ressource.

Riz. 6. Détails des coûts du projet

Courbe en S du projet

Pour affichage graphique l'évolution des coûts au fil du temps, il est d'usage d'utiliser la courbe des coûts du projet. La forme de la courbe des coûts est typique de la plupart des projets et ressemble à la lettre S, c'est pourquoi elle est également appelée courbe en S du projet.

La courbe en S montre la dépendance du montant des coûts sur le calendrier du projet. Ainsi, si les travaux commencent « le plus tôt possible », la courbe en S se déplace vers le début du projet, et si les travaux commencent « le plus tard possible », par conséquent, vers la fin du projet.

Riz. 7. Courbe de coût du projet en fonction des délais des tâches

En planifiant les tâches « le plus tôt possible » (cela est défini automatiquement dans Microsoft Project 2016 lors de la planification dès le début du projet), nous réduisons les risques de non-respect des délais, mais en même temps il est nécessaire de comprendre le calendrier de financement du projet. , sinon il pourrait y avoir un déficit de trésorerie sur le projet. Ceux. les coûts de nos tâches dépasseront les ressources financières disponibles, ce qui présente le risque d'arrêter les travaux sur le projet.

En planifiant les tâches « le plus tard possible » (cela est défini automatiquement dans Microsoft Project 2016 lors de la planification dès la fin du projet), nous exposons le projet à de plus grands risques de non-respect des délais.

A partir de là, le manager doit trouver un « juste milieu », autrement dit un certain équilibre entre les risques de non-respect des délais et les risques de déficit de trésorerie du projet.

Riz. 8. Courbe de coût du projet dans MS-Excel en téléchargeant les informations depuis MS-Project

Etablir un budget d'entreprise sous Excel en tenant compte des remises

Le budget de l'année suivante est constitué en tenant compte du fonctionnement de l'entreprise : ventes, achats, production, stockage, comptabilité, etc. La planification budgétaire est un processus long et complexe, car elle couvre une grande partie de l’environnement opérationnel des organisations.

Pour un exemple clair, considérons une entreprise de distribution et établissons un budget d'entreprise simple avec un exemple dans Excel (un exemple de budget peut être téléchargé à partir du lien sous l'article).

Comptabilité de gestion dans une entreprise à l'aide de tableaux Excel

Dans votre budget, vous pouvez prévoir des dépenses pour des remises bonus pour les clients. Il permet de modéliser différents programmes de fidélité tout en maîtrisant les coûts.

Données pour budgétiser les revenus et les dépenses

Notre entreprise dessert environ 80 clients. La gamme de produits comprend environ 120 articles dans la liste de prix. Elle majore les marchandises de 15 % de leur coût et fixe ainsi le prix de vente. Une marge aussi faible est économiquement justifiée par une concurrence intense et par le chiffre d'affaires important (comme dans de nombreuses autres entreprises de distribution).

Un système de récompenses bonus est proposé aux clients. Pourcentage de remise sur les achats pour les gros clients et les revendeurs.

Les conditions et le taux d'intérêt du système de bonus sont déterminés par deux paramètres :

1. Limite quantitative. La quantité d'un produit spécifique acheté qui donne au client la possibilité de bénéficier d'une certaine remise.
2. Remise en pourcentage. Le montant de la remise est un pourcentage calculé à partir du montant acheté par le client en dépassant la limite quantitative (barre). L'ampleur de la remise dépend de l'importance de la limite quantitative. Plus vous achetez de produits, plus la remise est importante.

Dans le budget annuel, les primes appartiennent à la section « planification des ventes », elles affectent donc un indicateur important de l'entreprise - la marge (indicateur de profit en pourcentage du revenu total). Par conséquent, une tâche importante est la possibilité de définir plusieurs options de bonus avec des limites différentes aux niveaux de vente et les % de bonus correspondants. Il faut que la marge soit maintenue dans certaines limites (par exemple pas moins de 7% ou 8%, car c’est le bénéfice de l’entreprise). Et les clients pourront choisir plusieurs options de remises bonus.

Notre modèle budgétaire avec bonus sera assez simple, mais efficace. Mais d'abord, rédigeons un rapport sur les mouvements de fonds pour un client spécifique afin de déterminer s'il est possible de lui accorder des remises. Faites attention aux formules qui font référence à une autre feuille avant de calculer le pourcentage de remise dans Excel.

Etablir les budgets d'entreprise sous Excel en tenant compte de la fidélisation

Le projet budgétaire dans Excel se compose de deux feuilles :

1. Ventes – contient l’historique des mouvements de fonds au cours de l’année écoulée pour un client spécifique.
2. Résultats – contient les conditions de calcul des bonus et un compte rendu simple des performances du distributeur, qui détermine la prévision des indicateurs d’attractivité du client pour l’entreprise.

Flux de trésorerie par clients

La structure du tableau « Ventes 2015 par client : » sur la feuille « ventes » :

Modèle de budget d'entreprise

Sur la deuxième feuille, nous fixons les limites d'obtention des bonus et les pourcentages de remise correspondants.

Le tableau suivant est une forme de base d'un budget de revenus et de dépenses dans Excel montrant la performance financière globale de l'entreprise pour une période annuelle.

Structure du tableau « Conditions du système de bonus » sur la feuille « résultats » :

1. Bordure de la barre bonus 1. Emplacement pour définir le niveau de la barre de bordure par quantité.
2. Bonus % 1. Place pour définir une réduction lors du passage de la première frontière. Comment est calculée la remise pour la première frontière ? Bien visible sur la fiche « ventes ». En utilisant la fonction =IF(Quantité > limite de 1 barre bonus[quantité] ; Volume des ventes * pourcentage de 1 remise bonus ; 0).
3. Limite de la barre bonus 2. Une limite plus élevée par rapport à la limite précédente, ce qui permet d'obtenir une remise plus importante.
4. Bonus % 2 – remise pour la deuxième frontière. Calculé à l'aide de la fonction =IF(Quantité > limite 2 de la barre bonus [quantité] ; Volume des ventes * pourcentage de 2 remise bonus ; 0).

Structure du tableau « Rapport général sur le chiffre d’affaires de l’entreprise » sur la feuille « résultats » :

Modèle de budget d'entreprise prêt à l'emploi dans Excel

Nous disposons donc d’un modèle de budget d’entreprise prêt à l’emploi dans Excel, qui est dynamique. Si la limite du bonus est au niveau de 200 et que la remise du bonus est de 3 %. Cela signifie que l'année dernière, le client a acheté 200 articles. Et à la fin de l'année, il bénéficiera d'un bonus de réduction de 3% du coût. Et si un client a acheté 400 pièces d'un certain produit, cela signifie qu'il a franchi la deuxième limite de bonus et bénéficie déjà d'une remise de 6 %.

