Корпоративната култура на Ikea. Анализ на управленската структура на фирма "IKEA"

Силната корпоративна култура прониква отвъд компанията, превръща се в мисия, прозрение за марката. И тогава не само служителите, но и клиентите на корпорацията започват да живеят според принципите и ценностите на корпоративната култура. Нека поговорим за корпоративните култури на Samsung, IKEA, Adidas, Google и MTS.

От материала ще научите:

Корпоративна култура на мултинационална компания

Корпоративната култура, от една страна, е резултат от взаимодействието на компанията със света около нея, от друга страна, тя е производен продукт на междуличностните отношения в организацията.

В книгата си Заповедите към търговеца на мебели Кампрад очертава моралните и бизнес принципи и цели на компанията. Тази книга донякъде прилича на религиозен трактат, написан по назидателен начин. Например, един от постулатите, записани в него, гласи: „разхищението на ресурси е смъртен грях“.

Следователно принципите на корпоративната култура на IKEA през 2016 г. се основават на такива ценности като простота, скромност и строг контрол на разходите. Всички мениджъри и висши ръководители на компанията не летят в първа класа и никога не се установяват в скъпи хотелски стаи.

Отговори на въпроси на кадровици и HR-s от 12.00 до 14.00 часа на 3 април:

• Дистанционно. Как да организираме, заплащаме и контролираме работата и какво да правим с тези, които не могат да бъдат прехвърлени (просто)?
• Намаляване на персонала. Пет урока от миналата криза, които да вземем предвид този път.
• Почасова работа. Как да прехвърлите и какво да правите със служители, които отказват?

Корпоративната култура на Adidas

Корпоративната култура на Google

От основаването си през 1998 г. Google се разрасна значително, но все още запазва и поддържа атмосферата на малка компания.

Google разработи уникална корпоративна култура. Google смята, че основната си мисия е организирането на цялата налична информация в света. Компанията се стреми да направи целия масив от данни на света достъпен и удобен за масово използване. Философията на компанията е основният принцип на нейната дейност. Този принцип е присъщ и на корпоративната култура на Google, която помага на персонала да се развива и подобрява.

Корпоративната култура на Google през 2016 г. е хората на първо място. Те осигуряват повишаване на конкурентоспособността и ефективността на предприятието чрез развитие на неговия управленски потенциал и подобряване на качеството

Един от най-ярките примери за компания със силна организационна култура е IKEA. Компанията се опитва не само да въведе ценности като самокритика, скромност, постоянна работа върху себе си на корпоративно ниво, но и да ги предаде на потребителите. Ключова фигура в корпоративната история на компанията е нейният основател Ингвар Кампрад. И дори след като напусна поста президент на групата компании IKEA през 1986 г., той продължава да работи като старши съветник и до днес.

Формирането на организационна култура е дълъг и сложен процес, който протича на няколко етапа, като етапите на изграждане на културата, тяхното съдържание и хронология се определят от контекста на развитието на всяка отделна компания. В този случай нека да разгледаме как се формира организационната култура на IKEA и на какво се основава, което по-късно се превърна в пример за ефективно управление на хора по целия свят.

Ръководството на глобалната компания е на мнение, че поддържането и развитието на силна организационна култура на IKEA е един от ключовите фактори, гарантиращи успеха на концепцията на IKEA в настоящето и бъдещето. Ето защо всеки нов служител, идващ в компанията, се „потапя” в културата на IKEA още в първите няколко дни. Наред с правата и задълженията си, въведение в безопасността, той се запознава с традициите, мисията, ценностите на компанията, научава за екологичните дейности на IKEA и как самият той може да участва в решаването на екологични проблеми – напр. сортиране на отпадъци или пестене на електроенергия и вода по време на работа.

Културата на IKEA се ражда в процеса на развитие и формиране на компанията под влиянието на силната личност на нейния основател - Ингвар Кампрад. Първият етап е дефинирането на мисията на компанията: ценностни ориентации, вътрешен морал и философия, определяне на основните основни ценности. Този етап включва както реални, така и декларирани стойности. На този етап е важно да се предаде на служителите на компанията, че те са носители на тази култура. За това се практикуват тактиките за „потапяне“ на нови служители в организационната култура на компанията, както беше описано по-горе. Изследванията показват, че хората, които работят в IKEA, вярват, че работят за подобряване на стандарта на живот в обществото. Ето защо им харесва да работят за IKEA. Те вярват, че работата им помага за подобряване на света. Тяхната бизнес философия се основава на процеса на демократизация, чийто основен слоган е: „Променете ежедневието на много хора към по-добро“.

В „Заповеди към търговеца на мебели“ Кампрад очертава целите и моралните и бизнес принципи на компанията. Стилът на това произведение наподобява религиозно-назидателен трактат. („Заповедите за търговец на мебели” – кратко есе, написано от Кампрад през 1976 г., се превърна в своеобразно евангелие за служителите на IKEA – наръчник, духовна инструкция, стриктно спазвана и до днес.) „Заповедите” разкриват същността на Ингвар Кампрад - идеалист с желязна воля за победа. Например, един от постулатите гласи: „Разточителността на ресурсите е смъртен грях“.

Следователно културата на IKEA се основава на ценности като простота, скромност и контрол на разходите. Мениджърите на компаниите, включително висшето ръководство, никога не летят в първа класа или отсядат в скъпи хотели. Ето някои от 31-те принципа на лидерството на IKEA:

Мотивирайте служителите и им дайте възможност да продължат напред;

Удовлетворението от работата е най-доброто хапче за сън;

Повечето от плановете все още предстои да бъдат изпълнени - това е прекрасно бъдеще!

Позитивните хора винаги печелят;

Победата не означава нечие поражение;

Бюрокрацията пречи на бързото и ясно решаване на проблема;

Правенето на грешки е привилегия на решителните хора;

Нерешителността означава повече статистика, повече проверки, повече

срещи, повече бюрокрация, повече рутина;

Простотата е добра. Сложните правила могат да бъдат парализиращи;

Никой метод не може да бъде по-ефективен от добрия пример.

