Проблеми при провеждането на стратегически промени в организацията. Основни стратегии за организационна промяна

Прилагането на стратегията включва извършване на необходимите промени,без които и най-добре разработената стратегия може да се провали. Следователно можем уверено да кажем, че стратегическата промяна е ключът към изпълнението на стратегията.

Извършване стратегически променив една организация е много трудна задача. Трудностите при решаването на този проблем се дължат преди всичко на факта, че всяка промяна се посреща съпротива,което понякога може да бъде толкова силно, че да не може да бъде преодоляно от тези, които правят промени. Следователно, за да направите промени, е необходимо да направите най-малко следното:

Разкрийте, анализирайте и прогнозирайте каква съпротива може да срещне планираната промяна;

Намалете това съпротивление (потенциално и реално) до възможния минимум;

Установете статуквото на нова държава.

Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. По принцип хората не се страхуват от промяната, те се страхуват да бъдат променени. Хората се страхуват, че промените в организацията ще повлияят на работата им, на позицията им в организацията, т.е. съществуващото статукво. Затова те се стремят да предотвратят промените, за да не попаднат в нова, не съвсем ясна за тях ситуация, в която ще трябва да правят нещата по различен начин, отколкото вече са свикнали да правят, и да правят нещо различно от това, което са правили преди.

Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора: 1) приемане или неприемане на промяната; 2) открита или скрита демонстрация на отношение към промяна (фиг. 5.3).

Фигура 5 3 Матрица "промяна - съпротива"

Ръководството на организацията, въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация, трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кой от служителите на организацията ще заеме позицията на поддръжници на промените и кой ще се окаже на една от трите останали позиции. Този тип прогноза е особено уместна в големи организации и в организации, които са съществували без промяна за доста дълъг период от време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.

Намаляването на съпротивата срещу промяната играе ключова роля в прилагането на промяната. Анализът на потенциалните сили на съпротива ни позволява да разкрием онези отделни членове на организацията или онези групи в организацията, които ще се съпротивляват на промяната, и да разберем мотивите за неприемане на промяната. За да се намали потенциалната съпротива, е полезно да се обединят хората в творчески групи, които ще улеснят промяната, да се включат широк кръг служители в разработването на програмата за промяна и да се проведе обширна разяснителна работа сред служителите на организацията, насочена към тяхното убеждаване на необходимостта от извършване на промяната промени за решаване на проблемите, пред които е изправена организацията.

Успехът на една промяна зависи от това как ръководството я прилага. Мениджърите трябва да помнят, че когато правят промени, те трябва да демонстрират високо ниво увереноств своята правота и необходимост и се опитайте да бъдете, ако е възможно, последователенпри изпълнението на програмата за промяна. В същото време те винаги трябва да помнят, че позициите на хората могат да се променят, докато промяната се извършва. Следователно те не трябва да обръщат внимание на леката съпротива срещу промяната и да се отнасят нормално към хората, които първоначално са се съпротивлявали на промяната и след това са спрели тази съпротива.

Степента, до която ръководството успява да елиминира съпротивата срещу промяната, има голямо влияние върху стилизвършване на промяната. Лидерът може да бъде твърд и негъвкав в елиминирането на съпротивата, или може да бъде гъвкав. Смята се, че автократичният стил може да бъде полезен само в много специфични ситуации, които изискват незабавно премахване на съпротивата срещу много важни промени. В повечето случаи стилът, при който ръководството намалява съпротивата срещу промяната, като печели тези, които първоначално са били против промяната, се счита за по-приемлив. Стилът на лидерство с участие, при който много членове на организацията участват в разрешаването на проблеми, е много успешен в това отношение.