Dans ces conditions, l’indicateur « Marge 2 » va changer, c’est-à-dire le bénéfice net du distributeur !

La tâche du chef d'une entreprise de distribution est de sélectionner les niveaux de bandes de démarcation les plus optimaux pour offrir des remises aux clients. Vous devez choisir pour que l'indicateur « Marge 2 » soit au moins compris entre 7 % et 8 %.

Téléchargez le budget-bonus de l'entreprise (exemple en Excel).

Afin de ne pas chercher la meilleure solution au hasard, et d’éviter de commettre des erreurs, nous vous recommandons de lire l’article suivant. Il décrit comment le faire dans Excel simple et un outil efficace : Tableau de données dans Excel et matrice de nombres. À l'aide du « tableau de données », vous pouvez visualiser automatiquement les conditions les plus optimales pour le client et le distributeur.

Concept et types de reporting Le rôle de l'information dans le monde des affaires moderne ne cesse de croître. Le reporting est l'étape finale du processus comptable, il comprend donc la généralisation des indicateurs finaux obtenus grâce à un traitement approprié des données comptables actuelles. La préparation du reporting interne est provoquée par le besoin de gestion au sein de l'organisation. Le but de la préparation du reporting de gestion est de satisfaire les besoins d'information de la direction au sein de l'organisation en fournissant des indicateurs de coûts et physiques...

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Sujet : U rapports de gestion

1. Concept et types de reporting

Le rôle de l’information dans le monde des affaires moderne ne cesse de croître. Dans l'activité entrepreneuriale, le succès de l'entreprise, exprimé par la réalisation de bénéfices, dépend de la qualité de l'information économique utilisée. Pour prendre des décisions d’investissement éclairées, sélectionner des clients, des fournisseurs et d’autres partenaires commerciaux, des informations complètes et fiables sont nécessaires. Dans le système de gestion d'entreprise, le reporting interne des divisions est l'outil de contrôle le plus important, représentant des informations systématisées et résumées.

Un rapport désigne les informations reçues, présentées sous une forme acceptable pour l'utilisateur. Un rapport est une certaine quantité d'informations contenant uniquement les informations requises par l'utilisateur, qui sont regroupées de la manière la plus pratique.

Le reporting est un système d'indicateurs interdépendants caractérisant les conditions et les résultats des activités d'une organisation ou de ses divisions pour la période écoulée. Le reporting est l'étape finale du processus comptable, il comprend donc la généralisation des indicateurs finaux obtenus grâce à un traitement approprié des données comptables actuelles. Le reporting est la principale source d'information utilisée pour l'analyse et la prise de décision de gestion.

Les reportings utilisés dans la pratique sont divisés en types selon les critères suivants :

• par le volume d'informations présentées dans le rapport ;
• selon le but de la compilation ;
• selon la fréquence de présentation.

Sur la base de la quantité d'informations fournies, une distinction est faite entre les rapports privés et généraux. Les rapports privés contiennent des informations sur les résultats des activités de toute unité structurelle de l'organisation ou sur des domaines individuels de ses activités, ou sur les résultats des activités des succursales. Le reporting général caractérise les résultats de l'organisation dans son ensemble.

En fonction, dépendemment aux fins de la compilationle gonflement peut être externe et interne. Les rapports externes servent à informer les utilisateurs sur la nature des activités, la rentabilité et le statut patrimonial de l'organisation. La préparation du reporting interne est provoquée par le besoin de gestion au sein de l'organisation.

Selon la période couverte par le reporting, une distinction est faite entre périodique et annuel. Les rapports établis à certains intervalles (semaine, décennie, mois, trimestre, six mois) sont périodiques. Les rapports annuels sont établis dans les délais fixés par la réglementation en vigueur.

Rapports de gestion - des rapports internes sur les conditions et les résultats des activités des divisions structurelles de l'organisation et des domaines individuels de ses activités.

Objectif du reporting de gestion- répondre aux besoins d'information de la direction au sein de l'organisation en fournissant des indicateurs de coûts et naturels qui permettent d'évaluer et de suivre, de prévoir et de planifier les activités de ses unités structurelles, ainsi que de gestionnaires spécifiques.

Le but de la compilation du reporting interne détermine sa fréquence, sa forme et son contenu. L'exactitude et le volume des données fournies dans le reporting dépendent des caractéristiques organisationnelles, technologiques et économiques inhérentes à l'organisation et à l'objet de comptabilité de gestion spécifique, ainsi que des objectifs de gestion par rapport à cet objet comptable. Le contenu, les formes, le calendrier et l'obligation de soumettre les rapports de gestion, ainsi que leurs utilisateurs, dépendent des conditions commerciales d'une organisation particulière.

Le système de reporting de gestion est l'un des éléments les plus complexes et les plus importants de la comptabilité de gestion. Lors de la création d'un système de reporting de gestion, il est nécessaire de :

Déterminer la forme, la date limite de remise du rapport et la personne responsable de sa préparation ;

• établir un schéma de génération des rapports de gestion, identifier les propriétaires des informations sources ;
• conférer au responsable les pouvoirs d'un coordonnateur, c'est-à-dire lui permettre administrativement de recevoir des informations de ses propriétaires ;
• déterminer les utilisateurs de l’information et la forme sous laquelle elle leur sera fournie.

Travailler à la mise en place du reporting de gestions'effectue en plusieurs étapes.

Première étape - déterminer le volume et le contenu des informations nécessaires et résoudre la question de leur obtention à partir des documents applicables. Pour ce faire, une analyse des informations contenues dans les registres comptables est réalisée. Il est important de déterminer les sources d'obtention des informations nécessaires, qui peuvent se situer dans les unités fonctionnelles. Il convient d'analyser le fait même de la disponibilité des informations nécessaires.

Par exemple , une situation peut survenir lorsque formulaires existants les documents primaires ne contiennent pas les détails nécessaires pour obtenir le rapport correspondant. Dans ce cas, des travaux devraient être effectués pour finaliser ces formulaires de documents. Le plus souvent, en règle générale, les documents primaires contiennent la quantité d'informations nécessaire. Toutefois, ces informations ne sont pas traitées sous forme de reporting de gestion. Dans ce cas, il est nécessaire de déterminer la forme des rapports concernés, de désigner les responsables de leur réception et d'obliger les propriétaires de ces informations à fournir ces rapports à un moment précis.