В шведската компания IKEA се опитват да наемат само тези, чиито интереси и ценности съвпадат с ценностите на компанията. Вярно е, че тук също има трудност, защото е доста трудно да се намерят хора, които напълно споделят интересите на компанията и са готови да работят за нея дълго време. Въпреки това, съдейки по скоростта, с която се отварят магазините на IKEA в Русия, все още има такива хора. И прилагането на този принцип позволява без много затруднения да се създаде спокойна, приятелска атмосфера в екип, който цени хората и екипния дух преди всичко. За някой на ръководна позиция

Важно е да мотивирате и развивате своите служители. екипен дух: хубаво нещо, но изисква отговорно отношение към задълженията от страна на всички участници. Подобно на капитан, вие вземате решението си, след като първо се консултирате с вашия екип. След това няма време за дискусия. Вземете пример от футболния отбор!

3.1 Организационна култура на шведската компания IKEA

Един от най-ярките примери за компания със силна организационна култура е IKEA. Компанията се опитва не само да въведе ценности като самокритика, скромност, постоянна работа върху себе си на корпоративно ниво, но и да ги предаде на потребителите. Ключова фигура в корпоративната история на компанията е нейният основател Ингвар Кампрад. И дори след като напусна поста президент на групата компании IKEA през 1986 г., той продължава да работи като старши съветник и до днес.

Формирането на организационна култура е дълъг и сложен процес, който протича на няколко етапа, като етапите на изграждане на културата, тяхното съдържание и хронология се определят от контекста на развитието на всяка отделна компания. В този случай нека да разгледаме как се формира организационната култура на IKEA и на какво се основава, което по-късно се превърна в пример за ефективно управление на хора по целия свят.

Ръководството на глобалната компания е на мнение, че поддържането и развитието на силна организационна култура на IKEA е един от ключовите фактори, гарантиращи успеха на концепцията на IKEA в настоящето и бъдещето. Ето защо всеки нов служител, идващ в компанията, се „потапя” в културата на IKEA още в първите няколко дни. Наред с правата и задълженията си, въведение в безопасността, той се запознава с традициите, мисията, ценностите на компанията, научава за екологичните дейности на IKEA и как самият той може да участва в решаването на екологични проблеми – напр. сортиране на отпадъци или пестене на електроенергия и вода по време на работа.

Културата на IKEA се ражда в процеса на развитие и формиране на компанията под влиянието на силната личност на нейния основател - Ингвар Кампрад. Първият етап е дефинирането на мисията на компанията: ценностни ориентации, вътрешен морал и философия, определяне на основните основни ценности. Този етап включва както реални, така и декларирани стойности. На този етап е важно да се предаде на служителите на компанията, че те са носители на тази култура. За това се практикуват тактиките за „потапяне“ на нови служители в организационната култура на компанията, както беше описано по-горе. Изследванията показват, че хората, които работят в IKEA, вярват, че работят за подобряване на стандарта на живот в обществото. Ето защо им харесва да работят за IKEA. Те вярват, че работата им помага за подобряване на света. Тяхната бизнес философия се основава на процеса на демократизация, чийто основен слоган е: „Променете ежедневието на много хора към по-добро“.

В „Заповеди към търговеца на мебели“ Кампрад очертава целите и моралните и бизнес принципи на компанията. Стилът на това произведение наподобява религиозно-назидателен трактат. („Заповедите за търговец на мебели” – кратко есе, написано от Кампрад през 1976 г., се превърна в своеобразно евангелие за служителите на IKEA – наръчник, духовна инструкция, стриктно спазвана и до днес.) „Заповедите” разкриват същността на Ингвар Кампрад - идеалист с желязна воля за победа. Например, един от постулатите гласи: „Разточителността на ресурсите е смъртен грях“.

Следователно културата на IKEA се основава на ценности като простота, скромност и контрол на разходите. Мениджърите на компаниите, включително висшето ръководство, никога не летят в първа класа или отсядат в скъпи хотели. Ето някои от 31-те принципа на лидерството на IKEA:

Мотивирайте служителите и им дайте възможност да продължат напред;

Удовлетворението от работата е най-доброто хапче за сън;

Повечето от плановете все още предстои да бъдат изпълнени - това е прекрасно бъдеще!

Позитивните хора винаги печелят;

Победата не означава нечие поражение;

Бюрокрацията пречи на бързото и ясно решаване на проблема;

Правенето на грешки е привилегия на решителните хора;

Нерешителността означава повече статистика, повече проверки, повече

срещи, повече бюрокрация, повече рутина;

Простотата е добра. Сложните правила могат да бъдат парализиращи;

Никой метод не може да бъде по-ефективен от добрия пример.

В шведската компания IKEA се опитват да наемат само тези, чиито интереси и ценности съвпадат с ценностите на компанията. Вярно е, че тук също има трудност, защото е доста трудно да се намерят хора, които напълно споделят интересите на компанията и са готови да работят за нея дълго време. Въпреки това, съдейки по скоростта, с която се отварят магазините на IKEA в Русия, все още има такива хора. И прилагането на този принцип позволява без много затруднения да се създаде спокойна, приятелска атмосфера в екип, който цени хората и екипния дух преди всичко. За някой на ръководна позиция

Важно е да мотивирате и развивате своите служители. екипен дух: хубаво нещо, но изисква отговорно отношение към задълженията от страна на всички участници. Подобно на капитан, вие вземате решението си, след като първо се консултирате с вашия екип. След това няма време за дискусия. Вземете пример от футболния отбор!

На втория етап, въз основа на основните ценности, се формулират стандартите на поведение на членовете на организацията. Те включват: бизнес етика в комуникацията между служителите и с клиентите, определяне на стандарти, управляващи неформалните взаимоотношения в организацията, и разработване на оценки, които установяват какво поведение е желателно и какво не.

По правило на този етап се формира отношението на ръководството към атмосферата в екипа, например се решава как колегите ще се обръщат един към друг - „вие“ или „вие“, определя се политиката за отправяне на предложения .

В ИКЕА изпълнителният директор няма собствен отделен офис, както никой друг в компанията няма такъв – това е политиката на компанията. Например основателят на IKEA Ингвар Кампрад винаги купува най-евтините самолетни билети и изисква същото от своите подчинени: корпоративният кодекс на компанията препоръчва топ мениджърите да пътуват със самолет в икономична класа.

