Käytetään lineaarista organisaatiorakennetta. Yrityksen johtamisjärjestelmien tyypit: lineaarinen organisaatiorakenne, lineaarinen henkilöstö ja lineaarinen toiminnallinen

Lineaarinen organisaatiorakenne johtamiselle on ominaista se, että kunkin rakenneyksikön päällikkönä on yksi johtaja, jolla on kaikki valtuudet ja joka johtaa yksin hänen alaisuudessaan olevia työntekijöitä ja keskittää hänen käsiinsä kaikki johtamistoiminnot.

Lineaarisessa hallinnassa jokaisella linkillä ja jokaisella alaisuudella on yksi esimies, jonka kautta kaikki hallintakomennot kulkevat yhden kanavan kautta. Tässä tapauksessa hallintatasot ovat vastuussa kaikkien hallittujen objektien toimintojen tuloksista. Puhumme johtajien kohde-objektiallokoinnista, joista jokainen suorittaa kaikenlaista työtä, kehittää ja tekee tietyn kohteen hallintaan liittyviä päätöksiä.

Koska lineaarisessa johtamisrakenteessa päätökset siirretään ketjua pitkin "ylhäältä alas" ja alemman tason johtaja on hänen yläpuolellaan olevan korkeamman tason johtajan alainen, on eräänlainen tämän organisaation johtajien hierarkia. muodostuu. Tässä tapauksessa sovelletaan komennon yhtenäisyyden periaatetta, jonka ydin on, että alaiset suorittavat vain yhden johtajan käskyjä. Korkeammalla johtoelimellä ei ole oikeutta antaa käskyjä yhdellekään esiintyjälle ohittamatta välitöntä esimiestään.

Kaavio "Lineaarinen organisaation hallintorakenne":

Lineaarisessa rakenteessa organisaation johtamisjärjestelmä on järjestetty tuotannon ominaisuuksien mukaan ottaen huomioon tuotannon keskittymisaste, teknisiä ominaisuuksia, tuotevalikoima jne.

Lineaarinen rakenne johtaminen on loogisesti harmonisempaa ja muodollisesti määriteltyä, mutta samalla vähemmän joustavaa. Jokaisella johtajista on täysi valta, mutta suhteellisen vähän kykyä ratkaista toiminnallisia ongelmia, jotka vaativat kapeaa erikoisosaamista.

Lineaaristen organisaatiorakenteiden tärkeimmät edut:

· selkeä keskinäisten yhteyksien järjestelmä;

· reagointinopeus suoriin käskyihin;

· esiintyjien toiminnan johdonmukaisuus;

· päätöksenteon tehokkuus;

· Esimiehen selkeästi ilmaistu henkilökohtainen vastuu tehdyistä päätöksistä.

Lineaaristen organisaatiorakenteiden tärkeimmät haitat:

· suuri määrä johtamistasot ylimmän johdon ja työntekijöiden välillä;

· suuri määrä johtajia huipputaso;

· operatiivisten ongelmien ratkaiseminen hallitsee strategisia;

· alhainen joustavuus ja sopeutumiskyky uusiin tilanteisiin.

Esimerkki lineaarisesta yritysrakenteesta

Kaupallisen organisaation nimi: Osakeyhtiö "Stealth and K".

Yrityksen pääjohtaja: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Osoite: 423822, Tatarstanin tasavalta, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27

Organisaatio- ja oikeudellinen muoto: Osakeyhtiö. Kaikki osakeyhtiön osallistujat vastaavat velvollisuuksistaan omien osuuksiensa rajoissa. Osakeyhtiön tärkein etu on, että kunkin osallistujan vakavaraisuus yhtiön velvoitteille rajoittuu siihen määrään, jonka hän on sijoittanut osakepääomaan sopimuksen mukaisesti.

Omistusmuoto: yksityinen.

Stealth and K LLC näkee tavoitteekseen pysyä kilpailukykyisellä tasolla Tatarstanin markkinoilla sekä jatkaa johtavan aseman säilyttämistä formazefiikan tukkukaupassa.

Yritys STELS I K LLC harjoittaa seuraavan tyyppistä toimintaa (rekisteröinnin yhteydessä määritettyjen OKVED-koodien mukaisesti):

· Tukkukauppa, mukaan lukien kauppa välittäjien kautta, paitsi moottoriajoneuvojen ja moottoripyörien kauppa;

· Muiden kuin elintarvikkeiden kulutustavaroiden tukkukauppa;

· Lääke- ja lääkintätuotteiden, lääketieteellisten laitteiden ja ortopedisten tuotteiden tukkukauppa.

Lineaariselle rakenteelle on ominaista se, että kunkin divisioonan päällikkönä on johtaja, joka keskittää kaikki johtamistoiminnot käsiinsä ja hoitaa alaistensa yksinjohtamista. Sen päätökset, jotka välitetään ketjua pitkin "ylhäältä alas", ovat pakollisia alemmille tasoille. Hän puolestaan on esimiehen alainen. Siten Stealthillä ja K LLC:llä on lineaarinen organisaatiorakenne.

Lineaarinen hallintarakenne on yksinkertaisin. Sen olemus piilee siinä, että vain yksi henkilö - johtaja, saa virallisia tietoja vain suoraan alaisiltansa olevilta henkilöiltä - voi vaikuttaa kohteeseen. Hän tekee päätökset kaikissa johtamaansa toimitilaosaan liittyvissä asioissa ja on vastuussa. 4, s. 257. Toisin sanoen kaikki johtamisen ja alaisuuden toiminnot keskittyvät päähän, luodaan pystysuora ohjauslinja ja suora vaikutuspolku alaisiin 2, 54. Tämä johtamisrakenne on esitetty kuvassa 1.

