Използва се линейна организационна структура. Видове системи за управление на предприятието: линейна организационна структура, линейно-щабна и линейно-функционална

Линеен организационна структураУправлението се характеризира с факта, че начело на всяка структурна единица има един ръководител, надарен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените служители и концентриращ всички управленски функции в ръцете си.

При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават по един единствен канал. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата "отгоре надолу", а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, един вид йерархия на лидерите на тази конкретна организация е формиран. В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки прекия си началник.

Схема "Линейна организационна структура на управление":

В линейна структура системата за управление на организацията се сглобява според производствените характеристики, като се отчита степента на концентрация на производството, технологични характеристики, продуктова гама и др.

Линейна структурауправлението е логически по-хармонично и формално определено, но в същото време по-малко гъвкаво. Всеки от лидерите има пълна власт, но относително малка способност да решава функционални проблеми, които изискват тесни, специализирани познания.

Основните предимства на линейните организационни структури:

ясна система на взаимоотношения;

Отзивчивост към директни нареждания

координация на действията на изпълнителите;

Ефективност при вземане на решения;

Ясно изразена лична отговорност на лидера за взетите решения.

Основните недостатъци на линейните организационни структури:

· голям бройуправленски нива между най-високото ниво и служителя;

голям брой мениджъри Най-високо ниво;

решаването на оперативните проблеми доминира над стратегическите;

Липса на гъвкавост и адаптивност към нови ситуации.

Пример за линейна структура на предприятие

Наименование на търговската организация: Дружество с ограничена отговорност "Стелт и К".

Генерален директор на компанията: Абубакиров Азат Зуфярович.

Адрес: 423822, Република Татарстан, Набережние Челни, бул. Набережние Челни, 90/27

Организационно-правна форма: Дружество с ограничена отговорност. Всички членове на дружество с ограничена отговорност отговарят за задълженията си в рамките на вноските си. Основното предимство на дружеството с ограничена отговорност е, че платежоспособността на всеки участник за задълженията на дружеството е ограничена от сумата, внесена от него в уставния капитал в съответствие със споразумението.

Форма на собственост: частна.

LLC "Stealth & K" вижда своята цел да поддържа конкурентно ниво на пазара на Татарстан, както и да продължи да поддържа водеща позиция в търговията на едро с formaceftika.

STELS & K LLC извършва следните дейности (в съответствие с кодовете OKVED, посочени по време на регистрацията):

· Търговия на едро, включително търговия чрез посредници, с изключение на търговия с автомобили и мотоциклети;

· Търговия на едро с нехранителни стоки;

· Търговия на едро с фармацевтични и медицински продукти, медицинско оборудване и ортопедични изделия.

Линейната структура се характеризира с това, че всеки отдел се ръководи от ръководител, който е концентрирал всички управленски функции в ръцете си и упражнява еднолично ръководство на подчинените си служители. Неговите решения, предавани по веригата "отгоре надолу", са задължителни за изпълнение от по-ниските звена. Той от своя страна е подчинен на по-висш ръководител. По този начин LLC Stealth and K има линейна организационна структура.

Линейната структура на управление е най-простата. Неговата същност се състои в това, че само едно лице може да упражнява контролни действия върху даден обект - ръководител, който получава официална информация само от пряко подчинени лица. Той взема решения по всички въпроси, свързани с управляваната от него част от обекта, и носи отговорност. 4, стр.257. С други думи, всички функции на управление и подчинение са концентрирани в главата, създава се вертикална линия на контрол и пряк път на влияние върху подчинените 2, 54. Тази структура на управление е показана на фигура 1.

Ориз. 1 Линейна управляваща структура

Този тип организационна структура на управление се използва в условията на функциониране на малки предприятия със спешно производство при липса на широки кооперативни връзки с доставчици, потребители и др. Тази структура се използва в системата за управление на производствени обекти, отделни малки цехове, фирми с една или проста технология.

Предимството на линейната структура е лекотата на използване. Всички задължения и правомощия са ясно разпределени, във връзка с които всички необходимите условияза процеса на оперативно вземане на решения, за поддържане на необходимата дисциплина в екипа 4, с.258. Освен това се увеличава отговорността на ръководителя за резултатите от дейността на ръководеното от него звено, получаването от изпълнителите на взаимосвързани заповеди и задачи, осигурени с ресурси и персонална отговорност за крайните резултати от дейността на тяхната единица.

