Силни и слаби страни на собствените маркетингови дейности. Организиране на маркетингова услуга на пазарен (регионален) принцип

Силни и слаби страни на пазарна организация - раздел Маркетинг, Учебно-методически комплекс на дисциплината Маркетинг в отрасли и области на дейност Силни страни Слаби страни ...

Следователно в реалната маркетингова практика те често използват пазарно-функционална организация на маркетинговата служба(понякога наричана регионална функционална организация) (фиг. 8).

Стоково-пазарна организация на маркетинговата служба- комбинация от продуктови и пазарни подходи, използващи принципа на матрицата: продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбата от продажбата на техните продукти, а пазарните мениджъри са отговорни за разработването на печеливши пазари за съществуващи и потенциални продукти (фиг. 9, таблица 4 ).

Ориз. 8.Пазарно-функционална организация на маркетинговата служба

Ориз. 9.Стоково-пазарна организация на маркетинговата служба

Таблица 4

Край на работата -

Тази тема принадлежи на:

Учебно-методически комплекс на дисциплината Маркетинг в отрасли и сфери на дейност

Държавна образователна институция за висше професионално... Ростовска държава Икономическия университетРИНЧ..

Прилагането на концепцията за маркетинг в предприятието на печатарската индустрия изисква създаването на подходяща маркетингова служба. В момента без такава услуга, която предоставя маркетингови проучвания за проучване на перспективите за търсене, потребителските изисквания към публикацията и нейните свойства, тенденциите на тези изисквания под влияние на различни фактори, за производителите е трудно да оцелеят в конкуренцията. . Крайната цел на функционирането на маркетинговите услуги е подчиняването на всички икономически и търговски дейности на предприятието на законите на съществуването и развитието на пазара. От това се интересуват както производителите, така и потребителите на печатни продукти.

Маркетинговите услуги в предприятията са преминали през няколко етапа в своето развитие, вариращи от обикновени търговски отдели до специални маркетингови отдели.

Но не всички отговарят напълно на изискванията за модерна организациямаркетингова услуга. На първо място, това зависи от ролята, възложена на маркетинга в предприятието. За реалното внедряване на маркетинг в едно предприятие не е достатъчно да се създаде подходяща услуга за него. Основното е какъв е статусът на тази услуга, каква роля й е възложена. Известният американски специалист по мениджмънт П. Дракър отбеляза: „Необходимо е да поставите маркетингов специалист в началото, а не в края на производствения цикъл и да интегрирате маркетинга във всяка фаза на бизнеса ... Маркетингът трябва да има въздействие върху дизайна, планирането на пускането, икономическия анализ, както и разпространението, маркетинга и предоставянето на услуги на продукта. Следователно е възможно да се каже, че предприятието е достигнало съвременното ниво на маркетинг само когато маркетингът е станал основа на дейността му. На фиг. е представена диаграма на променящата се роля на маркетинга в предприятието, която ясно показва как маркетингът, като една от функциите, изпълнявани от предприятието, постепенно се е превърнал в негово ядро.

Всички проблеми, свързани с потребителите на предлаганите стоки, попадат в полезрението на маркетинговата служба. Следователно е съвсем естествено да се признае функцията за координиране (интегриране) на всички дейности на предприятието за маркетинговия отдел. За да даде тона на производството, е необходимо да направи статута си най-висок сред другите подразделения. Това е ключът към истинската маркетингова ориентация на предприятието.

Ако маркетинговият отдел има същия статут като другите отдели на предприятието, противоречията са неизбежни. Такива противоречия могат да възникнат: при разработване на продукт (разработчикът се интересува от най-простото и икономично издание, което може да е непопулярно на пазара); в производството на публикацията (мениджърът на продукцията се интересува от намаляване на производствените разходи на публикацията, което може да влоши нейното качество, потребителски свойства); във финансовата оценка на резултатите (служителите на финансовия отдел се стремят да печелят от всяка операция, докато предприятието понякога е принудено да инвестира много, за да завладее пазара); потребителски кредит (управител потребителски кредитопитва се да избегне големи дългове по заеми, налага по-строги условия за кредитиране, докато маркетинг мениджърът полага много усилия за разширяване на броя на купувачите) и т.н.

Поради тези причини други отдели често отхвърлят концепцията за маркетинг на основание, че смятат, че увеличава разходите, усложнява финансовите проблеми и т.н., въпреки че вече е признато, че стандартна причинафинансовата слабост на предприятието е липсата на ефективен маркетинг.

Има различни начини за осигуряване на най-висок статус на маркетинговия отдел в предприятието. Възможно е например маркетинговият отдел да бъде подчинен директно на директора на предприятието или неговия първи заместник - директора на маркетинга. Последният трябва да бъде добър маркетингово ориентиран икономист (т.е. да има маркетингово мислене), новатор, да има широка перспектива и нестандартен подход към решаването на проблемите, пред които е изправено предприятието.

В зависимост от мащаба на предприятието, неговите характеристики, продукти, пазари на продажби може да се приеме всяка друга схема, която може да осигури на маркетинговата услуга най-висок статус.

Ефективността на прилагането на маркетинговата концепция до голяма степен зависи от организационната структура на маркетинговата служба. Може да има много възможности за изграждане. Тук няма универсална схема. Маркетинговите отдели могат да бъдат създадени на различни основи. Те обикновено са част от търговския обхват на предприятието. Но в предприятията, произвеждащи специфични продукти, тези елементи понякога стават елемент от техническата сфера. Печатарската индустрия трябва да създаде маркетингов отдел по такъв начин, че по най-добрия начиндопринесе за постигането на маркетинговите цели (идентифициране на неудовлетворено търсене на клиенти, географско разширяване на пазара, намиране на нови пазарни сегменти, увеличаване на печалбите и др.).

В същото време маркетинговите структури до голяма степен зависят от размера на ресурсите на предприятието, спецификата на произвежданите продукти и пазарите, на които се продават, както и от съществуващата структура на управление на предприятието. Основни опции организационни структуримаркетинговият отдел в предприятието може да бъде:

§ функционални;

§ стокови;

§ пазар;

§ смесени (стоков пазар).

Функционалната организация на маркетинговата служба предполага, че отговорността за изпълнението на всяка функционална задача се носи от индивид или група от лица.