В допълнение, в компанията напълно липсва бюрокрация при комуникацията с ръководството и страха на служителя от наказание: всички общуват помежду си на равни начала, независимо от техните позиции и възраст. По-опитен колега винаги е готов да помогне на по-малко опитен, мениджърът ще отговори на всеки въпрос, ще помогне да се разбере всяка ситуация. Всеки нов служител е обграден със специално внимание и грижа. Те ще помогнат, ще отговорят, ще обяснят - и няма проблеми. Желанието за поемане на отговорност и способността да я делегирате са най-важните качества за всеки служител на IKEA. „Смирението и силата на волята са в основата на нашия мироглед, а простотата ни помага в изпълнението на нашите планове. В това понятие включваме естественост, ефективност и здрав разум. И накрая, воденето чрез пример е правилото за всеки мениджър в IKEA.“

Ветераните от IKEA предават културата си на ново поколение, като ги учат как да използват „ти“, да не връзват вратовръзки, да ходят в прости дрехи, да бъдат пестеливи. Демократичният дизайн се е превърнал в доктрина за скромност както за купувачите, така и за производителите. Истинският дух на IKEA все още се гради върху ентусиазма, върху постоянното желание за иновации, върху осъзнаването на разходите, върху желанието да поемеш отговорност и да помагаш на другите, върху скромността при постигането на целите и на простотата техния начин на живот.

Стимулирането на инициативността на служителите и липсата на тромава бюрокрация обаче винаги са били приоритети в организационната култура на IKEA. Друг приоритет на компанията е грижата за персонала, и то не толкова в духа на прословутия шведски социализъм с безбройните му социални придобивки, а в духа на едно голямо семейство, където шефът на компанията играе ролята на нещо като на „мил грижовен дядо“, а мениджърите на централния борд помагат на местните работници да подобрят . Между другото (характерно докосване), служителите в IKEA във всички вътрешни документи обикновено се наричат ​​"колеги" (coworkers).

Неуморното култивиране на "местни" ценности доведе до факта, че всички служители на компанията са верни последователи на култа на IKEA: те са работохолици, ентусиасти и "мисионери". Корпоративната култура не се разбира добре от външни лица. Например, служителите на компанията не се смущават от факта, че върховете не получават никакви привилегии и че висшето ръководство винаги е готово да вземе пряко участие в работата на "дъното". Компанията редовно провежда "седмици на антибюрокрацията", по време на които мениджърите работят, например, като продавачи или касиери. Главният изпълнителен директор на днешната IKEA Андерс Далвиг просто казва: „Наскоро разтоварвах коли, продавах легла и матраци.“

„Вдъхновете персонала си. По-малко шефове, повече независимост, топла семейна атмосфера - това харесват служителите. При такива условия те с готовност ще приемат философията и стила на компанията. - Основателят на IKEA Ингвар Кампрад дава съвети за ефективно социално управление.

Съществува обаче жестока конкуренция между работниците. Всеки трябва да се опита да стане най-добрият, като същевременно подобрява работата на цялата компания. На стената на един от главните офиси на IKEA в Хелсингборг виси гигантски плакат, който отразява темпото и обема на продажбите на седмична база, най-добрите пазарни показатели по държави. Компанията насърчава принципа на самоусъвършенстване и взискателност към себе си. Въпреки ангажимента към традицията, компанията насърчава и насърчава нестандартните подходи.

На последния етап от формирането на ефективна организационна култура се формират традициите на организацията и нейните символи, отразяващи всичко по-горе. Традициите, възприети в компанията, често стават повод за провеждане на корпоративни празници и партита. И така, в IKEA на корпоративно ниво се празнуват Нова година и Денят на слънчевото слънцестоене, който се празнува широко в Швеция, в родината на основателя на компанията. Символиката на компанията често предполага въвеждането на дрескод за служителите. Дрескодът за служителите в централния офис обаче е оставен на преценката на мениджърите. Например в руския офис на IKEA ежедневното облекло е най-популярно сред служителите, но ако някой е свикнал да ходи на работа с костюм и вратовръзка, никой няма да го принуди да промени навиците си.

Изследователите твърдят, че екипи и компании, водени от страхотна идея, са по-продуктивни, дори ако крайната им цел е да правят пари. IKEA първоначално се ръководи от високата идея, заложена в слогана „По-добър живот за мнозина“. Ингвар Кампрад искаше хората по целия свят да могат да купуват красиви мебели и интериорни предмети и това желание се превърна в мисия. Повече от 60 години IKEA помага да се направи разлика в ежедневието на много хора по света, като предлага функционални продукти за дома и офиса на цени, които повечето хора могат да си позволят, в повече от 260 магазина по света. Успехът на IKEA се определя от продуктивното взаимодействие на всички служители на компанията и силната организационна култура.

В зависимост от целите на компанията, външната среда, в която работи, личната култура на служителите, различните култури, разбира се, могат да се считат за оптимални. Но в същото време те имат общи елементи. Следователно няма значение на какви принципи, същите като тези на IKEA или не, ще се формира организационната култура на всяка организация, а като резултат тя трябва да доведе до ефективна система за управление. Тъй като организационната култура играе една от първите роли в повишаването на ефективността и значимостта на социалното управление.

Заключение: тази глава разглежда един от най-ярките примери за компания със „силна“ организационна култура, която още веднъж доказва огромната си роля в ефективното управление и важността на формирането във всяка организация.

Заключение

Курсовата работа обхваща тълкуването на същността на организационната култура от различни учени на различни етапи от развитието на обществото. Също така се обосновава значението, което организационната култура играе в предприятието и как тя влияе върху ефективността на дейността му, и се прави опит да се разкрие съдържанието на компонентите на организационната култура. Като пример се разглежда шведската компания IKEA, която има ефективна и силна организационна култура, която е един от основните фактори за нейната успешна дейност по света.

Компанията не може да функционира, ако нейните служители не притежават, освен набор от необходими умения и способности, набор от писани и неписани правила, законите на живота на тази компания, не избират определено отношение към работата си, към своите компания, колеги и клиенти. Заедно тези умения, способности, нагласи, норми на поведение, правила на организацията създават корпоративната култура на компанията. Водещите фактори, които определят организационната култура на дадена фирма, включват ценностите, посочени от висшето ръководство. Това се отнася до отношението към клиентите, държавните организации, желанието за световни стандарти и разширяване на техните услуги, системите за обучение, нормите на поведение и редица други ценности.