Riisi. 1 Lineaarinen hallintarakenne

Tämän tyyppistä organisaation johtamisrakennetta käytetään kiireellisen tuotannon pienyritysten toiminnan yhteydessä, kun ei ole laajoja yhteistyöyhteyksiä tavarantoimittajien, kuluttajien jne. Tätä rakennetta käytetään tuotantolaitosten, yksittäisten pienten työpajojen, saman tai yksinkertaisen teknologian yritysten hallintajärjestelmässä.

Lineaarisen rakenteen etuna on helppokäyttöisyys. Kaikki vastuut ja valtuudet on selkeästi jaettu, minkä yhteydessä kaikki tarvittavat ehdot operatiivista päätöksentekoprosessia varten, ylläpitämään tarvittavaa kurinalaisuutta ryhmässä 4, P.258. Lisäksi johtajan vastuu hänen johtamansa yksikön toiminnan tuloksista kasvaa, toimeenpanijat saavat toisiinsa liittyviä käskyjä ja tehtäviä, resursseja ja henkilökohtaista vastuuta yksikkönsä toiminnan lopputuloksista. /

Puutteita ovat jäykkyys, joustamattomuus ja kyvyttömyys kasvattaa ja kehittää yritystä edelleen. Lineaarinen rakenne keskittyy suureen tietomäärään, joka välitetään johtotasolta toiselle, mikä rajoittaa alempien johtotasojen työntekijöiden oma-aloitteisuutta 4, P.258.

Rakenne asettaa erittäin korkeat vaatimukset esimiehelle, jolla tulee olla laaja, monipuolinen tietämys ja kokemus kaikista alaistensa suorittamista johtamistehtävistä ja toiminta-alueista, mikä rajoittaa johdetun osaston laajuutta ja esimiehen kykyä johtaa sitä enemmän. tehokkaasti.

1.4 Toiminnallinen johtamisrakenne

Toiminnallinen rakenne on kehittynyt väistämättömänä seurauksena johtamisprosessin monimutkaisemisesta. Toiminnallisen rakenteen erityispiirre on, että samalla kun säilytetään yksittäisten johtamistoimintojen johdon yhtenäisyys, muodostuu erityisjaostoja, joiden kehittämisessä on tietoa ja taitoja toimia tällä johtamisalueella (kuva 2).

Riisi. 2 Toiminnallinen johtamisrakenne

Toimivan rakenteen luominen edellyttää henkilöstön ryhmittelyä heidän suorittamiensa laajojen tehtävien mukaan. Tietyn divisioonan toiminnan erityispiirteet ja piirteet vastaavat koko yrityksen tärkeimpiä toiminta-aloja.

Toiminnallinen strukturointi on yleisin toiminnan organisointimuoto ja sitä tapahtuu lähes kaikissa yrityksissä organisaatiorakenteen jollakin tasolla. Se on prosessi, jossa organisaatio jaetaan erillisiin osiin, joilla jokaisella on omat selkeästi määritellyt, erityiset tehtävänsä ja vastuunsa. Toimivan rakenteen luominen edellyttää henkilöstön ryhmittelyä heidän suorittamiensa laajojen tehtävien mukaan (tuotanto, markkinointi, rahoitus jne.). Tietyn yksikön toiminnan erityispiirteet ja piirteet vastaavat koko organisaation tärkeimpiä toiminta-alueita.

Tapauksissa, joissa toiminnallista rakennetta käytetään vain osittain, yksi toiminnoista (esimerkiksi talous) on joko tuotteen, asiakkaan tai alueen mukaan strukturoitujen divisioonien yläpuolella tai samalla tasolla.

Yrityksen myynnin, tuotannon ja taloudellisten toimintojen merkitys tunnustetaan niin laajasti, että ne otetaan usein koko organisaatiorakenteen perustaksi. Ne sijaitsevat tasolla, jonka yläpuolella on vain yrityksen johtaja. Tämä säännös pätee riippumatta siitä, millä perusteella yrityksen sisäiset toiminnot on ryhmitelty ja kuinka tärkeitä tietyn yksikön tehtävät ovat.

Johtoketju tulee presidentiltä (toimitusjohtaja) ja kulkee ylhäältä alas.

Varatoimitusjohtajat hoitavat myyntiorganisaation, talousasioiden, tietojenkäsittelyn ja muiden yrityskohtaisten toimintojen hallinnan. Johtajat raportoivat heille. Ja niin edelleen, hierarkkisia tikkaita alaspäin, tehtävät jaetaan edelleen toiminnallisesti prosessien mukaisesti.

Toimiva organisaatio pyrkii edistämään laatua ja luovuus, sekä säästöhalu tavaroiden tai palveluiden tuotannon lisääntymisen vuoksi.

Vuorovaikutuksen ylläpitäminen eri toimintojen välillä on kuitenkin monimutkainen ja usein ongelmallinen tehtävä. Eri toimintojen toteuttaminen vaatii erilaisia aikavälejä, tavoitteita ja periaatteita, mikä vaikeuttaa toimintojen koordinointia ja niiden toteuttamista. ajoitus. Lisäksi toiminnalliseen suuntautumiseen liittyy vakiotehtävien suosiminen, kapeasti rajoitettujen näkökulmien edistäminen ja suorituksen raportoiminen.

Toiminnallinen rakenne ei sovellu organisaatioille, joilla on laaja tuotevalikoima, jotka toimivat nopeasti muuttuvien kuluttaja- ja teknologiatarpeiden ympäristössä, eikä organisaatioille, jotka toimivat laajassa kansainvälisessä mittakaavassa, samanaikaisesti useilla markkinoilla eri lainsäädäntömaissa. Tämän lomakkeen logiikka on keskitetysti koordinoitu erikoistuminen. On vaikea jäljittää arvoketjun kunkin resurssielementin panosta lopputulokseen ja organisaation yleiseen kannattavuuteen. Itse asiassa nykyinen hajoamissuuntaus (eli ostaminen komponenttien valmistamisen sijaan jne.) heijastaa monien yritysten ymmärrystä siitä, että tarvittava kustannusten ja resurssien koordinointi heijastuu suoritukseen. Toimiva organisaatio voi epäonnistua väärinkäytön vuoksi, koska organisaation logiikka on keskitetty ohjaus, joka ei helposti mukaudu tuotteiden monipuolistamiseen.