Функционалната организация е подходяща за предприятия с малък брой публикации и пазари. В този случай пазарите и произведените публикации се считат за хомогенни, за работата с които специализирани звена. В допълнение към тях могат да бъдат създадени и други отдели: маркетингово планиране, управление на разпространението на продукти, нови публикации и др. Функционалната организация на маркетинга се основава на разделението на труда по установени и нововъзникващи функции, на специализацията на работниците. С малка гама от продукти функционалната маркетингова организация има висока маневреност поради лекотата на управление. Въпреки това, с разширяването на гамата от произвеждани продукти, гъвкавостта на производството намалява, тъй като периодът на реакция на промените във външните условия се увеличава. Функционалната структура на маркетинга се характеризира със слаба гъвкавост на стратегията, тъй като се фокусира върху постигането на текущия ефект, а не върху въвеждането на иновации. Такава структура на маркетинговите дейности не допринася за динамиката и иновациите. Като цяло, такава структура е ефективна форма на организация само при устойчиво производство на ограничен набор от публикации. Неговите потребители могат да бъдат малки предприятия, предлагащи ограничен брой заглавия на публикации, продавани на ограничен брой пазари. Такава структура може да се използва и от големи предприятия, произвеждащи публикации, които са уникални по своята същност технически спецификации. Функционалната маркетингова структура е основа за всички други форми на организация на маркетинговата служба.

За предприятия, които произвеждат голям брой различни публикации, които изискват специфични условия за производство и маркетинг, е подходяща стоковата организация на маркетинговата услуга. В същото време всеки тип публикация има свой собствен ръководител с подразделение от служители, които изпълняват всички функционални задачи на маркетинга.

Специфичният за продукта маркетинг наскоро спечели голямо значениезащото в страните с развит пазар продуктовата диференциация се превръща в един от основните фактори на конкуренцията. В тази връзка важна е дейността на продуктовия маркетинг мениджър. Обхватът на неговите задължения в различните предприятия не е еднакъв. Нека разгледаме основните функции на публикация за маркетингово управление в предприятие в печатната индустрия:

§ изготвяне на план и бюджет за маркетинг на вашето издание;

§ прогнозиране на възможни промени на пазара на публикации;

§ събиране на информация и проучване на дейността на конкурентите;

§ координиране на дейностите на всички отдели на предприятието, които влияят върху маркетинга на конкретно издание;

§ контрол на цените и използването на средствата, осигурени от маркетинговия бюджет;

§ въвеждане на нова редакция и премахване на старата.

Стоковата организация на маркетинговата услуга е много по-скъпа от функционалната. Това се дължи на увеличаване на разходите за труд поради увеличаване на броя на служителите. Поради това е често срещано само в големи предприятия, където обемът на продажбите на всеки продукт е достатъчен, за да оправдае неизбежното дублиране на работата. Подобна маркетингова структура в развити странисъществува в големи децентрализирани компании, където всеки клон е специализиран в производството на определен продукт.

За предприятие в печатарската индустрия, което продава своите публикации на различни пазари, където има неравностойни потребителски предпочитания, е подходяща пазарна организация на маркетинговата услуга.

Въвеждането на длъжността пазарен мениджър поставя нуждите на купувачите в светлината на прожекторите. Основните пазари са възложени на мениджърите на пазара, като последните си сътрудничат със специалисти от функционални звена при разработването на планове за различни области на функционална дейност. Всеки пазар трябва да има своя собствена маркетингова стратегия.

За да се определят ограниченията на стоковата и пазарната организация, големите предприятия могат да прилагат стоковата пазарна организация на маркетинговата услуга. Това включва комбинация от продуктови и пазарни подходи, като се използва матричният принцип: продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбата за своите публикации, а пазарните мениджъри са отговорни за разработването на печеливши пазари за съществуващи и потенциални публикации. Такава организационна структура е подходяща за широк кръг от издания и голям брой пазари, на които компанията работи.

Трябва да се има предвид, че няма идеална организационна структура на маркетинговата служба, която да е подходяща за всякакви условия. Всяка от горните форми на организация на маркетинговата услуга има както предимства, така и недостатъци (Таблица 9.1).

Таблица 9.1

Силни и слаби страни на организационните структури на маркетинговата служба

Реформирането на търговската и производствената дейност на предприятията у нас е обективна реалност, предизвикателство на времето, което трябва да се приеме с пълно разбиране на целия набор от проблеми и въпроси, които могат да бъдат решени с помощта на маркетинговите инструменти. Маркетинговата работа изисква организирането на специализирана служба в предприятието. В практиката на търговската дейност са използвани различни подходи към организацията на маркетинговата услуга: функционален, стоков, пазарен, стоково-пазарен. Обмислете характеристиките, както и силните и слабите страни на организацията.

Функционалната организация на маркетинговия отдел е изградена на принципа на отговорността лицаили група от лица на отдела за изпълнение на отделна местна или консолидирана функционална задача на отдела. Този подход е много ефективен с еднаквост и постоянство.

Производствени и маркетингови функции на предприятието, но при промяна на дейности или при решаване на фундаментално нови проблеми, бърз отговор на променяща се пазарна ситуация, той е по-малко ефективен. Тази форма на изграждане от отдела се практикува от малки фирми, които произвеждат едно или ограничено наименование на продукти и продават продукти на малък пазар (пазарен сегмент). Големите производители на уникално оборудване обаче също използват тази форма на изграждане на отдел. В табл. 30 са показани силните и слабите страни на изграждането на маркетингов отдел по функционален принцип.

таблица 2

Стоковата организация на маркетинговия отдел е изградена на принципа на разделяне на маркетинга на отделни разширени продуктови групи. Със стокова организация! (ТО) за всеки продукт (продуктова група) има ръководител (ръководител) на сектора с определен персонал от служители, които изпълняват всички функционални задачи на маркетинга за този продукт. Такава структура на отдела е ефективна за фирми с широка гама от стоки с възможност за тяхната продажба в големи количествахомогенни (еднакви) пазари.

Продуктовият микс е особено ефективен, когато:

б) обемът на продажбите за всеки продукт е достатъчно голям, за да оправдае разходите за организиране на маркетингова услуга за този продукт (Таблица 3).

Таблица 3.- Силни и слаби страни на изграждането на маркетинг отдел на продуктова основа

Доста голям недостатък на стоковата организация, свързан с необходимостта всеки служител на отдела да изпълнява голям "набор" от задължения, може да бъде изравнен с помощта на комбинация от стокова и функционална организация на изграждането на отдел.