Когато се разреши конфликти,които могат да възникнат в една организация по време на промяна, мениджърите могат да използват различни стилове на лидерство. Най-силно изразените стилове са следните:

състезателен стил,подчертаване на силата, основана на постоянство, отстояване на правата, основано на факта, че разрешаването на конфликти предполага наличието на победител и губещ;

стил на оттеглянепроявява се във факта, че ръководството демонстрира ниска постоянство и в същото време не се стреми да намери начини за сътрудничество с несъгласни членове на организацията;

стил на компромиспредполага умерена настойчивост от страна на ръководството за прилагане на неговите подходи за разрешаване на конфликта и в същото време умерено желание от страна на ръководството да сътрудничи на тези, които се съпротивляват;

стил на приспособление,изразява се в желанието на ръководството да установи сътрудничество за разрешаване на конфликта, като в същото време слабо настоява за приемане на решенията, които предлага;

стил на сътрудничество,характеризиращ се с факта, че ръководството се стреми както да приложи своите подходи за промяна, така и да установи отношения на сътрудничество с несъгласните членове на организацията.

Невъзможно е да се каже недвусмислено, че някой от петте стила, споменати по-горе, е по-приемлив за разрешаване на конфликти, а някои по-малко. Всичко зависи от ситуацията, каква промяна се прави, какви проблеми се решават и какви сили се съпротивляват. Също така е важно да се вземе предвид естеството на конфликта. Напълно погрешно е да се смята, че конфликтите винаги имат само негативен, разрушителен характер. Всеки конфликт съдържа както отрицателни, така и положителни принципи. Ако преобладава негативният принцип, тогава конфликтът е разрушителен по природа и в този случай е приложим всеки стил, който може ефективно да предотврати разрушителните последици от конфликта. Ако конфликтът води до положителни резултати, като например извеждане на хората от безразлично състояние, създаване на нови комуникационни канали или повишаване на нивото на информираност на членовете на организацията за процесите, протичащи в нея, тогава е важно да се използва това стил на разрешаване на конфликти, възникващи във връзка с промени, които биха допринесли за появата на колкото се може повече широк обхват положителни резултатиизвършване на промяната.

Промяната трябва да бъде завършена установяваненово статукво в организацията. Много е важно не само да се премахне съпротивата срещу промяната, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата в организацията не е просто формално установено, но е прието от членовете на организацията и се превръща в реалност. Следователно ръководството не трябва да се заблуждава и да бърка реалността с формално установените нови структури или норми на отношения. Ако действията за прилагане на промяната не са довели до появата на ново стабилно статукво, тогава промяната не може да се счита за завършена и работата по нейното прилагане трябва да продължи, докато старата ситуация не бъде заменена с нова в организацията.

Промени в организацията- това са решенията на неговото ръководство да промени нещо във вътрешни фактори (цели, структура, задачи, технология, персонал). Причината за промените е необходимостта да се отговори на промените, настъпващи в външна среда(например конкуренция, промени в законодателството и т.н.) или по вътрешни проблеми (увеличаване на производителността и т.н.).

Промени в организацията- Това:

иновации – въвеждане на прогресивни материални и нематериални иновации;

промени в производствените и организационни структури, продиктувани от стратегическите планове;

вътрешни събития от местен характер (модернизация или подмяна на оборудване, реконструкция на сгради и др.

Най-важната цел на управлението на промяната е да се спечели подкрепа за промяната.

Обичайната практика за разработване и внедряване на големи, системни иновации е те да се инициират или от първо лице, или от целия висш управленски персонал на компанията. В този случай обичайният алгоритъм включва първо разработване на стратегия за трансформация, след което въвеждане на нови системни решенияи накрая – обучение на персонала за работа в нови условия. Често последният етап не се изпълнява и работниците са принудени да се адаптират към новите условия чрез опити и грешки.

Модел на успешно управление на организационната промяна от Л. Грайнер се състои от шест етапа:

1. Натиск и стимулиране: анализиране на проблема заедно с екипа и по този начин ги насърчава да се променят.

2. Медиация и пренасочване на вниманието : осъзнаване истински причинии необходимостта от промяна, съвместно разработване на идея (ориентация) за това как да организираме процеса на постигане на целите и да го управляваме.

3. Диагностика и информираност: идентифициране на проблеми, чието решение трябва да промени съществуващата ситуация, събиране на информация от по-ниски нива, насърчаване на последователност в разработването на нова визия, компетентност при прилагането й и сплотеност.

4. Ново решение и нови задължения : намиране на нови решения и получаване на подкрепата на тези, които ще ги прилагат.

5. Превеждане на процеса на обновяване във формални политики, системи и структури.

