Силни и слаби страни на вашите собствени маркетингови дейности. Организиране на маркетингова услуга на пазарен (регионален) принцип

Силни и слаби страни на пазарна организация - раздел Маркетинг, Учебно-методически комплекс на учебната дисциплина Маркетинг в отрасли и области на дейност Силни страни Слаби страни...

Следователно в реалната маркетингова практика те често използват пазарно-функционална организация на маркетинговата служба(понякога наричана регионална функционална организация) (фиг. 8).

Стокова и пазарна организация на маркетинговата служба- комбинация от продуктови и пазарни подходи, използващи принципа на матрицата: продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбите от продажбата на техните стоки, а пазарните мениджъри са отговорни за разработването на печеливши пазари за съществуващи и потенциални продукти (фиг. 9, таблица 4 ).

Ориз. 8.Пазарно-функционална организация на маркетинговата служба

Ориз. 9.Стокова и пазарна организация на маркетинговата служба

Таблица 4

Край на работата -

Тази тема принадлежи към раздела:

Учебно-методически комплекс по учебната дисциплина Маркетинг в отрасли и сфери на дейност

Държавно висше професионално висше... Ростовска държава Икономическия университетРИНХ..

Изпълнението на маркетинговата концепция в печатницата изисква създаването на подходяща маркетингова услуга. Понастоящем, без такава услуга, която предоставя маркетингови проучвания за проучване на перспективите за търсене, потребителските изисквания за публикация и нейните свойства, както и тенденциите в тези изисквания под влиянието на различни фактори, за производителите е трудно да оцелеят в конкуренцията. Крайната цел на функционирането на маркетинговите услуги е да подчини всички икономически и търговски дейности на предприятието на законите на съществуването и развитието на пазара. От това се интересуват както производителите, така и потребителите на печатни продукти.

Маркетинговите услуги в предприятията са преминали през няколко етапа в своето развитие, започвайки от обикновени отдели за продажби до специални маркетингови отдели.

Но не всички отговарят напълно на изискванията за модерна организациямаркетингова услуга. На първо място, това зависи от ролята, възложена на маркетинга в предприятието. За реалното прилагане на маркетинга в едно предприятие не е достатъчно да се създаде подходяща услуга там. Основното е какъв е статусът на тази услуга, каква роля й е възложена. Известният американски специалист по мениджмънт П. Дракър отбелязва: „Необходимо е да поставите маркетингов специалист в началото, а не в края на производствения цикъл и да интегрирате маркетинга във всяка фаза на бизнеса... Маркетингът трябва да влияе върху дизайна, планиране на производството, икономически анализ, както и за дистрибуция, маркетинг и предоставяне на услуги за продукта. Следователно можем да кажем, че едно предприятие е достигнало съвременното ниво на маркетинг само когато маркетингът е станал основа на дейността му. На фиг. е представена диаграма на променящата се роля на маркетинга в предприятието, която ясно показва как маркетингът, като една от функциите, изпълнявани от предприятието, постепенно се превръща в негова сърцевина.

Маркетинговата служба обръща внимание на всички проблеми, свързани с потребителите на предлаганите продукти. Следователно е съвсем естествено маркетинговият отдел да се признае за функция на координация (интеграция) на всички дейности на предприятието. За да даде тона на производството, е необходимо да направи статута си най-висок сред другите подразделения. Това е ключът към истинската маркетингова ориентация на предприятието.

Ако маркетинговият отдел има същия статут като другите отдели на предприятието, противоречията са неизбежни. Такива противоречия могат да възникнат: по време на разработването на продукта (разработчикът се интересува от най-простата и икономична публикация, която може да бъде непопулярна на пазара); в производството на публикация (мениджърът на продукцията се интересува от намаляване на разходите за производство на публикацията, което може да влоши нейното качество и потребителски свойства); при финансова оценка на резултатите (служителите на финансовия отдел се стремят да печелят от всяка операция, докато предприятието понякога е принудено да инвестира значителни средства, за да завладее пазара); за потребителски кредит (управител потребителски кредитопитва се да предотврати голям дълг по заеми, установява по-строги условия за кредитиране, докато маркетинг мениджърът отделя много усилия за разширяване на броя на клиентите) и т.н.

Поради тези причини други отдели често отхвърлят маркетинговата концепция на основание, че според тях тя увеличава разходите, усложнява финансовите проблеми и т.н., въпреки че вече е признато, че стандартна причинаФинансовата слабост на предприятието е липсата на ефективен маркетинг.

Има различни начини да се осигури най-висок статус на маркетинговия отдел в едно предприятие. Възможно е например маркетинговият отдел да бъде подчинен директно на директора на предприятието или неговия първи заместник - маркетинговия директор. Последният трябва да бъде добър икономист, ориентиран към маркетинга (т.е. да има маркетингово мислене), новатор, да има широка перспектива и нестандартен подход към решаването на проблемите, пред които е изправено предприятието.

В зависимост от мащаба на дейността на предприятието, неговите характеристики, произвежданите продукти и пазарите на продажби може да се приеме всяка друга схема, която може да осигури на маркетинговата услуга най-висок статус.

Ефективността на прилагането на маркетинговата концепция до голяма степен зависи от организационната структура на маркетинговата служба. Може да има много възможности за изграждане. Тук няма универсална схема. Маркетинговите отдели могат да бъдат създадени на различни основи. Те обикновено са част от търговския обхват на предприятието. Но в предприятията, произвеждащи специфични продукти, тези елементи понякога стават елемент от техническата сфера. Едно предприятие в печатарската индустрия трябва да създаде маркетингов отдел по такъв начин, че по най-добрия начиндопринесе за постигането на маркетинговите цели (идентифициране на неудовлетворено търсене на клиенти, географско разширяване на пазара, намиране на нови пазарни сегменти, увеличаване на печалбите и др.).

В същото време маркетинговите структури до голяма степен зависят от размера на ресурсите на предприятието, спецификата на произвежданите продукти и пазарите, на които се продават, както и от съществуващата структура на управление на предприятието. Основни опции организационни структуриМаркетинговият отдел на предприятието може да бъде:

§ функционални;

§ стокови;

§ пазар;

§ смесени (стоково-пазарни).

Функционалната организация на маркетинговата служба предполага, че отговорността за изпълнението на всяка функционална задача се възлага на индивид или група лица.

