Koristi se linearna organizaciona struktura. Vrste sistema upravljanja preduzećem: linearna organizaciona struktura, linearno-kadrovski i linearno-funkcionalni

Linearno organizaciona struktura menadžment karakteriše činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan rukovodilac, koji ima sva ovlašćenja i isključivo upravlja zaposlenima koji su mu podređeni i koncentriše u svojim rukama sve upravljačke funkcije.

Kod linearnog upravljanja, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog menadžera, preko kojeg sve upravljačke komande prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju, nivoi upravljanja su odgovorni za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o alokaciji menadžera po objektima, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje datim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac „od vrha do dna“, a šef nižeg nivoa menadžmenta je podređen menadžeru višeg nivoa iznad njega, svojevrsna hijerarhija menadžera ove organizacije se formira. U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo da naređuje bilo kom izvođaču, a da ne zaobiđe njihovog neposrednog pretpostavljenog.

Šema "Linearna organizacijska upravljačka struktura":

U linearnoj strukturi, sistem upravljanja organizacijom je raspoređen prema proizvodnim karakteristikama, uzimajući u obzir stepen koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, asortiman proizvoda itd.

Linearna struktura menadžment je logički skladniji i formalno definisan, ali istovremeno i manje fleksibilan. Svaki od menadžera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko, specijalizovano znanje.

Glavne prednosti linearnih organizacionih struktura:

· jasan sistem međusobnih veza;

· brzina reakcije kao odgovor na direktna naređenja;

· dosljednost djelovanja izvođača;

· efikasnost u donošenju odluka;

· jasno izražena lična odgovornost rukovodioca za donete odluke.

Glavni nedostaci linearnih organizacionih struktura:

· veliki broj nivoi upravljanja između najvišeg menadžmenta i zaposlenih;

· veliki broj menadžera vrhunski nivo;

· rješavanje operativnih problema dominira nad strateškim;

· niska fleksibilnost i prilagodljivost novim situacijama.

Primjer linearne strukture poduzeća

Naziv komercijalne organizacije: Društvo sa ograničenom odgovornošću "Stealth and K".

Generalni direktor kompanije: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Adresa: 423822, Republika Tatarstan, Naberežni Čelni, Ave. Naberežni Čelni, 90/27

Organizaciono-pravni oblik: Društvo sa ograničenom odgovornošću. Svi učesnici u društvu sa ograničenom odgovornošću odgovaraju za svoje obaveze u granicama svojih doprinosa. Glavna prednost društva sa ograničenom odgovornošću je da je solventnost svakog učesnika za obaveze društva ograničena na iznos koji on unosi u osnovni kapital u skladu sa ugovorom.

Oblik vlasništva: privatni.

Stealth and K LLC svoj cilj vidi u tome da ostane na konkurentnom nivou na tržištu Tatarstana, kao i da zadrži vodeću poziciju u veleprodaji formazeftika.

Kompanija STELS I K doo obavlja sljedeće vrste aktivnosti (u skladu sa OKVED kodovima navedenim prilikom registracije):

· Trgovina na veliko, uključujući trgovinu preko agenata, osim trgovine motornim vozilima i motociklima;

· Trgovina na veliko neprehrambenim proizvodima široke potrošnje;

· Trgovina na veliko farmaceutskim i medicinskim proizvodima, medicinskom opremom i ortopedskim proizvodima.

Linearnu strukturu karakteriše činjenica da se na čelu svake divizije nalazi menadžer koji koncentriše sve upravljačke funkcije u svojim rukama i vrši isključivo upravljanje zaposlenima koji su mu podređeni. Njegove odluke, koje se prenose duž lanca „od vrha do dna“, obavezne su za implementaciju nižim nivoima. On je, pak, podređen nadređenom menadžeru. Dakle, Stealth and K LLC ima linearnu organizacionu strukturu.

Linearna struktura upravljanja je najjednostavnija. Njegova suština je u tome da kontrolne uticaje na objekat može vršiti samo jedna osoba - rukovodilac, koji službene informacije dobija samo od lica koja su mu direktno podređena. On odlučuje o svim pitanjima koja se odnose na dio objekta kojim upravlja i snosi odgovornost. 4, str.257. Drugim riječima, sve funkcije upravljanja i subordinacije su koncentrisane u glavi, stvara se vertikalna linija kontrole i direktan put uticaja na podređene 2, 54. Ova struktura upravljanja je prikazana na slici 1.