6. Извършване на промени в пълен мащаб. Контролиране на процеса на обновяване и адаптиране на стратегията към проблемите, които възникват по време на нейното изпълнение.

Доказани методи за намаляване (елиминиране) на съпротивата срещу промяната: открито обсъждане на идеи и мерки за промяна, убеждаване на служителите в тяхната необходимост; Включване на подчинените във вземането на решения, създаване на атмосфера на откритост; асистентска поддръжка; стимулиране на съгласието на тези, които се съпротивляват; маневриране; принуда.

Проблемите при провеждането на стратегически промени в организациите са свързани с наличието на съпротива от страна на служителите, поради което за преодоляването им трябва да се предприемат следните мерки:

– намалете реалната и потенциалната съпротива до минимум, като обясните на служителите ползите, които ще могат да получат след изпълнение на плановете;

– установяване на статуквото на нова държава;

– направете прогноза за възможната съпротива на служителите срещу планираните промени.

Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора:

– приемане или неприемане на промяната;

– открито или скрито демонстриране на отношение към промяната.

Ръководството на организацията, въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация, трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кой от служителите на организацията ще заеме позицията на поддръжници на промените и кой ще бъде на някоя от другите позиции. Този тип прогноза е особено уместна в големи организации и в организации, които са съществували без промяна за доста дълъг период от време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.

Успехът на една промяна зависи от това как ръководството я прилага. Мениджърите трябва да помнят, че когато прилагат промяна, те трябва да демонстрират увереност в нейната правилност и необходимост и да се опитат да бъдат възможно най-последователни в прилагането на програмата за промяна. В същото време те винаги трябва да помнят, че позициите на хората могат да се променят, докато промяната се извършва. Следователно те трябва да пренебрегват леката съпротива срещу промяната и да бъдат спокойни към хората, които първоначално са се съпротивлявали на промяната и след това са спрели да се съпротивляват.

Голямо влияниеСтепента, до която ръководството е в състояние да елиминира съпротивата срещу промяната, се влияе от стила на промяната. Лидерът може да бъде твърд и негъвкав в елиминирането на съпротивата, или може да бъде гъвкав. В повечето случаи по-приемлив стил е този, при който ръководството намалява съпротивата срещу промяната, като печели тези, които първоначално са й се противопоставяли. Стилът на лидерство с участие е много успешен в това отношение, при който много членове на организацията участват в решаването на проблемите на промяната.

Наред със стратегически промени и създаване на необходимия климат в организацията важна задачаТова, което ръководството трябва да реши на етапа на изпълнение на стратегията, е формирането и мобилизирането на ресурсите на организацията, особено нейния човешки потенциал, за изпълнение на стратегията.

Процесът на формиране и мобилизиране на ресурси започва с факта, че механизмът за използване на ресурсния потенциал на организацията се привежда в съответствие с прилаганата стратегия. За да постигне това, висшето ръководство трябва да приведе естеството и фокуса на дейностите на функционалните звена в съответствие с целите за изпълнение на стратегията. Нови задачи трябва да бъдат поставени на функционалните звена, които управляват движението на ресурсите в организацията.

Процесът на мобилизиране на ресурси на етапа на изпълнение на стратегията включва, наред с ефективното разпределение на ресурсите, също и оценката и задържането на източниците на капитал. Мениджмънтът трябва не само да е наясно с източниците, които може да използва за получаване на пари, възможностите и ограниченията за тяхното използване и цената на капитала, но и да направи всичко възможно, за да запази тези източници и да придобие нови, ако е необходимо за прилагане на стратегии.

Основният инструмент, използван за разпределяне на ресурсите, е изготвянето и изпълнението на бюджет, който може да се отнася не само Пари, но и материални запаси, продажби и др.