Функционалната организация е подходяща за предприятия, които имат малък брой публикации и пазари. В този случай пазарите и произведените публикации се считат за хомогенни, за които са създадени специализирани звена. В допълнение към горното могат да бъдат създадени и други отдели: маркетингово планиране, управление на разпространението на продукти, нови публикации и др. Функционалната организация на маркетинга се основава на разделението на труда по установени и нововъзникващи функции и на специализацията на работниците. С малка гама от продукти, функционалната маркетингова организация има висока маневреност поради лекотата на управление. Въпреки това, с разширяването на гамата от продукти, гъвкавостта на производството намалява, тъй като периодът на реакция на промените във външните условия се увеличава. Функционалната структура на маркетинга се характеризира със слаба гъвкавост на стратегията, тъй като тя е фокусирана върху постигането на текущия ефект, а не върху въвеждането на иновации. Тази структура на маркетинговите дейности не насърчава динамиката и иновациите. Като цяло, такава структура е ефективна форма на организация само за устойчиво производство на ограничен набор от публикации. Неговите потребители може да са малки предприятия, предлагащи ограничен брой заглавия на публикации, продавани на ограничен брой пазари. Тази структура може да се използва и от големи предприятия, които произвеждат публикации, които са уникални по своя характер технически спецификации. Функционалната маркетингова структура е основа за всички други форми на организация на маркетинговата служба.

За предприятия, които произвеждат голям брой различни публикации, които изискват специфични условия на производство и продажба, е препоръчителна стокова организация на маркетингова услуга. В същото време всеки тип публикация има свой собствен мениджър с подразделение на служители, които изпълняват всички функционални маркетингови задачи.

Маркетингът на конкретен продукт напоследък става все по-често срещан голямо значениетъй като в развитите пазарни страни продуктовата диференциация се превръща в един от основните фактори на конкуренцията. В тази връзка са важни дейностите на продуктовия маркетинг мениджър. Обхватът на неговите отговорности варира в различните компании. Нека да разгледаме основните функции на маркетинг мениджър за публикация в предприятие за печатна индустрия:

§ съставяне на маркетингов план и бюджет за вашето издание;

§ прогнозиране на възможни промени на пазара на публикации;

§ събиране на информация и проучване на дейността на конкурентите;

§ координиране на дейностите на всички отдели на предприятието, които влияят върху маркетинга на конкретно издание;

§ контрол на цените и използване на средствата, осигурени от маркетинговия бюджет;

§ въвеждане на нова редакция и преустановяване на старата.

Стоковата организация на маркетинговата услуга е много по-скъпа от функционалната. Това се дължи на увеличаване на разходите за труд поради увеличаване на броя на служителите. Поради това е обичайно само в големи предприятия, където обемът на продажбите на всеки продукт е достатъчен, за да оправдае неизбежното дублиране на работата. Подобна маркетингова структура в развити странисъществува в големи децентрализирани компании, където всеки клон е специализиран в производството на определен продукт.

За предприятие от печатарската индустрия, което продава публикациите си на различни пазари, където има неравностойни потребителски предпочитания, е препоръчителна пазарна организация на маркетингова услуга.

Въвеждането на позиция пазарен мениджър поставя нуждите на клиентите в центъра на вниманието. Основните пазари са възложени на мениджъри на пазара, които си сътрудничат със специалисти от функционалните отдели при разработването на планове за различни области на функционална дейност. Всеки пазар трябва да има своя собствена маркетингова стратегия.

За да определят ограниченията на стоковата и пазарната организация, големите предприятия могат да използват стоковата пазарна организация на маркетинговата услуга. Това включва комбинация от продуктови и пазарни подходи, като се използва матричен принцип: продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбите от продажбата на техните публикации, а пазарните мениджъри са отговорни за разработването на печеливши пазари за съществуващи и потенциални публикации. Такава организационна структура е подходяща, когато има широка гама от публикации и голям брой пазари, на които предприятието работи.

Трябва да се има предвид, че няма идеална организационна структура за маркетингова услуга, която да е подходяща за всякакви условия. Всяка от горните форми на организиране на маркетингова услуга има както предимства, така и недостатъци (Таблица 9.1).

Таблица 9.1

Силни и слаби страни на организационните структури на маркетинговата служба

Реформирането на търговската и производствената дейност на предприятията у нас е обективна реалност, предизвикателство на времето, което трябва да се приеме с пълно разбиране на целия набор от проблеми и въпроси, които могат да бъдат решени с помощта на маркетинговите инструменти. Маркетинговата работа изисква организирането на специализирана служба в предприятието. В търговската практика са използвани различни подходи за организиране на маркетингова услуга: функционален, продуктов, пазарен, продуктово-пазарен. Нека разгледаме характеристиките, както и силните и слабите страни на организацията.

Функционалната организация на маркетинговия отдел е изградена на принципа на отговорността лицаили група лица от отдела за изпълнение на отделна локална или консолидирана функционална задача на отдела. Този подход е много ефективен, когато става въпрос за монотонност и последователност.

производствени и търговски функции на предприятието, но при промяна на видовете дейности или решаване на фундаментално нови проблеми, бързо реагиране на променящата се пазарна ситуация, тя е по-малко ефективна. Тази форма на изграждане на отдел се практикува от малки фирми, които произвеждат един или ограничен брой продукти и продават продукти на малък пазар (пазарен сегмент). Големите производители на уникално оборудване обаче също използват тази форма на изграждане на отдели. В табл 30 показва силните и слабите страни на изграждането на маркетинг отдел на функционална основа.

таблица 2

Продуктовата организация на маркетинговия отдел е изградена на принципа на разделяне на маркетинга на отделни окрупнени продуктови групи. Със стокова организация! (ТО) за всеки продукт (продуктова група) има мениджър на сектор (ръководител) с определен персонал от служители, които изпълняват всички функционални маркетингови задачи за този продукт. Тази структура на отдел е ефективна за компании с широка гама от стоки с възможност за продажба големи количествахомогенни (еднакви) пазари.

Структурата на продукта е особено ефективна, когато:

б) обемът на продажбите за всеки продукт е достатъчно голям, за да оправдае разходите за организиране на маркетингова услуга за този продукт (Таблица 3).

Таблица 3. - Силни и слаби страни на изграждането на маркетингов отдел, базиран на продуктови принципи

Доста голям недостатък на стоковата организация, свързан с необходимостта всеки служител на отдела да изпълнява голям „набор“ от отговорности, може да бъде изравнен чрез използване на комбинация от стокова и функционална организация на изграждането на отдел.