Сред недостатъците отбеляза твърдост, негъвкавост, невъзможност за по-нататъшен растеж и развитие на предприятието. Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, предавана от едно ниво на управление на друго, ограничавайки инициативата на работниците от по-ниските нива на управление 4, стр.258.

Структурата предявява много високи изисквания към ръководителя, който трябва да притежава широки разностранни познания и опит във всички управленски функции и области на дейност, извършвани от подчинените служители, което ограничава мащаба на ръководеното звено и способността на мениджъра да го управлява по-ефективно.

1.4 Функционална структура на управление

Функционалната структура се е развила като неизбежен резултат от сложността на управленския процес. Характеристика на функционалната структура е, че при запазване на единството на командването за отделните управленски функции се формират специални звена, чието развитие има знания и умения в тази област на управление (фиг. 2).

Ориз. 2 Функционална структура на управление

Създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява. Специфичните характеристики и характеристики на дейността на отделна единица съответстват на най-важните дейности на цялото предприятие.

Функционалното структуриране е най-разпространената форма на организация на дейността и се осъществява в почти всички предприятия на едно или друго ниво на организационната структура. Това е процес на разделяне на една организация на отделни елементи, всеки от които има свои собствени добре дефинирани, специфични задачи и отговорности. Създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява (производство, маркетинг, финанси и др.). Специфичните характеристики и характеристики на дейността на отделно звено съответстват на най-важните дейности на цялата организация.

В случаите, когато функционалната структура се използва само частично, една от функциите (например финансиране) е или над, или на същото ниво като единици, структурирани по продукт, по клиент или по територия.

Стойността на маркетинговите, производствените и финансовите функции на предприятието е толкова широко призната, че те често се приемат като основа на цялата структура на организацията. Те се намират на ниво, над което е само ръководителят на предприятието. Тази разпоредба е вярна независимо от основата, на която се извършва групирането на дейности в рамките на предприятието и колко важни са функциите на дадено звено.

Командната верига идва от президента (CEO) и протича отгоре надолу.

Управлението на продажбите, финансовите въпроси, обработката на данни и други функции, които са специфични за дадено предприятие, се изпълняват от вицепрезиденти. Мениджърите се отчитат пред тях. И така нататък, надолу по йерархичната стълба, задачите подлежат на по-нататъшно функционално фрагментиране в съответствие с процесите.

Функционалната организация има за цел да насърчава качеството и креативност, както и желанието за икономии от мащаба при производството на стоки или услуги.

Поддържането на взаимодействие между различни функции обаче е сложна и често проблематична задача. Изпълнението на различни функции включва различни времеви рамки, цели и принципи, което затруднява координирането на дейностите и планиране. В допълнение, функционалната ориентация е свързана с предпочитание към стандартни задачи, насърчаване на тясно ограничени перспективи и отчитане на изпълнението.

Функционалната структура не е подходяща за организации с широка продуктова гама, работещи в среда с бързо променящи се потребителски и технологични нужди, както и за организации, опериращи в широк международен мащаб, на няколко пазара едновременно в страни с различни закони. Логиката на тази форма е централно координирана специализация. Трудно е да се проследи приносът на всеки елемент от ресурсите по веригата на стойността към крайния резултат и общата рентабилност на организацията. Всъщност текущата тенденция към дезинтеграция (т.е. купуване вместо производство на компоненти и т.н.) отразява осъзнаването от много фирми, че необходимата координация на разходите и използваните ресурси се отразява в резултатите. Една функционална организация може да се провали поради неправилно приложение, тъй като логиката на тази организация е централно управление, което не се адаптира лесно към продуктовата диверсификация.

В чистата си форма функционалната структура практически не се използва. Използва се в тясна, органична комбинация с линейна структура, която действа по управленската йерархия отгоре надолу и се основава на стриктното подчинение на най-ниското ниво на управление към най-високото. При такава конструкция изпълнението на високоспециализирани функции се преплита със система на подчинение и отговорност за прякото изпълнение на задачите за проектиране, производство на продукти и доставката им на потребителите.

Основните предимства на структурата включват: високата компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на специфични функции и разширяването на възможностите на линейните мениджъри в оперативното управление на производството в резултат на освобождаването им от подготовката на информация за функционални дейности 2 , C.56.