Обикновено промяната включва въвеждането на нови начини на работа и нови хора, което пряко засяга персонала на организацията. За да управлявате успешно промяната, ключът е да разберете последствията от прилагането на промени за всички участници в процеса. Възникнали във връзка с това проблемимогат да се проявят по различни начини, но основно се срещат в няколко аспекта, представени в табл. 1.
маса 1
Класификация на проблемите, възникващи в процеса на управление на организационните промени

Всеки от тези проблеми е едновременно независим и в същото време тясно свързан с останалите.
Разглеждайки управлението на промените в тесен смисъл, т.е. Като управление на факторите, влияещи върху отклонението на системата от даден курс, основно внимание трябва да се обърне на феномена на съпротивлението срещу промените, считан от много изследователи за основен в редица проблеми, възникващи в процеса на управление на организацията. промяна.
След прилагането на планираните мерки за въвеждане на промени, има неизбежна празнина в показателите за ефективност на компанията; промените не водят веднага до желаните резултати; възниква движение в организацията за връщане към предишното положение.
Струва си да се отбележи, че безконфликтното прилагане на промени в условията на сътрудничество на целия екип е по-скоро изключение, отколкото правило. Това се дължи на факта, че промените се оценяват по различен начин както от висшето ръководство на предприятието, така и от служителите. Съпротивата срещу промяна може да варира по сила и интензивност.
Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. По принцип хората не се страхуват от промяната, те се страхуват да бъдат променени. Хората се страхуват, че промените в организацията ще повлияят на работата им, на позицията им в организацията, т.е. съществуващото статукво. Затова те се стремят да предотвратят промените, за да не попаднат в нова, не съвсем ясна за тях ситуация, в която ще трябва да правят много неща, различни от това, което вече са свикнали да правят, и да правят нещо различно от това, което направиха преди.
Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора:
1) приемане или неприемане на промяната;
2) открита или скрита демонстрация на отношение към промяна (фиг. 2).

Ориз. 2. Матрица "промяна - съпротива"
Ръководството на организацията, въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация, трябва да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кои служители ще заемат позицията на поддръжници на промените и кой ще се окажат на една от трите останали позиции. Този тип прогноза е особено подходяща в големи организации и в такива, които са съществували без промени за доста дълъг период от време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.
Горните проблеми могат да бъдат обобщени в следните насоки за планиране и прилагане на стратегии за управление на промените1:
1. Постигането на устойчива промяна изисква висока степенангажираност и лидерство на служителите въз основа на визията на ръководството.
2. Необходимо е да се разбере културата на организацията и лостовете за промяна, които ще бъдат ефективни в тази култура. Мениджърите на всички нива трябва да имат правилния темперамент и лидерски умения, за да отговарят на обстоятелствата на организацията и да променят стратегиите.
3. Важно е да създадете работна среда, която води до промяна – това означава да развиете компанията като обучаваща се организация.
4. Ангажиментът за промяна се увеличава, ако хората, участващи в промяната, имат възможност да участват напълно в планирането и изпълнението на плановете.
5. Системата за възнаграждение трябва да стимулира иновациите и да регистрира успех в постигането на промяна.
6. Стратегиите за промяна трябва да бъдат адаптивни, тъй като способността за бързо реагиране на нови ситуации и изисквания, които неизбежно ще възникнат, е жизненоважна.
7. Заедно с успеха, промяната неизбежно ще включва и провал. Необходимо е да се очакват възможни провали и да се учат от грешките.
8. Ясните доказателства и данни за необходимостта от промяна са мощен инструмент за стартиране на процеса, но идентифицирането на необходимостта от промяна все още е по-лесно от вземането на решения за посрещане на тази нужда.
9. Фокусът трябва да бъде върху промяната на поведението, а не върху опитите за налагане на корпоративни ценности.
10. По-лесно е да промените поведението чрез промяна на процеси, структури и системи, отколкото чрез промяна на нагласите.
11. Необходимо е да се предвидят проблеми в процеса на внедряване.
12. Съпротивата срещу промяната е неизбежна, ако служителите смятат, че промените очевидно или косвено ще ги влошат. Лошото управление на промените може да предизвика този тип реакция. Промяната трябва да доведе до установяване на ново статукво в организацията. Важно е не само да се елиминира съпротивата срещу промяната, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата в организацията не е просто формално установено, но е прието от членовете на организацията и се превръща в реалност. Следователно ръководството не трябва да се заблуждава и да бърка реалността с формално установените нови структури или норми на отношения. Ако действията за прилагане на промяната не са довели до появата на ново стабилно статукво, тогава промяната не може да се счита за завършена и работата по нейното прилагане трябва да продължи, докато старата ситуация не бъде заменена с нова в организацията.
Резюме
Традиционно стратегическата промяна се концептуализира като рядка, понякога еднократна, широкомащабна промяна. Въпреки това, в напоследъкСтратегическото развитие на една организация се разглежда по-скоро като непрекъснат еволюционен процес, в който една стратегическа промяна създава необходимостта от други промени.
В сложен динамичен свят, който се променя все по-бързо, за да имаме време да реагираме на промените, е необходимо да „бягаме още по-бързо“. За да се адаптирате към новите пазарни условия по-добре от вашите конкуренти, вие трябва постоянно да променяте. Способността на една организация да се променя определя нейния успех. Следователно можем да кажем, че стратегическите промени поставят основата за бъдещ успех.
Стратегическите промени, ако се извършват правилно, имат системен характер и засягат всички аспекти на организацията. Въпреки това можем да различим две части на организацията, които са основните при извършване на стратегически промени. Първият дял е организационната структура, вторият е организационната култура.