Rice. 1 Linearna struktura upravljanja

Ova vrsta organizacijske upravljačke strukture koristi se u kontekstu funkcionisanja malih preduzeća sa hitnom proizvodnjom u nedostatku ekstenzivnih kooperativnih veza sa dobavljačima, potrošačima itd. Ova struktura se koristi u sistemu upravljanja proizvodnim pogonima, pojedinačnim malim radionicama, preduzećima iste ili jednostavne tehnologije.

Prednost linearne strukture je jednostavnost upotrebe. Sve odgovornosti i ovlasti su jasno raspoređene, u vezi s tim sve neophodni uslovi za operativni proces donošenja odluka, za održavanje potrebne discipline u timu 4, str.258. Pored toga, povećava se odgovornost rukovodioca za rezultate rada jedinice na čijem je čelu, izvršioci dobijaju međusobno povezane naloge i zadatke, obezbeđuju im se resursi i lična odgovornost za konačne rezultate rada svoje jedinice. /

Među nedostacima su rigidnost, nefleksibilnost i nemogućnost daljeg rasta i razvoja preduzeća. Linearna struktura je fokusirana na veliku količinu informacija koje se prenose sa jednog nivoa upravljanja na drugi, ograničavajući inicijativu među zaposlenima nižih nivoa upravljanja 4, str.258.

Struktura postavlja veoma visoke zahtjeve pred menadžera, koji mora imati opsežno, svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i oblastima aktivnosti koje obavljaju podređeni zaposleni, što ograničava obim odjela na čijem se čelu nalazi i sposobnost menadžera da njime više upravlja. efektivno.

1.4 Funkcionalna upravljačka struktura

Funkcionalna struktura se razvila kao neizbježan rezultat sve veće složenosti procesa upravljanja. Posebnost funkcionalne strukture je da se uz održavanje jedinstva komandovanja za pojedine funkcije upravljanja formiraju posebne divizije, čiji razvoj ima znanja i vještine za rad u ovoj oblasti upravljanja (Sl. 2).

Rice. 2 Funkcionalna upravljačka struktura

Stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupisanje osoblja prema širokim zadacima koje obavljaju. Specifične karakteristike i karakteristike delatnosti pojedinog sektora odgovaraju najvažnijim oblastima delatnosti celog preduzeća.

Funkcionalno strukturiranje je najrašireniji oblik organizovanja aktivnosti i odvija se u gotovo svim preduzećima na jednom ili drugom nivou organizacione strukture. To je proces podjele organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima svoj jasno definiran, specifičan zadatak i odgovornosti. Stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupisanje osoblja prema širokim zadacima koje obavlja (proizvodnja, marketing, finansije, itd.). Specifične karakteristike i karakteristike aktivnosti određene jedinice odgovaraju najvažnijim oblastima djelovanja cijele organizacije.

U slučajevima kada se funkcionalna struktura koristi samo djelimično, jedna od funkcija (na primjer, finansije) je ili iznad ili na istom nivou kao odjeli strukturirani prema proizvodu, kupcu ili teritoriji.

Važnost prodajnih, proizvodnih i finansijskih funkcija preduzeća je toliko široko priznata da se često uzimaju kao osnova za celokupnu strukturu organizacije. Nalaze se na nivou iznad kojeg se nalazi samo rukovodilac preduzeća. Ova odredba je tačna bez obzira na to na kom osnovu su grupisane aktivnosti unutar preduzeća i koliko su važne funkcije određene jedinice.

Komandni lanac dolazi od predsjednika (CEO) i teče od vrha do dna.

Upravljanje organizacijom prodaje, finansijskim pitanjima, obradom podataka i drugim funkcijama koje su karakteristične za određeno preduzeće obavljaju potpredsjednici. Menadžeri im odgovaraju. I tako dalje, niz hijerarhijsku lestvicu, zadaci podležu daljoj funkcionalnoj podeli u skladu sa procesima.

Funkcionalna organizacija ima za cilj promovisanje kvaliteta i kreativnost, kao i želja za uštedom zbog povećanja obima proizvodnje roba ili usluga.

Međutim, održavanje interakcije između različitih funkcija je složen i često problematičan zadatak. Realizacija različitih funkcija zahtijeva različite vremenske okvire, ciljeve i principe, što otežava koordinaciju aktivnosti i njihovu implementaciju. zakazivanje. Osim toga, funkcionalna orijentacija je povezana sa sklonošću prema standardnim zadacima, promocijom usko ograničenih perspektiva i izvještavanjem o učinku.