Успехът на една фирма може да зависи повече от силата на организационната култура, отколкото от много други организационни фактори. Силните култури улесняват комуникацията и вземането на решения и улесняват сътрудничеството, основано на доверие. Организационната култура, много сложен параметър на една организация, има най-силно влияние върху организационното представяне, така че средството за постигане на максимална ефективност е разбирането и управлението на организационната култура от мениджърите.

След изучаване на темата на курсовата работа могат да се направят следните изводи:

Въпреки широкия спектър от изследователски области

организационната култура и нейното въздействие върху ефективността на предприятието в научния свят не е имало единна концепция за управление на процесите на формиране и развитие на организационната култура, методологичните подходи и методически инструменти за решаване на тези проблеми не са напълно разработени;

Въпреки това, няма съмнение, че организационната култура

е един от най-важните фактори за ефективността на организацията, който ви позволява успешно да управлявате. Личните убеждения, ценностите и стилът на поведение на ръководителя на организацията до голяма степен определят културата на организацията. Формирането, неговото съдържание и индивидуалните параметри се влияят от фактори на външната и вътрешната среда.

Използвам редица методи за поддържане на културата в организацията,

сред които са: лозунги; истории, легенди, митове и ритуали; външни и статусни символи; управленско поведение; кадрова политика и др.;

· организационна култура – ​​много противоречива концепция, като най-силният катализатор, в случай на провал – е най-голямата спирачка за изпълнението на стратегическите планове, разработени от ръководството.

В заключение трябва да се отбележи, че понастоящем малко организации вземат предвид възможността за използване на организационната култура като един от прогресивните инструменти за управление на действията и поведението на служителите при изпълнение на техните задължения и, най-важното, че не всички от разглежданите компоненти на организационната култура могат да бъдат включени в управлението на различни организации. Възможността за тяхното използване зависи от степента на развитие на културата на организацията, която от своя страна зависи от индустрията, в която работи фирмата, използваната производствена технология и динамиката на външната среда. Въпреки това е научно доказано и потвърдено от практиката, че организационната култура на една компания е един от важните фактори за ефективно социално управление, следователно е необходимо да се подходи компетентно към процеса на създаване и формиране на култура, за да „оцелеем ” и успешно да се развиват в такава сложна и конкурентна външна среда.

Библиография

1. Борисова Е.А. Управление на персонала за съвременни лидери. - Санкт Петербург: Питър, 2004.

2. Веселова Н.Г. Социално управление и елементи на неговата култура. / Ед. В.А. Трайнева. – М.: Дашков, 2002.

3. Веснин В.Р. Практическо управление на персонала: ръководство за работа с персонала. – М.: Юрист, 2001.

4. Грошев И.В. Организационна култура. – М.: Единство, 2004.

5. Грошев И.В., Емелянов П.В. Семиотика на корпоративната култура: символи, митове, ритуали. Семиотика и имиджология на бизнес културите: Сборник доклади от международна научна конференция. 16-17 септември 2003 г. / Изд. изд. В.М. Юриев. - Тамбов: TSU, 2003.

6. Гелегер Р. Душата на организацията. Как да създадем успешна корпоративна култура - Kind book, 2006.

7. Зайцев Л.А., Соколова М.И. Организационно поведение. - М.: Икономист, 2006.

8. Капитонов Е.А. Корпоративна култура и PR Издателство: март, 2003 г.

9. Капитонов Е.А. Корпоративна култура: Теория и практика, Алфа-прес, 2005 г.

10. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационна култура: понятие и реалност. - М .: Институт по психология на Руската академия на науките, 2002 г.

11. Кевин М. Томсън, Рецепти за корпоративна култура. Как да промените обичайното поведение. - Balance Business Books, 2005

12. Козлов В.В. Управление на организационната култура. – М.: Инфра-М, 2001.

13. Козлов В.Д., Козлова А.А. Корпоративната култура: "костюмът" на успешния бизнес. – 2000 година.

14. Маргулис-Якушев С.В. Шест ефективни метода за управление на персонала: какво работи в Русия? // Наръчник по управление на персонала. – 2004 г.

15. Могутнова Н.Н. Корпоративна култура: концепция, подходи. - М .: Социс, 2005

16. Пригожин А.И. Организационната култура и нейната трансформация // Социални науки и съвременност, 2003, № 5, с. 12-23.

17. Публикуване. Организационната култура като инструмент за фино управление (Интервю с Хърбърт Волпърт) // AKR, декември 2008 г.

18. Соломанидина Т.О. Организационна култура на фирмата. - М .: Управление на персонала, 2003.

19. Тесакова Н. В. Мисия и корпоративен кодекс. - М .: RIP-холдинг, 2004

20. Торекул Б. "Сагата на ИКЕА" 2006г

21. Федорова А. А. Корпоративна култура в системата за управление на организацията: Дис. канд. икономика Науки, Москва, 2005 г

22. Шейн Е. Организационна култура и лидерство. / пер. от английски, 3-то издание. Изд. В.А. Спивак. - Санкт Петербург: Питър, 2008.

23. Щербина С.В. Организационна култура в западната традиция: природа, логика на формиране и функциониране. Социологически факултет на Московския държавен университет на името на М. В. Ломоносов 2008 г

Публикация. Организационната култура като инструмент за фино управление (Интервю с Хърбърт Волпърт) // AKR, декември 2008 г.

Семенов Ю. Г. Организационна култура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Икономически институт URORAS, 2004.

Зайцев Л.А., Соколова М.И. Организационно поведение. - М.: Икономист, 2006. - С. 294-295

Кризи или реорганизации. При тези условия някои „контракултурни“ групи могат да станат доста влиятелни или дори доминиращи. Глава 2. Корпоративната култура като фактор за ефективността и стабилността на туристическите предприятия 2.1. Туристически агенти и туроператори Важна характеристика на туристическия продукт, която го отличава преди всичко от индустриалните стоки, е широкото участие на хората в ...