Продуктово-функционалната организация на маркетинговия отдел е комбинация от функционални и продуктови подходи, при които всички служители на отдела, изпълняващи възложените им задължения в контекста на определена продуктова група, координират своите действия.

Пазарната организация на маркетинговата служба е разделението на отговорностите на отделните лица в отдела или техните групи за отделните пазари. Принципите за разделяне на пазари са практически същите като за сегментиране на пазари, т.е. Идентифицирането на пазарите идва от отчитането на техните реалности. Използването на пазарна организация по географски пазари е ефективно, ако предприятието произвежда ограничен набор от стоки, но ги продава на достатъчно голям брой пазари, които се различават един от друг по отношение на условията на продажба (Таблица 32).Следователно в реалната маркетингова практика често се използва пазарно-функционална организация, понякога наричана регионално-функционална организация (RFO).

Таблица 4.- Силни и слаби страни на пазарната организация на маркетинговия отдел

Неговият тип е сегментна организация. Сегментираната организация на маркетинговите отдели осигурява присвояването на всеки сектор на определен пазарен сегмент с определен кръг от потенциални потребители.

За да преодолеят ограниченията на стоковата и пазарната организация, големите предприятия, които произвеждат широка гама от стоки и оперират на много пазари, използват стоково-пазарна организация. Организацията на стоковия пазар е комбинация от стокови и пазарни подходи, използващи принципа на матрицата: продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбите от продажбата на своите стоки, а мениджърите на пазарните сектори са отговорни за перспективите за развитие на пазарите в контекста от идентифицирани потенциални сегменти.

По този начин има много възможности за организиране на маркетингова услуга в предприятие, всяка от които има своите силни и слаби страни.

При изпълнението на маркетинговите планове възникват много различни отклонения от разработените планове и програми, така че маркетинговият отдел трябва постоянно да следи напредъка на дейностите, включени в плана.

Таблица 5. - Силни и слаби страни на изграждането на маркетингов отдел по схема на работа продукт-пазар

В маркетинговата практика съществуват следните видове маркетингов контрол:

Етапите на наблюдение на изпълнението на годишните маркетингови планове включват следните дейности:

1. Съдържа сравнителни показатели, разбити по месеци или тримесечия.

2. Извършване на измервания на показателите за пазарно представяне на компанията.

3. Идентифициране на причините за сериозни смущения в дейността на компанията.

4. Предприемете коригиращи действия и коригирайте пропуските между целите и резултатите.

Стратегически контрол

От време на време една компания трябва да извършва критични оценки на маркетинговата ефективност като цяло, да преоценява цялостния си подход към пазара, като използва маркетингов одит!!!- цялостно, систематично, безпристрастно и редовно проучване на маркетинга на компанията среда, нейните цели, стратегии и оперативни дейности, за да се идентифицират възникващи проблеми и възможности и да се направят препоръки относно план за действие за подобряване на маркетинговите дейности на фирмата.

Реформирането на търговската и производствената дейност на предприятията у нас е обективна реалност, предизвикателство на времето, което трябва да се приеме с пълно разбиране на целия набор от проблеми и въпроси, които могат да бъдат решени с помощта на маркетинговите инструменти. Маркетинговата работа изисква организирането на специализирана служба в предприятието. В търговската практика са използвани различни подходи за организиране на маркетингова услуга: функционален, продуктов, пазарен, продуктово-пазарен. Нека разгледаме характеристиките, както и силните и слабите страни на организацията.

Функционалната организация на маркетинговия отдел е изградена на принципа на отговорността на отделни лица или група от отделни лица за изпълнението на отделна локална или консолидирана функционална задача на отдела. Този подход е много ефективен, когато става въпрос за монотонност и последователност.

производствени и търговски функции на предприятието, но при промяна на видовете дейности или решаване на фундаментално нови проблеми, бързо реагиране на променящата се пазарна ситуация, тя е по-малко ефективна. Тази форма на изграждане на отдел се практикува от малки фирми, които произвеждат един или ограничен брой продукти и продават продукти на малък пазар (пазарен сегмент). Големите производители на уникално оборудване обаче също използват тази форма на изграждане на отдели. В табл 30 показва силните и слабите страни на изграждането на маркетинг отдел на функционална основа.

таблица 2

Продуктовата организация на маркетинговия отдел е изградена на принципа на разделяне на маркетинга на отделни окрупнени продуктови групи. Със стокова организация! (ТО) за всеки продукт (продуктова група) има мениджър на сектор (ръководител) с определен персонал от служители, които изпълняват всички функционални маркетингови задачи за този продукт. Тази структура на отдела е ефективна за компании с широка гама от продукти с възможност за продажбата им на голям брой хомогенни (идентични) пазари.

Структурата на продукта е особено ефективна, когато:

б) обемът на продажбите за всеки продукт е достатъчно голям, за да оправдае разходите за организиране на маркетингова услуга за този продукт (Таблица 3).

Таблица 3. - Силни и слаби страни на изграждането на маркетингов отдел, базиран на продуктови принципи

Доста голям недостатък на стоковата организация, свързан с необходимостта всеки служител на отдела да изпълнява голям „набор“ от отговорности, може да бъде изравнен чрез използване на комбинация от стокова и функционална организация на изграждането на отдел.

Продуктово-функционалната организация на маркетинговия отдел е комбинация от функционални и продуктови подходи, при които всички служители на отдела, изпълняващи възложените им задължения в контекста на определена продуктова група, координират своите действия.

Пазарната организация на маркетинговата служба е разделението на отговорностите на отделните лица в отдела или техните групи за отделните пазари. Принципите за разделяне на пазари са практически същите като за сегментиране на пазари, т.е. Идентифицирането на пазарите идва от отчитането на техните реалности. Използването на пазарна организация по географски пазари е ефективно, ако предприятието произвежда ограничен набор от стоки, но ги продава на достатъчно голям брой пазари, които се различават един от друг по отношение на условията на продажба (Таблица 32).Следователно в реалната маркетингова практика често се използва пазарно-функционална организация, понякога наричана регионално-функционална организация (RFO).

Таблица 4.- Силни и слаби страни на пазарната организация на маркетинговия отдел

Неговият тип е сегментна организация. Сегментираната организация на маркетинговите отдели осигурява присвояването на всеки сектор на определен пазарен сегмент с определен кръг от потенциални потребители.