Funkcionalna struktura nije pogodna za organizacije sa širokim spektrom proizvoda, koje posluju u okruženju sa brzim promenama potrošačkih i tehnoloških potreba, kao i za organizacije koje deluju na širokom međunarodnom nivou, istovremeno na više tržišta u zemljama sa različitim zakonodavstvom. Logika ovog oblika je centralno koordinirana specijalizacija. Teško je pratiti doprinos svakog elementa resursa duž lanca vrijednosti konačnom rezultatu i ukupnoj profitabilnosti organizacije. U stvari, trenutni trend ka dezintegraciji (tj. kupovina, a ne proizvodnja komponenti, itd.) odražava razumijevanje mnogih firmi da se neophodna koordinacija troškova i resursa odražava u učinku. Funkcionalna organizacija može propasti zbog pogrešne primjene jer je logika organizacije centralizirana kontrola, koja se ne može lako prilagoditi diversifikaciji proizvoda.

U svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u bliskoj, organskoj kombinaciji sa linearnom strukturom koja djeluje duž hijerarhije upravljanja odozgo prema dolje i zasnovana na strogoj podređenosti nižeg nivoa upravljanja višem. Ovom strukturom, obavljanje visokospecijalizovanih funkcija je isprepleteno sa sistemom podređenosti i odgovornosti za neposredno sprovođenje zadataka dizajna, proizvodnje proizvoda i njihove isporuke potrošačima.

Glavne prednosti strukture uključuju: visoku kompetentnost stručnjaka odgovornih za implementaciju specifičnih funkcija i proširenje sposobnosti linijskih menadžera u operativnom upravljanju proizvodnjom kao rezultat njihovog oslobađanja od pripreme informacija o pitanjima funkcionalne aktivnosti 2, P .56.

Istovremeno, specijalizacija funkcionalnih odeljenja često predstavlja prepreku uspešnom poslovanju preduzeća, jer otežava koordinaciju uticaja menadžmenta. Funkcionalna odeljenja mogu biti više zainteresovana za postizanje ciljeva i zadataka svojih odeljenja nego za sveukupne ciljeve cele organizacije, što povećava konflikt između odeljenja. Osim toga, u velikom preduzeću lanac komandi od menadžera do izvođača postaje predugačak.

Nedostaci takođe uključuju:

poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

dugotrajan postupak odlučivanja i hijerarhija u strukturi odnosa;

smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat depersonalizacije u obavljanju njihovih dužnosti, jer svaki izvođač dobija uputstva od nekoliko menadžera;

dupliranje i nedosljednost uputstava i naredbi koje primaju zaposleni i kršenje principa jedinstva komandovanja i jedinstva upravljanja.

Sa povećanjem obima i razvojem koncentracije proizvodnje, bilo je potrebno pronaći prihvatljivije oblike upravljanja koji odgovaraju prirodi novih zahtjeva proizvodnje. Kao rezultat toga, stvorene su kombinirane strukture koje kombiniraju prednosti linearnih i funkcionalnih struktura. Najjednostavnije od njih su linearno-funkcionalne i linearno-štabne strukture.

Linearna struktura upravljanja je najpogodnija samo za jednostavni oblici organizacije. Prepoznatljiva karakteristika: direktan uticaj na sve elemente organizacije i koncentracija u jednoj ruci svih upravljačkih funkcija. Struktura dobro funkcioniše u malim organizacijama sa visokim profesionalizmom i autoritetom lidera.

U malim organizacijama s jasnom raspodjelom funkcionalnih odgovornosti, strukture prstena, zvijezda i kotača također su postale uobičajene. linearna matrica organizacione strukture

Linearna upravljačka struktura: prsten

R - vođa;

Ja - izvođač

Linearna upravljačka struktura: zvijezda

R - vođa;

Ja - izvođač

Linearna upravljačka struktura: točak

R - vođa;

Ja - izvođač

Linearno-funkcionalna upravljačka struktura zasniva se na tzv. „rudničkom“ principu konstruisanja i specijalizacije procesa upravljanja u zavisnosti od odgovornosti koje su dodeljene zamenicima rukovodioca – funkcionalnim rukovodiocima. Tu spadaju: komercijalni direktor, zamjenici direktora za kadrove, proizvodnju, šefovi informatičkog odjela, odjela marketinga itd.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Linijsko-štabna upravljačka struktura je kombinovana struktura koja kombinuje svojstva linearnih i linearno-funkcionalnih struktura. Predviđeno je stvaranje posebnih jedinica (štabova) za pomoć linijskim rukovodiocima u rješavanju određenih problema. Ovi štabovi pripremaju nacrte odluka o relevantnim pitanjima za rukovodioca. Sjedište nema izvršnu vlast. Menadžer sam donosi odluku i saopštava je svim odeljenjima. Kadrovska struktura je najprikladnija ako je potrebno vršiti linearno upravljanje (jedinstvo komande) nad ključnim pozicijama u organizaciji.

