Motivacija za inovativnu aktivnost nastavnika. Motivi i ekonomski interesi u inovacijama. Metode i alati za motivisanje inovacija.

"Referent za ljudske resurse. Menadžment personala", 2008, N 8

Trenutno, inovativne aktivnosti osoblja postaju sve važnije. S tim u vezi, u ovom članku se razmatraju pitanja vezana za obezbeđivanje uslova i korišćenje principa motivisanja inovativnih aktivnosti rukovodećih kadrova u odnosu na restrukturirana preduzeća.

Mnogo zavisi od rezultata inovativnih aktivnosti rukovodećeg kadra, a to je posebno važno pri restrukturiranju preduzeća i organizacija (u daljem tekstu preduzeća). Rukovodeće osoblje restrukturiranih preduzeća mora biti u stanju da koristi najbolje kvalitete, znanja, vještine, intuiciju i cijeli svoj kreativni arsenal načina da osigura efektivna motivacija(stimulisanje i aktiviranje) inovativne aktivnosti svakog zaposlenog. Ovo je neophodno kako bi se osiguralo da svo rukovodno osoblje aktivno učestvuje u radu restrukturiranja zasnovanog na inovacijama, što je prioritet- i samo njegovim rješavanjem moguć je uspjeh i efektivan konačni rezultat.

Rječnik upravljanja kadrovima. Inovacijske aktivnosti su aktivnosti usmjerene na komercijalizaciju akumuliranog znanja, tehnologija i opreme.

Rezultat inovativne aktivnosti su nova ili dodatna dobra (usluge) ili roba (usluge) sa novim kvalitetima.

Stvaranje uslova za inovacione aktivnosti

Formiranje povoljnih uslova za podsticanje i unapređenje inovativne aktivnosti u velikoj meri zavisi od organizacionih oblika njenog korišćenja. Posebno je važno osigurati motivaciju (stimulaciju i pokretanje aktivacije) inovacionih procesa u svim fazama životni ciklus proizvedenih proizvoda i pruženih usluga.

Poznato je da je prilikom aktiviranja bilo kakvog kreativnog rada zaposlenih u preduzeću potrebno voditi računa da svaki rad mora uključivati: 1) sam rad, 2) rad misli (kreativni rad) i 3) zadovoljstvo radom ( društveni faktor). Očigledno je da u radu većine proizvodnih radnika često izostaju drugi i treći faktor rada. Shodno tome, u preduzećima, posebno onima koja proizvode složene proizvode, svim nivoima menadžmenta (prvenstveno radnicima) mora se omogućiti da koriste kreativan pristup i zadovoljstvo Vašim radom. Istovremeno, menadžeri moraju shvatiti da je rad, kao i ličnost radnika, individualan, zahtijeva poštovanje, odgovarajuću naplatu i priznanje, a više pažnje se mora posvetiti individualnom aktiviranju rada radnika, razvijajući u svakom kreativan duh, interesovanje za rad, lična i grupna odgovornost za obavljanje posla i rezultate rada. Ovo je potrebno ne samo za menadžere, već i za proizvodno osoblje timova, lokacija, radionica i proizvodnih pogona. Istovremeno, potrebno je stvoriti takmičarski duh kako unutar grupa radnika, tako i između različitih grupa. Korisnost i djelotvornost ovakvog integrativnog pristupa u velikoj mjeri potvrđuju pozitivna iskustva mnogih vodećih stranih proizvodnih preduzeća.

Prilikom povećanja i osiguranja kvaliteta i konkurentnosti restrukturiranih preduzeća, izuzetno je važno pokrenuti aktivaciju inovativnih procesa u svim fazama životnog ciklusa proizvoda. Među svim uslovima koji obezbeđuju pozitivno pokretanje ovih procesa za sve koji rade u preduzeću, treba istaći sledeće:

Položaj zaposlenog, njegova prava, odgovornosti i poznavanje svrhe svog rada;

Nivo obrazovanja i kulture (opšti, tehnološki i industrijski);

Lična svojstva (kvalitete) i ciljevi u sadašnjem i budućem vremenskom periodu;

Radni uslovi;

Stavovi prema imovini;

Stanje i okruženje u preduzeću;

Država spoljašnje okruženje(situacija i okruženje van preduzeća).

Ovome se mogu dodati i druge društvene i socio-psihološke realnosti, kao i objektivni naučni, tehnički, ekonomski i organizacioni uslovi i faktori.

Stvaranje povoljnih uslova za aktiviranje u velikoj meri zavisi od organizacionih oblika njihovog korišćenja. Kao što pokazuje praksa i iskustvo firmi u Japanu, SAD-u i drugim industrijalizovanim zemljama, jedan od ovih oblika je stvaranje različitih krugova koji ujedinjuju kadrove za rešavanje konkretnih problema kako u oblasti proizvodnje tako i u menadžmentu (iako su takvi krugovi i uobičajeno u preduzećima u oblasti usluga). Posebno pozitivno iskustvo u organizaciji i funkcionisanju sličnih krugova akumulirano je u procesu osiguranja kvaliteta proizvoda. U Japanu su takvi krugovi, nazvani krugovi kvaliteta, dobili dalji razvoj, a opseg njihovog djelovanja se širi, što je dovelo do transformacije takvih krugova u krugove kvaliteta i produktivnosti.