Стоково-функционалната организация на маркетинговия отдел е комбинация от функционални и продуктови подходи, при които всички служители на отдела, изпълняващи задълженията си в контекста на определена продуктова група, координират действията си.

Пазарната организация на маркетинговата служба е разделянето на отговорностите на отделни лица от отдела или техните групи на отделни пазари. Принципите на разделяне на пазара са практически същите като при сегментирането на пазара, т.е. разпределението на пазарите идва от отчитането на техните реалности. Използването на пазарна организация по географски пазари е ефективно, ако компанията произвежда ограничен набор от стоки, но ги продава на достатъчно голям брой пазари, които се различават един от друг по отношение на продажбите (Таблица 32).Следователно в реалната маркетингова практика често се използва пазарно-функционална организация, понякога се нарича регионално-функционална организация (RFO).

Таблица 4.- Силни и слаби страни на пазарната организация на маркетинговия отдел

Неговата версия е сегментната организация. Сегментната организация на маркетинговите отдели предвижда присвояването на всеки сектор на определен пазарен сегмент със специален кръг от потенциални потребители.

За да преодолеят ограниченията на стоковата и пазарната организация, големите предприятия, които произвеждат широка гама от стоки и оперират на много пазари, използват стоково-пазарна организация. Организация на стоковия пазар - комбинация от продуктови и пазарни подходи, използващи принципа на матрицата: продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбите от продажбата на техните продукти, а лидерите на пазарния сектор са отговорни за перспективите за развитие на пазарите в контекста на идентифицираните потенциални сегменти.

По този начин има много възможности за организиране на маркетингова услуга в предприятие, всяка от които има своите силни и слаби страни.

При изпълнението на маркетинговите планове има много различни отклонения от разработените планове и програми, така че маркетинговият отдел трябва постоянно да следи напредъка на дейностите, включени в плана.

Таблица 5.- Силни и слаби страни на изграждането на маркетингов отдел според стоково-пазарната схема на функциониране

В маркетинговата практика съществуват следните видове маркетингов контрол:

Етапите на наблюдение на изпълнението на годишните маркетингови планове включват следните дейности:

1. Съдържа бенчмаркове, разбити по месеци или тримесечия.

2. Извършване на измервания на показатели за пазарната активност на фирмата.

3. Идентифициране на причините за сериозни неуспехи в дейността на фирмата.

4. Предприемане на коригиращи действия и затваряне на пропуските между целите и резултатите.

Стратегически контрол

От време на време една компания трябва да извършва критични оценки на маркетинговата ефективност като цяло, да преоценява цялостния си подход към пазара, като използва маркетингов одит !!! - цялостно, систематично, безпристрастно и редовно проучване на маркетинговата среда на компанията, неговите цели, стратегии и оперативни дейности, за да се идентифицират възникващи проблеми и възможности и да се направят препоръки относно план за действие за подобряване на маркетинговите дейности на фирмата.

Реформирането на търговската и производствената дейност на предприятията у нас е обективна реалност, предизвикателство на времето, което трябва да се приеме с пълно разбиране на целия набор от проблеми и въпроси, които могат да бъдат решени с помощта на маркетинговите инструменти. Маркетинговата работа изисква организирането на специализирана служба в предприятието. В практиката на търговската дейност са използвани различни подходи към организацията на маркетинговата услуга: функционален, стоков, пазарен, стоково-пазарен. Обмислете характеристиките, както и силните и слабите страни на организацията.

Функционалната организация на маркетинговия отдел е изградена на принципа на отговорността на отделни лица или група лица от отдела за изпълнението на отделна локална или консолидирана функционална задача на отдела. Този подход е много ефективен с еднаквост и постоянство.

Производствени и маркетингови функции на предприятието, но при промяна на дейности или при решаване на фундаментално нови проблеми, бърз отговор на променяща се пазарна ситуация, той е по-малко ефективен. Тази форма на изграждане от отдела се практикува от малки фирми, които произвеждат едно или ограничено наименование на продукти и продават продукти на малък пазар (пазарен сегмент). Големите производители на уникално оборудване обаче също използват тази форма на изграждане на отдел. В табл. 30 са показани силните и слабите страни на изграждането на маркетингов отдел по функционален принцип.

таблица 2

Стоковата организация на маркетинговия отдел е изградена на принципа на разделяне на маркетинга на отделни разширени продуктови групи. Със стокова организация! (ТО) за всеки продукт (продуктова група) има ръководител (ръководител) на сектора с определен персонал от служители, които изпълняват всички функционални задачи на маркетинга за този продукт. Такава конструкция на отдела е ефективна за фирми с широка гама от стоки с възможност за тяхното внедряване на голям брой хомогенни (идентични) пазари.

Продуктовият микс е особено ефективен, когато:

б) обемът на продажбите за всеки продукт е достатъчно голям, за да оправдае разходите за организиране на маркетингова услуга за този продукт (Таблица 3).

Таблица 3.- Силни и слаби страни на изграждането на маркетинг отдел на продуктова основа

Доста голям недостатък на стоковата организация, свързан с необходимостта всеки служител на отдела да изпълнява голям "набор" от задължения, може да бъде изравнен с помощта на комбинация от стокова и функционална организация на изграждането на отдел.

Стоково-функционалната организация на маркетинговия отдел е комбинация от функционални и продуктови подходи, при които всички служители на отдела, изпълняващи задълженията си в контекста на определена продуктова група, координират действията си.

Пазарната организация на маркетинговата служба е разделянето на отговорностите на отделни лица от отдела или техните групи на отделни пазари. Принципите на разделяне на пазара са практически същите като при сегментирането на пазара, т.е. разпределението на пазарите идва от отчитането на техните реалности. Използването на пазарна организация по географски пазари е ефективно, ако компанията произвежда ограничен набор от стоки, но ги продава на достатъчно голям брой пазари, които се различават един от друг по отношение на продажбите (Таблица 32).Следователно в реалната маркетингова практика често се използва пазарно-функционална организация, понякога се нарича регионално-функционална организация (RFO).

Таблица 4.- Силни и слаби страни на пазарната организация на маркетинговия отдел

Неговата версия е сегментната организация. Сегментната организация на маркетинговите отдели предвижда присвояването на всеки сектор на определен пазарен сегмент със специален кръг от потенциални потребители.

За да преодолеят ограниченията на стоковата и пазарната организация, големите предприятия, които произвеждат широка гама от стоки и оперират на много пазари, използват стоково-пазарна организация. Организация на стоковия пазар - комбинация от продуктови и пазарни подходи, използващи принципа на матрицата: продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбите от продажбата на техните продукти, а лидерите на пазарния сектор са отговорни за перспективите за развитие на пазарите в контекста на идентифицираните потенциални сегменти.