Linijsko-štabna upravljačka struktura

Matrična upravljačka struktura je rešetkasta organizacija izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, neposrednom rukovodiocu funkcionalne službe, koji pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, projektu. menadžer ( ciljni program), koji ima potrebna ovlaštenja da izvrši proces upravljanja u skladu sa planiranim vremenom, resursima i kvalitetom. Matrična shema se koristi u složenoj proizvodnji dobara, informacija, usluga i znanja koja zahtijeva puno znanja.

Programsko-ciljna upravljačka struktura predviđa stvaranje posebnih upravljačkih tijela za kratkoročne i dugoročne programe. Usmjeren je na osiguranje pune linearne nadležnosti u okviru implementiranih programa.

Matrična struktura upravljanja

Struktura upravljanja proizvodom je jedna od opcija za strukturu programa i cilja. Predviđeno je dodjeljivanje pune odgovornosti za kvalitet i vrijeme rada menadžeru odgovornom za program izdavanja određenog proizvoda. Ovom rukovodiocu daju se sva kontrolna prava u pogledu proizvodnje, prodaje i pomoćnih aktivnosti u vezi sa proizvodnjom određenog proizvoda ili asortimana proizvoda.

Struktura upravljanja projektima se formira kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi ciljanih promjena u sistemu upravljanja ili u organizaciji u cjelini, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih tehnologija, izgradnja objekata itd. . Upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada, te koordinaciju akcija izvođača. Jedan od oblika upravljanja projektima je formiranje posebne jedinice – projektnog tima koji radi na privremenoj osnovi.

Funkcionalno-objektna struktura upravljanja predviđa raspoređivanje najkvalificiranijih stručnjaka u funkcionalne odjele, koji pored svojih funkcionalne odgovornosti imenovani su za rukovodioce određenih radova ili objekata u datoj jedinici. U okviru odeljenja, ovi stručnjaci su viši u obavljanju poverenih poslova, ne samo u okviru funkcija koje su im trajno dodeljene, već i po svim drugim pitanjima.

Varijacija hijerarhijskog tipa organizacije upravljanja je vrlo složena i razgranana struktura, nazvana divizijska upravljačka struktura (od engleska riječ divizija - odjel), čiji prvi razvoj datiraju iz 20-ih godina, a vrhunac praktične upotrebe - 60-70-ih godina dvadesetog stoljeća.

Potreba za novim pristupima organizovanju upravljanja uzrokovana je naglim povećanjem veličine preduzeća, diversifikacijom njihovih aktivnosti i sve većom složenošću. tehnološkim procesima u okruženju koje se dinamički menja spoljašnje okruženje. Prvi koji su započeli restrukturiranje strukture prema ovom modelu su bili najveće organizacije, koji su u okviru svojih gigantskih preduzeća (korporacija) počeli stvarati proizvodne odjele, dajući im određenu samostalnost u obavljanju operativnih aktivnosti. Istovremeno, uprava je zadržala pravo na strogu kontrolu opštih korporativnih pitanja strategije razvoja, istraživanja i razvoja, investicija itd. Stoga se ova vrsta strukture često karakteriše kao kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanom kontrolom (decentralizacija uz održavanje koordinacije i kontrole).

Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela. Strukturiranje organizacije u odjele se po pravilu vrši prema jednom od tri kriterija:

- po proizvedenim proizvodima ili pruženim uslugama (specijalizacija proizvoda);
- fokusiranjem na potrošača (specijalizacija potrošača);
- prema teritorijama koje opslužuju (regionalna specijalizacija).

Kao rezultat proširenja granica operativne i ekonomske nezavisnosti, odjeli se mogu smatrati „profitnim centrima“ koji aktivno koriste slobodu koja im je data za povećanje operativne efikasnosti.

Istovremeno, strukture upravljanja divizijama dovode do povećanja hijerarhije, tj. vertikalno upravljanje, povezano sa potrebom formiranja srednjih nivoa menadžmenta za koordinaciju rada odeljenja, grupa i sl., u kojima je menadžment izgrađen na linearno-funkcionalnom principu. Dupliranje funkcija upravljanja na različitim nivoima dovodi do povećanja troškova održavanja upravljačkog aparata.