В същото време специализацията на функционалните отдели често е пречка за успешното функциониране на предприятието, тъй като затруднява координирането на управленските влияния. Функционалните отдели може да са по-заинтересовани от постигането на целите и задачите на своите отдели, отколкото от общите цели на цялата организация, което увеличава конфликта между отделите. Освен това в голямо предприятие веригата от команди от мениджъра до изпълнителя става твърде дълга.

Също така, недостатъците включват:

трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални служби;

продължителна процедура за вземане на решения и йерархия в структурата на взаимоотношенията;

намаляване на отговорността на изпълнителите за работа в резултат на деперсонализация при изпълнение на задълженията им, т.к. всеки изпълнител получава инструкции от няколко лидери;

дублиране и несъгласуваност на инструкциите и заповедите, получени от служителите и нарушаване на принципите на единоначалие и единоначалие.

С увеличаването на размера и развитието на концентрацията на производството беше необходимо да се намерят по-приемливи форми на управление, които да отговарят на естеството на новите изисквания на производството. В резултат на това са създадени комбинирани структури, които съчетават предимствата на линейните и функционалните структури. Най-простите от тях са линейно-функционални и линейно-щабни структури.

Линейната структура на управление е най-приемлива само за прости формиорганизации. Отличителна черта: пряко въздействие върху всички елементи на организацията и концентрация в едни ръце на всички управленски функции. Структурата работи добре в малки организации с висок професионализъм и авторитет на лидера.

В малки организации с ясно разпределение на функционалните отговорности също са широко разпространени структури под формата на пръстен, звезда и колело. линейна матрица на организационната структура

Линейна управляваща структура: пръстен

R - лидер;

Аз - изпълнител

Линейна структура на управление: звезда

R - лидер;

Аз - изпълнител

Линейна структура за управление: колело

R - лидер;

Аз - изпълнител

Линейно-функционалната структура на управление се основава на така наречения "руден" принцип на изграждане и специализиране на управленския процес в зависимост от задълженията, възложени на заместник-ръководителите - функционални ръководители. Те включват: търговски директор, заместник-директори по персонала, производство, ръководители на информационния отдел, маркетингов отдел и др.

Линейно-функционална структура на управление

Линейно-щабната структура на управление е комбинирана структура, която съчетава свойствата на линейни и линейно-функционални структури. Той предвижда създаването на специални звена (щабове), които да помагат на линейните ръководители да решават определени проблеми. Тези щабове подготвят проекторешения по съответните въпроси за ръководителя. Щабът не е надарен с изпълнителна власт. Лидерът сам взема решението и го довежда до всички отдели. Щатната схема е най-подходяща, ако е необходимо да се осъществява линейно управление (еднолично управление) на ключовите позиции в организацията.

Линейно-щабна структура на управление

Матричната структура на управление е решетъчна организация, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалната служба, която осигурява кадрова и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на ръководител на проект (целева програма), който е надарен с необходимите правомощия за осъществяване на управлението на процеса в съответствие с планираните срокове, ресурси и качество. Матричната схема се използва при сложно, наукоемко производство на стоки, информация, услуги, знания.

Структурата на програмно-целевото управление предвижда създаването на специални органи за управление на краткосрочните и дългосрочните програми. Той е насочен към осигуряване на пълнотата на линейните правомощия в рамките на текущите програми.

Матрична контролна структура

Структурата за управление на продукта е една от опциите за програмно-целевата структура. Той предвижда възлагане на мениджъра, отговорен за програмата за пускането на конкретен продукт, цялата отговорност за качеството и времето на работата. Този мениджър е надарен с всички права на разпореждане по отношение на производството, маркетинга и спомагателните дейности, свързани с производството на определен продукт или гама от продукти.

Структурата за управление на проекти се формира, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата за управление или в организацията като цяло, например модернизация на производството, разработване на нови технологии, изграждане на съоръжения и др. Управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. Една от формите за управление на проекта е формирането на специално звено - екип по проекта, работещ на временна основа.

Функционално-обектната структура на управление предвижда разпределението на най-квалифицираните специалисти във функционалните звена, които освен своите функционални задължениясе назначават от ръководителите на конкретни работи или обекти в това звено. В рамките на звеното тези специалисти са старши в изпълнението на възложената работа не само в рамките на постоянно възложените им функции, но и по всички други въпроси.