Puhtaassa muodossaan toiminnallista rakennetta ei käytännössä käytetä. Sitä käytetään tiiviissä, orgaanisessa yhdistelmässä lineaarisen rakenteen kanssa, joka toimii ylhäältä alas -johtamishierarkiaa pitkin ja perustuu alemman johtamistason tiukkaan alistamiseen korkeammalle tasolle. Tämän rakenteen avulla pitkälle erikoistuneiden toimintojen suorittaminen kietoutuu alisteis- ja vastuujärjestelmään tuotteiden suunnittelun, tuotannon ja kuluttajille toimituksen tehtävien suorasta toteuttamisesta.

Rakenteen tärkeimpiä etuja ovat: tiettyjen toimintojen toteuttamisesta vastaavien asiantuntijoiden korkea pätevyys ja linjapäälliköiden valmiuksien laajentaminen tuotannon operatiivisessa hallinnassa, koska he vapautuvat toiminnallista toimintaa koskevien tietojen valmistelusta 2, P .56.

Samalla toiminnallisten osastojen erikoistuminen on usein este yrityksen menestyksekkäälle toiminnalle, koska se vaikeuttaa johtamisvaikutusten koordinointia. Toiminnalliset osastot voivat olla kiinnostuneempia osastojensa päämäärien ja tavoitteiden saavuttamisesta kuin koko organisaation yleistavoitteista, mikä lisää osastojen välistä ristiriitaa. Lisäksi suuressa yrityksessä komentoketju johtajasta esiintyjälle tulee liian pitkäksi.

Haittoja ovat myös:

vaikeudet ylläpitää jatkuvia suhteita eri toiminnallisten palvelujen välillä;

pitkä päätöksentekoprosessi ja hierarkia suhteiden rakenteessa;

esiintyjien työvastuun väheneminen tehtäviensä suorittamisen depersonalisoitumisen seurauksena, koska jokainen esiintyjä saa ohjeita useilta esimiehiltä;

työntekijöiden saamien ohjeiden ja määräysten päällekkäisyys ja epäjohdonmukaisuus sekä komennon ja johdon yhtenäisyyden periaatteiden rikkominen.

Koon kasvaessa ja tuotannon keskittymisen kehittyessä oli tarpeen löytää hyväksyttävämpiä johtamismuotoja, jotka vastasivat tuotannon uusien vaatimusten luonnetta. Tuloksena syntyi yhdistettyjä rakenteita, jotka yhdistävät lineaaristen ja toiminnallisten rakenteiden edut. Yksinkertaisimmat niistä ovat lineaarifunktionaaliset ja lineaarinen kantarakenteet.

Lineaarinen hallintarakenne sopii parhaiten vain yksinkertaiset muodot järjestöt. Erottuva ominaisuus: suora vaikutus organisaation kaikkiin elementteihin ja kaikkien johtamistoimintojen keskittäminen yhteen käteen. Rakenne toimii hyvin pienissä organisaatioissa, joissa on korkea ammattitaito ja johtajan auktoriteetti.

Pienissä organisaatioissa, joissa toiminnalliset vastuut on jaettu selkeästi, myös rengas-, tähti- ja pyörärakenteet ovat yleistyneet. organisaatiorakenne lineaarinen matriisi

Lineaarinen ohjausrakenne: rengas

R - johtaja;

Minä - esiintyjä

Lineaarinen ohjausrakenne: tähti

R - johtaja;

Minä - esiintyjä

Lineaarinen ohjausrakenne: pyörä

R - johtaja;

Minä - esiintyjä

Lineaarisesti toiminnallinen johtamisrakenne perustuu ns. "minun" periaatteeseen, jossa johtamisprosessi rakennetaan ja erikoistuu riippuen varajohtajille - toiminnallisille esimiehille - osoitetuista vastuista. Näitä ovat: kaupallinen johtaja, henkilöstön apulaisjohtajat, tuotanto, tietoosaston päälliköt, markkinointiosasto jne.

Lineaarisesti toimiva hallintorakenne

Linjahenkilöstön johtamisrakenne on yhdistetty rakenne, jossa yhdistyvät lineaaristen ja lineaarisesti toiminnallisten rakenteiden ominaisuudet. Siinä säädetään erityisten yksiköiden (päämajan) perustamisesta auttamaan linjajohtajia tiettyjen ongelmien ratkaisemisessa. Nämä päämajat valmistelevat päätösluonnoksia olennaisista asioista johtajalle. Päämajalla ei ole toimeenpanovaltaa. Johtaja itse tekee päätöksen ja välittää sen kaikille osastoille. Henkilöstörakenne on sopivin, jos on tarpeen harjoittaa lineaarista johtamista (komennon yhtenäisyys) organisaation avaintehtävissä.

Linjahenkilöstön hallintorakenne

Matriisijohtamisrakenne on hilaorganisaatio, joka on rakennettu esiintyjien kaksinkertaisen alaisuuden periaatteelle: toisaalta toiminnallisen palvelun välittömälle johtajalle, joka tarjoaa henkilöstöä ja teknistä apua projektipäällikölle, toisaalta projektille. johtaja ( kohdeohjelma), jolla on tarvittavat valtuudet toteuttaa hallintoprosessi suunnitellun ajoituksen, resurssien ja laadun mukaisesti. Matriisijärjestelmää käytetään monimutkaisessa, tietointensiivisessä tavaroiden, tiedon, palveluiden ja tiedon tuotannossa.