За да преодолеят ограниченията на стоковата и пазарната организация, големите предприятия, които произвеждат широка гама от стоки и оперират на много пазари, използват стоково-пазарна организация. Организацията на стоковия пазар е комбинация от стокови и пазарни подходи, използващи принципа на матрицата: продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбите от продажбата на своите стоки, а мениджърите на пазарните сектори са отговорни за перспективите за развитие на пазарите в контекста от идентифицирани потенциални сегменти.

По този начин има много възможности за организиране на маркетингова услуга в предприятие, всяка от които има своите силни и слаби страни.

При изпълнението на маркетинговите планове възникват много различни отклонения от разработените планове и програми, така че маркетинговият отдел трябва постоянно да следи напредъка на дейностите, включени в плана.

Таблица 5. - Силни и слаби страни на изграждането на маркетингов отдел по схема на работа продукт-пазар

В маркетинговата практика съществуват следните видове маркетингов контрол:

Етапите на наблюдение на изпълнението на годишните маркетингови планове включват следните дейности:

1. Съдържа сравнителни показатели, разбити по месеци или тримесечия.

2. Извършване на измервания на показателите за пазарно представяне на компанията.

3. Идентифициране на причините за сериозни смущения в дейността на компанията.

4. Предприемете коригиращи действия и коригирайте пропуските между целите и резултатите.

Стратегически контрол

От време на време една компания трябва да извършва критични оценки на маркетинговата ефективност като цяло, да преоценява цялостния си подход към пазара, като използва маркетингов одит!!!- цялостно, систематично, безпристрастно и редовно проучване на маркетинга на компанията среда, нейните цели, стратегии и оперативни дейности, за да се идентифицират възникващи проблеми и възможности и да се направят препоръки относно план за действие за подобряване на маркетинговите дейности на фирмата.

Маркетинг и контролинг

Контролингът е цялостна систематична оценка на всички аспекти от дейността на предприятието - компанията, нейните подразделения, мениджъри и служители от гледна точка на навременното и качествено изпълнение на планираните стратегически показатели, идентифициране на отклонения и предприемане на незабавни и енергични действия, така че планираните етапи се постигат при възможни отклонения в икономическата ситуация.

Контролингът действа като средство за подобряване на дейността на компанията, и то толкова своевременно, че е възможно да се предприемат превантивни мерки по отношение на явления, които заплашват самото й съществуване. Да контролираш не означава да контролираш, а по-скоро да „държаш под контрол през цялото време“.

Маркетинговият аспект на контролинга служи за постигане на всички бизнес цели, поставени от компанията. Първоначално контролингът се използва за решаване на поставени задачи в рамките на предприятие, ориентирано към печалба. Практиката показва, че една компания оцелява на пазара само като действа активно в сферата „персонал – фирма” и „икономическа среда на фирмата” на базата на ясен план. Ето защо в рамките на контролинга се обръща специално внимание на разработването на програми за усъвършенстване и развитие на персонала на компанията, постоянното повишаване на тяхната квалификация, както и системното подобряване на вътрешната среда на компанията и нейната организация. .

как важен елементуправление на компанията, контролерът ще помогне на ръководството в процеса на определяне и изпълнение на стратегически и оперативни цели за развитие.

Контролингът е ефективно средство за управление в една компания, насочено към решаване на маркетингови проблеми. Задачата на контрольора е в случай на действителни несъответствия с плана да задейства механизъм, способен да постигне целта, въпреки отклоненията от плана. Извършва се сравнение на действителните и планираните резултати, за да се определи своевременно къде възникват трудности при изпълнението на плана и да се гарантира получаването на планираните печалби и постигането на други планирани показатели с помощта на регулаторни мерки.

Регулаторната дейност на контролинга е да сигнализира за отклонения, направени в една област на дейност, на други отдели, да ги подкани да предприемат необходимите действия и да им помогне да ги приложат, за да постигнат планираните етапи като цяло.

Контролният механизъм се основава на следните принципи:

Движение и спиране.Създаването и поддържането на условия за успех се свързва с понятието „иновация“. То (като промяна или обновяване) възниква, когато се въведе нещо ново и прогресивно в работата на фирмата. Контролингът е длъжен да влияе активно на онези, които забавят напредъка, за да постигне постоянно актуализиране на всички дейности на компанията, особено в областта на маркетинга;

Навременност.Контролингът като маркетингова философия е ориентиран към бъдещето и служи за ранно идентифициране на нови възможности и рискове за компанията. Способността за своевременна реакция на промените на пазара зависи от времевия интервал между появата на нов шанс и риск и конкретни действия, както и от времето, необходимо за разработване на план за промяна и неговото прилагане;

Стратегическо съзнание.Прилага се, когато решенията и действията на компанията се вземат от гледна точка на съответствието стратегически програми. Следвайки този подход е най-важната задачаконтролер. Стратегическото съзнание е филтър, който възпрепятства изпълнението на оперативни решения или ги модифицира, ако не съответстват на стратегическия план;

Документация.Целта му е да създаде възможност да се провери дали целите и задачите на стратегическия контрол са действително изпълнени. Информацията трябва да бъде предоставена под формата на писмено съобщение, систематично, възможно най-пълно и ясно.

Практиката показва, че маркетингът е най-болната област на повечето руски предприятия. Проблемът с производството на продукт отдавна е избледнял на заден план и способността на предприятието да продава произведени продукти е най-важният показател за потенциалните инвеститори.

Много предприятия предприемат стъпки за реорганизация или създаване на нова корпоративна маркетингова система. Какви мерки могат да бъдат предприети от мениджърите на предприятието, за да се подобри неговата ефективност?

Като се има предвид, че повечето предприятия са в затруднено финансово положение, редица търговци (А. Идрисов) препоръчват да се започне системата за контрол на дейността с действия, които не изискват значителни разходи. Обикновено това са мерки от организационен и управленски характер, които при целенасочено изпълнение ще позволят на предприятието значително да повиши ефективността на маркетинговата и търговската служба. Разбира се, би било желателно да се проведе подробно пазарно проучване, да се определи потенциалът на различните потребителски групи, да се оценят възможностите и конкурентните предимства на компанията и да се разработи нова маркетингова стратегия, която взема предвид тези предимства и пазарен потенциал. Тази работа може да се извърши по-ефективно с участието на консултанти по управление. Но стъпките, изброени по-долу, могат да бъдат изпълнени от предприятието без външна помощ.