Разновидност на йерархичния тип организация на управление е много сложна и разклонена структура, наречена дивизионна структура на управление (от английска думадивизия - клон), чиито първи разработки датират от 20-те години, а пикът на практическото използване - до 60-70-те години на ХХ век.

Необходимостта от нови подходи към организацията на управлението беше причинена от рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и усложняването технологични процесив динамично променящ се външна среда. Започват първите, които преструктурират структурата по този модел най-големите организациикоито в рамките на своите гигантски предприятия (корпорации) започват да създават производствени отдели, давайки им известна самостоятелност при изпълнението на оперативните дейности. В същото време администрацията си запазва правото на строг контрол върху общокорпоративните въпроси на стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, инвестициите и др. Поради това този тип структура често се характеризира като комбинация от централизирана координация с децентрализирано управление (децентрализация при запазване на координация и контрол).

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, които ръководят производствени отдели. Структурирането на организацията по отдели се извършва, като правило, според един от трите критерия:

• - по предоставяни продукти или услуги (продуктова специализация);
• - по потребителска ориентация (потребителска специализация);
• - по обслужвани територии (регионална специализация).

В резултат на разширяването на границите на оперативна и икономическа независимост, отделите могат да се разглеждат като "центрове на печалба", активно използващи предоставената им свобода за повишаване на ефективността на работата.

В същото време дивизионалните управленски структури водят до повишаване на йерархията, т.е. вертикално управление, свързано с необходимостта от формиране на междинни нива на управление за координиране на работата на отдели, групи и др., при което управлението се основава на линейно-функционален принцип. Дублирането на управленски функции на различни нива води до оскъпяване на поддръжката на административния апарат.

Преходът към дивизионна OSU беше значителна стъпка напред в създаването на условия за ускоряване на научно-техническото развитие на производството. Топ мениджърите започнаха да обръщат повече внимание на въпросите за дългосрочното развитие на производството. Децентрализацията на оперативното управление на производството започна да се комбинира с твърда система финансов контроли с централизацията на НИРД. Въпреки това, наред с положителните страни, имаше и такива отрицателни странидивизионни структури. Възможностите, които се откриха за разширяване на гамата от продукти, накараха редица фирми да увеличат диверсификацията на производството. Този процес, в своята крайна форма, доведе до появата на конгломератни фирми, ангажирани в производството на напълно различни видове продукти, ръководени единствено от желанието да осигурят най-големи печалби. Много от тях, в условията на влошаване на общ икономическа ситуацияи засилената конкуренция загуби контрол и фалира. Също така сериозен недостатък на дивизионната OSU беше увеличаването на разходите за поддържане на административен и управленски персонал. Опитът на много големи компании показва, че дивизионната OSU може да подобри ефективността на управлението само до определени граници, след което започват да се усещат все повече и повече трудности. Основната им причина е бавността на процеса на подготовка и вземане на решения, характерна и за линейно-функционалния тип ОСУ. Процесът на формиране на дивизионни структури в големи компаниибеше придружено от създаването на подразделения, които бяха надарени със значителна икономическа самостоятелност.

Такива подразделения се наричаха отдели и се формираха главно на продуктов принцип, по-рядко на регионален или пазарен принцип. В американския мениджмънт този подход се нарича "централизирана координация - децентрализирана администрация". Такива отдели, постепенно развиващи се, послужиха за основа модерни центрове. Това е, на първо място, центрове за печалба, центрове за продажби, инвестиционни центрове и т.н. С развитието на концепцията за стратегическо управление такива центрове постепенно започнаха да се трансформират в стратегически икономически центрове (SHC) - вътрешнофирмени подразделения, които едновременно отговарят за развитието на бъдещия потенциал. Основният проблем при създаването на SCC е разпределението на отговорността, тоест организациите са отговорни не само за планирането и изпълнението на стратегията, но и за крайния резултат - реализирането на печалба.

Един от основните проблеми на OSU постепенно се превърна в проблема с гъвкавостта. Те се опитаха да решат този проблем чрез създаване на нови варианти на комбинирани структури чрез въвеждане на нови елементи в основната опорна (например линейно-функционална) структура, което доведе до нови OSS, като например с временни (създадени за период) тела , с комитети, управление на проекти (продукт, обект), матрични структури и др. Всички тези опции за OSU са получени често срещано имепрограмно-целеви структури. В същото време ролята и мястото на ръководителя на програмата варира в зависимост от условията, в които се осъществява управлението. Необходимо е да се отбележи съществената разлика между OSS от програмно-целевия тип и структурите от механистичен тип, която се състои в това, че например линейно-функционалната се основава на интегрираното управление на обективно развиващите се подсистеми, докато програмно-целевите структури се основават на интегрираното управление на цялата система като цяло, като един обект, насочен към конкретна цел.