Ohjelma-kohdehallintorakenne mahdollistaa erityisten hallintoelinten luomisen lyhyt- ja pitkän aikavälin ohjelmia varten. Siinä keskitytään varmistamaan täysi lineaarinen auktoriteetti toteutettujen ohjelmien puitteissa.

Matrix-hallintarakenne

Tuotehallintarakenne on yksi ohjelma-kohderakenteen vaihtoehdoista. Siinä määrätään täyden vastuun siirtämisestä työn laadusta ja ajoituksesta tietyn tuotteen julkaisuohjelmasta vastaavalle johtajalle. Tällä johtajalla on kaikki tuotanto-, myynti- ja aputoiminnot, jotka liittyvät tietyn tuotteen tai tuotevalikoiman valmistukseen.

Projektinhallintarakenne muodostuu, kun organisaatio kehittää projekteja, joilla tarkoitetaan mitä tahansa johtamisjärjestelmän tai koko organisaation kohdennettuja muutosprosesseja, esimerkiksi tuotannon modernisointia, uusien teknologioiden kehittämistä, tilojen rakentamista jne. . Projektijohtamiseen kuuluu tavoitteiden määrittely, rakenteen muodostaminen, työn suunnittelu ja organisointi sekä tekijöiden toiminnan koordinointi. Yksi projektinhallinnan muodoista on erityisen yksikön - tilapäisesti työskentelevän projektiryhmän - muodostaminen.

Toiminnallinen-tavoitteellinen johtamisrakenne mahdollistaa toiminnallisten divisioonien pätevimpien asiantuntijoiden allokoinnin, jotka lisäksi toiminnalliset vastuut nimitetään tiettyjen töiden tai esineiden johtajiksi tietyssä yksikössä. Nämä asiantuntijat ovat osastolla vanhempia suorittaessaan määrättyä työtä, ei vain heille pysyvästi määrättyjen tehtävien puitteissa, vaan myös kaikissa muissa asioissa.

Muunnelma johtamisorganisaation hierarkkisesta tyypistä on hyvin monimutkainen ja haaroittunut rakenne, jota kutsutaan divisioonaksi johtamisrakenteeksi (al. Englanninkielinen sana divisioona - osasto), jonka ensimmäiset kehitystyöt juontavat 20-luvulta ja käytännön käytön huippu - 1900-luvun 60-70-luvuilla.

Uusien lähestymistapojen tarve johtamisen organisointiin johtui yritysten koon voimakkaasta kasvusta, toiminnan monipuolistamisesta ja monimutkaisemisesta. teknisiä prosesseja dynaamisesti muuttuvassa ympäristössä ulkoinen ympäristö. Ensimmäiset, jotka aloittivat rakenteen uudelleenjärjestelyn tämän mallin mukaisesti suurimmat organisaatiot, jotka jättiläisten yritysten (yhtiöiden) puitteissa alkoivat luoda tuotantoosastoja, jotka antoivat heille tietyn riippumattomuuden operatiivisen toiminnan suorittamisessa. Samalla hallinto varasi oikeuden tiukkaan valvonnan yleisiin yrityskysymyksiin liittyen kehitysstrategiaan, tutkimukseen ja kehitykseen, investointeihin jne. Siksi tämän tyyppistä rakennetta luonnehditaan usein keskitetyn koordinoinnin ja hajautetun ohjauksen yhdistelmäksi (hajauttaminen säilyttäen samalla koordinoinnin ja valvonnan).

Divisioonarakenteisten organisaatioiden johdon avainhenkilöt eivät ole toiminnallisten osastojen päälliköt, vaan tuotantoosastojen johtajat. Organisaation strukturointi osastoihin tapahtuu pääsääntöisesti yhden kolmesta kriteeristä:

- valmistettujen tuotteiden tai tarjottujen palvelujen mukaan (tuoteerikoistuminen);
- keskittymällä kuluttajaan (kuluttajan erikoistuminen);
- palvelualueiden mukaan (alueellinen erikoistuminen).

Toiminnallisen ja taloudellisen riippumattomuuden rajojen laajentamisen seurauksena osastoja voidaan pitää "tuloskeskuksina", jotka aktiivisesti käyttävät niille annettua vapautta toiminnan tehostamiseen.

Samalla divisioonien johtamisrakenteet johtavat hierarkian kasvuun, ts. vertikaalinen johtaminen, joka liittyy tarpeeseen muodostaa johtamisen välitasoja koordinoimaan osastojen, ryhmien jne. työtä, jossa johtaminen on rakennettu lineaari-toiminnalliselle periaatteelle. Johtamistoimintojen päällekkäisyys eri tasoilla johtaa johtamislaitteiston ylläpitokustannusten nousuun.

Siirtyminen divisioonaan OSU:hun oli merkittävä askel kohti edellytyksiä tuotannon tieteellisen ja teknisen kehityksen vauhdittamiseksi. Ylin johtajat alkoivat kiinnittää enemmän huomiota tuotannon pitkän aikavälin kehittämisen kysymyksiin. Operatiivisen tuotannonhallinnan hajauttaminen alettiin yhdistää jäykkään järjestelmään varainhoidon valvonta ja T&K-toiminnan keskittäminen. Myönteisten puolten ohella oli kuitenkin myös negatiivisia puolia divisioonan rakenteet. Uudet mahdollisuudet laajentaa tuotevalikoimaa ovat johtaneet tuotannon monipuolistumiseen useissa yrityksissä. Tämä prosessi äärimmäisessä muodossaan on johtanut monialayritysten syntymiseen, jotka harjoittavat täysin erityyppisten tuotteiden tuotantoa ja joita ohjaa vain halu varmistaa suurimmat voitot. Monet heistä ovat huonontuvissa yleisissä olosuhteissa taloudellinen tilanne ja kilpailu lisääntyi, he menettivät hallinnan ja menivät konkurssiin. Myös divisioonan OSU:n vakava haittapuoli oli hallinto- ja johtohenkilöstön ylläpitokustannusten nousu. Monien suurten yritysten kokemus on osoittanut, että divisioonien johtamisjärjestelmät voivat auttaa parantamaan johtamisen tehokkuutta vain tiettyihin rajoihin, minkä jälkeen vaikeudet alkavat tuntua yhä enemmän. Niiden pääsyynä on valmistelu- ja päätöksentekoprosessin hitaus, joka on tyypillistä myös lineaari-funktionaaliselle OSU-tyypille. Jakorakenteiden muodostusprosessi suuret yritykset siihen liittyi divisioonien luominen, joille annettiin merkittävä taloudellinen riippumattomuus.