La deuxième étape est l'étape d'analyse des informations contenues dans les registres comptables,visant à garantir que les informations correspondant aux rapports de gestion, ainsi que les informations nécessaires à l'analyse stratégique des activités de l'organisation, soient reflétées dans les registres comptables. Pour obtenir ces informations directement à partir des registres comptables, il est conseillé d'améliorer la comptabilité analytique de manière à ce que information nécessaire se reflète constamment en lui.

Troisième étape - Création système automatique génération de reporting de gestion. Ceci est possible avec le logiciel approprié.

2. Utilisateurs du reporting de gestion et périodes de sa soumission

Les principaux utilisateurs du reporting de gestion sont les managers de tous les niveaux hiérarchiques des organisations.

Les informations provenant des rapports internes sont nécessaires pour prendre des décisions de gestion sur les questions liées à l'évaluation des activités des centres de responsabilité par les gestionnaires des niveaux supérieurs ; identifier les tendances dans le développement des centres de responsabilité ; les lacunes et les aspects positifs de leurs activités. Le reporting interne est aide à l'information décisions de gestion et optimisation des activités de l’organisation dans son ensemble.

Par exemple , le reporting sur les centres de profit et d'investissement permet de faire une prévision sur la dynamique du profit de l'organisation et d'évaluer le risque de nouveaux investissements à long terme.

Familiariser le personnel de l'organisation avec les données des rapports de gestion améliore les relations au sein de l'équipe et renforce la confiance des employés dans leur poste.

Le calendrier et la fréquence des rapports de gestion sont un paramètre important qui affecte considérablement l'efficacité de l'ensemble du système.

La fréquence de préparation des rapports de gestion est une question individuelle. Cependant, le critère général de choix des périodes de reporting est la rapidité de prise de décisions de gestion basées sur les données de reporting. Aux niveaux inférieurs de gestion, le rôle de l’efficacité dans la prise de décision est plus important qu’aux niveaux supérieurs. Par conséquent, les périodes de reporting aux niveaux inférieurs devraient être plus courtes.

Classiquement, on distingue trois délais standards, qui sont fondamentaux pour l'organisation de la comptabilité et de la présentation :

• rapports à court terme ;
• rapports à mi-parcours ;
• reporting de gestion périodique (stratégique ou à long terme).

Court terme Les rapports fournis le plus fréquemment sont : quotidiens et hebdomadaires. Cependant, en raison des spécificités de la production, le reporting mensuel peut servir de reporting à court terme. Le reporting à court terme est la fourniture d'informations à partir de documents primaires sous certains aspects, c'est-à-dire ce sont les informations les plus pertinentes pour l'organisation et qui reflètent les aspects importants et dynamiques de ses activités. Les principaux utilisateurs de ces rapports sont les cadres intermédiaires ou les supérieurs hiérarchiques. Ils doivent prendre des décisions de gestion basées sur ces informations.

La deuxième période est moyen terme. Les rapports de gestion pour ce groupe sont préparés à des intervalles allant d'une fois par semaine à une fois par mois. Un tel reporting combine les indicateurs de performance de l’organisation et contient nécessairement des indicateurs prévisionnels pour la période suivante.

Par exemple En analysant le coût de production pour un mois, vous pouvez faire des prévisions de son évolution pour le mois suivant en fonction de l'évolution des prix du marché des matériaux et des composants, c'est-à-dire suivre l'évolution du coût des matières premières. Sur la base des données de ces rapports, il est possible de prédire l'évolution des prix des produits manufacturés et d'afficher l'évolution de leur rentabilité. Les consommateurs de ces rapports sont des gestionnaires de niveau supérieur : la direction de l'organisation, les cadres supérieurs. De nombreuses décisions prises sur la base des rapports de gestion établis à moyen terme peuvent avoir un impact significatif sur les activités de l'organisation dans son ensemble.

Reporting de gestion à long termecompilé à intervalles d'une fois par mois à une fois tous les six mois. Il est préparé dans le but d'établir une relation avec les états financiers pour montrer les changements et les relations entre les indicateurs de gestion et les données de reporting. Cela est dû au fait que les états financiers sont soumis une fois par an. Dans le cadre de l'utilisation d'un système de reporting financier trimestriel, le reporting de gestion à long terme est un outil purement stratégique et analytique, puisqu'il est nécessaire de répondre une fois par trimestre à l'évolution de la situation, en fonction de la fréquence du reporting financier. Conformément à cela, le reporting de gestion à court terme, qui doit refléter la dynamique des changements, y compris en matière de planification fiscale, acquiert une grande importance.

La fréquence des rapports internes est déterminée par l'organisation elle-même, elle est individuelle pour chaque groupe de centres de responsabilité et de segments. Il est important d’avoir un calendrier de reporting clair. Le reporting de gestion interne fait partie intégrante du système global de contrôle interne de l’organisation.

En l’absence de retour d’information en temps opportun, il existe une forte probabilité que le travail du manager devienne incontrôlable et que ses objectifs et ses plans perdent de leur pertinence et restent sur papier. Un manager doit toujours savoir à quel point ses activités sont efficaces. Si ses projets ne se réalisent pas, il doit s'en informer le plus tôt possible. A défaut, il est privé de la possibilité de prendre les mesures correctives et d'apporter les modifications nécessaires à la mise à jour des tâches assignées. Le reporting de gestion interne est préparé pour le manager qui est responsable de la réalisation des objectifs fixés.

Les inconvénients du reporting interne, typiques des approches traditionnelles du contrôle interne, sont que l'accent est mis sur les erreurs plutôt que de fournir aux managers les informations nécessaires pour prendre des mesures efficaces. Par conséquent Retour s'avère avoir pour objectif de réaliser des audits et de rechercher des omissions, renvoie le manager aux événements et opérations passés, génère des données sur ce qui ne peut plus être corrigé et limite la capacité d'agir avec perspective.

3. Exigences de base pour les rapports de gestion d'une organisation

Des rapports de gestion compilés avec compétence et soumis en temps opportun garantissent la solution des problèmes suivants Tâches:

• aperçu rapide des activités;
• présentation d'informations sur les performances réelles ;
• identifier les problèmes et les lacunes existants et indiquer les problèmes potentiels futurs ;
• fournir des informations pour choisir les meilleures options pour résoudre les problèmes des activités quotidiennes, ainsi que pour prendre des décisions stratégiques.

Les décisions de gestion opérationnelle sont prises sur niveaux inférieurs au maximum des données présentées, aux plus hauts niveaux de gestion, le volume d'informations est réduit et la responsabilité des décisions prises (leur importance) augmente.

Des exigences formelles et particulières sont imposées sur la construction et le contenu du reporting interne.

Exigences formelles pour le reporting interne :

• opportunité;
• objectivité et exactitude;
• efficacité;
• brièveté;
• comparabilité des rapports;
• ciblage ;
• efficacité.