Osnovni principi motivacije za inovativnu aktivnost

na osnovu grupacije kvaliteta i konkurentnosti

U vezi sa rešavanjem problema stimulisanja i intenziviranja inovativnih aktivnosti rukovodećih kadrova u restrukturiranju organizacija i preduzeća, u koncept organizacione i strukturne motivacije za rad zaposlenih, bez obzira na organizaciono-pravnu formu preduzeća, treba uključiti sledeće. :

1) stvaranje unutar organizaciona struktura menadžment preduzeća i/ili u strukturama međusobno povezanih i međusobno povezanih udruženja preduzeća (na primer, u saradnji ili vezanih za istraživačko-razvojni rad) grupe za kvalitet i konkurentnost, koje su specifične javne organizacione i strukturne formacije zaposlenih u jednom ili više sektora;

2) glavni cilj stvaranja grupa za kvalitet i konkurentnost je intenziviranje napora na pronalaženju i implementaciji načina za poboljšanje i osiguranje kvaliteta i konkurentnosti proizvoda kompanije u cilju postizanja opšteg cilja čitavog preduzeća (po pravilu, to je zadovoljavanje potreba potrošača na osnovu ostvarivanja profita);

3) privlačenje maksimalnog mogućeg broja zaposlenih u preduzeću za učešće u grupama za kvalitet i konkurentnost;

4) grupe za kvalitet i konkurentnost se stvaraju i funkcionišu na principima:

Volontiranje, kada se udružuju radi rješavanja konkretnih problema, obično 3 - 12 ljudi (grupe sa velikim brojem radnika često mogu biti manje efikasne);

Kolektivno učešće u izboru zadataka za unapređenje inovativnih aktivnosti rukovodećeg osoblja u restrukturiranju organizacija i preduzeća, obezbeđujući bolji kvalitet i konkurentnost proizvoda (u svim fazama njegovog životnog ciklusa);

Prava podrška od najvišeg menadžmenta preduzeća i stvaranja svih neophodni uslovi za efikasan rad i motivaciju svojih aktivnosti;

Samostalni i međusobni razvoj;

Sistematsko obrazovanje, obuka i promocija profesionalnom nivou svaki član grupe;

Uzimanje u obzir rezultata rada svih članova grupe prilikom utvrđivanja njihovih stopa, bonusa i naknada, kao i prilikom njihovog unapređenja;

Atmosfera kreativnosti i takmičenja u grupama i između grupa;

Široka upotreba progresivnih metoda za unapređenje inovativnih aktivnosti rukovodećeg osoblja u restrukturiranju organizacija i preduzeća;

Kontinuirano funkcionisanje grupa;

Svesno razumevanje ciljeva i potrebe za intenziviranjem inovativnih aktivnosti rukovodećeg osoblja u restrukturiranju preduzeća;

Odnos između aktivnosti članova grupe i njihovih poslova;

Široka pokrivenost grupnih postignuća u internim medijima;

5) opšte organizaciono-metodološko upravljanje grupama za kvalitet i konkurentnost sprovode rukovodioci preduzeća i posebno formirano veće za ove grupe ili naučno-tehničko veće preduzeća. Za koordinaciju i organizaciju podrške radu preporučljivo je odrediti glavnu jedinicu među onima koji rade u preduzeću (na primjer, odjel za kvalitet ili odjel za organizaciju upravljanja itd.).

U konačnici, uspjeh grupa za kvalitet i konkurentnost u velikoj mjeri zavisi od masovnog učešća osoblja, što se može osigurati sistematskim mukotrpnim radom cjelokupnog menadžerskog korpusa preduzeća. Istovremeno, važno je stimulisati rad grupa „odozgo“, nenametljivo usmjeravajući njihov kreativni potencijal na rješavanje najvažnijih problema u cilju postizanja ciljeva restrukturiranja preduzeća.

Odluku o organizovanju grupa za kvalitet i konkurentnost, po pravilu, treba da donesu viši menadžeri ili vlasnici preduzeća. Međutim, to ne isključuje ispoljavanje inicijative od strane menadžera srednjeg i nižeg nivoa, kao i direktno od zaposlenih u odeljenjima preduzeća.

U procesu stvaranja i daljeg obezbjeđivanja kvaliteta i konkurentnosti grupa, preporučljivo je istaći faze pripreme, stvaranja i obezbjeđivanja njihovog funkcionisanja.