По този начин има много възможности за организиране на маркетингова услуга в предприятие, всяка от които има своите силни и слаби страни.

При изпълнението на маркетинговите планове има много различни отклонения от разработените планове и програми, така че маркетинговият отдел трябва постоянно да следи напредъка на дейностите, включени в плана.

Таблица 5.- Силни и слаби страни на изграждането на маркетингов отдел според стоково-пазарната схема на функциониране

В маркетинговата практика съществуват следните видове маркетингов контрол:

Етапите на наблюдение на изпълнението на годишните маркетингови планове включват следните дейности:

1. Съдържа бенчмаркове, разбити по месеци или тримесечия.

2. Извършване на измервания на показатели за пазарната активност на фирмата.

3. Идентифициране на причините за сериозни неуспехи в дейността на фирмата.

4. Предприемане на коригиращи действия и затваряне на пропуските между целите и резултатите.

Стратегически контрол

От време на време една компания трябва да извършва критични оценки на маркетинговата ефективност като цяло, да преоценява цялостния си подход към пазара, като използва маркетингов одит !!! - цялостно, систематично, безпристрастно и редовно проучване на маркетинговата среда на компанията, неговите цели, стратегии и оперативни дейности, за да се идентифицират възникващи проблеми и възможности и да се направят препоръки относно план за действие за подобряване на маркетинговите дейности на фирмата.

Маркетинг и контролинг

Контролингът е цялостна систематична оценка на всички аспекти на дейността на предприятието - компанията, нейните подразделения, мениджъри и служители по отношение на навременното и качествено изпълнение на планираните стратегически показатели, идентифициране на отклонения и приемане на спешни и енергични мерки. действия, така че основните етапи, очертани от плана, да бъдат постигнати с възможни отклонения от икономическата ситуация.

Контролингът действа като средство за подобряване на дейността на компанията, и то така своевременно, че е възможно да се предприемат превантивни мерки по отношение на явления, които застрашават самото й съществуване. Контролирането не означава контрол, а по-скоро „държане под контрол през цялото време“.

Маркетинговият аспект на контролинга служи за постигане на всички бизнес цели на компанията. Първоначално контролингът се използва за решаване на поставените задачи в рамките на предприятие, ориентирано към печалба. Практиката показва, че една фирма оцелява на пазара само като действа активно в сферата "персонал - фирма" и "икономическа среда на фирмата" на базата на ясен план. Ето защо в рамките на контролинга се обръща специално внимание на разработването на програми за усъвършенстване и развитие на персонала на компанията, постоянното повишаване на тяхната квалификация, както и системното подобряване на вътрешната среда на компанията и нейната организация. .

как важен елементуправлението на фирмата, контролерът ще подпомага ръководството в процеса на определяне и изпълнение на стратегически и оперативни цели за развитие.

Контролингът е ефективен инструмент за управление в една компания, насочен към решаване на маркетингови проблеми. Задачата на контрольора е да задейства механизъм, който въпреки отклоненията от планираното да постигне целта при реални несъответствия с плана. Сравнението на действителните и планираните резултати се извършва, за да се определи своевременно мястото на възникване на трудности при изпълнението на плана и да се гарантира получаването на планираните печалби и постигането на други цели с помощта на регулаторни мерки.

Регулаторната дейност на контролинга е да сигнализира за отклонения, направени в една област на дейност, на други отдели, да ги подкани с необходимите действия, да им помогне да ги извършат, за да постигнат планираните етапи като цяло.

Контролният механизъм се основава на следните принципи:

Движение и спиране.Създаването и поддържането на условия за успех се свързва с понятието „иновация“. То (като промяна или обновяване) се осъществява, когато се въведе нещо ново, прогресивно в работата на фирмата. Контролингът е длъжен да въздейства активно на тези, които забавят прогреса, за да постигне постоянно обновяване на всички дейности на компанията, особено в областта на маркетинга;

Навременност.Контролингът като маркетингова философия е ориентиран към бъдещето и служи за ранно идентифициране на нови възможности и рискове за фирмата. Способността за своевременна реакция на промените на пазара зависи от времевия интервал между появата на нов шанс и риск и конкретни действия, както и от времето, необходимо за разработване на промяна в плана и неговото изпълнение;

стратегическо съзнание.Прилага се, когато решенията и действията на компанията се вземат от гледна точка на съответствието стратегически програми. Следвайки този подход - най-важната задачаконтролер. Стратегическото съзнание е филтър, който възпрепятства изпълнението на оперативни решения или ги модифицира, ако не съответстват на стратегическия план;

Документация.Неговата цел е да създаде възможност за проверка дали действително са спазени целите и задачите на стратегическия контролинг. Информацията трябва да се предоставя под формата на писмено съобщение, систематично, максимално пълно и ясно.

Практиката показва, че маркетингът е най-болното място за повечето руски предприятия. Проблемът с производството на продукт отдавна е избледнял на заден план и способността на предприятието да продава своите продукти е най-важният показател за потенциалните инвеститори.

Много предприятия предприемат стъпки за реорганизиране или повторно създаване на корпоративната маркетингова система. Какви мерки могат да бъдат предприети от ръководителите на предприятието за подобряване на неговата ефективност?

Като се има предвид, че повечето предприятия са в затруднено финансово положение, редица търговци (А. Идрисов) препоръчват да се започне с дейности, които не изискват значителни разходи в системата за контрол на дейността. Обикновено това са мерки от организационен и управленски характер, които, ако се прилагат целенасочено, ще позволят на предприятието значително да повиши ефективността на маркетинговата и търговската служба. Разбира се, би било желателно да се проведе подробно проучване на пазара, да се определи потенциалът на различните потребителски групи, да се оценят възможностите и конкурентните предимства на компанията и да се разработи нова маркетингова стратегия, която взема предвид тези предимства и пазарен потенциал. Тази работа може да се извърши по-ефективно с участието на консултанти по управление. Но стъпките, изброени по-долу, могат да бъдат извършени от предприятието без външна помощ.