Съвременните модификации на програмно-насочените OSU са рискови и иновативни. Големите фирми интегрират такива структури в своето управление. Това е най-обещаващият начин за мобилно реагиране на бързо променящите се пазарни условия. Принципите на изграждане и функциониране на рисковия отдел в компанията са същите като в самостоятелно рисково предприятие. Рисковите (иновативни) структури в големите фирми имат няколко разновидности в зависимост от редица фактори:

• - значимостта на разработваните проекти;
• - тяхната целева насоченост и сложност;
• - по степента на формализиране и самостоятелност на дейността.

По този начин, развитието на OSU през 20-ти век ясно показва, че няма перфектна, универсална структура и процесът на търсене ще продължи и в новия век. Трябва да се отбележи, че има и друга гледна точка, която се състои в това, че няма перфектен, идеален OSU и не може да бъде. Това е така наречената концепция за "размразена система" или организация без OSU. Последователите на тази концепция вярват, че времето " организирани организации" отмина и че съвременната икономика през 21 век навлиза в етап, когато самоорганизацията е от особено значение. Без да отричаме значението на самоорганизацията, задачата за намиране на ефективна OSU остава актуална.

2) анализ на техническото оборудване и методите на управление.

Икономическият анализ на техническото оборудване и методите на управление характеризира широчината на използване в управлението на постиженията на научно-техническия прогрес, новите методи и ефективност на управлението на организацията, нивото на независимост на отделите.

Включва:

• - степен на механизация и автоматизация на управленския труд
• - коефициент на ефективност на управлението
• - анализ на методите на управление
• 3) анализ на състава и организацията на труда на управленските служители.

Целите на анализа на организационната структура на управление са:

установяване на съответствие между производствени и организационни структури; съответствие на административния персонал с характера и съдържанието на управленските функции. За това се произвеждат:

анализ на производствената структура на предприятието;

анализ на структурата на органите на управление;

анализ на числеността на апарата за управление;

анализ на специализацията и централизацията управленски функции.

В зависимост от характера на връзките между отделите на организацията се разграничават следните видове организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални (щаб) и матрични.

(Фигура 2.3) е една от най-простите структури за организационно управление. Схемата е изградена на принципа "резултатът е триъгълник". Характеризира се с факта, че начело на всяка структурна единица има един ръководител, надарен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените служители и концентриращ всички управленски функции в ръцете си.

При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават по един единствен канал. Оценката на резултатите от работата в линейна структура на управление има формата на триъгълник. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Ориз. 2.3.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата „от горе на долу“, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, възниква своеобразна йерархия на ръководителите на организацията. се формира (например бригадир на обекта, инженер, ръководител на цех, директор на предприятието). Схематично линейната управляваща структура може да се представи под формата на фиг. 2.4.

Ориз. 2.4.

В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки прекия си началник. Както се вижда от фиг. 2.4, в линейна структура на управление всеки подчинен има шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации на най-ниското ниво на управление (секция, бригада и др.).

При линейна структура системата за управление на организацията се сглобява според производствените характеристики, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, гамата от продукти и др.

Примери за предприятия с линейна организационна структура могат да бъдат, например, за големи предприятия, работещи в доста стабилна външна среда, Komi Energy Retail Company (фиг. 2.5), за държавни организации"Федерална антимонополна служба (FAS)" на Русия (фиг. 2.6).

Както се вижда от фиг. 2.5, начело на организацията стои един лидер, всяко звено има началник, през който преминават всички управленски екипи. В резултат на това управленската структура на Komi Energy Retail Company напълно отговаря на основните критерии за линейно управление.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци.

Предимства:

• единство и яснота на командването;
• координация на действията на изпълнителите;
• лекота на управление (един комуникационен канал);

Ориз. 2.5.

Управленската структура на организацията "Komi Energy Retail Company"

Ориз. 2.Б.Управленската структура на организацията "Федерална антимонополна служба (FAS)" на Русия

• ясна отговорност;
• ефективност при вземане на решения;
• лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговото звено.