В зависимост от състоянието на тези, които определят необходимостта и степента на промени в основните характеристики на организацията, стоките и пазарите, пет са доста стабилни и се характеризират с известна пълнота. видове промени:

1. Организационно преструктуриранекоето включва фундаментална промяна в организацията, засяга нейната мисия и организационна структура. Този вид промяна се извършва, когато организацията промени своята стратегическа бизнес област и съответно продуктът и пазарът се променят.

2. Радикална трансформацияорганизацията се извършва на етапа на изпълнение на стратегията в случай, че организацията не променя обхвата на своята дейност, но в нея настъпват радикални промени, причинени например от сливането й с подобна организация.

3. Умерено преобразуванесе извършва, когато една организация навлиза на пазара с нов продукт и се опитва да привлече вниманието на потребителите към него.

4. Нормални променисвързани основно с реформи в сферата маркетингови дейности, с цел поддържане на интерес към стоките, произвеждани от организацията.

5. Постоянно функциониранеорганизация възниква, когато тя целенасочено прилага същата стратегия.

Трудността при прилагането на промяната в една организация се дължи на факта, че всяка промяна среща съпротива, понякога толкова силна, че не може да бъде преодоляна от тези, които извършват промяната.

За да направите промяна, трябва да направите следното:

1. разкрие, анализира и предвиди каква съпротива може да срещне планираната промяна;

2. намаляване на съпротивлението (потенциално и реално) до възможния минимум;

3. установява статуквото на нова държава.

Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора:

1. приемане или неприемане на промяната;

2. явно или скрито демонстриране на отношение към промяната.

Сред участниците в промените могат да се разграничат четири категории лица, чийто брой се вписва в нормалното разпределение. Активни привърженици на промяната- това са хора, които не са доволни съществуващ ред, осъзнават необходимостта от промяна и са готови да положат значителни усилия за нейното осъществяване. Те не само са съгласни с промяната, но са убедени в необходимостта от промяна и енергично помагат промяната да се случи.

Пасивни поддръжници на промяната- това са хора, които, въпреки че разбират, че са необходими промени, не са готови за активни действия, имат много по-малко воля за осъществяване на промени.

Пасивни противници на промяната- това са хора, които не искат промените да се сбъднат. Те могат устно да се съгласят с необходимостта от промяна, но в действителност не може да се разчита на тях.

Активни противници на промяната- това са хора, които добре знаят защо са против промяната и активно се противопоставят.

Активни поддръжници и противници, като правило, са лидери, следвани от пасивна част от хората.

Ръководството, въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация, трябва да разбере какъв тип реакция на промяна ще се наблюдава в организацията.

Мениджърите трябва да помнят, че когато прилагат промяна, те трябва да демонстрират високо ниво на увереност в нейната валидност и необходимост и да се опитат да бъдат възможно най-последователни при прилагането на програмата за промяна. В случая е от голямо значение пълна информация, постоянно съобщавани на служителите на организацията.

Стилът на прилагане на промяната има голямо влияние върху управлението на съпротивата.