Оценете позицията на маркетинг директор (Маркетинг и продажби) във вашата компания. Ако във вашето предприятие има няколко такива мениджъри, определете един, който ще има не само пълни правомощия, но и ще носи пълна отговорност за резултатите от дейността на компанията на пазара. Обикновено мениджърът, отговарящ за маркетинга и продажбите, е вторият човек след генералния директор в управленския екип на предприятието. Задължително Анализирайте кой и как изпълнява следните функции във вашето предприятие:

Необходимо е да се назначат отговорници за изпълнението на тези функции, да им се дадат правомощия и ресурси, да се определят критериите за оценка на ефективността на тяхната работа и отговорност. Системата за възнаграждение на служителите от отдела за маркетинг и продажби трябва да бъде свързана с резултатите от дейността на компанията на пазара.

Маркетолозите трябва да опишат своите продукти илиуслуги:

Име на продукта;

Предимства и недостатъци;

Най-важните конкурентни предимства.

Определете вашите потребители (целеви потребителски групи). И оценка на потенциала на всяка целева потребителска група.

За всяка целева група потребители е необходимо да се формулират:

Причини, поради които клиентите купуват вашите продукти и услуги;

Причини, поради които клиентите отказват да купуват.

Опишете начините за популяризиране на продукти до целеви групи потребители, определете най-ефективния от тях.

Анализирайте ценовата си политика. Как цените на вашите продукти се различават от тези на конкурентите?

Анализирайте системата за отстъпки, като вземете предвид системата за разпространение на продуктите.

Определете типичните размери на транзакциите (големи, средни, малки), техните обеми в парично и физическо изражение.

Поставете приоритети, съсредоточете усилията си Иресурси само за тези продукти, които имат най-значителен принос за покриване на общите разходи и само за тези целеви групи потребители на продукти, които иматнай-висок потенциал.

Определете точката на рентабилност на компанията (минимално допустимите общи продажби) в парично изражение.

Изчислете индивидуален план за продажби за всеки служител.

Определете минималния брой транзакции, които компанията трябва да направи през отчетния период.

Анализирайте производителността на отдела за продажби: колко контакта се осъществяват месечно, колко клиенти купуват продукти
и за каква сума.

Определете броя на контактите, които компанията трябва да осигури, за да постигне необходимия обем продажби.

Определете броя на контактите и клиентите, които един продавач трябва да осигури.

Създайте система за мотивация на персонала, която да ориентира маркетинговия и търговския персонал към постигане на резултати.

Анализирайте какво правят служителите на отдела за маркетинг и продажби през работния ден.

Въз основа на данните от анализа на изпълнението на задачите и функциите определете състава Иброят на служителите в отделите за маркетинг и продажби.

Анализирайте процеса на продажба и идентифицирайте критичните етапи (намиране на контакти или съобщаване на информация на клиентите, генериране на интерес, идентифициране на нуждите на клиентите, изготвяне на оферта, получаване на плащане), които се нуждаят от подобрение.

Разработете маркетингов план:

Какви продукти да продавате и на кого

Ценова политика

Разпределителна система

Методи за промоция на продукти, как ще информирате клиентите за вашите продукти или услуги

Определете план за продажби Идруги показатели, спрямо които ще оценявате ефективността на отдела за маркетинг и продажби.

Маркетинговата служба трябва редовно да предоставя на отдела по продажбите разработените програми за маркетингови "атаки", насочени към целевите потребителски групи.

Въпреки факта, че този списък от задачи изглежда впечатляващ, това е само началото по пътя към създаването на ефективна услуга за маркетинг и продажби, но без тяхното изпълнение едва ли е възможно да успеете на пазара.

Маркетингов бюджет

Маркетинговият бюджет е една от най-трудните задачи, с които бизнес лидерите трябва да се справят. Маркетинговият бюджет включва: разходи за пазарни проучвания (пазарни, средносрочни и дългосрочни), за осигуряване на конкурентоспособността на продукта, за информационна комуникация с клиентите (реклама, насърчаване на продажбите, участие в изложения и панаири и др.), за организиране на дистрибуция на продукти и маркетингова мрежа. Финансовите средства за горепосочените дейности се черпят от печалби, които без такива разходи биха били много по-големи като маса, но от друга страна, без маркетингови разходи е малко вероятно да бъде възможно съвременни условияпродайте достатъчно единици от продукта, за да възстановите разходите изследователска работаи всичко останало, свързано с производството му, да не говорим за печалба. Следователно разпределянето на средства за маркетинг е решение на оптимизационен проблем с голям брой променливи, чието влияние обикновено не може да бъде точно отчетено, тоест типичен прогностичен проблем. Влиянието на променливите също по правило е нелинейно и само по себе си трябва да се определи емпирично. Ето защо при определяне на маркетинговия бюджет такива голяма роляиграят традициите, опитът на топ мениджърите на компанията и анализът на маркетинговите разходи на конкурентните фирми.

За да оцените порядъка на големината на разходите за маркетинг, можете да използвате уравнението за печалба:

P=SW-,

където P-печалба, S-обем на продажби в бройки, W-каталожна цена, О - транспортни, комисионни и други разходи за продажба на 1 единица стока, А- разходите за производство на 1 единица стока, които не са свързани с маркетинга, но в зависимост от обема на производството, Е- постоянни производствени разходи, които не са свързани с маркетинга и не зависят от обема на производството и продажбите, Р

Ако приемем, че при износ на готови продукти обичайната възвръщаемост на капитала, инвестиран в производството, търговията и маркетинга, е 10%, това уравнение приема следната форма

R+D = 0.91SW - .

Въпреки това, трудността се състои в това, че обемът на продажбите Снелинейно (и с известна несигурност) зависи от РИ Д,въпреки че тази зависимост може да се определи чрез методи регресионен анализ(априори може да се твърди, че за всяка фирма регресионното уравнение е строго индивидуално).

Тъй като нормата на печалба зависи от пазарния дял, зает от фирмата (с дял под 10%, тази норма е приблизително 11% за компаниите, произвеждащи лични вещи, и 5% за индустриални стоки), като 20 - 30% от на пазара процентът нараства съответно до 12 и 16% в зависимост от вида на стоките, при 40% от пазара - до 22 и 27%; а при пазарен дял над 40% - до 25 и 30%, съответно) от уравнението на печалбата следва, че разходите за реклама или популяризиране на даден продукт трябва да се увеличат с колкото фирмата се утвърди на пазара.

А.П. Дюрович отбелязва, че маркетинговите практики използват различни методиопределяне на маркетинговия бюджет. Очевидно е обаче, че никой от тях не е универсален и съвършен. Затова се ограничаваме до разглеждането на най-често срещаните.