Оценете позицията на маркетинговия директор (маркетинг и продажби) във вашата компания. Ако вашето предприятие има няколко такива мениджъри, намерете такъв, който не само ще има широки правомощия, но и ще носи пълна отговорност за резултатите от дейността на компанията на пазара. Обикновено мениджърът, отговарящ за маркетинга и продажбите, е вторият човек в управленския екип на предприятието след генералния директор. Необходимо Анализирайте кой и как изпълнява следните функции във вашето предприятие:

Необходимо е да се назначат отговорници за изпълнението на тези функции, да им се дадат правомощия и ресурси, да се определят критерии за оценка на ефективността на тяхната работа и отговорност. Системата за възнаграждение на служителите от отдела за маркетинг и продажби трябва да бъде свързана с представянето на компанията на пазара.

Маркетолозите трябва да опишат своите продукти илиуслуги:

Име на продукта;

Предимства и недостатъци;

Най-важните конкурентни предимства.

Идентифицирайте вашите потребители (целеви потребителски групи). И оценка на потенциала на всяка целева потребителска група.

За всяка целева потребителска група е необходимо да се формулират:

Причини, поради които клиентите купуват вашите продукти и услуги;

Причини, поради които клиентите отказват покупка.

Опишете начини за популяризиране на продукти до целеви групи потребители, определете най-ефективния от тях.

Анализирайте ценовата си политика. Как се сравняват цените на вашите продукти с тези на вашите конкуренти?

Анализирайте системата за отстъпки, като вземете предвид системата за разпространение на продуктите.

Определете типичните размери на транзакциите (големи, средни, малки), техните обеми в парично и физическо изражение.

Поставете приоритетите си и концентрирайте усилията си Иресурси само за тези продукти, които имат най-значителен принос за покриване на общите разходи и само за онези целеви групи потребители на продукти, които иматнай-висок потенциал.

Определете точката на рентабилност на компанията (минимално допустимите общи продажби) в парично изражение.

Изчислете индивидуален план за продажби за всеки служител.

Определете минималния брой транзакции, които компанията трябва да извърши през отчетния период.

Анализирайте производителността на отдела за продажби: колко контакти се установяват месечно, колко клиенти купуват продукти
и за каква сума.

Определете броя на контактите, които компанията трябва да осигури, за да постигне необходимия обем продажби.

Определете броя на контактите и клиентите, които трябва да осигури един търговски служител.

Създайте система за мотивация на персонала, която да ориентира служителите в маркетинга и продажбите към постигане на резултати.

Анализирайте какво правят вашите служители по маркетинг и продажби през работния ден.

Като вземете предвид данните от анализа на задачите и функциите, определете състава Иброй служители в отделите по маркетинг и продажби.

Анализирайте процеса на продажба и идентифицирайте критичните етапи (намиране на контакти или съобщаване на информация на клиенти, иницииране на потенциален клиент, идентифициране на нуждите на клиента, изготвяне на предложение, получаване на плащане), които изискват подобрение.

Разработете маркетингов план:

Какви продукти да продавате и на кого

Ценова политика

Разпределителна система

Методи за промоция на продукти, как ще информирате клиентите за вашите продукти или услуги

Определете своя план за продажби Идруги показатели, по които ще оценявате работата на отдел маркетинг и продажби.

Маркетинговата служба трябва редовно да предоставя на отдела по продажбите разработени програми за маркетингови „атаки“, насочени към целевите потребителски групи.

Въпреки факта, че този списък от задачи изглежда впечатляващ, това е само началото по пътя към създаването на ефективна услуга за маркетинг и продажби, но без тяхното изпълнение е малко вероятно да се постигне успех на пазара.

Маркетингов бюджет

Маркетинговият бюджет е една от много трудните задачи, с които мениджърите на компанията трябва да се справят. Маркетинговият бюджет включва: разходи за проучване на пазара (пазарно проучване, средносрочно и дългосрочно), осигуряване на конкурентоспособността на стоките, информационна комуникация с клиентите (реклама, насърчаване на продажбите, участие в изложения и панаири и др.), Организиране на дистрибуцията на продуктите и търговска мрежа. Финансовите средства за изброените дейности се черпят от печалбите, които без такива разходи биха били много по-масови, но от друга страна, без маркетинговите разходи едва ли ще е възможно съвременни условияпродайте достатъчно единици от продукта, за да възстановите разходите научни трудовеи всичко останало, свързано с производството му, да не говорим за печалба. Следователно разпределянето на средства за маркетинг е решение на оптимизационен проблем с голям брой променливи, чието влияние обикновено не може да бъде отчетено точно, т.е. проблем, който обикновено е предсказуем. Влиянието на променливите също по правило е нелинейно и само по себе си трябва да се определи емпирично. Ето защо при определяне на маркетинговия бюджет такива голяма роляРоля играят традициите, опитът на топ мениджърите на компанията и анализът на маркетинговите разходи на конкурентните фирми.

За да оцените порядъка на големината на маркетинговите разходи, можете да използвате уравнението на печалбата:

P=SW-,

където P е печалбата, S е обемът на продажбите в бройки, W-каталожна цена, О - транспортни, комисионни и други разходи за продажба на 1 единица стока, А- разходи за производство на 1 единица стока, които не са свързани с маркетинга, но в зависимост от обема на производството, Е- постоянни производствени разходи, които не са свързани с маркетинга и не зависят от обема на производството и продажбите, Р

Ако приемем, че при износ на готови продукти обичайната печалба от капитала, инвестиран в производството, търговията и маркетинга, е 10%, това уравнение приема следната форма

R+D = 0.91SW - .

Въпреки това, трудността е, че обемът на продажбите Сзависи нелинейно (и с известна несигурност) от РИ Д,въпреки че тази зависимост може да се определи с помощта на методи регресионен анализ(априори може да се твърди, че за всяка фирма регресионното уравнение е строго индивидуално).

Тъй като процентът на печалбата зависи от пазарния дял, зает от компанията (при дял под 10%, този процент е приблизително 11% за компаниите, произвеждащи лични вещи, и 5% за индустриални стоки, като 20 - 30% от на пазара процентът нараства съответно до 12 и 16% в зависимост от вида на стоките, при 40% от пазара - до 22 и 27%, а при пазарен дял над 40% - до 25 и 30%, съответно) от уравнението на печалбата следва, че разходите за реклама или промоция трябва да нарастват в зависимост от установяването на фирмата на пазара.

А.П. Дюрович отбелязва, че маркетинговата практика използва различни методиопределяне на маркетинговия бюджет. Очевидно е обаче, че никой от тях не е универсален и съвършен. Затова ще се ограничим до разглеждането на най-често срещаните.