U organizovanju i pružanju stalne efikasne pomoći grupama za kvalitet i konkurentnost, značajnu ulogu mogu imati kustosi grupa imenovani, na primer, iz redova najkvalifikovanijeg rukovodećeg osoblja. Svaki kustos može obavljati svoje dužnosti u jednoj ili istovremeno u više grupa. Preporučljivo je formirati grupe, po pravilu, iz redova zaposlenih u odeljenju, ali za rešavanje problema šire prirode grupe se mogu formirati na osnovu više odeljenja (npr. „unakrsni“ kvalitet i konkurentnost grupe). U nekim slučajevima potrebno je formirati sastav grupa od zaposlenih u više preduzeća - prilikom rješavanja problema restrukturiranja preduzeća vezanih za povećanje i osiguranje kvaliteta i konkurentnosti finalnog proizvoda.

Svaku grupu treba da vodi najproaktivniji i najkvalificiraniji zaposlenik, kojeg biraju svi članovi grupe za kvalitet i konkurentnost. Njegova najvažnija funkcija može biti da obezbijedi aktivnost i konstruktivnu diskusiju o postojećim problemima svih zaposlenih u grupi, stvarajući u grupi odnos poštovanja prema predlozima svakog člana. Radni sastanci grupe treba da se održavaju najmanje jednom sedmično, kako tokom radnog vremena (ne više od jednog ili dva sata), tako i van radnog vremena. Istovremeno, menadžeri treba da iskoriste sve raspoložive mjere kako bi promovirali efikasan rad grupa za kvalitet i konkurentnost. Ogromna uloga u ovom slučaju pripada najvišem menadžmentu, koji određuje koordinacionu jedinicu iz redova sektora koji djeluju u preduzeću. Ovom odseku je poveren sav operativni rad na organizovanju i koordinaciji rada grupa za kvalitet i konkurentnost u preduzeću, kao i odgovornost za izradu liste problema koje grupe treba da rešavaju, vođenje registracije i računovodstva pristiglih predloga, njihovih tehničkih i ekonomsko ispitivanje i obezbjeđivanje realizacije prihvaćenih prijedloga.

Generalno, odgovornost za stvaranje potrebnih uslova i osiguranje aktivnosti grupa za kvalitet i konkurentnost, uz više rukovodioce, koordinacionu jedinicu i kustose, ništa manje snose i rukovodioci odjeljenja u kojima grupe djeluju. Organiziran rad grupe mogu dati značajan efekat, na primjer, u japanskim preduzećima, ako su organski integrirane u sisteme upravljanja kvalitetom (QMS). Istovremeno, kao deo paketa dokumentacije za ovaj sistem, trebalo bi da postoji organizacioni standard (STO) „QMS. Opšti sistem upravljanja kvalitetom. Organizacija i procedura rada grupa za kvalitet i konkurentnost proizvoda“.

Rječnik upravljanja kadrovima. Sistem upravljanja kvalitetom (QMS) je sistem za usmjeravanje i upravljanje organizacijom u odnosu na uspostavljeno državni standardi kvaliteta. QMS je deo sistema menadžmenta organizacije i usmeren je na unapređenje rezultata sa navedenim ciljevima postizanja kvaliteta kako bi se zadovoljili zahtevi svih strana uključenih u proces, pre svega potrošača.

Karakteristika ovih dokumenata treba da bude da se spektar aktivnosti grupa za kvalitet i konkurentnost definiše mnogo šire nego što je to regulisano tradicionalnim dokumentima za takve grupe. Istovremeno, u QMS-u određene vrste proizvoda (u sistemu „proizvod”), pored gore navedenih STO, mogu se primjenjivati ​​normativni i metodološki dokumenti koji uzimaju u obzir specifičnosti rada grupa pod uslove rada ovog sistema.

Rezultati rada grupa za kvalitet i konkurentnost u velikoj mjeri zavise od korištenih alata. Na primjer, prilikom provođenja analize i traženja najracionalnijih načina i sredstava za unapređenje inovativnih aktivnosti rukovodećeg osoblja u restrukturiranju preduzeća radi poboljšanja i osiguranja kvaliteta i konkurentnosti proizvoda, takve grupe mogu koristiti različite metode. Među njima su, na primjer, metoda sistemske analize, strukturiranje ciljeva, ekspert, proračun, poređenja, normativna, modeliranje, funkcionalno-troškovna analiza, korelaciona i regresiona analiza, statistička analiza, analogije, morfološka analiza, generiranje ideja, planiranje eksperimenata, slojevitost, grafičko modeliranje itd. Od navedenih metoda, naravno, najčešće treba koristiti one koje su jednostavnije i pristupačnije. Na primjer, u praksi japanskih krugova kvaliteta i produktivnosti, sljedeća metodološka sredstva se najviše koriste pri analizi i traženju načina za poboljšanje i osiguranje kvalitete:

1) način generisanja ideja;

2) metoda dijagrama, grafikona i histograma (metoda grafičkog modeliranja);

3) metoda slojevitosti.