Централна нервна система. Формалната система се основава на организационната структура на предприятието, неформалната - на неговата микрокултура. Тоест, точно това, което комбинираме в понятието "организационна култура на предприятието". В неформалната система също има съпротива на хората срещу системата, но това е съпротивата срещу културата, а не срещу структурата. Свиквайки с формалната система, човек се подчинява на ...

А личното развитие на неговите участници ни позволява да кажем, че неговото прилагане ще бъде насочено и към подобряване на ефективността на формирането на организационната култура на компанията. Такова взаимодействие може да се разглежда и като създаване на условия за обучение на служителите в умения за съвместна дейност, необходими за ефективна работа. Технология на колективното взаимодействие при...

Недържавна образователна институция за висше професионално образование

Институт по международна търговия и право

Управление на човешките ресурси

редовен студент

Алипова Дария Александровна

Москва 2015 г

Раздел 1. История на IKEA

Раздел 2. Мисия и бизнес идея

Раздел 3. SWOT анализ на IKEA

Раздел 4. SJS и "Наредби за SJS"

Раздел 5. Кадрова политика на фирмата

Раздел 6. Стил на управление на IKEA

Раздел 7. Работа с персонала на фирмата

Заключение

Библиография

Резюме

IKEA е шведска компания, която от 70 години създава мебели и интериорни предмети по собствен дизайн. Мисията на IKEA е да подобри ежедневието на много хора, като предлага висококачествени мебели и продукти за дома на достъпни цени.

Групата IKEA притежава 311 магазина в 26 държави. Освен това още 34 магазина в 16 държави се управляват от частни франчайзодатели. Според резултатите от последната финансова година магазините на IKEA по света са били посетени от 565 милиона души, открити са повече от 20 нови магазина, а оборотът на групата IKEA възлиза на 21,2 милиарда евро.

Закупуване: около 1300 доставчици в 55 държави. Има 41 офиса за закупуване в 29 държави.

Снабдяване: 43 регионални дистрибуторски центъра в 19 държави отговарят за доставката на стоки в магазините на IKEA.

Производство: Swedwood Industrial Group на IKEA има 33 фабрики и дъскорезници в 10 държави.

Служители: Повече от 127 800 служители работят в различни подразделения на IKEA в 39 страни по света.

IKEA в Русия е:

· Отдел за продажби на дребно, включително: магазини на IKEA в Москва, Санкт Петербург, Казан, Нижни Новгород, Екатеринбург, Новосибирск, Ростов на Дон, Омск, Краснодар, Самара и Уфа. Всеки магазин на IKEA разполага и с кетъринг услуга. Централният офис, който извършва дейности в областта на маркетинга, координацията на продажбите, работата с персонала, логистиката, както и отговаря за по-нататъшното развитие на търговската мрежа на IKEA в Русия и страните от ОНД.

· Офиси за закупуване в Москва и Новосибирск, които си сътрудничат с руски доставчици-производители на продукти на IKEA. В това направление работят специалисти в областта на снабдяването, работата с доставчици, логистиката, производството на мебели и свързаните с тях продукти, координатори на инвестиционни проекти.

· Организация на доставките, включително отдели като митнически отдел и транспортен отдел, както и дистрибуционния център / склад на IKEA в Московска област, Солнечногорск.

· Отдел за недвижими имоти – подразделение на ИКЕА, отговарящо за развитието, изграждането и управлението на семейни търговски центрове МЕГА. В това направление работят специалисти и мениджъри в областта на продажбите, маркетинга, строителството и проектантската дейност. Сервизен офис, който включва звена, които поддържат всички бизнес процеси на IKEA в Русия (финанси и счетоводство, общи въпроси на персонала, администрация, информационни технологии, сигурност, правно обслужване).

управление на конкурентоспособността на персонала

Раздел 1. История на IKEA

Най-големият световен производител на мебели и предмети за бита. Компанията притежава повече от 251 магазина по целия свят. Историята на IKEA започва през 1943 г., когато младият предприемач Ингвар Кампрад открива първия магазин в малкото градче Елмхулт в Швеция. Името IKEA е акроним, състоящ се от инициалите на основателя и първите букви от имената на фермата, в която е израснал, и на близкото село: „Ингвар Кампрад, Елмтарид, Агунарид“. Думата се оказа случайно или умишлено съзвучна с гръцката oikia („къща“) и финландската oikea („правилно“, „правилно“). IKEA е единствената търговска верига, която определя стила на живот на хората, независимо от тяхната култура, богатство или религия.

Кампрад основава IKEA на 17-годишна възраст с пари, дарени от баща му за успешно обучение. По едно време дядото на Ингвар не можа да изплати заема за фермата и се застреля. Нещастието остави дълбока следа в душата на момчето. Оттогава той се стреми да печели с всички налични средства. На петгодишна възраст той купува кибрит в Стокхолм и ги разнася из селото на велосипед. Като тийнейджър той продава всичко, което се търси; рибки, химикалки, коледни картички, семена, портфейли, рамки за снимки, часовници, бижута, найлонови чорапогащи. Първоначално той ръководи бизнеса от хамбар във фермата на родителите си, по-късно започва да изпраща поръчки по пощата, доставяйки ги до гарата с микробус на млекар. В същото време Ингвар се присъединява към пронацистката Нова Швеция. Когато историята беше разкрита през 1994 г., Кампрад не се крие зад PR машина, а публично се извини на еврейските служители на IKEA, наричайки постъпката си "най-голямата грешка в живота ми" в книгата "Сагата на IKEA". На 21 години Кампрад продава мебели и други стоки в първия магазин на IKEA в Елмхулт, Южна Швеция. През 1951 г. е публикуван първият продуктов каталог (до 1963 г. Кампрад лично пише текстовете), а от 1953 г. мебелите стават основен продукт. Конкуренцията го принуди да изложи мебелите в магазина, за да могат клиентите да видят, пипнат и оценят качеството им. През 1955 г. Ингвар се занимава с дизайн на мебели. В това направление Швеция е признат лидер в света. Успехът му изплаши местните производители и те "убедиха" доставчиците на Кампрад да спрат да работят с него, Ингвар се прехвърли в Полша. Полските компании биха могли да доставят евтини компоненти в плоски опаковки за сглобяване на готови мебели на място. Така се ражда IKEA, както е известна днес. Работата на шведските дизайнери от 50-те и 60-те години на миналия век е модерен светски утилитарен стил, обикновено скъп. Кампрад разби мита за скъпия скандинавски стил и го представи на масовия пазар на достъпни цени за младите хора, които създават своя първи дом. Благодарение на Кампрад закупуването на мебели стана по-демократично. И сега, според статистиката, всеки десети европеец е заченат в леглото на IKEA. Днес годишният оборот на IKEA надхвърля 15 милиарда долара, а в компанията работят 104 000 души. Цялата структура се контролира от холандски частен холдинг, собственост на семейство Кампрад. Гаранция срещу евентуално поглъщане на компанията е фонд с капитал от 36 млрд. долара. Според списание Economist това е най-богатата благотворителна организация в света. Структурата на компанията е плоска като кутиите с мебели: титлите и привилегиите са забранени, никой не носи костюми, висшият мениджмънт лети в икономична класа, а по време на "антибюрократичните седмици" висшият мениджмънт на компанията разтоварва камиони и сяда на касата . IKEA два пъти е определяна като една от „100-те най-добри компании за работещи майки“ и през 2006 г. е класирана на 96-то място в „100-те най-добри работодатели“ на списание Fortune.