Tällaisia osastoja kutsuttiin osastoiksi, ja ne muodostettiin pääasiassa tuotekohtaisesti, harvemmin alue- tai markkinapohjalta. Amerikkalaisessa johtamisessa tätä lähestymistapaa kutsutaan "keskitetyksi koordinaatioksi - hajautettu hallinto". Tällaiset vähitellen kehittyvät haarat toimivat perustana moderneja keskuksia. Eli ensinnäkin voittokeskukset, myyntikeskukset, sijoituskeskukset jne. Strategisen johtamisen käsitteen kehittyessä tällaiset keskukset alkoivat vähitellen muuttua strategisiksi talouskeskuksiksi (SEC) - yrityksen sisäisiksi divisioonaksi, jotka ovat samanaikaisesti vastuussa tulevaisuuden potentiaalin kehittämisestä. Suurin ongelma SCC:tä luotaessa on vastuunjako, eli organisaatiot ovat vastuussa paitsi strategian suunnittelusta ja toimeenpanosta, myös lopputuloksesta - voitosta.

Yksi OSU:n tärkeimmistä ongelmista nousi vähitellen joustavuusongelmaksi. He yrittivät ratkaista tämän ongelman luomalla uusia versioita yhdistetyistä rakenteista ottamalla uusia elementtejä päärunkoon (esimerkiksi lineaarifunktionaaliseen) rakenteeseen, mikä johti uusiin käyttöjärjestelmiin, kuten tilapäisiin (joksikin ajaksi luotuihin). ) elimet, joissa on komiteoita, projektinhallinta (tuote, kohde), matriisirakenteet jne. Kaikki nämä OSU-versiot vastaanotettiin yleinen nimi ohjelma-kohderakenteet. Samalla ohjelmapäällikön rooli ja paikka muuttuvat riippuen siitä, missä olosuhteissa johtamista tehdään. On huomioitava olennainen ero ohjelma-kohdetyyppisen OCS:n ja mekanistisen tyyppisten rakenteiden välillä, joka koostuu siitä, että esimerkiksi lineaarinen-toiminnallinen perustuu objektiivisesti kehittyvien osajärjestelmien integroituun hallintaan, kun taas ohjelma -kohderakenteet perustuvat koko järjestelmän integroituun hallintaan kokonaisuutena, yhtenä kohteena, joka on suunnattu tiettyyn päämäärään.

Ohjelmakohdistettujen käyttöjärjestelmien nykyaikaiset muutokset ovat riskialttiita ja innovatiivisia. Suuret yritykset yhdistävät tällaiset rakenteet johtamiseensa. Tämä on lupaavin tapa vastata mobiilisti nopeasti muuttuviin markkinaolosuhteisiin. Yrityksen venture-osaston rakentamis- ja toimintaperiaatteet ovat samat kuin itsenäisessä venture-yrityksessä. Suuryritysten pääomasijoitusrakenteita (innovaatioita) on useita erilaisia riippuen useista tekijöistä:

- kehitettävien hankkeiden merkitys;
- niiden tavoitteellinen suuntautuminen ja monimutkaisuus;
- toiminnan muodollisuus ja riippumattomuus.

Siten OSU:n kehitys 1900-luvulla osoittaa selvästi, ettei täydellistä, universaalia rakennetta ole olemassa ja hakuprosessi jatkuu uudella vuosisadalla. On huomattava, että on olemassa toinenkin näkökulma, joka on se, että täydellistä, ihanteellista OSU:ta ei ole eikä voi olla. Tämä on niin sanottu käsite "jäätymättömästä järjestelmästä" tai organisaatiosta ilman ohjausjärjestelmää. Tämän käsitteen seuraajat uskovat, että aika " järjestäytyneitä järjestöjä"on ohi ja että 2000-luvun moderni talous on siirtymässä vaiheeseen, jossa itseorganisoituminen tulee erityisen tärkeäksi. Itseorganisaation tärkeyttä kiistämättä tehtävä tehokkaiden käyttöjärjestelmien löytäminen on edelleen ajankohtainen.

2) teknisten laitteiden ja johtamismenetelmien analyysi.

Teknisten laitteiden ja johtamismenetelmien taloudellinen analyysi luonnehtii tieteellisen ja teknologisen kehityksen saavutusten, uusien menetelmien ja organisaatiojohtamisen tehokkuuden käytön laajuutta johtamistoiminnassa sekä osastojen riippumattomuuden tasoa.

Sisältää:

- esimiestyön mekanisaatio- ja automatisointiaste
- hallinnan tehokkuuskerroin
- johtamismenetelmien analysointi
3) johtohenkilöiden kokoonpanon ja työorganisaation analyysi.

Organisaation johtamisrakenteen analyysin tavoitteet ovat:

tuotanto- ja organisaatiorakenteiden välisen vastaavuuden tunnistaminen; johtohenkilöstön noudattaminen johtamistehtävien luonteen ja sisällön kanssa. Tätä tarkoitusta varten valmistetaan seuraavat:

yrityksen tuotantorakenteen analyysi;

hallintoelinten rakenteen analyysi;

johtohenkilöstön lukumäärän analysointi;

erikoistumisen ja keskittämisen analyysi hallintatoiminnot.