Prelazak na divizijski OSU bio je značajan korak naprijed ka stvaranju uslova za ubrzanje naučnog i tehničkog razvoja proizvodnje. Viši menadžeri su počeli da obraćaju više pažnje na pitanja dugoročnog razvoja proizvodnje. Decentralizacija operativnog upravljanja proizvodnjom počela je da se kombinuje sa rigidnim sistemom finansijsku kontrolu i sa centralizacijom istraživanja i razvoja. Međutim, pored pozitivnih aspekata, bilo je i onih negativni aspekti divizijske strukture. Nove mogućnosti za proširenje asortimana dovele su do povećane diversifikacije proizvodnje u nizu firmi. Ovaj proces u svom ekstremnom obliku doveo je do pojave konglomeratnih firmi koje se bave proizvodnjom potpuno različitih vrsta proizvoda, vođene jedino željom da obezbede što veći profit. Mnogi od njih su u stanju opšteg pogoršanja ekonomska situacija i povećanom konkurencijom, izgubili su kontrolu i bankrotirali. Takođe, ozbiljan nedostatak divizijske OSU je bio povećanje troškova za održavanje administrativnog i rukovodećeg osoblja. Iskustvo mnogih velikih kompanija pokazalo je da sistemi upravljanja divizijama mogu pomoći u poboljšanju efikasnosti upravljanja samo do određenih granica, nakon čega se počinju osjećati sve više poteškoća. Njihov glavni razlog je sporost procesa pripreme i donošenja odluka, što je tipično i za linearno-funkcionalni tip OSU. Proces formiranja divizijskih struktura u velike kompanije je praćeno stvaranjem divizija koje su dobile značajnu ekonomsku samostalnost.

Takvi odjeli su nazivani odjelima i formirani su uglavnom na bazi proizvoda, rjeđe na regionalnoj ili tržišnoj osnovi. U američkom menadžmentu, ovaj pristup se naziva “centralizirana koordinacija – decentralizirana administracija”. Takve grane, koje su se postepeno razvijale, poslužile su kao osnova modernih centara. To su prije svega profitni centri, prodajni centri, investicioni centri itd. Kako se koncept strateškog upravljanja razvijao, takvi su centri postepeno počeli da se transformišu u strateške ekonomske centre (SEC) - unutarkompanijske divizije koje su istovremeno odgovorne za razvoj budućih potencijala. Glavni problem pri kreiranju skladišnog centra je raspodjela odgovornosti, odnosno organizacije su odgovorne ne samo za planiranje i implementaciju strategije, već i za krajnji rezultat – ostvarivanje profita.

Jedan od najvažnijih problema OSU postepeno je postao problem fleksibilnosti. Pokušali su riješiti ovaj problem stvaranjem novih verzija kombinovanih struktura uvođenjem novih elemenata u glavnu kosturnu (na primjer, linearno-funkcionalnu) strukturu, što je dovelo do novih operativnih sistema, kao što su privremeni (kreirani na određeno vrijeme). ) tijela, sa komisijama, upravljanje projektima (proizvod, objekt), matrične strukture itd. Sve ove OSU varijante su primljene uobičajeno ime programsko-ciljne strukture. Istovremeno, uloga i mjesto programskog menadžera se mijenja u zavisnosti od uslova u kojima se upravljanje obavlja. Neophodno je istaći suštinsku razliku između OCS-a programsko-ciljnog tipa i struktura mehaničkog tipa, koja se sastoji u tome što je, na primer, linearno-funkcionalna, zasnovana na integrisanom upravljanju podsistemima koji se objektivno razvijaju, dok programski -ciljne strukture zasnovane su na integrisanom upravljanju celim sistemom u celini, kao jedinstvenim objektom orijentisanim ka određenom cilju.

Moderne modifikacije programski ciljanih operativnih sistema su poduhvatljive i inovativne. Velike firme integrišu takve strukture u svoje upravljanje. Ovo je najperspektivniji način mobilnog odgovora na brzo promjenjive tržišne uvjete. Principi izgradnje i rada venture odjela u kompaniji su isti kao iu samostalnom venture preduzeću. Poduzetničke (inovacijske) strukture u velikim kompanijama imaju nekoliko varijanti u zavisnosti od niza faktora:

- značaj projekata koji se razvijaju;
- njihovu ciljnu orijentaciju i složenost;
- o stepenu formalizacije i nezavisnosti djelatnosti.

Dakle, evolucija OSU u dvadesetom veku jasno pokazuje da ne postoji savršena, univerzalna struktura i proces traženja će se nastaviti i u novom veku. Treba napomenuti da postoji i druga tačka gledišta, a to je da ne postoji savršena, idealna OSU i ne može biti. Ovo je takozvani koncept „odmrznutog sistema“ ili organizacije bez sistema kontrole. Sljedbenici ovog koncepta vjeruju da je vrijeme" organizovane organizacije„Prošla je i da moderna ekonomija u 21. veku ulazi u fazu kada samoorganizacija postaje posebno važna. Bez poricanja važnosti samoorganizacije, zadatak pronalaženja efikasnih operativnih sistema ostaje relevantan.

2) analiza tehničke opremljenosti i metoda upravljanja.