Автократичният стил може да бъде ефективен само в много специфични ситуации, които изискват незабавно премахване на съпротивата срещу много важни промени. В повечето случаи стилът, при който ръководството намалява съпротивата чрез спечелване на онези, които първоначално са били против съпротивата, се счита за по-приемлив.

Има четири метода за извършване на трансформации в предприятието: принудително, адаптивно, кризисно и съпротивително управление.

Принудителен методПровеждането на организационна промяна включва използване на сила за преодоляване на съпротивата. Този процес е скъп и нежелан социално, но предоставя предимства в стратегическото време за реакция. Използва се при условия на остър недостиг на време.

Най-големите трудности при използването на този метод са следните:

Липсата на база преди началото на процеса на промяна, която да гарантира нейното осъществяване.
Неспособност да се предвидят източниците и силата на съпротивата.
Липса на справяне с основната причина за резистентност.
Преждевременни структурни промени.

За да се повиши ефективността на принудителната промяна, е необходимо да се анализира настроението на персонала и да се идентифицират потенциалните източници на съпротива или, обратно, подкрепа.

Метод на адаптивни промение, че стратегическата промяна се случва чрез постепенни, незначителни промени за дълъг период от време. Конфликтите се разрешават чрез компромиси и кадрови променив ръководството.

Този метод позволява да се прилагат промени в условия, при които привържениците на промяната нямат административна власт, но има силна мотивация за въвеждане на иновации и е формиран подходящ начин на мислене. Използва се в условия на предвидими промени във външната среда. Този методнеефективен при аварийни събития във външната среда.

Кризисен методприлага се, когато организацията е в кризисна ситуация или промени във външната среда застрашават нейното съществуване. Когато настъпи криза, съпротивата обикновено отстъпва място на подкрепата. IN подобна ситуацияПървоначалната задача на висшето ръководство не е да се бори със съпротивата, а да предотврати паниката. Първите признаци за излизане от кризата се виждат от възобновяването на съпротивата.

Когато кризата е неизбежна, лидерите, които я разпознават преди другите, могат да предприемат действия следните действия:

1. Опитайте се да убедите в неизбежността на кризата и вземете превантивни мерки.

2. Преди истинската криза създайте изкуствена, като измислите „външен враг“, който заплашва съществуването на организацията: поведението на инициатора на изкуствена криза е рисковано и може да има сериозни етични последици, тъй като изкуствено създадената криза не е задължително да се превърне в истински. Предимствата на тази техника са, че тя значително намалява съпротивата, създава подкрепа за решенията, а това увеличава шансовете за успешно излизане от реална кризисна ситуация.

Ако принудителните и адаптивните методи са крайни мерки за промяна, тогава метод за контрол на съпротивлението(методът „акордеон”) е междинен и може да се реализира във времеви рамки, продиктувани от развитието на събитията във външната среда. С нарастването на спешността този метод се доближава до принудителен, а когато спешността намалява, той се доближава до адаптивен метод за прилагане на промяна.

Това свойство се придобива чрез използването на поетапен подход: процесът на планиране е разделен на етапи; В края на всеки етап се изпълнява конкретна програма за изпълнение.

Методът е ефективен в условия, при които спонтанните явления във външната среда не са изолирани, а повтарящи се и администрацията трябва да създаде постоянен управленски потенциал със стратегически характер, който да реагира на промените. Недостатъците на този метод са, че той е по-сложен от другите, изисква постоянно внимание от висшето ръководство, мениджърите, участващи в прилагането на този метод, трябва да могат да планират действията си в трудни за прогнозиране ситуации.

Много неподходящото и ненавременно използване на методи за преодоляване на „феномена на съпротивата“ може да доведе до провал на стратегически важни организационни иновации. Следователно ръководството на организацията трябва да разполага с инструмент за адекватна оценка на ситуацията и избор на най-добрите варианти за внедряване на организационни иновации в системата за управление. В този случай трябва да се вземат предвид два основни параметъра:

1) времеви хоризонт (степента на спешност на организационните иновации, наличният времеви ресурс за тяхното успешно внедряване);

2) професионална, психологическа, техническа готовност на персонала за стратегически важни променив тази организация.

За оценка на времевия хоризонт са необходими квалифицирани прогнози за развитието на ситуацията в и около организацията.