Organisaation osastojen välisten yhteyksien luonteesta riippuen erotetaan seuraavat organisaatiorakenteet: lineaarinen, toiminnallinen, lineaarisesti toiminnallinen (päämaja) ja matriisi.

(Kuva 2.3) on yksi yksinkertaisimmista organisaation johtamisrakenteista. Järjestelmä on rakennettu periaatteelle "tulos - kolmio". Sille on ominaista se, että kunkin rakenneyksikön päällikkönä on yksi johtaja, jolla on kaikki valtuudet ja joka hoitaa yksin hänen alaistensa työntekijöitä ja keskittää hänen käsiinsä kaikki johtamistoiminnot.

Lineaarisessa hallinnassa jokaisella linkillä ja jokaisella alaisuudella on yksi esimies, jonka kautta kaikki hallintakomennot kulkevat yhden kanavan kautta. Suorituskyvyn arviointi lineaarisessa hallintarakenteessa on kolmion muotoinen. Tässä tapauksessa hallintatasot ovat vastuussa kaikkien hallittujen objektien toimintojen tuloksista. Puhumme johtajien kohde-objektiallokoinnista, joista jokainen suorittaa kaikenlaista työtä, kehittää ja tekee tietyn kohteen hallintaan liittyviä päätöksiä.

Riisi. 2.3.

Koska lineaarisessa johtamisrakenteessa päätökset siirretään ketjussa "ylhäältä alas" ja alemman tason johtaja on hänen yläpuolellaan korkeamman tason johtajan alainen, muodostuu eräänlainen organisaatiojohtajien hierarkia ( esimerkiksi työnjohtaja, insinööri, myymäläpäällikkö, yritysjohtaja). Kaavamaisesti lineaarinen ohjausrakenne voidaan esittää kuvan 1 muodossa. 2.4.

Riisi. 2.4.

Tässä tapauksessa sovelletaan komennon yhtenäisyyden periaatetta, jonka ydin on, että alaiset suorittavat vain yhden johtajan käskyjä. Korkeammalla johtoelimellä ei ole oikeutta antaa käskyjä yhdellekään esiintyjälle ohittamatta välitöntä esimiestään. Kuten kuvasta voidaan nähdä. 2.4, lineaarisessa johtamisrakenteessa jokaisella alaisena on pomo ja jokaisella pomolla on useita alaisia. Tämä rakenne toimii pienissä organisaatioissa alin taso hallinto (osasto, prikaati jne.).

Lineaarisessa rakenteessa organisaation johtamisjärjestelmä on järjestetty tuotannon ominaisuuksien mukaan ottaen huomioon tuotannon keskittymisaste, tekniset ominaisuudet, tuotevalikoima jne.

Esimerkkejä yrityksistä, joilla on lineaarinen organisaatiorakenne, voivat olla esimerkiksi melko vakaassa ulkoisessa ympäristössä toimivat suuryritykset "Komi Energianmyyntiyhtiö" (kuva 2.5), valtion järjestöt Venäjän "Federal Antimonopoly Service (FAS)" (kuva 2.6).

Kuten kuvasta voidaan nähdä. 2.5, organisaatiota johtaa yksi johtaja, jokaisella osastolla on päällikkö, jonka kautta kaikki johdon komennot kulkevat. Tämän seurauksena Komi Energy Sales Companyn organisaation hallintorakenne täyttää täysin lineaarisen johtamisen pääkriteerit.

Lineaarisella organisaation johtamisrakenteella on hyvät ja huonot puolensa.

Edut:

johdon yhtenäisyys ja selkeys;
esiintyjien toimien johdonmukaisuus;
hallinnan helppous (yksi viestintäkanava);

Riisi. 2.5.

Organisaation "Komi Energy Sales Company" hallintorakenne

Riisi. 2.V. Venäjän "Federal Antimonopoly Service (FAS)" -organisaation hallintorakenne

selkeästi määritelty vastuu;
tehokkuus päätöksenteossa;
johtajan henkilökohtainen vastuu osastonsa toiminnan lopputuloksista.

Virheet:

korkeat vaatimukset johtajalle, jonka on oltava täysin valmis tarjoamaan tehokasta johtamista kaikkiin hallintotoimintoihin;
suunnitteluun ja päätösten valmisteluun liittyvien linkkien puute;
tiedon ylikuormitus, monet kontaktit alaistensa, esimiesten ja vuororakenteiden kanssa;
viranomaisten väliset vaikeat yhteydet;
vallan keskittyminen ylimpään johtoon.

Lineaarisen rakenteen vakavat puutteet voidaan jossain määrin poistaa toiminnallisella rakenteella. Toiminnallista johtamista suorittaa tietty joukko osastoja, jotka ovat erikoistuneet suorittamaan tietyntyyppisiä töitä, joita tarvitaan päätöksentekoon linjajohtamisjärjestelmässä.

Ajatuksena on, että tiettyjen toimintojen suorittaminen tietyissä asioissa on annettu asiantuntijoille, ts. jokainen hallintoelin (tai esiintyjä) on erikoistunut toteuttamaan yksittäisiä lajeja toimintaa. Organisaatiossa pääsääntöisesti saman profiilin asiantuntijat yhdistetään erikoistuneisiin rakenneyksiköihin (osastoihin), esimerkiksi markkinointiosastoon, suunnitteluosastoon, kirjanpitoon jne. Siten organisaation johtamisen yleinen tehtävä keskitasolta alkaen on jaettu toiminnallisten kriteerien mukaan useisiin elementteihin. Siitä syystä nimi - toimiva hallintorakenne.

Riisi. 2.7.