Ekonomska analiza tehničke opremljenosti i metoda upravljanja karakteriše širinu upotrebe u upravljačkoj delatnosti dostignuća naučno-tehnološkog napretka, novih metoda i efikasnosti upravljanja organizacijom, kao i stepen samostalnosti službi.

Uključuje:

- stepen mehanizacije i automatizacije rukovodećih poslova
- koeficijent efikasnosti upravljanja
- analiza metoda upravljanja
3) analizu sastava i organizacije rada zaposlenih u rukovodstvu.

Ciljevi analize organizacijske upravljačke strukture su:

utvrđivanje korespondencije između proizvodnih i organizacionih struktura; usklađenost rukovodećeg osoblja sa prirodom i sadržajem upravljačkih funkcija. U tu svrhu se proizvode:

analiza proizvodne strukture preduzeća;

analiza strukture organa upravljanja;

analiza broja rukovodećeg osoblja;

analiza specijalizacije i centralizacije funkcije upravljanja.

U zavisnosti od prirode veza između podjela organizacije, razlikuju se sljedeće vrste organizacionih struktura: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne (sjedište) i matrične.

(Slika 2.3) je jedna od najjednostavnijih organizacionih upravljačkih struktura. Shema je izgrađena na principu "rezultat - trokut". Karakteriše ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan rukovodilac, koji ima sva ovlašćenja i isključivo upravlja zaposlenima koji su mu podređeni i koncentriše u svojim rukama sve upravljačke funkcije.

Kod linearnog upravljanja, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog menadžera, preko kojeg sve upravljačke komande prolaze kroz jedan kanal. Procjena učinka u linearnoj upravljačkoj strukturi ima oblik trougla. U ovom slučaju, nivoi upravljanja su odgovorni za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o alokaciji menadžera po objektima, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje datim objektom.

Rice. 2.3.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac „od vrha do dna“, a šef nižeg nivoa menadžmenta je podređen menadžeru na višem nivou iznad njega, formira se svojevrsna hijerarhija organizacionih lidera ( na primjer, predradnik gradilišta, inženjer, voditelj radnje, direktor poduzeća). Šematski, linearna upravljačka struktura može se predstaviti u obliku Sl. 2.4.

Rice. 2.4.

U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo da naređuje bilo kom izvođaču, a da ne zaobiđe njihovog neposrednog pretpostavljenog. Kao što se može videti sa sl. 2.4, u linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki podređeni ima šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Ova struktura djeluje u malim organizacijama na najniži nivo rukovodstvo (odsek, brigada itd.).

Primeri preduzeća sa linearnom organizacionom strukturom mogu biti, na primer, za velika preduzeća koja posluju u prilično stabilnom eksternom okruženju, „Komi Energy Sales Company“ (slika 2.5), za vladine organizacije“Federalna antimonopolska služba (FAS)” Rusije (slika 2.6).

Kao što se može videti sa sl. 2.5, na čelu organizacije je jedan menadžer, svaki odjel ima šefa preko kojeg prolaze sve komande upravljanja. Kao rezultat toga, upravljačka struktura organizacije Komi Energy Sales Company u potpunosti je u skladu s glavnim kriterijima linearnog upravljanja.

Linearna organizacijska upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti:

jedinstvo i jasnoća upravljanja;
dosljednost radnji izvođača;
jednostavnost upravljanja (jedan kanal komunikacije);

Rice. 2.5.

Upravljačka struktura organizacije "Komi Energy Sales Company"

Rice. 2.V. Upravljačka struktura organizacije "Federalna antimonopolska služba (FAS)" Rusije

jasno definisana odgovornost;
efikasnost u donošenju odluka;
ličnu odgovornost rukovodioca za konačne rezultate aktivnosti njegovog odjela.

Nedostaci:

visoki zahtjevi pred vođom, koji mora biti u potpunosti spreman pružiti efektivno vođstvo za sve funkcije upravljanja;
nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka;
preopterećenost informacijama, mnogo kontakata sa podređenima, nadređenima i smjenama;
otežane veze između vlasti;
koncentracija moći u najvišem menadžmentu.

Ozbiljni nedostaci linearne strukture mogu se u određenoj mjeri otkloniti funkcionalnom strukturom. Funkcionalno upravljanje vrši određeni skup odjela specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova neophodnih za donošenje odluka u linijskom sistemu upravljanja.