Когато се оценява нивото на готовност на организацията да овладее новите технологии за управление, е необходимо да се диагностицират характеристиките на организационната култура, социално-психологическия статус на персонала и тяхното техническо оборудване.

Към приемане на промяната. Както показва практиката, промените срещат съпротива от страна на служителите, ако се промени атмосферата на психологически комфорт или се почувстват скрити заплахи за позицията на дадено лице в организацията. Обикновено служителите имат негативно отношение към възможни промени по няколко причини, като напр

Кои са основните проблеми, които възникват в една организация при извършване на стратегически промени?

Когато задачите и технологиите се вземат предвид по време на промяната, обикновено се използват работният дизайн, социално-техническите системи, кръговете по качество, реинженерингът на бизнес процесите, методите за цялостно управление на качеството. При фокусиране върху промяна на структурата се използват техните адаптивни типове: паралелни, метрични и мрежови. Стратегическата промяна изисква например използването на отворена система за планиране. Всеобхватните програми за организационна промяна, независимо от това върху какво се фокусират, често включват едновременни промени в няколко аспекта на организацията. Мениджърите и служителите трябва да бъдат информирани и наясно с потенциалните етични проблеми, които съпътстват процеса на промяна в една организация.

По този начин, когато се създава, е необходимо да се направят промени в компанията, които могат да предизвикат (и като правило причиняват) съпротива. Този проблем засяга прилагането на система за стратегическо управление в по-голяма степен, отколкото други промени, тъй като преходът към стратегическо поведение изисква преосмисляне на дейността на компанията от всеки, който работи в нея. Следователно недостатъчното осъзнаване от страна на ръководството и служителите на компанията на необходимостта от организационни промени и липсата на подходящи мерки за това може да провали всякакви намерения за подобряване на управлението.

След като е формулирана мисията на компанията и са разработени (или коригирани) нормативни документи за извършване на диагностична работа и внедряване на промени, е необходимо да се формира екип от креативни работници, способни да преориентират организационната култура на предприятието към нови ценности, чиято същност се определя от проблемите на потребителите. И това е третият етап на промяната. Очевидно екипът трябва да се състои от креативно мислещи работници, които не се страхуват от промяната, смело прилагат нови концепции, могат да аргументират позициите си в публични дискусии и, естествено, се радват на уважение в екипа. Едно от най-важните изисквания към екипа е да има обединяваща цел (да не се бърка с целта на маркетинговия план). Тази цел е да се промени организационната култура и следователно е стратегическа за предприятието. Тази цел трябва да бъде споделена от всички членове на екипа. Нека изброим основните изисквания (с изключение на една единствена цел) към отбора

Стратегическото значение на белите якички стана очевидно, когато недостигът на квалифицирани работници, особено в техническите области, засили конкуренцията за човешки ресурси. Освен това се очаква този недостиг да се влоши. Тези тенденции карат стратегическото планиране да обръща значително повече внимание на проблема с човешките ресурси, отколкото в близкото минало. Перспективите за стратегически успех до голяма степен се определят от способността за управление на човешките ресурси на корпорацията. Служителите и начина, по който те се управляват, могат да бъдат важни. Поради значението им за конкурентоспособността, служителите получават все по-голямо внимание в организационното планиране. големи организации. Изследванията показват, че по-сложните и задълбочени стратегии за планиране на човешките ресурси, набиране и подбор са свързани с повишена производителност, особено в капиталоемки организации. Също така, широкомащабно проучване на близо хиляда фирми в Съединените щати установи, че добрите работни практики са свързани с по-нисък оборот, по-висока производителност и по-ефективни краткосрочни и дългосрочни финансови резултати, водещо известния теоретик на управлението J. Pfeffer да заяви, че постигането на успех в конкуренцията чрез хората включва значителна промяна в начина, по който мислим за труда и трудовите отношения. Това означава, че успехът трябва да се постига чрез работа с хора, а не чрез тяхното заместване или ограничаване на способността им да действат. Това предполага разглеждане на труда като източник на стратегическо предимство, а не като елемент от приходите, който трябва да бъде сведен до минимум или напълно избягван. Фирма, която възприема тези перспективи, често е в състояние да надхитри и да надмине своите конкуренти.