Раздел 2. Мисия и бизнес идея

Мисията на IKEA: „Да променим ежедневието на много хора.“ Бизнес идеята на ИКЕА: „Да предлагаме широка гама от удобни и функционални продукти за обзавеждане на дома на толкова ниски цени, че възможно най-много хора да могат да ги купят.“

IKEA се стреми да предложи на клиентите си висококачествени продукти на достъпни цени, като оптимизира всеки етап от веригата за доставки, изгражда дългосрочни взаимоотношения с доставчиците, инвестира в автоматизация на фабриките и също така произвежда стоки в големи обеми. Тяхната мисия включва повече от просто подобряване на дома. Те искат да променят живота на всички онези хора, които са засегнати от техния бизнес.

Раздел 3. SWOT анализ на IKEA

SWOT анализът е необходим, за да се покаже нагледно какви недостатъци има компанията и от какви възможности може да се възползва. Тоест, като изградите анализ, можете да изградите плановете си за бъдещето и да минимизирате заплахата от напускане на пазара. Освен това се извършва SWOT анализ, за ​​да се оцени конкурентоспособността на компанията.

Маса 1.

Раздел 4. SJS и "Наредби за SJS"

Системата за управление на персонала е набор от цели, задачи и основни дейности, както и различни видове, форми, методи и подходящ механизъм за управление, насочени към осигуряване на постоянно повишаване на ефективността на производството, повишаване на производителността на труда и качеството на труда.

Функциите на управлението на персонала представляват основните дейности на организацията, насочени към ефективното използване на човешките ресурси на организацията. Традиционно се разграничават следните функции:

планиране на персонала (включително стратегическо);

Създаване на резерв от потенциални кандидати за всички позиции;

Оценка на кандидатите и избор на най-добрите от резерва;

Системата за стимулиране

управление на разходите за персонал;

Кариерно ориентиране и адаптиране;

Оценка на трудовата дейност;

обучение и развитие на управленски персонал;

организация на движението на персонала (увеличаване, ротация, прехвърляне, намаляване, уволнение);

Кариерно планиране, осигуряване на професионално и работно израстване;

формиране и поддържане на организационна култура;

контрол върху дейността на персонала, осигуряване на дисциплина.

Управлението на персонала се осъществява в процеса на извършване на определени целенасочени действия и включва: определяне на целите и основните направления на работа с персонала; определяне на средства, форми и методи за постигане на поставените цели; организация на работа за изпълнение на взетите решения; координация и контрол на изпълнението на планираните дейности; непрекъснато подобряване на системата за работа с персонала.

Раздел 5. Кадрова политика на фирмата

Кадровата политика на IKEA се основава на исторически установени корпоративни традиции и ценности. На първо място, от служителите се очакват честност, откритост, активна жизнена позиция, оптимизъм и дружелюбност. Важна роля играе готовността на хората за професионално усъвършенстване, всестранно развитие, желанието да се учат от собствения си опит и да споделят знанията си с колеги. Ръководството от своя страна прави всичко възможно изброените по-горе лични и делови качества да се използват в компанията, като допринасят за професионалното израстване на служителите и повишават удовлетвореността им от кариерата. Подобен ефект трудно би могъл да се постигне без добре изградена, структурирана система за вътрешнокорпоративно обучение. Илюстративен пример е системата за обучение, работеща в един от магазините на IKEA в Санкт Петербург.

Образователна система

Резултатите от обучението на персонала в IKEA трябва да бъдат:

Адаптиране към нормите и стандартите на корпоративната култура на компанията;

Качествено изпълнение на задълженията;

Подобрени професионални знания и умения на служителите;

Въвеждане на нови технологии и разширяване на сферите на отговорност;

Формиран "кадрови резерв";

Оптимизиране на дейността на отделите и бизнес процесите.

В зависимост от категорията на персонала се дава приоритет на конкретни цели, което ви позволява да фокусирате обучението върху развитието на компетенциите, които са необходими на определена група. Например топ и линейните мениджъри подобряват своите управленски умения; ментори, отговорни за обучението на новодошлите - комуникационни умения и способност за провеждане на обучения и презентации; служители, работещи с клиенти - търговски умения и ефективно управление на стреса.

В процеса на организиране на обучението отделът по персонала изпълнява главно функциите на изпълнител и координатор, докато по-важната задача - определянето на целите на обучението - е отговорност на висшите и линейните мениджъри (Фигура 1). С други думи, преките ръководители на служителите отговарят на стратегически въпроси (кого и защо да обучават?), а отделът за персонал се занимава с тактическата част от работата (какво и как да преподава?).

Ефективността на този подход се състои в това, че всеки върши само своята част от работата. Мениджърът, познавайки силните и слабите страни на подчинените, ясно определя нуждата им от допълнително обучение, а специалистите по персонала, разполагащи с инструменти за предаване на знания и развиване на умения, организират учебния процес.