Ideja je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima povjeri specijalistima, tj. svako upravno tijelo (ili izvođač) je specijalizovano za izvršenje pojedinačne vrste aktivnosti. U organizaciji su, po pravilu, stručnjaci istog profila ujedinjeni u specijalizirane strukturne jedinice (odjeljenja), na primjer, odjel za marketing, odjel za planiranje, odjel računovodstva itd. Dakle, opšti zadatak upravljanja organizacijom, počevši od srednjeg nivoa, podeljen je prema funkcionalnim kriterijumima na nekoliko elemenata. Otuda i naziv - funkcionalna struktura upravljanja.

Rice. 2.7.

Funkcionalni menadžment postoji uz linearni menadžment, koji stvara dvostruku podređenost izvođača. Kao što se može videti sa sl. 2.7, umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, pojavljuje se osoblje stručnjaka koji imaju visoku kompetenciju u svojoj oblasti i odgovorni su za određeni smjer (na primjer, planiranje i predviđanje). Ova funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava efektivnost organizacije.

Primer preduzeća sa funkcionalnom organizacionom strukturom može biti, na primer, StroyHolding LLC, generalni direktor koja ima svoje analitičko odjeljenje (slika 2.8). Kao što se može vidjeti sa slike, u organizaciji StroyHolding LLC stručnjaci istog profila su ujedinjeni u zasebne odjele. Ova podjela može značajno povećati efikasnost upravljanja kompanijom.

Kao i linearna struktura, funkcionalna struktura ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti:

visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za implementaciju određenih funkcija;
oslobađanje linijskih rukovodilaca od rješavanja određenih posebnih pitanja;
standardizacija, formalizacija i programiranje pojava i procesa;
otklanjanje dupliciranja i paralelizma u obavljanju funkcija upravljanja;
smanjenje potrebe za opštim specijalistima. Nedostaci:
pretjerano interesovanje za postizanje ciljeva i zadataka “njihovih” odjela;
poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;
pojava trendova prekomerne centralizacije;
dugotrajan postupak donošenja odluka;
relativno zamrznut organizacioni oblik koji ima poteškoća da reaguje na promene.

Nedostaci linearnih i funkcionalnih upravljačkih struktura su uglavnom eliminisani linearno-funkcionalne strukture(Sl. 2.9).

Sa takvom upravljačkom strukturom, punu vlast preuzima linijski menadžer, koji vodi određeni tim. Pomaže mu pri razvijanju konkretnih pitanja i pripremanju odgovarajućih odluka, programa, planova specijalni aparati, koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (direkcije, odjeljenja, biroi, itd.).

Rice. 2.8.

Rice. 2.9.

Dakle, linearno-funkcionalna struktura uključuje specijalne jedinice sa linijskim menadžerima koji im pomažu u izvršavanju zadataka organizacije.

Glavno područje primjene linearno-funkcionalne organizacijske strukture su velike vladine strukture, na primjer, federalna Služba za migracije(FMS) (slika 2.10), u kojoj određeni broj odjeljenja vrši organizaciono i metodološko upravljanje aktivnostima teritorijalnih tijela FMS Rusije.

Prednosti linearno-funkcionalne strukture:

dublja priprema odluka i planova vezanih za specijalizaciju radnika;
oslobađanje glavnog linijskog rukovodioca od dubinske analize problema;
mogućnost privlačenja konsultanata i stručnjaka. Nedostaci linearno-funkcionalne strukture:
nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnom nivou između proizvodnih odjela;
nedovoljno jasna odgovornost, jer osoba koja priprema odluku, po pravilu, ne učestvuje u njenoj implementaciji;
prerazvijen sistem vertikalne interakcije: subordinacija prema hijerarhiji upravljanja, tj. sklonost pretjeranoj centralizaciji.

Matrična upravljačka struktura je stvorena kombinovanjem dve strukture

Rice. 2.10.

tipovi: linearni i programski ciljani. Pri upravljanju programsko-ciljnom strukturom, kontrolna akcija je usmjerena na ispunjenje određenog ciljnog zadatka, u čijem rješavanju učestvuju svi dijelovi organizacije.

Kao što se može videti sa sl. 2.11, u uspostavljenu linearno-funkcionalnu strukturu (privremeno ili trajno) uvode se posebna kadrovska tijela (pojedinci ili grupa pojedinaca) koja koordiniraju postojeće horizontalne veze za implementaciju određenog programa (projekta), zadržavajući pritom inherentne vertikalne odnose. u ovoj strukturi. Većina radnika uključenih u implementaciju programa podređena je najmanje dvojici menadžera, ali po različitim pitanjima.

Sa matričnom strukturom upravljanja, menadžer programa (projekta) ne radi sa stručnjacima, već sa linijskim menadžerima kojima su direktno podređeni i određuje šta i kada treba uraditi za određeni program. Linearno

Rice. 2.11.

Menadžeri odlučuju ko će i kako raditi ovaj ili onaj posao.