Faisabilité -les informations résumées dans les rapports internes doivent être conformes à l’objectif pour lequel elles ont été préparées.

Objectivité et précision -les rapports internes ne doivent pas contenir d'opinions subjectives ni d'évaluations biaisées ; le degré d'erreur dans les rapports ne devrait pas empêcher l'adoption de décisions de gestion éclairées. Étant donné que l'efficacité des rapports affecte l'exactitude des informations reçues, il convient donc de s'efforcer de minimiser ce facteur.

Efficacité - les rapports doivent être soumis dans les délais, ce qui est important pour une prise de décision rapide.

Brièveté - le reporting ne doit pas contenir d'informations redondantes : plus le volume du rapport est petit, plus rapidement vous pourrez en comprendre le contenu et prendre une décision appropriée.

Comparabilité des rapports -la possibilité d'utiliser les informations de reporting pour le travail de différents centres de responsabilité ; les rapports doivent également être comparables aux plans et aux estimations ;

Ciblage - les informations issues du reporting interne doivent être communiquées à la personne responsable et la confidentialité doit être préservée.

Efficacité - les coûts d'obtention du reporting interne doivent être comparables aux bénéfices liés à l'utilisation des informations de gestion.

L'objectif du reporting interne est de fournir au personnel de direction à tous les niveaux les informations nécessaires. Les exigences relatives au contenu des rapports doivent être formulées par les chefs des centres de responsabilité et d'autres personnes liées au personnel de direction ou intéressées par les informations de gestion interne. Pour les utilisateurs (gestionnaires), non seulement le contenu de l'information est important, mais également les modalités de sa transmission et ses formulaires de reporting. Les rapports internes doivent permettre d'examiner et d'évaluer rapidement les résultats réels, leurs écarts par rapport à l'objectif, d'identifier les lacunes actuelles et futures et de sélectionner les meilleures options pour prendre des décisions de gestion. Générer des rapports permettant d'obtenir des informations pour résoudre un ensemble de problèmes n'est pas facile.

Besoins spéciauxexigences en matière de reporting interne :

• structure flexible mais uniforme ;
• clarté et visibilité des informations ;
• fréquence de présentation optimale ;
• aptitude à l’analyse et au contrôle opérationnel.

Les informations analytiques primaires doivent être fournies directement dans les formulaires de reporting : écarts par rapport aux objectifs, normes et estimations de coûts, classement des écarts, etc.

Structure flexible mais cohérenteles informations de reporting découlent de l’essence même de la gestion interne et de la comptabilité de gestion. L'information doit avoir une flexibilité interne suffisante pour répondre aux objectifs et aux besoins changeants des gestionnaires des centres de responsabilité. Dans le même temps, il est nécessaire d’assurer l’uniformité de l’information. Le système de comptabilité de gestion et de reporting interne peut changer en raison de changements importants dans la nature des activités de l'organisation.

La flexibilité et l'uniformité des informations de gestion interne sont assurées par le fait que la quantité requise de données est accumulée au niveau primaire d'enregistrement, qui peut ensuite être sélectionnée et regroupée dans le contexte d'information requis. Si vous ne sélectionnez pas les données nécessaires au stade de leur saisie, il sera alors problématique d'obtenir les informations nécessaires dans chaque cas spécifique. Chaque centre de responsabilité doit recevoir des rapports contenant les informations nécessaires. Le système d'information doit être conçu de telle manière qu'il existe une certaine uniformité des données à regrouper et à comparer.

Clarté et visibilité des informationsse résume au fait que chaque formulaire de déclaration doit contenir les informations nécessaires à un utilisateur spécifique. Le détail excessif des informations de reporting et sa surcharge d'indicateurs sans importance rendent difficile la compréhension du reporting et empêchent l'adoption de décisions de gestion correctes.

Fréquence optimale rapportdécoule de la finalité de l'information et des capacités de prise de décision, c'est-à-dire des facteurs qui déterminent l'utilisation des rapports dans la gestion. Certains rapports sont utilisés plus souvent que d'autres. La fréquence des rapports internes varie. Les rapports internes peuvent être annuels, trimestriels, mensuels, hebdomadaires, quotidiens ou au fur et à mesure des écarts. Il n’est pas nécessaire d’augmenter la fréquence des rapports s’il n’est pas possible de prendre une décision sur cette base. Si les primes du personnel sont versées trimestriellement, cela n'a aucun sens de recevoir des informations mensuelles sur le respect des conditions de prime. Des rapports plus fréquents et plus détaillés sont nécessaires aux niveaux hiérarchiques inférieurs. Avec la transition vers des niveaux plus élevés, les rapports sont présentés moins fréquemment et contiennent des indicateurs plus agrégés.

4. Format des rapports de gestion

Sur la base des rapports internes, les décisions sont prises à tous les niveaux de gestion de l'organisation. Il est important de réduire le temps qui s'écoule entre la réception d'un rapport et l'élaboration d'une décision et sa traduction en actions de contrôle. La forme accessible du rapport interne, la localisation et la présentation des informations pertinentes sont essentielles. Il ne peut pas y avoir d’ensemble standard de reporting interne avec des formulaires et une structure d’information uniformes. Le reporting interne est individuel. Il est possible d'identifier les caractéristiques de classification qui caractérisent les approches générales des formulaires de reporting interne.

• complexe;
• thématique (par indicateurs clés) ;
• analytique.

Rapports de synthèse completssont présentés, en règle générale, pour un mois ou une autre période de reporting (trimestre, semestriel, etc.), ils contiennent des informations sur la mise en œuvre des plans et l'utilisation des ressources pour une période donnée, sur les revenus et dépenses par centres de responsabilité, sur la mise en œuvre d'estimations de coûts, de rentabilité, de flux de trésorerie et d'autres indicateurs d'évaluation et de contrôle généraux.

Rapports thématiquessont présentés au fur et à mesure que des écarts se produisent sur les indicateurs les plus importants pour le bon fonctionnement de l'organisation, tels que : le volume des ventes, les pertes dues à des défauts, les livraisons insuffisantes sur les commandes, le calendrier de production et d'autres indicateurs contrôlés par le centre de responsabilité.

Rapports analytiquessont fournis uniquement à la demande des managers et contiennent des informations révélant les causes et les conséquences des résultats sur certains aspects de l'activité.

Par exemple : une évaluation complète des raisons de surutilisation des ressources, de l'évolution de la rentabilité, des niveaux de ventes par secteur de marché, de l'analyse du marché et de l'utilisation des capacités de production, des facteurs de risque d'activité dans certains domaines, etc.

Par niveaux de gestionles rapports sont divisés en :

• opérationnel;
• actuel;
• rapports de synthèse.