Раздел 6. Стил на управление на IKEA

Компанията възприе прост демократичен стил на управление. В офиса е почти невъзможно да се определи кой е шефът. Самата стая обаче е голямо отворено пространство, където всички работят на едни и същи маси. Мениджърите нямат отделни офиси и всеки служител, ако е необходимо, може да се обърне към тях с въпрос. Мениджърите не се стремят да доказват собствения си статус с помощта на материални активи, като ексклузивни мебели в офиса или скъп костюм. Позицията в компанията и уважението на колегите се печелят със знания и компетентност. В крайна сметка обикновените твърдения за демократично управление не дават желания резултат на практика. Да речем, обратната връзка от подчинените е предпоставка за продуктивна дейност. Мениджърите провеждат разговори със своите служители, по време на които последните имат възможност да говорят за работата си и да изразят желания. Добър инструмент за поддържане на корпоративното единство са различни обучения за персонала, които говорят за корените на компанията, правилата и принципите на работа. Освен това вътрешните вестници се превърнаха в обичайна практика. Отношенията се изграждат чрез нормален работен процес. Много по-удобно е да общувате с мениджъра на равни начала в рамките, определени от неговия опит и знания. Такъв модел не е проект, който всички служители трудно могат да подкрепят, а естествено състояние на нещата, което хармонично се вписва в корпоративната култура. Мениджърите на компанията са нейни водачи и в същото време пример за служителите. Само чрез изброяване на правилата е трудно да получите желания резултат от подчинения. До известна степен това е подобно на методите на обучение. Например ръководителите не принуждават подчинените да работят, а ежедневно се стремят да ги насърчават към ползотворна работа чрез собственото си поведение. Един от основните принципи е „водене чрез пример“, тоест лидерство чрез собствен пример.

Раздел 7. Работа с персонала във фирмата

За да започнете работа с персонал, първо трябва да го наемете. За целта се съставя профил на компетенциите за всички позиции, които са в компанията.

Профилът на длъжността е основният документ, който се използва:

за подбор на кандидати за работа;

за сертифициране на служители, преминали изпитателния срок, както и за последващо сертифициране на работещ персонал след определено време (например за преразглеждане на нивото на заплатите след определен период от време - шест месеца, година);

Да определя целите и плана за обучение на служителите;

за формиране на кадрови резерв;

за планиране на кариерата на служителите.

Профилът на длъжността включва:

професионални знания и умения, необходими за извършване на тази работа;

компетенции;

лични характеристики, които корелират с корпоративната култура и вътрешни, понякога неформални правила на компанията, както и лични данни.

От страна на компанията се вземат предвид особеностите на корпоративната култура, извършваната работа и средата, в която се извършва тази работа. Фактори, влияещи върху съставянето на профил на длъжността. При съставянето на профил се вземат предвид и два ключови компонента:

Характеристики на корпоративната култура (екип);

Особености на извършваната работа и средата, в която се извършва.

таблица 2

Във формирането на профила по време на подбора трябва да участват непосредственият ръководител на служителя, който трябва да бъде намерен, както и мениджърът по човешки ресурси. Ръководителят има по-добра представа за текущите задачи, мениджърът по персонала - общите тенденции в компанията и ситуацията на пазара на труда. Един от най-лесните начини за изграждане на профил е да се проведе проучване на ръководители, където те се питат за следното.

1. Изберете от предложения списък с компетенции и ценности това, което е задължително, и степенувайте значимостта на определени фактори.

2. Изберете от предложения списък с компетенции какво им харесва най-много във вече работещите служители.

Изберете онези фактори, които са най-неудовлетворени от вече работещите служители.

Въз основа на тези данни ще бъде съставен профил.

Съставяне на трудов профил. Правила за съставяне на длъжностна характеристика.

Таблица 3

Заключение

ИКЕА е компания, която отдавна е придобила собствена индивидуална корпоративна идентичност и я цени. През дългите години на съществуване на IKEA на пазара този стил се е утвърдил в съзнанието на потребителите и е станал разпознаваем от почти всички, следователно, когато навлиза на други национални пазари, IKEA се опитва да се промени възможно най-малко в себе си. И тези промени, които компанията все още трябва да направи, винаги се правят само в полза на самата IKEA и потребителите.В известен смисъл това е и символ на икономическа стабилност. Цените на одобрените и публикувани в сезонния каталог стоки не се променят през годината. Единственото, което може да ги промени, са отстъпките като част от редовните разпродажби, които компанията провежда.

Според Ингвар Кампрад всеки бизнес трябва да поддържа връзка с корените си. Следователно всеки служител на „семейството“ на IKEA, разпръснат по света, знае наизуст сагата за раждането на компанията. Седалището му не се намира в модния Стокхолм, а в село Elmhult, където през 1953 г. е открит първият мебелен павилион. Има и музей, където можете да научите за основните моменти от нейния бизнес път. За IKEA историческото наследство е неразделна част от успеха на корпоративната култура и бизнес философията, върху която е възпитано повече от едно поколение мениджъри и обикновени работници.

Библиография:

1. А.Г. Будрин - Международен маркетинг част 1, Санкт Петербург, 2003 г

2. Бертил Торекул. Сагата на IKEA. Истинската история за това как един шведски предприемач завладява света, а сега и Русия. - М., "Астрел", 2003 г.

Основателят на IKEA Ингвар Кампрад е на 91 години и живее в шведския град Епаленге, заобиколен от много деца и внуци. Бизнесменът уверява, че винаги е готов да приеме нови членове в семейството - така се отнася към служителите на компанията си. Кампрад обича да кани гости и да обсъжда бизнес на масата.

В бизнес средите шведът се прочу като ексцентрик, защото винаги следва своя път, противен на тенденциите и мнението на мнозинството.

Успешните лидери се изправят пред „невидимата бариера“, когато темпото на личностно развитие се забави и скоро напълно спре. Такова подхлъзване заплашва да загубите всичко, което сте постигнали през годините на упорит труд.