Primer matrične organizacione strukture preduzeća može biti, na primer, organizaciona struktura univerziteta (slika 2.12).

Matrična struktura također ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti matrične strukture:

sposobnost brzog reagovanja i prilagođavanja promenljivim unutrašnjim i eksternim uslovima organizacije;
povećanje kreativne aktivnosti administrativnog i rukovodećeg osoblja kroz formiranje programskih jedinica koje su u aktivnoj interakciji sa funkcionalnim strukturama;
racionalno korišćenje osoblja zbog specijalizacije razne vrste radna aktivnost;
povećanje motivacije za djelovanje kroz decentralizaciju upravljanja i jačanje demokratskih principa rukovođenja;
jačanje kontrole nad pojedinačnim projektnim zadacima;
smanjenje opterećenja menadžera visok nivo delegiranjem određenog dijela ovlaštenja;
povećanje lične odgovornosti za implementaciju programa u cjelini i njegovih komponenti.

Nedostaci matrične strukture:

Složena struktura subordinacije koja rezultira problemima vezanim za određivanje prioriteta zadataka i određivanje vremena za njihovu realizaciju;

Rice. 2.12.

prisustvo duha nezdrave konkurencije između programskih menadžera;
potreba za stalnim praćenjem odnosa snaga između zadataka upravljanja po ciljevima;
poteškoće u sticanju vještina potrebnih za rad u novom programu.

Matrične upravljačke strukture, koje su dopunile linearno-funkcionalnu organizacionu strukturu, otvorile su kvalitativno novi pravac u razvoju najfleksibilnijih i najaktivnijih programski ciljanih upravljačkih struktura. Oni su usmjereni na podsticanje kreativne inicijative menadžera i stručnjaka i utvrđivanje mogućnosti za značajno poboljšanje efikasnosti proizvodnje.

Sigurnosna pitanja

1. Koji su ciljevi menadžmenta organizacije?
2. Koji su zadaci menadžmenta organizacije?
3. Koje su funkcije menadžmenta organizacije?
4. Koje su aktivnosti upravljanja u organizaciji?
5. Šta je suština vertikalne podjele rada?
6. Šta je suština horizontalne podjele rada?
7. Šta je suština funkcionalne podjele rada?
8. Koje vrste organizacionih struktura poznajete?
9. Koje su prednosti matrične organizacione strukture?
10. Koje su prednosti linearno-funkcionalne organizacione strukture?

Linearna organizaciona struktura menadžmenta prikazana je na slici 3.2. Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. Karakteriše ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan rukovodilac, koji ima sva ovlašćenja i isključivo upravlja zaposlenima koji su mu podređeni i koncentriše u svojim rukama sve upravljačke funkcije.

Slika 3.2. Šema linearne upravljačke strukture zasnovane na principu “rezultat-trokut”.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac „od vrha do dna“, a šef nižeg nivoa menadžmenta je podređen menadžeru na višem nivou iznad njega, svojevrsna hijerarhija menadžera ove organizacije formira se (na primjer, šef odjeljenja, šef odjela, direktor trgovine; ili predradnik gradilišta, inženjer, rukovodilac radionice, direktor poduzeća). U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo da izdaje naloge izvršiocima, zaobilazeći njihovog neposrednog pretpostavljenog, jer je taj drugi šef „mojeg“ šefa. Šematski, linearna upravljačka struktura može se predstaviti u obliku Sl. 3.3.

Slika 3.3. Dijagram linearne organizacijske upravljačke strukture

Kao što se može videti sa sl. 3.3, u linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki podređeni ima šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Ova struktura djeluje u malim organizacijama na najnižem nivou upravljanja (odjel, tim, itd.).

Linearna upravljačka struktura je logično harmoničnija i formalno definisana, ali u isto vrijeme manje fleksibilna. Svaki od menadžera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko, specijalizovano znanje

Linearna organizacijska upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke (Tabela 3.1).

Tabela 3.1

Prednosti	Nedostaci
jedinstvo i jasnoća upravljanja konzistentnost akcija izvođača jednostavnost upravljanja (jedan kanal komunikacije) jasna odgovornost efikasnost u donošenju odluka ličnu odgovornost rukovodioca za konačne rezultate aktivnosti njegovog odjela	visoki zahtjevi pred menadžerom, koji mora biti sveobuhvatno spreman da obezbijedi efektivno vodstvo u svim funkcijama upravljanja nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka preopterećenost informacijama, brojni kontakti sa podređenima, nadređenima i smjenama teške veze između vlasti koncentracija moći u najvišem menadžmentu

Ozbiljni nedostaci linearne strukture mogu se u određenoj mjeri otkloniti