Uz navedene metode u u poslednje vreme zbog širenja kompjutera praktična primjena počeo pronalaziti metode za planiranje eksperimenata, regresijske i multivarijantne analize itd., odnosno metode matematičke statistike i operativno istraživanje. Dostupnost i velika dostupnost kompjuterska oprema omogućavaju preduzećima da, koristeći ove metode, rešavaju probleme različitog nivoa i složenosti kako u oblasti kvaliteta tako i konkurentnosti proizvoda (analiza tržišta, konkurencije, predviđanje potreba itd.).

Procedura za stvaranje grupa za kvalitet i konkurentnost

Bez obzira na alate koji se koriste, pri rješavanju određenog problema povećanja i osiguranja kako kvaliteta tako i konkurentnosti proizvoda koje proizvodi preduzeće, grupe kvaliteta treba da se pridržavaju određenog reda, uključujući kreativna faza, faze razmatranja i implementacije (difuzije) prijedloga.

U domaćim industrijskim preduzećima grupe kvaliteta, specijalizovane samo za kvalitet proizvedenih proizvoda, počele su da se stvaraju u skladu sa direktivnim uputstvima od 1986. godine. Formiranje grupa odvijalo se uglavnom u proizvodnim odeljenjima po timovima, u manjoj meri - po nameni. za rješavanje pojedinačnih problema u oblasti kvaliteta, još manje po struci, a vrlo rijetko po vrsti inovativnog proizvoda. Istovremeno, među najznačajnije nedostatke u stvaranju i funkcionisanju ovakvih grupa u tom periodu spadaju:

Većina kvalitetnih timova (otprilike 75%) nije prošla obuku o problemima koje su rješavali;

Metode i metode za aktiviranje i stimulisanje njihovih aktivnosti nisu dovoljno korišćene;

Prilikom formiranja grupa narušen je princip dobrovoljnosti;

Praktično nije bilo podrške menadžera kompanije da se osigura rad grupa;

Normativna i metodološka podrška je bila krajnje nedovoljna;

Nije organizovan rad na snimanju nastupa svakog člana grupa;

Nije bilo konkurencije ili transparentnosti u aktivnostima grupa.

U savremenom periodu, na osnovu rezultata istraživanja, mogu se izvesti sljedeći zaključci:

1. U mnogim preduzećima u kojima su ranije stvorene grupe kvaliteta, one kao takve više praktično ne postoje i ne funkcionišu. Izuzetak su samo brojna preduzeća u kojima se vrši kreiranje QMS-a koji ispunjava zahteve međunarodnih standarda serije ISO 9000 (sada GOST R ISO). Štaviše, čak iu ovim poduzećima grupe za kvalitet zapravo nisu dovoljno aktivno uključene u rad na pripremi proizvedenih proizvoda za certifikaciju.

2. U praksi menadžment preduzeća nije bio uključen u stvaranje novih grupa za kvalitet, a još manje grupa za kvalitet i konkurentnost, i nije im obraćao dužnu pažnju.

3. Aktivnost postojećih grupa za kvalitet u ovoj fazi još se zapravo ne povećava.

4. Sadašnje stanje u preduzećima u pogledu stvaranja i funkcionisanja grupa koje se razmatraju ne odgovara trendovima koji se dešavaju u stranim preduzećima tržišne orijentacije.

U odnosu na tržišne uslove, sa sve većom konkurencijom i integracijom u svjetska ekonomija Izuzetno je važno za sve rukovodioce domaćih preduzeća, jednostavno je potrebno usmjeriti njihovu pažnju na unapređenje inovativnih aktivnosti cjelokupnog osoblja prilikom rješavanja problema povećanja i osiguranja kvaliteta i konkurentnosti proizvoda, kao i preduzeća u cjelini, kako u pripremi QMS-a tako i proizvoda za sertifikaciju. Ovo se posebno odnosi na restrukturirana preduzeća.

Nagrade, takmičenja i druge metode kao metode motivacije

Najvažniju ulogu u intenziviranju inovativnog rada u oblasti kvaliteta i konkurentnosti ima motivacija rada – kako za rukovodioce na svim nivoima, tako i za svakog zaposlenog. Neophodno je stvoriti takve uslove da se svi zaposleni u preduzeću i svi koji rade pojedinačno, bez obzira na to ko je vlasnik, osećaju potrebnim, traženim, da shvate da je njihov rad častan i da će biti poštovani i pošteno nagrađeni za visok kvalitet. rad. Samo u tom slučaju će svo osoblje biti zahtjevno za kvalitetom svog i tuđeg rada. Otprilike ovom prilikom, istaknuti ruski filozof I.A. Iljin je u svojoj knjizi „Put duhovne obnove“ sredinom tridesetih godina prošlog veka pisao da je važno „...da koristan i produktivan rad zaista obogaćuje radnika, tako da mase živo osećaju ohrabrujuće uticaj privatnog vlasništva, kao i uspeh i čast rada.”