Изграждане на компания като голямо семейство

Когато семейният бизнес вече можеше да се нарече пълноценна компания, Ингвар продължи да изповядва проста философия на управление: само онези, които смятате за семейство, работят в компанията. Компанията отдавна се премести в просторен офис и нае стотици работници, но домашната атмосфера се запази. Ръководителят на компанията следва пътя на опростяването: през 60-те години той решава, че служителите не трябва да носят бизнес костюми. „Беше странно да идвам на работа с пуловер и без вратовръзка. Всички се обръщаха един към друг на „ти“, макар че някои го дразнеха“, спомня си един от служителите.

Вярно, Кампрад признава, че понякога семейните отношения вредят на работата: „Най-голямата ми грешка беше да участвам в телевизионния бизнес като съсобственик на фабриката. Това струва на IKEA 30% от приходите (около 6,25 милиона долара) за период от пет години. Назначих съпруга на моя роднина за управител, но той и директорът на фабриката се интересуваха повече от управлението на самолети, отколкото от бизнеса. Най-лошото е, че видях проблема, но не можах да намеря смелост да спра всичко навреме.

Майсторски заобикаляйте препятствията

В началото на пътя, поради политиката на ниски цени, компанията беше бойкотирана от доставчици и други играчи на пазара. Фирмата нямаше право да посещава изложения, нямаше право да поръчва суровини и доставката на стоки беше нарушена. Някои доставчици изпратиха мебели, но "забравиха" да поставят името на получателя върху кутиите. Други се съгласиха да правят мебели за IKEA, но само ако дизайнът бъде изцяло променен. IKEA се измъкна възможно най-добре. Ако компанията не беше допусната да участва в панаира, тя делегира друга фирма, собственост на Кампрад или на някой надежден доставчик. В крайна сметка състезателите се отказаха. И IKEA отвори свои собствени павилиони и магазини.

Създавайте и продавайте нови концепции

Дизайнерът на IKEA Гилис Лундгрен веднъж снима маса, която трябваше да бъде опакована. Той измърмори с недоволство, че масата заема много място, и внезапно предложи: да развием краката и да ги поставим под плота.

Така че идеята за плоски парцели се ражда в компанията. Това беше началото на една революция. Каталогът от 1953 г. предлага на купувачите сгъваема маса "Макс". Първоначално малко хора оцениха идеята. Вестниците осмиваха компанията: публикуваха комикси и фейлетони за това как клиентите страдат с отвертка, след като получат дизайнер по пощата. Въпреки това IKEA усъвършенства идеята. Колкото повече сгъваеми мебели произвеждаше компанията, толкова по-ниска цена искаше за своите продукти.

С течение на времето Кампрад отказа услугите на застрахователните агенции. Благодарение на надеждната плоска опаковка, сглобяемите мебели бяха по-малко „ранени“ по време на транспортиране. Скоро IKEA въведе самообслужване и инсталира касови апарати на изхода. Продажбите по каталог са намалели рязко. Купувачите се заеха с най-трудоемката задача да доставят и сглобят мебелите, което позволи на компанията да удвои печалбите си.

Пазете корпоративните ценности

Кампрад избира лично ключови служители, без да се доверява на мнението на подчинените. Мениджърът по човешки ресурси на компанията казва: „Назначихме нов оперативен директор, който много се хареса на колегите.

Но Ингвар не беше сигурен в правилността на избора. Той покани новодошлия във фермата си на риболов. Мъжете разговаряха цяла нощ и на следващия ден унилият Ингвар се оплака, че вече е невъзможно да се намери надежден човек. Оказа се, че новият служител не признава ценностите на компанията. Търсенето на директора трябваше да бъде подновено.

От 1953 г. IKEA има традиция да празнува Коледа заедно в складовата сграда на DC Nord. Първоначално в тържеството участваха 30 първи служители, които изслушаха речта на Кампрад и получиха подаръци от ръцете му. Сега с повече от 40 000 служители в IKEA, 1600 от най-добре представилите се служители на годината се събират за Коледа. Списъкът на поканените Кампрад е лично. Празничната маса е скромна: мляко, сандвичи с шунка, кафе и джинджифилови сладки. Ветерани от компанията, които са служили повече от 20 години, получават златни значки. Техният шеф на IKEA почита особено.

Заповедите на продавача на мебели

Пълният текст на Заповедите на търговеца на мебели е публикуван за първи път от IKEA през 1976 г. Многократно е преиздавана и разпространявана сред служителите на компанията по целия свят. Последното издание се появи през 1996 г. и се състоеше от 36 страници. Ето неговото резюме.

1. Продуктовата гама е нашата основна разлика. IKEA предлага широка гама от красиви и функционални продукти за дома на толкова ниски цени, че колкото се може повече хора могат да си ги позволят.

2. Душата на IKEA е жива и истинска сила. Компанията е изградена върху ентусиазъм, желание за иновации, пестеливост, отговорност и простота. Трябва да се грижим и да се насърчаваме взаимно. Жалко за тези, които не искат или не могат да бъдат с нас.

3. Печалбата създава ресурси. IKEA се стреми да реализира печалба с ниски цени, добро качество, ефективно развитие на производството, подобрена търговия и спестявания.

4. Постигайте добри резултати с ограничени средства. Отпадъците се считат за смъртен грях в IKEA.

5. Простотата е добродетел. Сложните правила парализират, извънгабаритните планове водят до смърт на компаниите, а простотата дава сила. Нашите служители не карат луксозни коли и не отсядат в скъпи хотели.

6. Ние избираме своя път. Ако бяхме попитали експертите от самото начало дали си струва да изградим такова голямо предприятие като IKEA в малко място като Elmhult, те щяха да се опитат да ни разубедят. Компанията върви по свой собствен път, превръщайки фабриките за ризи във фабрики за пердета, а фабриките за рамки за прозорци във фабрики за мебели.

7. Фокусът е от съществено значение за нашия успех. Никога не можем да правим всичко, навсякъде и по едно и също време.

8. Поемането на отговорност е наша привилегия. Страхът от грешки е коренът на бюрокрацията и враг на развитието. Използвайте привилегията – вашето право и задължение да вземате решения и да поемате отговорност.

9. Главното ни предстои - голямо бъдеще! Можете да направите толкова много за десет минути. Нека продължим да бъдем група отдадени фанатици, които упорито отказват да приемат думата „невъзможно“ за даденост.