Rapports opérationnels, présentés au niveau inférieur de gestion dans les centres de responsabilité, contiennent des informations détaillées pour prendre les décisions en cours ; sont compilés hebdomadairement et mensuellement.

Rapports actuels , contenant des informations destinées aux cadres intermédiaires des centres de profit et des centres d'investissement, sont compilés à une fréquence allant de mensuelle à trimestrielle.

Rapports de synthèse sont formés pour les cadres supérieurs de l'organisation. Sur leur base, des décisions stratégiques sont prises et une surveillance et un contrôle généraux des activités du personnel d'encadrement sont effectués au niveau intermédiaire, parfois au niveau inférieur. La fréquence de ces rapports varie de mensuelle à annuelle.

Les informations opérationnelles adressées aux centres de responsabilité de niveau inférieur ne doivent pas être présentées telles quelles au niveau de direction le plus élevé. Au niveau inférieur, des décisions opérationnelles sont prises pour coordonner et mettre en œuvre des plans de production pour l'utilisation des ressources du département. Cette information devraient être généralisés et regroupés en indicateurs plus généraux destinés à être présentés au niveau intermédiaire de la direction. Au plus haut niveau, un degré encore plus élevé de généralisation de l’information est nécessaire.

Par volume d'informationsles rapports internes sont divisés en résumés, rapports finaux, rapports généraux (de synthèse).

Résumé - il s'agit de brèves informations sur les indicateurs de performance individuels d'un département pour une courte période (parfois par jour, par semaine).

Rapports finaux compilé pour un mois ou une autre période de déclaration. Ils résument les informations sur les indicateurs contrôlables du centre de responsabilité.

Rapports généraux (résumés)sont compilés pour l'organisation dans son ensemble et contiennent des informations qui correspondent aux formulaires d'information financière adaptés à des fins de gestion interne.

Par formulaire de présentationdes rapports internes peuvent êtresous forme de tableau, de graphique ou de texte.

Forme tabulaire la présentation des rapports internes est la plus acceptable pour les compilateurs et les utilisateurs. La plupart de les informations des rapports internes sont exprimées sous forme d'indicateurs numériques, qui sont plus commodément présentés sous forme de tableau. De plus, c’est devenu traditionnel. Il est important de structurer correctement les indicateurs de reporting, de les diviser en zones, en mettant en évidence les principales qui nécessitent une attention particulière. Pour clarifier le rapport, une note peut être préparée avec des commentaires et la divulgation des indicateurs clés.

Forme graphiqueplus visuel, mais vous ne devez pas surcharger les graphiques (schémas) avec des informations numériques inutiles. Afficher plus d’indicateurs sur un formulaire donné rend la compréhension difficile. Un grand nombre de les données numériques sont plus clairement présentées sous forme de tableau.

Formulaire de texte la présentation des informations est acceptable dans les cas où il n'y a pas de données numériques ou si leur volume est insignifiant ; La relation et la signification des informations présentées doivent être expliquées en détail. Les rapports textuels sont souvent compilés pour compléter les rapports présentés sous forme de tableau ou de graphique.

Pour les principaux rapports de gestion générés périodiquement, il convient d'approuver le format, le contenu, le calendrier et la fréquence (fréquence) de présentation, ainsi que les règles de diffusion. La normalisation augmentera l'efficacité de la préparation et de la présentation des rapports et permettra aux gestionnaires de gagner du temps pour se familiariser et comprendre les informations fournies. La standardisation ne signifie pas que tous les managers recevront les mêmes rapports. Les managers seront informés de l'ensemble des rapports et sous quelle forme et avec à quelle fréquence (quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle) ils recevront. L'ensemble des rapports doit inclure les commentaires et informations explicatives nécessaires. Des informations analytiques supplémentaires peuvent ajouter de la valeur aux données présentées.

Ainsi, le facteur déterminant dans la formation d'un système de reporting de gestion dans une organisation est son efficacité économique, c'est-à-dire les avantages que l'organisation tirera de la disponibilité du reporting en améliorant la qualité des décisions de gestion prises. La mise en œuvre et l'utilisation d'un système de reporting de gestion sont considérées comme justifiées lorsque l'effet positif qui en résulte dépasse les coûts nécessaires à la création d'un tel système.

Le reporting interne n'est pas le résultat d'une analyse de la direction, qui est l'élément le plus important comptabilité de gestion, mais le matériau principal d'une telle analyse. Sur la base de ses informations, on peut donner une évaluation générale des résultats des activités des centres de responsabilité, juger dans quelle mesure ils ont atteint leurs objectifs et l'exactitude des décisions correctives opérationnelles prises.

Le plus souvent, les organisations utilisent un système à trois niveaux pour générer des rapports de gestion. Les principaux niveaux sont :

• journaux (livres) - pour enregistrer toutes les opérations de l'organisation conformément au domaine d'activité ou par division ;
• rapports - brèves informations sur les activités d'une unité à une date précise ;
• rapports finaux - rapports présentant les résultats des activités de l'organisation dans son ensemble et de ses divisions structurelles pour une certaine période.

La structure du reporting de gestion comprend des rapports conformes à la classification suivante :

• des rapports complets;
• rapports sur les indicateurs clés ;
• rapports analytiques.

a) rapports complets – généralement soumis mensuellement.

Des rapports complets peuvent refléter les indicateurs suivants : rentabilité de l'organisation dans son ensemble et de ses divisions structurelles ; structure des revenus et des dépenses par centres de responsabilité, divisions structurelles, projets individuels, etc. ; indicateurs de créances et estimations de la provision pour créances douteuses ; le montant des réserves et l'estimation de la réserve pour dépréciation des réserves ; flux de trésorerie et prévisions d'utilisation future et de réception des fonds.

b) rapports sur les indicateurs clés - présentés à une date précise à tout moment. Ils reflètent les facteurs les plus importants pour le bon fonctionnement de l'organisation : le nombre de commandes reçues ; déficits de commandes ; volume de produits fabriqués; volume de produits vendus ; pourcentage de dysfonctionnements ou de défauts ; résultats de performance prévus ; utilisation efficace des ressources.

c) rapports analytiques - préparés à la demande de la direction.

Les rapports analytiques sont conçus pour refléter plus profondément les aspects individuels de l'activité. Parmi les exemples de questions abordées dans les rapports de recherche, on peut citer : les raisons de l'augmentation des niveaux de stocks conduisant au gel des fonds dépensés pour l'acquisition de ces actifs, à la dépréciation et aux pertes des stocks, et donc à une plus grande exposition aux risques commerciaux ; raisons de l’augmentation excessive des heures supplémentaires entraînant une augmentation des coûts pour salaires personnel; changement densité spécifique organisations du segment de marché concerné.