Най-често срещаните методи за определяне на маркетингов бюджет са:

Възможност за финансиране;

Метод "Фиксирана лихва";

Метод за съвпадение на конкуренти;

Метод на максималния разход;

Метод, основан на цели и задачи;

Метод на отчитане на маркетинговата програма

Възможност за финансиранесе осъществява на принципа „колкото можеш да отделиш“. Този метод се използва от фирми, фокусирани върху производството, а не върху маркетинга. Последният обикновено отчита само това, което остава след задоволяване на нуждите на производството като такова (ако нещо остане). Единственото, но много съмнително предимство на метода е липсата на сериозни конфликти с производствените отдели поради техния безусловен приоритет. Несъвършенството на метода е очевидно от пръв поглед. На първо място, това е абсолютният произвол на разпределяне на конкретни суми, тяхната непредсказуемост от година на година и, като следствие, невъзможността за разработване на дългосрочни маркетингови програми, планиране на маркетинговия микс и всички дейности на компанията.

Метод "фиксирана лихва".въз основа на приспадане на определен дял от предишния или очаквания обем на продажбите. Например, приема се стойност от 3% от миналогодишните продажби. Този метод е доста прост и често се използва на практика. Това обаче е и най-малко логично, тъй като прави причината (маркетинг) зависима от ефекта (обема на продажбите). Когато се фокусираме върху резултатите от изминалия период, маркетинговото развитие става възможно само ако преди това е било успешно. Ако има пазарен провал и обемът на продажбите намалее, след това сумата на удръжките за маркетинг също намалява пропорционално. Компанията се оказва в задънена улица.

Метод за съвпадение на конкурентивключва вземане под внимание на практиките и нивото на маркетинговите разходи на конкурентните фирми, коригирани спрямо баланса на силите и пазарния дял. За неговото изпълнение трябва да са налице редица условия. Първо, трябва да изберете конкурент, който е близък по ресурси, интереси и пазарна позиция. Второ, необходимо е поне приблизително да се определи размерът на неговия маркетингов бюджет, което е много трудно. Докато усилията на конкурента в рекламата и насърчаването на продажбите са видими на пазара и могат да бъдат поне приблизително установени, разходите за маркетингови проучвания и разработване на продукти са трудни за оценка.

Този метод за разработване на маркетингов бюджет позволява използването на колективен опит, но не е винаги оптимален. Няма гаранция, че конкурентът, избран от компанията да следва, действа достатъчно разумно, рационално формира бюджета си и като цяло изхожда от онези цели, които неволно сме му приписали.

Метод на максималните разходипредполага, че колкото се може повече пари трябва да се изразходват за маркетинг. Въпреки цялата очевидна „прогресивност“ на този подход, неговата слабост се крие в пренебрегването на начините за оптимизиране на разходите. Освен това, като се има предвид доста значителният интервал от време между изпълнението на маркетинговите разходи и постигането на резултати, използването на този метод може твърде бързо да доведе компанията до тежки финансови затруднения и в резултат на това до отклонение от маркетинговата концепция.

Метод, основан на цели и задачиизисква последователна система от ясно формулирани цели и задачи. Същността на метода се свежда до изчисляване на разходите, които трябва да бъдат направени като част от отделните маркетингови дейности, за да се гарантира постигането на съответните цели. Затова в такива случаи често се налага ревизия на целите. Като цяло, извършване на конкретни изчисления при използване този методе доста сложно и отнема много време. Може би затова само няколко компании се обръщат към него.

Метод на отчитане на маркетинговата програмавключва внимателно разглеждане на разходите за постигане на конкретни цели, но не сами по себе си, а в сравнение с разходите на други възможни комбинации от маркетингови средства, т.е. при прилагането на други „вериги“ от алтернативи на маркетинговата стратегия.

Като се вземат предвид недостатъците, присъщи на всеки от горните методи поотделно, трябва да се отбележи, че най-оправданият бюджет ще бъде съставен въз основа на интегриран подход, като се използват отделни елементи от всички разгледани техники. Този метод на формиране на бюджет може да се основава например на фокусиране върху изпълнението на дадена задача, като се вземат предвид действията на конкурентите и средствата, които компанията може да отдели за маркетинг.

При определяне на бюджета е необходимо не само да се определят общите разходи, но и да се разпределят както по основните области на маркетинговите дейности (маркетингови проучвания, разработване на продукти, реклама, насърчаване на продажбите и др.), така и вътре в тях.

Маркетингово планиране

8.1 Цели и задачи на планирането в маркетинга

Практиката на местния бизнес показва, че много фирми все още работят без официално приети планове. В повечето стартиращи компании мениджърите са толкова заети, че просто нямат време да планират. В малки фирми, които са натрупали известен опит, мениджърите, интуитивно усещайки необходимостта от план, в същото време вярват, че могат да се справят без официално планиране и следователно то не може да бъде от съществено значение. Те не искат да отделят време за изготвяне на писмен план. Те казват, че пазарът се променя твърде бързо, за да може планът да бъде полезен и в крайна сметка ще събира прах на рафта. Поради тези и редица други причини много фирми не използват официално планиране. Големите фирми оценяват важността на маркетинговия план по съвсем различен начин.

Но официалното маркетингово планиране ви позволява да извлечете редица предимства. По-специално, M. Branch изброява тези предимства в следния ред:

1. Планирането насърчава мениджърите да мислят дългосрочно.

2. Води до по-добра координация на усилията, предприети от компанията.

3. Води до установяване на показатели за изпълнение за последващ мониторинг.

4. Принуждава фирмата да дефинира по-ясно своите цели и политики.

5. Планирането прави фирмата по-подготвена за внезапни промени.

Всяко планиране започва със стратегическо планиране. Процесът на стратегическо планиране се състои от разработване на корпоративна програма, формулиране на нейните задачи и цели, анализ на бизнес портфолиото и бъдещо планиранеразвитие на организацията. Мисията на предприятието трябва да бъде пазарно ориентирана, реалистична, мотивираща и специфична в смисъл, че насочва компанията да се възползва от най-обещаващите налични възможности.

Като се има предвид гореизложеното, стратегическото планиране изисква оценка на всяка от производствените мощности, включени в предприятието, за да се направи заключение за целесъобразността на тяхното разширяване, запазване, прекратяване или използване на постиженията на тяхната дейност.