Най-често срещаните методи за определяне на маркетингов бюджет са:

Финансиране „от възможности”;

Метод на "фиксирана лихва";

Методът на "съответствие с конкурент";

Метод на максималната цена;

Метод, основан на цели и задачи;

Метод на отчитане на маркетинговата програма

Възможност за финансиранеизвършва се на база „колко можете да разпределите“. Този метод се използва от фирми, фокусирани върху производството, а не върху маркетинга. Делът на последното обикновено представлява само това, което остава след задоволяване на нуждите на производството като такова (ако нещо остане). Единственото, но много съмнително предимство на метода е липсата на сериозни конфликти с производствените единици поради техния безусловен приоритет. Несъвършенството на метода си личи от пръв поглед. На първо място, това е абсолютният произвол на разпределението на конкретни суми, тяхната непредсказуемост от година на година и в резултат на това невъзможността за разработване на дългосрочни маркетингови програми, планиране на маркетинговия микс и всички дейности на компанията.

метод "фиксирана лихва".се основава на приспадане на определен процент от предишния или очаквания обем на продажбите. Например, приема се стойност от 3% от продажбите за предходната година. Този метод е доста прост и често се използва на практика. Това обаче е и най-малко логично, тъй като прави причината (маркетинг) зависима от ефекта (обема на продажбите). Когато се фокусира върху резултатите от завършения период, развитието на маркетинга става възможно само при условие на предишния му успех. Ако има пазарен провал и обемът на продажбите намалее, след това размерът на удръжките за маркетинг също намалява пропорционално. Фирмата е в задънена улица.

Метод за съвпадение на конкурентивключва вземане под внимание на практиката и нивото на маркетинговите разходи на конкурентните фирми, коригирани спрямо баланса на силите и пазарния дял. За неговото изпълнение трябва да са налице редица условия. Първо, трябва да изберете конкурент, който е близък по ресурси, интереси и пазарна позиция. Второ, изисква се поне приблизително да определи размера на своя маркетингов бюджет, което е много трудно. Ако усилията на конкурента за реклама и промоция са видими на пазара и могат да бъдат поне грубо идентифицирани, тогава разходите за маркетингови проучвания и разработване на продукти е трудно да се оценят.

Този метод за разработване на маркетингов бюджет дава възможност да се използва колективен опит, но не се отличава с устойчива оптималност. Няма гаранция, че конкурентът, избран от компанията да следва, действа достатъчно разумно, рационално формира бюджета си и като цяло изхожда от целите, които несъзнателно сме му поставили.

Метод на максималната ценапредполага, че маркетингът трябва да се харчи колкото е възможно повече. С цялата очевидна "прогресивност" на този подход, неговата слабост се крие в пренебрегването на начините за оптимизиране на разходите. Освен това, като се има предвид доста значителният интервал от време между извършването на маркетинговите разходи и постигането на резултати, използването на този метод може твърде бързо да доведе компанията до непреодолими финансови затруднения и в резултат на това да се откаже от маркетинговата концепция.

Метод, основан на цели и задачиизисква последователна система от ясно формулирани цели и задачи. Същността на метода е да се изчислят разходите, които трябва да бъдат направени в рамките на отделните маркетингови дейности, които осигуряват постигането на съответните цели. Ето защо в такива случаи често се налага преразглеждане на поставените цели. Като цяло, изпълнението на специфични изчисления с помощта този методе доста сложно и отнема много време. Може би затова само няколко компании се обръщат към него.

Метод на отчитане на маркетинговата програмавключва внимателно разглеждане на разходите за постигане на конкретни цели, но не сами по себе си, а в сравнение с разходите на други възможни комбинации от маркетингови инструменти, т.е. при внедряване на други „вериги“ от алтернативи на маркетингова стратегия.

Като се вземат предвид недостатъците, присъщи на всеки от горните методи поотделно, трябва да се отбележи, че бюджетът, изготвен въз основа на интегриран подход, използващ отделни елементи от всички разгледани методи, ще бъде най-оправдан. Този метод на бюджетиране може да се основава например на ориентацията към изпълнението на задачата, като се вземат предвид действията на конкурентите и средствата, които компанията може да отдели за маркетинг.

При определяне на бюджета е необходимо не само да се определят общите разходи, но и да се разпределят както между основните области на маркетинговата дейност (проучване на пазара, разработване на продукти, реклама, насърчаване на продажбите и т.н.), така и в тях.

Маркетингово планиране

8.1 Цели и задачи на планирането в маркетинга

Практиката на местния бизнес показва, че много фирми все още работят без официално приети планове. В повечето стартиращи фирми мениджърите са толкова заети, че просто нямат време да правят планиране. В малките фирми, които са натрупали известен трудов опит, мениджърите, интуитивно усещайки необходимостта от план, в същото време вярват, че официалното планиране може да бъде изоставено и следователно то не може да бъде от голямо значение. Те не искат да отделят време за изготвяне на план в писмен вид. Пазарът се променя твърде бързо, за да може планът да бъде полезен, казват те, и в крайна сметка ще събира прах на рафта. Поради тези и редица други причини много фирми не използват официално планиране. Големите фирми оценяват стойността на маркетинговия план по напълно различен начин.

Официалното маркетингово планиране обаче предлага редица предимства. По-специално, M. Branch изброява тези предимства в следния ред:

1. Планирането насърчава лидерите да мислят напред.

2. Води до по-добра координация на усилията, предприети от фирмата.

3. Води до установяване на показатели за изпълнение за последващи действия.

4. Принуждава фирмата да дефинира своите цели и политики по-ясно.

5. Планирането прави фирмата по-подготвена за внезапни промени.

Всяко планиране започва със стратегическо планиране. Процесът на стратегическо планиране се състои от разработване на корпоративна програма, формулиране на нейните задачи и цели, анализ на бизнес портфолиото и разширено планиранеразвитие на организацията. Мисията на предприятието трябва да бъде пазарно ориентирана, реалистична, мотивираща, специфична в смисъл, че насочва фирмата към най-обещаващите налични възможности.

С оглед на гореизложеното стратегическото планиране изисква оценка на всяко от предприятията, които съставляват предприятието, за да се направи заключение за целесъобразността на тяхното разширяване, запазване, прекратяване или използване на постиженията на тяхната дейност.