Les rapports analytiques reflètent également la situation du marché, la relation entre les facteurs externes et internes du développement de l'organisation, révèlent les menaces et opportunités existantes.développement de l’organisation. Ta signal des rapports sont établis au fur et à mesure que le besoin s'en fait sentir.

L'objet, le format et le contenu des rapports analytiques ne sont soumis à aucune restriction. Les rapports doivent être caractérisés par un énoncé clair des questions et des objectifs à divulguer ; contenir une description de la méthode d'analyse, des définitions de nouveaux termes, des données quantitatives et qualitatives nécessaires à la compréhension du rapport, divulguer toutes les hypothèses appliquées et leur évaluation ; fournir à l’utilisateur un résumé des résultats et des conclusions, ainsi qu’une description des facteurs de risque.

Des exemples de rapports générés dans le système de comptabilité de gestion d'une organisation sont :

Rapports d'activité en cours :sur la production de produits (travaux, services) ; sur la vente de produits (travaux, services) ; sur les achats ; sur les comptes à recevoir et à payer ; sur les stocks de produits finis ; sur les travaux en cours ; sur les stocks de matières premières et de composants ; sur les opérations de troc ; sur les flux de trésorerie, etc.

Rapports d'activité d'investissement :sur le mouvement (acquisition et cession) des immobilisations, sur le mouvement (acquisition et cession) des immobilisations incorporelles, sur les investissements à long terme prévus dans le cadre de projets d'investissement.

Rapports sur activités financières: sur les investissements financiers à court terme ; sur l'attraction et le service des capitaux empruntés ; attirer des capitaux propres, etc.

Doit fournir à tous les utilisateurs les informations nécessaires à la prise de décision. Vous devez donc décider de la liste des rapports de gestion et de leur contenu.

Il convient de noter que ce travail ne dispose malheureusement pas de technologie claire et sans ambiguïté. On peut dire que l'élaboration de formulaires de reporting de gestion est une sorte d'art.

Après tout, il faut être capable de développer des formats de rapports de gestion qui, d'une part, contiendraient des informations vraiment utiles, et d'autre part, le coût d'obtention de ces informations serait acceptable pour la direction de l'entreprise.

D'ailleurs, des questions sur la relation entre l'utilité et le coût se poseront tout au long du projet d'établissement et d'automatisation de la comptabilité de gestion.

Ainsi, cet article aborde tous les aspects pratiques associés au développement d’un système de reporting de gestion. En particulier, lors de l'élaboration des formats de reporting de gestion, il est nécessaire de prendre en compte les principales caractéristiques auxquelles ils doivent satisfaire.

De plus, cet article présente une classification du reporting de gestion et des indicateurs pouvant y être contenus.

Caractéristiques du reporting de gestion

La caractéristique quantitative la plus courante du rapport de gestion est peut-être le nombre de pages du rapport de gestion. On pense qu'un rapport doit être placé sur une seule page, sinon il sera très difficile à analyser. Certes, il ne précise pas de quel format de page nous parlons ni de quelle police.

Dans certaines entreprises qui suivaient strictement ce principe, j'ai vu des rapports imprimés sur une page A3, et en très petits caractères. Oui, formellement, ces rapports étaient placés sur une seule page, mais il était très difficile de les utiliser.

En général, il ne faut pas appliquer cette limitation quantitative de manière aussi simple. Si un rapport de gestion est placé sur deux pages A4 et, en effet, aucune donnée d'un tel rapport de gestion n'est superflue, alors il n'est pas du tout nécessaire de l'imprimer en très petits caractères pour le placer sur une seule page.

Bien que bien souvent, après un examen plus approfondi de rapports de gestion aussi longs, il s'avère qu'ils peuvent assez facilement être placés sur une seule page. Une entreprise, par exemple, avait un rapport de gestion qui, malgré l'utilisation d'une police très petite, tenait à peine sur deux pages.

Par ailleurs, les articles significatifs du rapport de gestion n'étaient pas suffisamment détaillés et les articles moins significatifs étaient présentés de manière excessivement détaillée. Après une procédure simple (nous avons réduit les détails inutiles sur les éléments non essentiels), le rapport de gestion tenait sans problème sur une seule page et il est devenu beaucoup plus facile à utiliser dans la pratique.

Parfois, les rapports de gestion sont rendus « volumineux » car, juste au cas où, ils incluent le plus de détails possibles. Par exemple, un élément de rapport de gestion tel que « Revenus des ventes » dans le rapport de ventes peut être imprimé avec des détails sur des groupes ou avec des détails sur une position spécifique.

Force est de constater que dans le second cas le rapport de gestion peut s’avérer beaucoup plus lourd. D'ailleurs, pour éviter de tels problèmes de visualisation du reporting de gestion, celui-ci peut être consulté électroniquement à l'aide d'un logiciel qui, si nécessaire, permet d'élargir l'un ou l'autre indicateur hiérarchique.

Ainsi, si l'on revient à l'examen des caractéristiques qualitatives du reporting de gestion, parmi les plus importantes, on peut souligner les suivantes :

Gérer une entreprise est impensable sans des informations opportunes et précises sur sa situation. Ces informations constituent la base de la prise de toutes les décisions financières, y compris l'entrée sur les marchés de capitaux mondiaux. Mais que faire si les données nécessaires au contrôle comme l'air n'arrivent pas à temps ou, pire encore, se contredisent. Quelle décision le directeur général doit-il prendre si, en réponse à une demande de volume de ventes du mois dernier, le service commercial, le service financier et le service comptable soumettent des données « indépendantes » qui diffèrent d'un ordre de grandeur ? Que faire dans une telle situation ? Faire confiance à l'une des divisions ? Ou calculer la moyenne ? Ou peut-être demander à ses subordonnés de parvenir à un accord entre eux et de « fermer les yeux » sur les divergences ?

Nous essaierons de répondre à ces questions sur la base de l'expérience accumulée et d'exemples spécifiques tirés des activités des entreprises industrielles nationales.

D’OÙ VIENNENT LES INFORMATIONS DE GESTION ?

L'une des sources d'informations de gestion est la comptabilité. Avec une telle affirmation, nous pourrions choquer les partisans de la comptabilité de gestion, qui la séparent traditionnellement de la comptabilité, les objectifs fiscaux des exigences de gestion, les utilisateurs externes des internes, etc. Mais en réalité, la comptabilité nationale a toujours constitué un fardeau de gestion. Dans certaines entreprises qui n'ont pas perdu l'expérience de l'économie soviétique, les informations sur les coûts par éléments, articles, lieux d'origine sont accumulées dans les registres comptables d'année en année, le coût de production est constitué par des groupes de calcul, etc. Dans d'autres entreprises qui utilisent la méthode comptable standard, jusqu'à 90 % des coûts et des estimations de coûts sont calculés un jour après la sortie d'un lot de produits ou la prestation de services.