За да се осигури растеж на фирмата, стратегическото планиране изисква идентифициране на пазарни възможности в области, в които фирмата трябва да има ясно конкурентно предимство. Такива възможности могат да бъдат идентифицирани по пътищата на интензивен растеж в мащаба на съвременната пазарна дейност, като по-дълбоко навлизане на пазара, разширяване на границите на пазара или подобряване на продукта, както и по пътищата на интеграционен растеж в индустрията и покрай пътищата на растеж на диверсификацията.

„След разработването на общи стратегически планове“, смята Ф. Котлър, „всяко производство на предприятието ще трябва да разработи свои собствени маркетингови планове за стоки и пазарни марки“. Основните раздели на маркетинговия план са: обобщение на показателите, изложение на текущата маркетингова ситуация, списък на заплахи и възможности, списък на задачи и проблеми, изложение на маркетингови стратегии, програми за действие, бюджети и процедури за контрол.

Гъвкавата система за планиране елиминира обвързването с периоди на планиране и може да променя дейностите доста произволно, когато настъпят промени на пазара и в самото предприятие. Позволява ви да реагирате гъвкаво на пазарните колебания. Липсата на маркетингов план лишава предприятието от ясни, стабилни цели.

Стратегически планПредприятието определя с какъв вид производство ще се занимава и определя задачите на тези производства. Сега всеки от тях ще трябва да разработи свои подробни планове. Ако производството включва няколко продуктови групи, няколко продукта, марки и пазари, трябва да се разработи отделен план за всяка от тези позиции. Ето защо сме изправени пред производствени планове, продуктови планове, планове за марка и пазарни планове. Всички тези планове са събрани в един - "маркетингов план".

Стратегическото планиране трябва да отговаря на специфичните нужди както на маркетинга, така и на други функционални области. Това не винаги е лесно, тъй като целите и нуждите на различните функционални звена са различни.

Ориентацията на различните функционални зони е както следва:

1. маркетинг -привличане и задържане на лоялна група потребители чрез уникална комбинация от продукт, продажби, промоция и цена.

2. производство- пълно използване на производствените възможности, намаляване на относителните производствени разходи и максимизиране на контрола на качеството.

3. Финанси -работейки в рамките на установените бюджети, фокусирайки се върху печеливши продукти, контролирайки кредита и минимизирайки разходите по заеми за компанията.

4. Счетоводство -стандартизиране на отчетите, внимателно детайлизиране на разходите, стандартизиране на транзакциите.

5. Технически услуги -развитие и придържане към специфични спецификации, ограничаване на броя на моделите и опциите, фокусиране върху подобряване на качеството.

6. Снабдяване- закупуване на материали в големи, еднородни количества на ниски цени и поддържане на малки запаси.

7. Правни услуги- гарантиране на сигурността на стратегията от правителството, конкурентите, участниците в канала за дистрибуция и потребителите.

Висшето ръководство трябва да гарантира, че всяка функционална единица е готова да балансира гледните точки в процеса на приемане съвместни решенияи участват в този процес. Търканията между службите са неизбежни, но могат да бъдат намалени чрез открито обсъждане на различията и насърчаване на контактите между отделните отдели; търсете хора, които обединяват технически и маркетингови познания; създаване на междуфункционални работни групи, комитети и програми за развитие на управлението; разработете целите на всеки отдел, като вземете предвид задачите на други служби (например, оценявайте ръководителите на маркетинговите отдели не чрез превишаване на целите за продажби, а чрез точността на прогнозите). Това е съвсем разумно. Достатъчно е да се каже, че в практиката на чуждестранните компании отклоненията в точността на прогнозата в една или друга посока с повече от 5 - 10% показват непрофесионализма на маркетолога.

Стратегическото планиране е процесът на управление за постигане и поддържане на стабилен баланс на целите, възможностите и ресурсите на организацията и новите пазарни възможности.

Има следните видове организационни структури на маркетинговата служба:

функционален;

Стока;

пазар;

Стоков пазар.

1. Функционална организация(FO) на отдела за маркетинг е изграден на принципа на отговорността на всеки служител или неговата група за изпълнение на отделна локална функционална задача. Този подход е много ефективен, когато производствените и търговски функции на предимно малки фирми са еднакви и постоянни.

Функционалната организация е ефективна, ако производствените и маркетингови дейности на компанията са постоянни и еднакви. Неподходящ за решаване на принципно нови проблеми или бързо реагиране на променяща се пазарна ситуация. Използва се от малки фирми, които произвеждат ограничен брой продукти и продават продукти на малък пазар, и големи предприятия, които произвеждат стоки, които са уникални по своите технически характеристики.

Силни страни на функционалната организация:

Простота на управление - всеки изпълнител има набор от отговорности, които не се припокриват с други;

Възможността за функционална специализация на специалистите по маркетинг допринася за повишаване на тяхната квалификация. Конкуренцията между отделните изпълнители стимулира ефективността на работата.

Слабости на функционалната организация:

Намаляване на качеството на работа с разширяване на продуктовата гама;

Липса на механизми за търсене на нетрадиционни видове и направления на дейността на компанията;

Способността да превърнете здравата конкуренция в частен интерес, а не в интерес на компанията.

2. Стокова организацияМаркетинговият отдел е изграден на принципа на разделяне на маркетинга на отделни окрупнени продуктови групи. Тази структура е ефективна за компании, които имат широка гама от стоки с възможност за продажба на много хомогенни пазари, както и с достатъчно голям обем продажби на отделни групи продукти.

В стоковата организация всеки продукт има свой собствен мениджър с подразделение от служители, които изпълняват всички функционални маркетингови задачи за този продукт. Ефективен за предприятия с широка гама от стоки и когато те се продават на голям брой хомогенни пазари, когато изискванията за опаковка, продажби и реклама за всеки произведен продукт се различават значително един от друг, а обемът на продажбите за всеки продукт е доста големи, за да оправдаят разходите за организиране на маркетинговата услуга за този продукт.

Силни страни на стоковата организация:

Пълен маркетингцялата гама продукти;

Способността за цялостно проучване на търсенето и идентифициране на обещаващи потребители в цялата продуктова гама.

Слабости на стоковата организация:

Широка гама от отговорности на всеки служител на отдела за възложените функции на целия промоционален комплекс.

3. Организация на пазара- Това е разделянето на отговорностите на отделни лица в отдел или техните групи на различни пазари. Разделянето по географски пазари е ефективно, ако предприятието произвежда ограничен набор от стоки, но ги продава на достатъчно голям брой пазари, които се различават един от друг.