Toiminnallinen johtaminen on olemassa lineaarisen johtamisen rinnalla, mikä luo esiintyjien kaksinkertaista alisteisuutta. Kuten kuvasta voidaan nähdä. 2.7 universaalien johtajien tilalle, joiden on ymmärrettävä ja suoritettava kaikki johtamistoiminnot, ilmaantuu asiantuntijoita, joilla on korkea pätevyys omalla alallaan ja jotka ovat vastuussa tietystä alueesta (esim. suunnittelu ja ennustaminen). Tämä johtamislaitteiston toiminnallinen erikoistuminen lisää merkittävästi organisaation tehokkuutta.

Esimerkki yrityksestä, jolla on toimiva organisaatiorakenne, voisi olla esimerkiksi StroyHolding LLC, toimitusjohtaja jolla on oma analyyttinen osasto (kuva 2.8). Kuten kuvasta voidaan nähdä, StroyHolding LLC -organisaatiossa saman profiilin asiantuntijat on yhdistetty erillisiin osastoihin. Tämä jako voi merkittävästi parantaa yrityksen johtamisen tehokkuutta.

Kuten lineaarisella rakenteella, myös toiminnallisella rakenteella on etunsa ja haittansa. Edut:

erityistoimintojen toteuttamisesta vastaavien asiantuntijoiden korkea pätevyys;
linjajohtajien vapauttaminen tiettyjen erityisongelmien ratkaisemisesta;
ilmiöiden ja prosessien standardointi, formalisointi ja ohjelmointi;
päällekkäisyyden ja rinnakkaisuuden poistaminen johtamistehtävien suorittamisesta;
vähentää yleisten asiantuntijoiden tarvetta. Virheet:
liiallinen kiinnostus "omien" osastojensa päämäärien ja tavoitteiden saavuttamiseen;
vaikeudet ylläpitää jatkuvia suhteita eri toiminnallisten palvelujen välillä;
liiallisen keskittämisen suuntausten ilmaantuminen;
pitkä päätöksentekomenettely;
suhteellisen jäätynyt organisaatiomuoto, jolla on vaikeuksia reagoida muutoksiin.

Lineaaristen ja toiminnallisten johtamisrakenteiden haitat on suurelta osin eliminoitu lineaarifunktionaalisia rakenteita(Kuva 2.9).

Tällaisessa johtamisrakenteessa täyden vallan ottaa linjajohtaja, joka johtaa tiettyä ryhmää. Auttaa häntä tiettyjen asioiden kehittämisessä ja asianmukaisten päätösten, ohjelmien, suunnitelmien valmistelussa erikoislaitteet, joka koostuu toiminnallisista yksiköistä (osastot, osastot, toimistot jne.).

Riisi. 2.8.

Riisi. 2.9.

Siten lineaarifunktionaalinen rakenne sisältää erikoisyksiköt linjajohtajien kanssa, jotka auttavat heitä suorittamaan organisaation tehtäviä.

Lineaarisesti toiminnallisen organisaatiorakenteen pääsovellusalue on suuret hallintorakenteet, esimerkiksi liittovaltio Muuttoliikepalvelu(FMS) (kuva 2.10), jossa useat jaostot hoitavat Venäjän FMS:n alueellisten elinten toiminnan organisatorista ja metodologista hallintaa.

Lineaarifunktionaalisen rakenteen edut:

työntekijöiden erikoistumiseen liittyvien päätösten ja suunnitelmien syventäminen;
linjapäällikön vapauttaminen ongelmien syvällisestä analysoinnista;
mahdollisuus houkutella konsultteja ja asiantuntijoita. Lineaarisesti toimivan rakenteen haitat:
läheisten suhteiden ja vuorovaikutuksen puute horisontaalisella tasolla tuotantoosastojen välillä;
ei ole riittävän selkeää vastuuta, koska päätöksen laatija ei pääsääntöisesti osallistu sen täytäntöönpanoon;
ylikehittynyt vertikaalinen vuorovaikutusjärjestelmä: johtamishierarkian mukainen alisteisuus, ts. taipumus liialliseen keskittämiseen.

Matriisihallintarakenne luodaan yhdistämällä kahden rakenteet

Riisi. 2.10.

tyypit: lineaariset ja ohjelmakohtaiset. Ohjelma-kohderakennetta käytettäessä ohjaustoimella pyritään täyttämään tietty tavoitetehtävä, jonka ratkaisuun osallistuvat kaikki organisaation osat.

Kuten kuvasta voidaan nähdä. 2.11. vakiintuneeseen lineaarisesti toiminnalliseen rakenteeseen (tilapäisesti tai pysyvästi) liitetään erityisiä henkilöstöelimiä (yksityishenkilöitä tai henkilöryhmiä), jotka koordinoivat olemassa olevia horisontaalisia yhteyksiä tietyn ohjelman (projektin) toteuttamiseksi säilyttäen samalla luontaiset vertikaaliset suhteet tässä rakenteessa. Suurin osa ohjelman toimeenpanoon osallistuvista työntekijöistä on vähintään kahden johtajan alaisuudessa, mutta eri asioista.

Matriisijohtamisrakenteessa ohjelman (projektin) johtaja ei työskentele asiantuntijoiden kanssa, vaan linjajohtajien kanssa, joille he ovat suoraan alaisia, ja määrittää, mitä ja milloin tietylle ohjelmalle tulisi tehdä. Lineaarinen

Riisi. 2.11.

Esimiehet päättävät, kuka tekee tämän tai tuon työn ja miten.

Esimerkki yrityksen matriisiorganisaatiorakenteesta voi olla esimerkiksi yliopiston organisaatiorakenne (kuva 2.12).