U inostranstvu (u Japanu, SAD i drugim zemljama) pitanjima kvalitetne motivacije posvećuje se prilično ozbiljna pažnja, uključujući stvaranje uslova za konkurenciju između zaposlenih, timova (uključujući i kvalitetne grupe) i preduzeća. To je odredilo održavanje raznih vrsta takmičenja o kvalitetu proizvoda i odgovarajuću dodjelu nagrada. U svjetskoj praksi već postoje vrlo prestižne nagrade za kvalitet, na primjer: Zlatni globus od East Assistance Funda; nagrada "Zlatna zvijezda za kvalitet" od Kluba trgovinskih menadžera; nagrada "Za visok kvalitet na globalnom nivou" Svjetskog kluba preduzetnika; Evropska nagrada za kvalitet (od 1990.); Nagrada Malcolm Baldrige (SAD), dodjeljuje se od 1987.; nagrada Edwards Deming (Japan), koja se dodjeljuje industrijskim preduzećima za dostignuća u oblasti kvaliteta od 1951. godine; Švedska nacionalna nagrada za kvalitet, itd.

U SSSR-u su dostignuća u oblasti kvaliteta često nagrađivana Državnom nagradom. U Ruskoj Federaciji se od 1993. godine održavaju javni konkursi za zvanje "Najbolji menadžer kvaliteta", bolji posao u oblasti osiguranja kvaliteta i dr. Međutim, u održavanju ovakvih takmičenja i dodjeli nagrada i priznanja za visok kvalitet, ne koriste se samo razne vrste javne organizacije, ali i državnim organima, jer to može biti efikasno sredstvo za intenziviranje inovativnog rada na poboljšanju i obezbjeđivanju kvaliteta u zemlji. Treba napomenuti da su 1996. godine u Rusiji ustanovljene godišnje Državne nagrade Ruske Federacije u oblasti kvaliteta za preduzeća, a od 1997. godine uvedene su i dodeljuju se nagrade Vlade Ruske Federacije. Naravno, to pozitivno utiče na prilagođavanje ruske robe konkurentskim uslovima domaćeg i svetskog tržišta.

Nagrade, nagrade i takmičenja u oblasti kvaliteta i intenziviranja inovacionih aktivnosti, uključujući i tokom restrukturiranja preduzeća, treba razlikovati prema nivoima QMS-a u zemlji:

Federal;

država;

Regionalni (u subjektu Ruske Federacije, regionu);

Urban;

Distrikt;

Preduzeća, uključujući i po nivoima upravljanja.

Kriteriji za dodjelu općenito mogu uključivati ​​zadovoljstvo potrošača proizvodima, sigurnost i ekološku prihvatljivost proizvoda, utjecaj na društvo u cjelini, itd.

Naravno, premije kvaliteta ne garantuju efikasnost restrukturiranih preduzeća, ali svakako pomažu u poboljšanju njihovog učinka. Osim toga, učešće na takmičenjima za dodjelu nagrada za kvalitet zahtijeva samoprocjenu i verifikaciju svog QMS-a od strane preduzeća. Rezultati takve procene omogućavaju unapređenje QMS-a i intenziviranje inovativnih aktivnosti zaposlenih u preduzeću.

Sistematski pregledi QMS-a i njegovo naknadno unapređenje u odnosu na restrukturirana preduzeća trebalo bi da zatvore ciklus „razvoj – implementacija sistema – povećanje inovativne aktivnosti kadrova – unapređenje sistema – dalje povećanje inovativne aktivnosti kadrova“. Ovaj ciklus se mora provoditi sistematski i kontinuirano funkcionisati.

Jedan od načina za povećanje inovativne aktivnosti može biti i onaj koji materijalno stimuliše kvalitet proizvoda, koristi najbolje osobine zahvalnosti osoblja, odnosno kao odgovor na unapredno povećanje plate - odgovorniji odnos radnika prema kvalitetu i inovativna komponenta njegovog rada, veći entuzijazam i, kao rezultat, veći kvalitet proizvoda. Inače, ovaj pristup plaćanju može se formulisati na sljedeći način: „Veće plaće znače kvalitetnije proizvode i intenzivniji rad“. Ovo je u suprotnosti sa sada široko korišćenim pristupom: “Visoka efikasnost – visoka plata.” Ipak, korisnost i djelotvornost predloženog pristupa može se potvrditi rezultatima koje je, na primjer, postigla japanska korporacija Omron, koja koristi približno isti pristup. Istovremeno, potrebno je diferencirano implementirati ovaj princip, provodeći sveobuhvatnu procjenu svačijeg rada, izbjegavajući egalitarizam i subjektivnost.

Implementacija ove inovativne metode u velikim razmjerima omogućava u konačnici povećanje potražnje i kupovne moći stanovništva (zbog povećanja plata), što, shodno tome, povećava obim prodaje proizvoda, bruto prihod i veliki profit preduzeća ( uključujući preduzeće u kojem se koristi preporučeni pristup). Obim prodaje se povećava zbog veće inovativne aktivnosti osoblja i, kao posljedica, zbog poboljšanja kvaliteta proizvoda i smanjenja njegove cijene (zatim odgovarajuće smanjenje cijene).