За да се осигури растеж на фирмата, стратегическото планиране изисква идентифициране на пазарни възможности в области, в които фирмата трябва да има ясно конкурентно предимство. Такива възможности могат да бъдат идентифицирани по пътищата на интензивен растеж в мащаба на съвременната пазарна дейност, като по-дълбоко проникване на пазара, разширяване на границите на собствения пазар или подобряване на продукта, както и по пътищата на интегративен растеж в индустрията и по пътищата на растеж на диверсификацията.

"След разработването на общи стратегически планове, - казва Ф. Котлър, - всяко производство на предприятието ще трябва да разработи свои собствени маркетингови планове за стоки, пазарни марки." Основните раздели на маркетинговия план са: обобщение на показателите, изложение на текущата маркетингова ситуация, списък на опасностите и възможностите, списък на задачите и проблемите, изложение на маркетинговите стратегии, програми за действие, бюджети и процедури за контрол.

Гъвкавата система за планиране елиминира обвързването с периоди на планиране и може да променя дейностите съвсем произволно, когато настъпят промени на пазара и в самото предприятие. Позволява ви гъвкаво да реагирате на пазарните колебания. Липсата на маркетингов план лишава компанията от ясни, стабилни цели.

стратегически планпредприятието определя в кои отрасли ще се занимава и определя задачите на тези отрасли. Сега за всеки от тях е необходимо да се разработят собствени подробни планове. Ако производството включва няколко асортиментни групи, няколко продукта, марки и пазари, за всяка от тези позиции трябва да се разработи отделен план. Ето защо се сблъскваме с производствени планове, планове за пускане на продукти, планове за пускане на маркови продукти и планове за маркетингови дейности. Всички тези планове са събрани в един - "маркетингов план".

Стратегическото планиране трябва да отговаря на специфичните нужди както на маркетинга, така и на други функционални области. Това не винаги е лесно, тъй като целите и нуждите на различните функционални звена са различни.

Ориентацията на различните функционални зони е както следва:

1. маркетинг -привличане и задържане на лоялна потребителска група чрез уникална комбинация от продукт, разпространение, промоция и цена.

2. производство- пълно използване на производствения капацитет, намаляване на относителните производствени разходи и максимизиране на контрола на качеството.

3. Финанси -работейки в рамките на установения бюджет, фокусирайки се върху печеливши продукти, контролирайки кредита и минимизирайки разходите за заеми за компанията.

4. Счетоводство -стандартизиране на отчетите, внимателно детайлизиране на разходите, стандартизиране на транзакциите.

5. Технически услуги -развитие и придържане към специфични спецификации, ограничаване на броя на моделите и опциите, фокусиране върху подобряването на качеството.

6. Снабдяване- придобиване на материали в големи хомогенни партиди на ниски цени и поддържане на малки наличности.

7. Правни услуги- гарантиране на сигурността на стратегията от правителството, конкурентите, участниците в каналите за дистрибуция и потребителите.

Висшето ръководство трябва да гарантира, че всяка функционална единица е готова да балансира гледните точки в процеса на вземане на решения. съвместни решенияи участват в този процес. Търканията между отделите са неизбежни, но могат да бъдат намалени чрез открито обсъждане на различията и стимулиране на контактите между отделите; търсете хора, които обединяват технически и маркетингови знания; създаване на многофункционални работни групи, комитети и програми за развитие на управлението; разработете целите на всеки отдел, като вземете предвид задачите на други служби (например, оценявайте ръководителите на маркетинговите отдели не чрез превишаване на целите за продажби, а чрез точността на прогнозите). Това е достатъчно разумно. Достатъчно е да се каже, че в практиката на чуждестранните фирми отклоненията в точността на прогнозата в една или друга посока с повече от 5 - 10% показват непрофесионализма на маркетолога.

Стратегическото планиране е управленски процес за постигане и поддържане на стабилен баланс между целите, възможностите и ресурсите на организацията и новите пазарни възможности.

Има следните видове организационни структури на маркетинговата служба:

функционални;

Стока;

пазар;

Стоков пазар.

1. Функционална организация(FD) на маркетинговия отдел се изгражда на принципа на отговорността на всеки служител или неговата група за изпълнението на отделна локална функционална задача. Този подход е много ефективен при монотонността и постоянството на производствените и маркетинговите функции, главно на малките фирми.

Функционалната организация е ефективна, ако производствените и маркетингови дейности на фирмата са постоянни и монотонни. Неподходящ за решаване на принципно нови проблеми, бърза реакция на променяща се пазарна ситуация. Използва се от малки фирми, които произвеждат ограничено наименование на продукти и продават продукти на малък пазар, и големи предприятия, които произвеждат стоки, които са уникални по своите технически характеристики.

Силни страни на функционалната организация:

Лекота на управление - всеки изпълнител има кръг от отговорности, които не се пресичат с други;

Възможността за функционална специализация на специалистите по маркетинг допринася за повишаване на тяхната квалификация. Конкуренцията между отделните изпълнители стимулира ефективността.

Слабости на функционалната организация:

Намаляване на качеството на работа с разширяване на продуктовата гама;

Липса на механизми за търсене на нетрадиционни видове и дейности на фирмата;

Възможността за превръщане на здравата конкуренция в частен интерес, а не в интерес на фирмата.

2. стокова организацияМаркетинговият отдел е изграден на принципа на разделяне на маркетинга на отделни интегрирани продуктови групи. Такава конструкция е ефективна за фирми, които имат широка гама от стоки с възможност за продажба на много хомогенни пазари, както и с достатъчно голям обем продажби на отделни продуктови групи.

При стоковата организация всеки продукт има свой собствен мениджър с подразделение от служители, които изпълняват всички функционални задачи по маркетинга на този продукт. Ефективен за предприятия с широка гама от продукти и когато се продават на голям брой хомогенни пазари, когато изискванията за опаковка, маркетинг, реклама за всеки произведен продукт се различават значително един от друг и обемът на продажбите за всеки продукт е голям достатъчно, за да оправдае разходите за организиране на маркетингова услуга за този продукт.

Силни страни на стоковата организация:

Пълен маркетингцялата гама стоки;

Възможност за цялостно проучване на търсенето и идентифициране на потенциални потребители за цялата гама стоки.

Слабости на стоковата организация:

Широка гама от отговорности на всеки служител на отдела за възложените функции на целия промоционален комплекс.

3. организация на пазара- това е разделението на отговорностите на отделни лица от единицата или техните групи на различни пазари. Разделението на географски пазари е ефективно, ако компанията произвежда ограничен набор от стоки, но ги продава на достатъчно голям брой пазари, които се различават един от друг.