недостатъци:

• високи изисквания към лидера, който трябва да бъде подготвен комплексно, за да гарантира ефективно лидерствоза всички управленски функции;
• липса на връзки за планиране и подготовка на решения;
• информационно претоварване, много контакти с подчинени, началници и сменен състав;
• трудни връзки между властите;
• концентрация на властта на върха.

Сериозните недостатъци на линейната структура до известна степен могат да бъдат отстранени чрез функционалната структура. Функционалното управление се осъществява от определен набор от звена, специализирани в извършването на специфични видове работа, необходими за вземане на решения в линейната система за управление.

Идеята е изпълнението на отделни функции по конкретни въпроси да се възлага на специалисти, т.е. всеки ръководен орган (или изпълнител) е специализиран в изпълнението определени видоведейности. В една организация, като правило, специалисти от един и същи профил се обединяват в специализирани структурни звена (отдели), например маркетингов отдел, отдел за планиране, счетоводство и др. Така общата задача на управлението на една организация, като се започне от средното ниво, се разделя според функционалния критерий на няколко елемента. Оттук и името - функционална структура на управление.

Ориз. 2.7.

Функционалното управление съществува наред с линейното управление, което създава двойно подчинение на изпълнителите. Както се вижда от фиг. 2.7, вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, се появява екип от специалисти, които са високо компетентни в своята област и отговарят за определена област (например планиране и прогнозиране). Такава функционална специализация на управленския апарат значително повишава ефективността на организацията.

Пример за предприятие с функционална организационна структура може да бъде например StroyHolding LLC, изпълнителен директоркоято разполага със собствен аналитичен отдел (фиг. 2.8). Както се вижда от фигурата, в организацията LLC StroyHolding специалисти от един и същи профил са обединени в отделни подразделения. Това разделение може значително да подобри ефективността на управлението на компанията.

Подобно на линейната структура, функционалната структура има своите предимства и недостатъци. Предимства:

• висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на специфични функции;
• освобождаване на преките ръководители от решаването на някои специални въпроси;
• стандартизация, формализиране и програмиране на явления и процеси;
• изключване на дублиране и паралелизъм при изпълнение на управленски функции;
• намаляване на нуждата от специалисти с общ характер. недостатъци:
• прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на "своите" звена;
• трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални служби;
• поява на тенденции на прекомерна централизация;
• дълъг процес на вземане на решения;
• относително замразена организационна форма, трудно реагираща на промените.

До голяма степен са елиминирани недостатъците на линейните и функционалните структури на управление линейни функционални структури(фиг. 2.9).

При такава структура на управление цялата власт се поема от прекия ръководител, който ръководи определен екип. Той се подпомага при разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове специален апарат, състоящ се от функционални звена (отдели, отдели, бюра и др.).

Ориз. 2.8.

Ориз. 2.9.

Така линейно-функционалната структура включва специални звенас преки мениджъри, които им помагат да изпълняват задачите на организацията.

Основният обхват на линейно-функционалната организационна структура е големите държавни структури, например Федералната Миграционна служба(FMS) (фиг. 2.10), в който редица звена осъществяват организационно и методическо управление на дейността на териториалните органи на FMS на Русия.

Предимства на линейната функционална структура:

• по-задълбочена подготовка на решения и планове, свързани със специализацията на служителите;
• освобождаване на главния пряк ръководител от задълбочен анализ на проблема;
• възможност за привличане на консултанти и експерти. Недостатъци на линейно-функционалната структура:
• липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между производствените отдели;
• недостатъчно ясна отговорност, тъй като този, който изготвя решението, като правило не участва в неговото изпълнение;
• прекалено развита система на взаимодействие по вертикала: подчинение според управленската йерархия, т.е. склонност към свръхцентрализация.

Матричната контролна структура се създава чрез комбиниране на структурите на две

Ориз. 2.10.

видове: линейни и програмно-целеви. По време на функционирането на програмно-целевата структура контролното действие е насочено към изпълнение на конкретна целева задача, в решаването на която участват всички части на организацията.