Književnost

1. Ilyin I.A. Sabrana djela: u 10 tomova T. 1. - M.: Ruska knjiga, 1993.

2. Kvalitetne šolje u japanskim fabrikama. Pregled. - M.: Izdavačka kuća Standards, 1980.

3. Tateishi K. Vječni duh preduzetništva: praktična filozofija biznismena. Per. sa engleskog - M.: Moskovski posao, 1990.

profesor

Katedra za "Upravljanje inovacijama"

Državni univerzitet za menadžment

Yu. Moiseeva

Menadžer

AD "Inženjerski centar UES"

Potpisano za pečat

• Motivacija, podsticaji i nagrađivanje

Ključne riječi:

1 -1

DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA VISOKOG STRUČNOG OBRAZOVANJA
„SANKT PETERBURG DRŽAVNI UNIVERZITET
NISKA TEMPERATURA I PREHRAMBENE TEHNOLOGIJE"

DIPLOMSKI KVALIFIKACIJSKI RAD
№ ___

Motivacija za inovaciju u prehrambenom preduzeću

Sankt Peterburg
2009
SADRŽAJ:
Uvod

1.1 Koncept inovacije i inovacijskog procesa
1.2 Teorijski aspekti kategorije „motivacija“ u kontekstu inovacione aktivnosti.

2.1 Organizacija inovativne aktivnosti, procjena indikatora njene dinamike i efektivnosti
2.2 Inovaciono-ekonomski mehanizam za motivisanje inovacionih aktivnosti
Poglavlje 3. Motivacija za inovativne aktivnosti Baltika Brewery OJSC
3.1 Opis pivare JSC Baltika
3.2 Inovativne aktivnosti JSC Baltika
Zaključak

Uvod

Prioriteti u razvoju svjetske ekonomske zajednice danas su takvi da pozicije svake pojedine zemlje, nivo njene moći, određuju ne samo obezbjeđivanje glavnih vrsta strateških materijalnih resursa, već direktno zavise od dostignuća stanje u oblasti inovacija, njen naučno-tehnički potencijal, sposobnost stvaranja i efektivnog korišćenja novih znanja, što je neophodan uslov za uspešnu konkurenciju i privredni rast. U svjetlu ovakvih trendova, izgradnja i implementacija modela inovativnog ekonomskog razvoja, o čemu se već dosta govorilo, je od najveće važnosti, ali naša država još nije napravila stvarne i opipljive korake u tom pravcu.

Kretanje inovativnim putem razvoja moguće je samo ako postoje povoljni uslovi za efektivnu implementaciju akumuliranog inovativnog potencijala zemlje i njegovo dalje širenje, izgradnju efikasnog mehanizma za upravljanje inovacionim procesima. Istovremeno, potrebno je ukazati na važan, pa čak i u određenoj mjeri determinirajući, značaj psiholoških aspekata inovacione djelatnosti, koji imaju odlučujuću ulogu u prevazilaženju inovativne inercije privrednih subjekata. razne forme menadžment, vlasnici kapitala, država. Postoji objektivna potreba za promjenom stavova ljudi prema nova realnost, psihologiju njihove percepcije inovacije, da usade razumijevanje značenja i uloge intenziviranja inovativnih promjena. To se može postići samo na osnovu dubokog poznavanja stvarnih motiva inovativne aktivnosti različitih subjekata. Stoga je danas posebno aktuelno sveobuhvatno proučavanje aspekata motivacije, koja je odlučujući uzročni faktor efikasnosti inovativnih aktivnosti, i konstrukcije motivacionog mehanizma adekvatnog specifičnostima savremenih uslova.

Analiza i sinteza materijala iz publikacija domaćih i stranih istraživača ukazuje na nedovoljan razvoj motivacionih pitanja u oblasti inovacija. Treba, naravno, napomenuti da postojanje velika količina informacije u ekonomskoj literaturi o motivaciji radnih aktivnosti, ali specifičnosti inovacionih procesa odbacuju mogućnost identične interpretacije svih pojmova svojstvenih kategoriji „motivacije“ u odnosu na ove dvije vrste aktivnosti. Dakle, trenutno:
ne postoji teorijsko opravdanje koncepta motivacije i njegove specifičnosti u kontekstu inovativne aktivnosti;
ne postoji jasno razgraničenje motiva i podsticaja za inovativnu aktivnost različitih privrednih subjekata;
sadržaj i struktura mehanizma za upravljanje motivacijom inovativne aktivnosti se ne otkrivaju;
ne postoji studija ekonomskog aspekta motivacije inovacije, praktične primenljivosti motivacionog mehanizma, niti metodologije za procenu njegove efikasnosti.

Temeljno teorijsko i praktično proučavanje ovih problema definisano je kao tematski istraživački ciljevi ovog rada. Kao metoda u ovoj fazi istraživanja koristi se kvalitativna analiza.