Силни страни на пазарната организация:

Добра координация на услугите при навлизане на пазара;

Възможност за разработване на цялостна програма за излизане на пазара;

По-надеждна прогноза за пазара, като се вземат предвид неговите специфики.

Слабости на пазарната организация:

Сложна структура;

Ниска степен на специализация на услугата;

Възможност за дублиране на функции;

Слабо познаване на продукта (на целия асортимент).

4. Кога организация на стоковите пазаринапример регионалните представители се обръщат с поръчки или за съвет към централния офис към мениджъри, отговорни за отделни стоки или техните групи.

Стоково-пазарна организация на маркетинговата служба– комбинация от продуктови и пазарни подходи, използващи принципа на матрицата: продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбите от продажбата на техните продукти, а пазарните мениджъри са отговорни за разработването на печеливши пазари за съществуващи и потенциални продукти. Когато избирате една или друга форма на организация, трябва да обърнете внимание на размера на организацията, списъка от области на дейност и продуктовата гама.

64. Характеристики на маркетинга на индустриален пазар .

Разбирайки индустриалните пазари като пазари за PPTN, е необходимо да се подчертаят следните основни разлики от потребителските пазари:

на индустриалните пазари по-малко числокупувачи, те купуват продукти на едро за промишлена консумация. В това отношение индустриалният купувач е по-компетентен както в търговската, така и в технологичната сфера, познава пазарната ситуация, предложенията на алтернативни доставчици и техните конкурентни предимства. Компетентният купувач изисква професионално обслужване. Индивидуализация на процеса на обслужване, влиянието на личните контакти върху взаимоотношенията с клиентите важна характеристикамаркетингови дейности на индустриални пазари;

индустриалните пазари са оскъдни по природа. От една страна оскъдността на пазара се определя от ограничеността природни ресурси– първичен вид ППТН (суровини), които определят възможността за производство на всички останали видове ППТН. В допълнение, индустриалните пазари се характеризират с по-големи суми и обороти по сделки, във връзка с което има и недостиг на ресурси от всякакъв вид за всяка отделна компания (по-специално финансови, информационни, човешки и др.). Особена липса на финансови ресурси се проявява в областта на създаването на иновативни стоки и технологии. Всичко това принуждава компаниите да се обединяват и взаимодействат, което води до увеличаване на концентрацията и монополизирането на индустриалните пазари;

индустриалните пазари са по-концентрирани - често не повече от 4 големи компанииконтролира поне 60% от пазара. Високата концентрация създава твърда пазарна структура, в която мястото и ролята на всеки актьор са почти недвусмислено разпределени. Такива пазари често се наричат ​​силно структурирани пазарни мрежи. Бариерите за навлизане на пазара на мрежата понякога са твърде високи за потенциални конкуренти, което позволява на „старите“ участници на пазара да поддържат висока рентабилност на операциите;

най-структурираните индустриални пазари имат йерархична структура, тоест могат да се разглеждат като организационни пазари. Структурата на пазара наподобява структурата на организация: има лидерска компания или група от компании, които доста твърдо (всъщност административно чрез система от договори) управляват развитието на по-малките компании и на практика пазара като цяло ;

индустриалните пазари са по-силно повлияни от потребителските пазари от научно-техническия прогрес (НТП), което създава високи технологични рискове за дейностите и изисква качествени изследванияи прогнозиране на развитието на научно-техническия прогрес и новите технологии. Тъй като пазарите се контролират от тези, които контролират процеса на създаване на нови технологични принципи и нови технологии, индустриалният маркетинг се характеризира с огромни разходи за изследване и разработване на иновативни продукти;

всички участници на пазара действат като конкуренти на индустриалния пазар: преки конкуренти, конкуренти, произвеждащи заместители, големи купувачи, посредници, изпълнители и подизпълнители, банки, както и държавата.

индустриалните пазари почти винаги са международни, тъй като индустриалните клиенти са глобализирани (фокусирани върху закупуването на продукти не само от местен доставчик, но и от всеки наличен чуждестранен доставчик). Това принуждава компаниите да се конкурират международно нивои излезте на международните пазари;

на индустриалния пазар стандартизацията оказва сериозно влияние върху маркетинговите дейности. Всички индустриални продукти са стандартизирани. Обемът на продажбите често се определя от съответствието на продуктите с определени стандарти. Следователно, съществен компонент на маркетинговата дейност на индустриална компания е въвеждането на собствени технологични стандарти за производство и обслужване на ниво компания, индустрия, държава и международна общност. Приемането на фирмени стандарти на индустриално и държавно ниво (особено глобално) гарантира обеми на продажбите в продължение на много години.

65. Характеристики на маркетинга на услугите.

Маркетинг на услуги- маркетинг, чиято задача е да популяризира услугите на компанията на пазара.

Маркетинг на услуги- научна дисциплина и клон на съвременния маркетинг, който изучава характеристиките на маркетинговите дейности на организации, чийто бизнес е да се възползват от предоставянето на услуги.

Има класически (F. Kotler) списък на свойствата на услугите, които позволяват да се отдели маркетингът на услугите като отделна посока. Общи чертимаркетинговите услуги са:

нематериалност,

неотделимо от източника

несъответствие на качеството,

Нетрайност.

Но както в учебника на Ф. Котлър, така и в литературата по маркетинг на услугите няма подробно разглеждане на приложимостта на този списък към маркетинга на консултантските услуги. Работейки върху ръководство за маркетингови консултантски услуги, авторите адаптираха списъка с характеристики на услугите във връзка с консултантските услуги и допълнително разработиха задълбочен списък с характеристики на маркетинговите консултантски услуги.

Нематериалност.Клиентът не може да “държи в ръцете си” това, което му се предлага, вашите услуги нямат форма, цвят, мирис или опаковка. Потребителят наистина може да оцени качеството едва след като получи услугата. (Понякога той дори не може да направи това, например в случай на одиторски услуги: най-накрая е възможно да се прецени качеството на одита само след извършване на данъчна проверка). В тази връзка клиентът е изправен пред висока несигурност, което определя по-голям брой фактори, влияещи върху избора на услуги. В опит да намалят риска, клиентите анализират външни признацикачеството на услугите, а именно: поведението на персонала, местоположението на офиса и др.

Как да преодолеем неосезаемостта:

развитие на марката;

развитие на имиджова политика;

информация за предишен опит;

изчисляване на очакваните резултати от консултацията;