Matriisirakenteella on myös hyvät ja huonot puolensa. Matriisirakenteen edut:

kyky reagoida nopeasti ja sopeutua muuttuviin organisaation sisäisiin ja ulkoisiin olosuhteisiin;
hallinto- ja johtohenkilöstön luovan toiminnan lisääminen muodostamalla ohjelmayksiköitä, jotka ovat aktiivisesti vuorovaikutuksessa toiminnallisten rakenteiden kanssa;
järkevää käyttöä henkilöstöä erikoistumisen vuoksi erilaisia tyyppejä työtoimintaa;
toimintamotivaation lisääminen hajauttamalla hallintoa ja vahvistamalla demokraattisia johtamisen periaatteita;
yksittäisten projektitehtävien hallinnan vahvistaminen;
vähentää esimiesten työtaakkaa korkeatasoinen tietyn vallan siirron kautta;
henkilökohtaisen vastuun lisääminen koko ohjelman ja sen osien toteuttamisesta.

Matriisirakenteen haitat:

Monimutkainen alisteisuusrakenne, joka johtaa ongelmiin tehtävien priorisoinnissa ja niiden toteuttamiseen varaamisessa;

Riisi. 2.12.

epäterveellisen kilpailun henki ohjelmanjohtajien välillä;
tarve seurata jatkuvasti johtamistehtävien välistä voimatasapainoa tavoitteiden mukaan;
vaikeuksia hankkia uudessa ohjelmassa työskentelyyn tarvittavia taitoja.

Lineaarisesti toiminnallista organisaatiorakennetta täydentäneet matriisijohtamisrakenteet avasivat laadullisesti uuden suunnan joustavimpien ja aktiivisimpien ohjelmakohtaisten johtamisrakenteiden kehittämisessä. Niillä pyritään lisäämään esimiesten ja asiantuntijoiden luovaa oma-aloitteisuutta ja tunnistamaan mahdollisuuksia merkittävästi parantaa tuotannon tehokkuutta.

Kontrollikysymykset

1. Mitkä ovat organisaation johdon tavoitteet?
2. Mitkä ovat organisaation johdon tehtävät?
3. Mitkä ovat organisaation johtamisen tehtävät?
4. Mitä johtamistoimintoja organisaatiossa on?
5. Mikä on vertikaalisen työnjaon ydin?
6. Mikä on horisontaalisen työnjaon ydin?
7. Mikä on toiminnallisen työnjaon ydin?
8. Millaisia organisaatiorakenteita tunnet?
9. Mitä etuja matriisiorganisaatiorakenteesta on?
10. Mitä etuja lineaarisesti toiminnallisesta organisaatiorakenteesta on?

Johtamisen lineaarinen organisaatiorakenne on esitetty kuvassa 3.2. Tämä on yksi yksinkertaisimmista organisaation johtamisrakenteista. Sille on ominaista se, että kunkin rakenneyksikön päällikkönä on yksi johtaja, jolla on kaikki valtuudet ja joka hoitaa yksin hänen alaistensa työntekijöitä ja keskittää hänen käsiinsä kaikki johtamistoiminnot.

Kuva 3.2. Kaavio lineaarisesta hallintorakenteesta, joka perustuu "tuloskolmio" -periaatteeseen

Koska lineaarisessa johtamisrakenteessa päätökset siirretään ketjussa "ylhäältä alas" ja alemman tason johtaja on hänen yläpuolellaan korkeamman tason johtajan alainen, on eräänlainen tämän organisaation johtajien hierarkia. muodostetaan (esimerkiksi osastopäällikkö, osastopäällikkö, myymäläjohtaja; tai työmaajohtaja, insinööri, konepajapäällikkö, yritysjohtaja). Tässä tapauksessa sovelletaan komennon yhtenäisyyden periaatetta, jonka ydin on, että alaiset suorittavat vain yhden johtajan käskyjä. Korkeammalla johtoelimellä ei ole oikeutta antaa käskyjä millekään toimeenpanijalle heidän välittömän esimieheensä ohittaen, koska tämä toinen on "minun" pomoni pomo. Kaavamaisesti lineaarinen ohjausrakenne voidaan esittää kuvan 1 muodossa. 3.3.

Kuva 3.3. Lineaarisen organisaation johtamisrakenteen kaavio

Kuten kuvasta voidaan nähdä. 3.3, lineaarisessa johtamisrakenteessa jokaisella alaisena on pomo ja jokaisella esimiehellä on useita alaisia. Tämä rakenne toimii pienissä organisaatioissa alimmalla johtamistasolla (jaosto, tiimi jne.).

Lineaarisessa rakenteessa organisaation johtamisjärjestelmä on järjestetty tuotannon ominaisuuksien mukaan ottaen huomioon tuotannon keskittymisaste, tekniset ominaisuudet, tuotevalikoima jne.

Lineaarinen hallintorakenne on loogisesti harmonisempi ja muodollisesti määritelty, mutta samalla vähemmän joustava. Jokaisella johtajista on täysi valta, mutta suhteellisen vähän kykyä ratkaista toiminnallisia ongelmia, jotka vaativat kapeaa erikoisosaamista

Lineaarisella organisaation johtamisrakenteella on hyvät ja huonot puolensa (taulukko 3.1).

Taulukko 3.1

Edut	Vikoja
johdon yhtenäisyys ja selkeys esiintyjien toimien johdonmukaisuus hallinnan helppous (yksi viestintäkanava) selkeä vastuu tehokkuutta päätöksenteossa johtajan henkilökohtainen vastuu osastonsa toiminnan lopputuloksista	korkeat vaatimukset johtajalle, jonka on oltava kattavasti valmistautunut tarjoamaan tehokasta johtajuutta kaikissa johtamistoiminnoissa suunnitteluun ja päätösten valmisteluun liittyvien linkkien puute tietoylimäärä, monet kontaktit alaisten, esimiesten ja vuororakenteiden kanssa vaikeita yhteyksiä viranomaisten välillä vallan keskittyminen ylimpään johtoon

Lineaarisen rakenteen vakavat puutteet voidaan jossain määrin poistaa