Poglavlje 1. Teorijske osnove motivacija za inovacije

1.1. Koncept inovacije i inovacioni proces

U svjetskoj ekonomskoj literaturi „inovacija“ se tumači kao transformacija potencijalnog naučnog i tehnološkog napretka u stvarni napredak, oličen u novim proizvodima i tehnologijama. Pitanje inovacija u našoj zemlji se godinama razvija u okviru ekonomskih istraživanja naučno-tehničkog napretka.

Termin "inovacija" počeo se aktivno koristiti u tranzicionoj ekonomiji Rusije, kako samostalno, tako i za označavanje niza povezanih pojmova: "inovatorska aktivnost", "inovacijski proces", "inovacijsko rješenje" itd. Da bi se razjasnio koncept „inovacije“, upoznaćemo čitaoce sa različitim pogledima na njenu suštinu.

U literaturi postoje desetine definicija. Na primjer, na osnovu sadržaja unutrašnje strukture, inovacije se razlikuju kao tehničke, ekonomske, organizacione, upravljačke itd.

Ističu se sljedeće karakteristike: obim inovacija (globalni i lokalni); parametri životnog ciklusa (identifikacija i analiza svih faza i podfaza), obrasci procesa implementacije, itd. Razni autori, uglavnom strani (N. Monchev, I. Perlaki, Hartman V.D., Mansfield E., Foster R., Twist B. , I. Schumpeter, Rogers E., itd.) tumače ovaj koncept u zavisnosti od predmeta i predmeta svog istraživanja.

Na primjer, B. Twist definira inovaciju kao proces u kojem izum i ideja dobijaju ekonomski sadržaj. F. Nixon smatra da je inovacija skup tehničkih, proizvodnih i komercijalnih aktivnosti koje dovode do pojave na tržištu novih i poboljšanih industrijskih procesa i opreme. B. Santo smatra da je inovacija društveno – tehničko – ekonomski proces koji kroz praktičnu upotrebu ideja i izuma dovodi do stvaranja proizvoda i tehnologija koji su bolji po svojim svojstvima, a ako je usmjerena na ekonomsku korist, profit. , pojava inovacija na tržištu može dovesti do dodatnih prihoda. I. Schumpeter inovaciju tumači kao novu naučnu i organizacionu kombinaciju proizvodnih faktora, motivisanu poduzetničkim duhom. U unutrašnjoj logici inovacija dolazi do novog momenta u dinamizaciji ekonomskog razvoja.

Trenutno, u odnosu na tehnološke inovacije, koncepti uspostavljeni Smjernicama iz Osla i koji se odražavaju u Međunarodni standardi u statistici nauke, tehnologije i inovacija.

Međunarodni standardi u statistici nauke, tehnologije i inovacija - preporuke međunarodnih organizacija u oblasti statistike nauke i inovacija, dajući njihov sistematski opis u tržišnoj ekonomiji. U skladu sa ovim standardima, inovacija je konačni rezultat inovativne aktivnosti, oličena u vidu novog poboljšanog proizvoda koji se uvodi na tržište, novog poboljšanog tehnološkog procesa koji se koristi u praktičnim aktivnostima ili novog pristupa socijalnim uslugama.

Dakle, inovacija je posljedica inovativne aktivnosti. Specifičan sadržaj inovacije sastoji se od promjena, i glavna funkcija inovativna aktivnost je funkcija promjene.

Austrijski naučnik I. Schumpeter identifikovao je pet tipičnih promena:

1. Upotreba nove tehnologije, novih tehnoloških procesa, nove tržišne podrške proizvodnji (kupoprodaja).
2. Uvođenje proizvoda sa novim svojstvima.
3. Upotreba novih sirovina.
4. Promjene u organizaciji proizvodnje i njenoj logistici.
5. Pojava novih tržišta.

J. Schumpeter je ove odredbe formulirao još 1911. godine. Kasnije, 30-ih godina, uvodi pojam inovacije, tumačeći ga kao promjenu s ciljem uvođenja i korištenja novih vrsta robe široke potrošnje, novih proizvodnih i transportnih sredstava, tržišta i oblika. organizacije u industriji.

Brojni izvori vide inovaciju kao proces. Ovaj koncept prepoznaje da se inovacija razvija tokom vremena i ima različite faze.

Termini “inovacija” i “inovacioni proces” nisu jednoznačni, iako su bliski. Inovacijski proces je povezan sa stvaranjem, razvojem i širenjem inovacija.

Kreatori inovacija (inovatori) se rukovode kriterijumima kao što su životni ciklus proizvoda i ekonomska efikasnost.

Njihova strategija ima za cilj da nadmaši konkurente stvaranjem inovacije koja će biti prepoznata kao jedinstvena u određenom polju.