Както се вижда от фиг. 2.11, в изградената линейно-функционална структура (временно или постоянно) се въвеждат специални щабни органи (лица или група лица), които координират съществуващите хоризонтални връзки за изпълнение на конкретна програма (проект), като същевременно поддържат вертикални отношения присъщи на тази структура. Основната част от работниците, участващи в изпълнението на програмата, са подчинени на поне двама ръководители, но по различни въпроси.

При матрична структура на управление ръководителят на програмата (проекта) не работи със специалисти, а с линейни ръководители, на които са пряко подчинени, и определя какво и кога трябва да се направи за конкретна програма. Линеен

Ориз. 2.11.

лидерите решават кой и как ще изпълнява тази или онази работа.

Пример за матрична организационна структура на предприятие може да бъде например организационната структура на университет (фиг. 2.12).

Матричната структура също има своите предимства и недостатъци. Предимства на матричната структура:

• способност за бързо реагиране и адаптиране към променящите се вътрешни и външни условия на организацията;
• повишаване на творческата активност на административния и управленския персонал чрез формиране на програмни звена, които активно взаимодействат с функционални структури;
• рационално използванеперсонал чрез специализация различни видове трудова дейност;
• повишаване на мотивацията на дейността поради децентрализация на управлението и укрепване на демократичните принципи на лидерство;
• засилване на контрола върху отделните задачи по проекта;
• намаляване на тежестта върху мениджърите високо нивочрез делегиране на определена част от правомощията;
• повишаване на личната отговорност за изпълнението на програмата като цяло и нейните съставни елементи.

Недостатъци на матричната структура:

Сложна структура на подчинение, в резултат на което възникват проблеми, свързани с определянето на приоритетите на задачите и разпределянето на времето за тяхното изпълнение;

Ориз. 2.12.

• наличието на нездравословен състезателен дух сред програмните мениджъри;
• необходимостта от постоянно наблюдение на баланса на силите между задачите на управлението по цели;
• трудност при придобиване на уменията, необходими за работа по новата програма.

Матричните управленски структури, които допълниха линейно-функционалната организационна структура, откриха качествено нова посока в развитието на най-гъвкавите и активни програмно-насочени управленски структури. Те са насочени към повишаване на творческата инициатива на ръководители и специалисти и идентифициране на възможности за значително повишаване на ефективността на производството.

тестови въпроси

• 1. Какви са целите на ръководството на организацията?
• 2. Какви са задачите на ръководството на организацията?
• 3. Какви са функциите на управлението на организацията?
• 4. Какво представлява управленската дейност в организацията?
• 5. Каква е същността на вертикалното разделение на труда?
• 6. Каква е същността на хоризонталното разделение на труда?
• 7. Каква е същността на функционалното разделение на труда?
• 8. Какви видове организационни структури познавате?
• 9. Какви са предимствата на матричната организационна структура?
• 10. Какви са предимствата на линейно функционалната организационна структура?

Линейната организационна структура на управлението е показана на фигура 3.2. Това е една от най-простите структури за организационно управление. Характеризира се с факта, че начело на всяка структурна единица има един ръководител, надарен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените служители и концентриращ всички управленски функции в ръцете си.

Фигура 3.2. Схема на линейна управляваща структура на принципа "резултат - триъгълник"

При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават по един единствен канал. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за обектно разпределение на мениджъри, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект. Оценката на ефективността в линейна структура на управление има формата на триъгълник (виж фиг. 3.2).

Тъй като в линейната управленска структура решенията се предават по веригата "отгоре надолу", а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, един вид йерархия на ръководителите на тази конкретна организация се формира (например началник участък, началник отдел, управител на магазин; или бригадир на обекта, инженер, началник на цех, директор на предприятие). В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки прекия си началник, тъй като този друг е началникът на "моя" шеф. Схематично линейната управляваща структура може да се представи под формата на фиг. 3.3.

Фигура 3.3. Схема на линейната организационна структура на управление

Както се вижда от фиг. 3.3, в линейна структура на управление всеки подчинен има шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации на най-ниското ниво на управление (секция, бригада и др.).

При линейна структура системата за управление на организацията се сглобява според производствените характеристики, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, гамата от продукти и др.

Линейната структура на управление е логически по-хармонична и формално дефинирана, но в същото време по-малко гъвкава. Всеки от лидерите има пълна власт, но относително малка способност да решава функционални проблеми, които изискват тесни, специализирани познания.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Сериозните недостатъци на линейната структура могат да бъдат отстранени до известна степен