Mais cette orientation managériale de la comptabilité est plutôt l’exception que la règle. Les objectifs fiscaux imposent leurs propres spécificités sur la procédure de reflet des transactions commerciales : des schémas contractuels complexes sont construits qui minimisent la fiscalité dans le cadre établi par la loi. De plus, le principe de prudence et les exigences de documentation des transactions commerciales conduisent en pratique au fait que les écritures comptables apparaissent plusieurs semaines, voire plusieurs mois après la période de reporting. Il est donc impossible d’accepter la comptabilité comme principale source d’information pour les managers. Ainsi, dans les services des entreprises et des sociétés, la comptabilité opérationnelle des contrats et des relations avec les contreparties, les mouvements des actifs matériels, les encaissements et paiements, etc. sont organisés spontanément ou sous une direction centralisée. Sa particularité est l'accent exclusivement mis sur les objectifs de gestion, ainsi que l'utilisation de sources d'informations non documentées, d'estimations prévisionnelles, etc.

Ce qui est obtenu en combinant les données comptables et comptables opérationnelles est appelé comptabilité de gestion. Mais une simple agrégation ne peut pas assurer la comparabilité des données. Ainsi, certaines entreprises s’appuient davantage sur la comptabilité, tandis que pour la gestion d’autres, la comptabilité opérationnelle est une priorité. En moyenne, l’image suivante se dégage (voir tableau).

Mais, quelle que soit la manière dont les priorités sont fixées en comptabilité de gestion, les problèmes suivants peuvent survenir lors de son utilisation :

• ceux qui utilisent principalement la comptabilité, - faible efficacité, détails insuffisants des informations factuelles, etc. ;
• pour ceux qui utilisent principalement la comptabilité opérationnelle, - situation financière insatisfaisante lors de la réalisation d'une évaluation formelle des états financiers par des utilisateurs externes (commissions d'appel d'offres, investisseurs, etc.). Il est paradoxal qu'une telle conclusion puisse apparaître dans des conditions où l'entreprise n'a pas de problèmes financiers.
• pour ceux qui utilisent à la fois des données comptables et opérationnelles, - incomparabilité des données de gestion obtenues à partir de diverses sources.

COMMENT OBTENIR LA COMPARABILITÉ DES DONNÉES ?

Le problème de la comparabilité des données comptables et opérationnelles en comptabilité de gestion est sans doute le principal. Idéalement, une entreprise devrait créer un espace d’informations unifié pour les informations comptables basé sur un système ERP.

Toutes les données réelles sont saisies une seule fois dans ce système, après quoi elles sont reflétées soit uniquement dans la comptabilité, soit uniquement dans la comptabilité opérationnelle, soit simultanément dans ces deux types. La comparaison des données des services commerciaux, achats, financiers, etc. avec les données comptables se transforme en une procédure automatisée élémentaire, réalisée à n’importe quelle fréquence à la demande de l’utilisateur.

Mais que doit faire une entreprise qui n’est pas prête à débourser plusieurs dizaines ou centaines de milliers de dollars pour un système ERP ? Pour ces entreprises, nous recommandons d'organiser des rapprochements réguliers des données comptables et opérationnelles (il ne s'agit pas ici d'assimiler les données comptables et opérationnelles). À la suite de ces rapprochements, les gestionnaires recevront des informations sur les raisons des écarts comptables, c'est-à-dire en raison de quoi, par exemple, le volume des ventes fourni par le service comptable diffère des données de gestion des ventes du service commercial et du volume des recettes du service financier de l'entreprise.

COMMENT RÉGLEMENTER LA FOURNITURE D'INFORMATIONS

Afin d'assurer la comparabilité des données comptables et opérationnelles, nous proposons de procéder comme suit.

Premièrement, « photographier » l'état actuel des choses (il faut savoir comment les informations de gestion sont désormais reçues, d'où elles viennent (de la comptabilité ou de la comptabilité opérationnelle), d'où il y a duplication de données).

Deuxièmement, déterminez la source des informations factuelles pour chaque rapport qui parvient au bureau de la direction :

• de la comptabilité ;
• de la comptabilité opérationnelle ;
• de la comptabilité opérationnelle avec ajustement ultérieur de l'indicateur en fonction des données comptables.

Un point à la fois difficile et important est la volonté de la direction de l'entreprise de recevoir des informations rapides, mais pas toujours exactes.

Troisièmement, déterminer les points de contact et la procédure de rapprochement des données comptables et opérationnelles.

À première vue, il semble que le meilleur résultat sera obtenu par un rapprochement complet des registres opérationnels et comptables pour la période de reporting. Mais ce n’est pas le cas, car les coûts de main-d’œuvre nécessaires à sa mise en œuvre sont généralement assez élevés et les comptables et gestionnaires d’autres départements sont distraits de leur travail principal. Ainsi, pour analyser les écarts, nous proposons d'utiliser une analyse factorielle suivie d'une comparaison de ses résultats avec précédemment niveau établi matérialité. Si les écarts sont mineurs, aucun travail supplémentaire n’est nécessaire. Sinon, vous devrez quand même rapprocher les données par position.

Regardons de plus près le point le plus important : la procédure de rapprochement des données comptables et opérationnelles. Considérons-le à l'aide de l'exemple d'une situation pratique, en analysant les écarts entre les données sur le volume des ventes de pétrole pour le mois obtenues du service comptable et de la division commerciale (ventes) de l'entreprise.

Exemple. Une société de production pétrolière et gazière vend du pétrole sur le marché étranger en utilisant les services d'un négociant affilié situé dans une zone offshore. Le négociant, à son tour, vend du pétrole aux acheteurs aux prix du marché. Le service commercial travaille directement avec l’acheteur final de produits pétroliers et reçoit quotidiennement des informations sur les ventes de livraisons de pétrole du bureau du négociant sous forme électronique. Les informations documentées (actes de transfert de pétrole à un négociant offshore) sont envoyées au service comptable par courrier, où elles servent de base aux pièces comptables.

Dans les premiers jours du mois suivant celui de référence, les départements préparent des rapports à l'intention du directeur général. Le rapport du service commercial est généré en prix du marché et en dollars. La comptabilité prépare des rapports conformément aux règles comptables.