Силни страни на пазарната организация:

Добра координация на услугите при навлизане на пазара;

Възможност за разработване на цялостна програма за излизане на пазара;

По-надеждна пазарна прогноза с отчитане на неговата специфика.

Слабости на пазарната организация:

Сложна структура;

Ниска степен на специализация на обслужващия труд;

Възможност за дублиране на функции;

Слабо познаване на продукта (цялата гама).

4. Кога организация на стоковите пазари,например регионалните представители изпращат поръчки или търсят съвет от централния офис на мениджърите, отговорни за отделни продукти или техните групи.

Стокова и пазарна организация на маркетинговата служба– комбинация от продуктови и пазарни подходи, използващи принципа на матрицата: продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбите от продажбата на техните продукти, а пазарните мениджъри са отговорни за разработването на печеливши пазари за съществуващи и потенциални продукти. Когато избирате една или друга форма на организация, трябва да обърнете внимание на размера на организацията, списъка с области на дейност и продуктовата гама.

64. Характеристики на маркетинга на индустриален пазар .

Разбирайки индустриалните пазари като PPTN пазари, е необходимо да се подчертаят следните основни разлики от потребителските:

на индустриалните пазари значително по-малко числокупувачи, те купуват продукти на едро за промишлена консумация. В тази връзка индустриалният купувач е по-компетентен както в търговската, така и в технологичната сфера, познава добре пазарните условия, предложенията на алтернативни доставчици и техните конкурентни предимства. Компетентният купувач изисква професионално обслужване. Индивидуализация на процеса на обслужване, влиянието на личните контакти върху взаимоотношенията с клиентите важна характеристикамаркетингови дейности на индустриални пазари;

индустриалните пазари са оскъдни по природа. От една страна, дефицитът на пазара се определя от ограничеността природни ресурси– първичен тип ППТН (суровини), които определят производствените възможности на всички останали видове ППТН. В допълнение, индустриалните пазари се характеризират с по-големи суми и обороти на транзакции, което също води до липса на ресурси от всякакъв вид за всяка отделна компания (по-специално финансови, информационни, човешки и др.). Особен недостиг на финансови ресурси е очевиден в областта на създаването на иновативни стоки и технологии. Всичко това принуждава компаниите да се обединяват и взаимодействат, което води до повишена концентрация и монополизиране на индустриалните пазари;

индустриалните пазари са по-концентрирани – често не повече от 4 големи компанииконтролира поне 60% от пазара. Високата концентрация създава твърда пазарна структура, в която мястото и ролята на всеки актьор са почти уникално разпределени. Такива пазари често се наричат ​​силно структурирани пазарни мрежи. Мрежовите бариери за навлизане на пазара понякога са твърде високи за потенциални конкуренти, което позволява на „старите“ участници на пазара да поддържат висока рентабилност на операциите;

най-структурираните индустриални пазари имат йерархична структура, тоест могат да се разглеждат като организационни пазари. Структурата на пазара наподобява структурата на организацията: има водеща компания или група от компании, които доста стриктно (всъщност административно чрез система от договори) управляват развитието на по-малките компании, а на практика и на пазара като цяло;

Индустриалните пазари са по-силно повлияни от научно-техническия прогрес (НТП), който създава високи технологични рискове за дейностите и изисква качествени изследванияи прогнозиране на развитието на научно-техническия прогрес и новите технологии. Тъй като пазарите се контролират от тези, които контролират процеса на създаване на нови технологични принципи и нови технологии, индустриалният маркетинг се характеризира с огромни разходи за изследване и развитие на иновативни продукти;

Всички пазарни субекти действат като конкуренти на индустриалния пазар: преки конкуренти, конкуренти, произвеждащи заместители, големи купувачи, посредници, изпълнители и подизпълнители, банки, както и държавата.

Индустриалните пазари почти винаги са международни, тъй като индустриалните клиенти са глобализирани (фокусирани върху закупуването на продукти не само от местния доставчик, но и от всеки наличен чуждестранен доставчик). Това принуждава компаниите да се конкурират международно нивои излезте на международните пазари;

На индустриалния пазар стандартизацията оказва сериозно влияние върху маркетинговите дейности. Всички индустриални продукти са стандартизирани. Обемът на продажбите често се определя от това дали продуктите отговарят на определени стандарти. Следователно съществен компонент на маркетинговата дейност на индустриална компания е въвеждането на собствени технологични стандарти на производство и обслужване на ниво компания, индустрия, държава и международна общност. Приемането на стандарти на марката на индустриално и правителствено ниво (особено в световен мащаб) гарантира обеми на продажбите в продължение на много години.

65. Характеристики на маркетинга на услугите.

Маркетинг на услуги- маркетинг, чиято задача е да популяризира услугите на компанията на пазара.

Маркетинг на услуги- научна дисциплина и клон на съвременния маркетинг, който изучава характеристиките на маркетинговите дейности на организации, чиято дейност е да получат ползи от предоставянето на услуги.

Има класически (F. Kotler) списък на свойствата на услугите, които позволяват да се разграничи маркетингът на услугите в отделна област. Общи характеристикимаркетинговите услуги са:

нематериалност,

Неотделимост от източника,

Несъответствие на качеството

Несъхраняемост.

Но както в учебника на Ф. Котлър, така и в литературата по маркетинг на услуги няма подробно разглеждане на приложимостта на този списък към маркетинга на консултантски услуги. Докато работеха върху ръководството за маркетингови консултантски услуги, авторите адаптираха списъка с характеристики на услугата във връзка с консултантските услуги и допълнително разработиха задълбочен списък с характеристики на маркетинговите консултантски услуги.

Нематериалност.Клиентът не може да „държи в ръцете си” това, което му се предлага, вашите услуги нямат форма, цвят, мирис и опаковка. Потребителят наистина може да оцени качеството едва след като получи услугата. (Понякога той дори не може да направи това, например в случай на одиторски услуги: качеството на одита може окончателно да се прецени само след данъчна ревизия). В тази връзка клиентът е изправен пред висока степен на несигурност, което определя по-голям брой фактори, влияещи върху избора на услуги. В стремежа си да намалят рисковете, клиентите анализират външни признацикачество на услугите, а именно: поведение на персонала, местоположение на офиса и др.

Как да преодолеем неосезаемостта:

развитие на марката;

развитие на имиджова политика;

информация за предишен опит;

изчисляване на очакваните резултати от консултирането;