En conclusion, il convient de noter que l'approche que nous proposons n'est pas une panacée dans la lutte contre l'hétérogénéité et l'incomparabilité des informations de gestion. Son utilisation est limitée aux points suivants :

• la complexité objective du processus métier et sa documentation en comptabilité. L'exemple considéré, bien qu'il prenne en compte un certain nombre de facteurs - écarts dans les volumes de ventes, les prix et les différences de taux de change, ne reflète pas en même temps toute la complexité des relations de droit civil qui naissent dans les participations avec leurs sociétés offshore, sociétés de services. , etc. À mesure que le processus commercial devient plus complexe, les coûts de main-d'œuvre pour la comptabilité et, par conséquent, le risque d'erreurs augmentent plusieurs fois.
• efficacité économique des rapprochements. Ce critère universel du marché permet de comparer objectivement les coûts du travail manuel pour le rapprochement mensuel des données avec les coûts de mise en œuvre d'un système ERP et, dans certains cas, de formuler une question raisonnable : « Ou peut-être que c'est un ERP après tout ?

Les états financiers réconciliés réalisés plusieurs mois après la fin de la période en cours sont un bon outil pour les banques, le fisc, ou pour comparaison avec des indicateurs prévus. Mais pour la gestion opérationnelle, il est beaucoup plus important de créer des rapports contenant des informations actuelles avec une mise en garde contre d'éventuelles erreurs. Le reporting de gestion permet au directeur financier de prendre le pouls, de prendre des décisions quotidiennes et de suivre les tendances de développement.

Fondamentaux et composition du reporting de gestion

Chaque secteur aura ses propres spécificités pour la préparation et l'analyse des rapports de gestion. En outre, la forme du reporting de gestion est directement liée aux souhaits des dirigeants et des propriétaires d'entreprise.

Selon les normes généralement acceptées, la structure de reporting généralement acceptée est toujours considérée comme la structure de base, qui comprend :

• équilibre de gestion;
• état des flux de trésorerie ;
• Rapport sur les profits et les pertes.

La fréquence (quotidienne, hebdomadaire, mensuelle, etc.) et le détail (profondeur de l'analyse et interprétation des indicateurs) sont approuvés individuellement pour chaque entreprise.

Au sens large, le reporting de gestion (MA) est une donnée préparée à la fin d'un exercice économique ou budgétaire. Dans une MA étroite, il s'agit de tout document ou attestation établi par un service financier à la demande des dirigeants ou conformément à la réglementation financière.

Important! Principes de base auxquels le reporting de gestion doit satisfaire : fiabilité, efficacité, facilité de perception pour tous les utilisateurs.

• L'élaboration des formulaires de reporting de gestion doit être réalisée individuellement pour chaque entreprise. Outre les envies du dirigeant, la structure comptable est influencée par :
• industrie;
• taille de l'entreprise, présence de divisions, filiales, divisions ;
• type d'activité et de nombreux autres facteurs.

Formulaires de rapport de gestion

Dans les grands holdings où il existe un lien financier fiable, la composition et les délais de remise des rapports sont soumis à une réglementation stricte, approuvée au plus haut niveau.

Exercice fiscal peut commencer n’importe quel mois de l’année et les périodes de reporting peuvent être divisées en un seul jour.

Regardons un exemple. Laissez l'entreprise « X » fournir des services pour les équipements numériques, coopérer avec une douzaine de fabricants et travailler dans tout le Sud. District fédéral. Pour ces grandes entreprises, il est conseillé d'utiliser le groupe de rapports suivant :

1. Bilan de gestion (Formulaire 1).
2. Rapport de gestion (MR) sur les profits et pertes (Formulaire 2).
3. MA sur la mise en œuvre dans les domaines (formulaire 3).
4. MA sur les flux de trésorerie (Formulaire 4).
5. MA sur les dépenses de fonctionnement de l'entreprise (Formulaire 5).
6. MA sur les coûts de production (formulaire 5.1).
7. MA sur les revenus et dépenses hors exploitation (formulaire 6).

Dans les petites et moyennes entreprises, la direction financière doit être particulièrement attentive au principe d'accessibilité du reporting de gestion pour sa compréhension par le dirigeant, qui peut ne pas connaître une terminologie professionnelle spécifique.

Dans ces entreprises, il est conseillé d'utiliser trois formes de base de TOS, et des rapports quotidiens peuvent être élaborés indépendamment, en fonction des besoins des utilisateurs finaux de ces documents.

Fait! Les rapports à usage interne doivent être vérifiés dans les moindres détails et contenir uniquement des indicateurs et des éléments informatifs qui seront réellement utilisés pour évaluer l'état des affaires financières et de la planification.

Analyse du reporting de gestion

En plus de la compilation, il est important d'interpréter correctement les indicateurs et les données obtenus. Pour plus de clarté, en plus des feuilles de calcul, il est préférable d'utiliser des diagrammes et de courtes descriptions textuelles. De plus, en plus des valeurs absolues, considérez les valeurs relatives, par exemple la structure des revenus par type de produit et par branche. Il est utile de comparer les indicateurs de la période en cours avec des indicateurs similaires des années précédentes, etc.

L'analyse des rapports de gestion est effectuée de la même manière que les autres types de comptabilité financière. Son objectif est d'évaluer l'efficacité de l'entreprise pour la période de référence.

Les travaux d'analyse sont réalisés principalement pour évaluer :

• calculer le montant des bénéfices d'exploitation, nets et autres ;
• le ratio de capitaux propres et de capitaux d'emprunt, ainsi que la capacité à payer les obligations.

Des groupes d'indicateurs financiers de liquidité, d'activité commerciale, de solvabilité, d'activité de marché et de structure du capital doivent être utilisés.

Ces groupes sont développés en fonction des besoins fondamentaux de la direction et peuvent être utilisés ensemble ou séparément.

Une information important! Il convient de prêter une attention particulière aux indicateurs qui seront utilisés pour prendre des décisions stratégiques si des données inexactes ont été utilisées ou si des erreurs méthodologiques grossières ont été commises lors de leur calcul. Cela peut entraîner de graves erreurs de gestion et de grandes difficultés financières.

Un autre point important dans la mise en œuvre de la politique financière est la compréhension des différences fondamentales entre les normes russes et internationales en matière d'information financière. Ainsi, un certain nombre de concepts traduits en russe peuvent être interprétés différemment (par exemple, les ressources monétaires en Russie sont généralement comprises comme de l'argent en espèces et sur des comptes bancaires, et selon les IFRS, elles incluent également tous les actifs très liquides qui peuvent être rapidement convertis en devise). Une autre différence globale est liée aux méthodes comptables : en Russie, on utilise parfois la méthode de la comptabilité d'exercice, alors que selon les IFRS, seule la méthode de trésorerie est acceptée.