Skrećemo pažnju da naučno-tehnički razvoj i inovacije deluju kao međurezultat naučnog i proizvodnog ciklusa i da se u praktičnoj primeni pretvaraju u naučne i tehničke inovacije. Naučno-tehnički razvoj i pronalasci su primjena novih znanja u svrhu njihove praktične primjene, dok su naučne i tehničke inovacije (STI) materijalizacija novih ideja i znanja, otkrića, izuma i naučno-tehničkog razvoja u procesu proizvodnje za svrhu njihove komercijalne implementacije kako bi se zadovoljili određeni zahtjevi potrošača. Bitna svojstva inovacije su naučna i tehnička novost i industrijska primjenjivost. Komercijalna izvodljivost u odnosu na inovaciju djeluje kao potencijalno svojstvo, za čije postizanje je potrebna određena wuxia. NTI karakteriše konačni rezultat naučnog i proizvodnog ciklusa (SPC), koji djeluje kao poseban proizvod - naučni i tehnički proizvodi - i predstavlja materijalizaciju novih naučnih ideja i znanja, otkrića, izuma i razvoja u proizvodnji u svrhu komercijalnog poslovanja. implementacija kako bi se zadovoljile specifične potrebe.

Iz navedenog proizilazi da se inovacija – rezultat – mora razmatrati uzimajući u obzir proces inovacije. Za inovaciju su sva tri svojstva podjednako važna: naučna i tehnička novost, industrijska primenljivost, komercijalna izvodljivost. Nepostojanje bilo kojeg od njih negativno utječe na proces inovacije.

Komercijalni aspekt definiše inovaciju kao ekonomsku potrebu koja se ostvaruje kroz potrebe tržišta. Treba obratiti pažnju na dvije stvari: „materijalizaciju“ inovacija, izuma i razvoja u nove tehnički napredne vrste industrijskih proizvoda, sredstava i predmeta rada, tehnologije i organizacije proizvodnje i „komercijalizaciju“, pretvarajući ih u izvor prihoda. .

Shodno tome, naučne i tehničke inovacije moraju: a) biti nove; b) zadovoljiti potražnju tržišta i donijeti profit proizvođaču.

Širenje inovacija, kao i njihovo stvaranje, jeste sastavni dio inovacioni proces (IP).

Ima ih tri logičke forme inovacijski proces: jednostavan unutarorganizacijski (prirodni), jednostavan međuorganizacijski (robni) i proširen. Jednostavan individualni preduzetnik podrazumeva stvaranje i korišćenje inovacije u okviru iste organizacije, inovacija u ovom slučaju ne poprima direktno robni oblik. U jednostavnom međuorganizacijskom inovacijskom procesu, inovacija djeluje kao predmet kupovine i prodaje. Ovaj oblik inovacijskog procesa znači odvajanje funkcije kreatora i proizvođača inovacije od funkcije njenog potrošača. Konačno, prošireni inovacioni proces se manifestuje u stvaranju sve većeg broja proizvođača inovacija, razbijajući monopol pionirskog proizvođača, koji kroz međusobnu konkurenciju doprinosi poboljšanju potrošačkih svojstava proizvedenog proizvoda. U uslovima procesa robne inovacije postoje najmanje dva ekonomska subjekta: proizvođač (kreator) i potrošač (korisnik) inovacije. Ako je inovacija tehnološki proces, njen proizvođač i potrošač se mogu spojiti u jedan privredni subjekt.

Kako se proces inovacije pretvara u robu, razlikuju se dvije organske faze: a) stvaranje i širenje; b) širenje inovacija. Prvi uglavnom uključuje uzastopne faze naučna istraživanja, razvojni rad, organizacija pilot proizvodnje i prodaje, organizacija komercijalne proizvodnje. U prvoj fazi još nije ostvaren povoljan efekat inovacije, već se samo stvaraju preduslovi za takvu implementaciju.

U drugoj fazi, društveno koristan efekat se redistribuira između proizvođača inovacije (IP), kao i između proizvođača i potrošača.

Kao rezultat difuzije, broj se povećava i mijenjaju se kvalitativne karakteristike proizvođača i potrošača. Kontinuitet inovacionih procesa ima odlučujući uticaj na brzinu i širinu širenja inovativnih tehnologija u tržišnoj ekonomiji.

Difuzija inovacije je proces kojim se inovacija prenosi putem komunikacijskih kanala između članova društvenog sistema tokom vremena. Inovacije mogu biti ideje, objekti, tehnologije itd. koji su novi za relevantni privredni subjekt. Drugim riječima, difuzija je širenje inovacije koja je već ovladana i korištena u novim uvjetima i mjestima primjene.

Širenje inovacije je informacioni proces čiji oblik i brzina zavise od snage komunikacijskih kanala, karakteristika percepcije informacija od strane poslovnih subjekata, njihove sposobnosti da te informacije praktično koriste itd. da privredni subjekti koji posluju u realnom privrednom okruženju pokazuju nejednake stavove prema traženju inovacija i različite sposobnosti da ih asimiliraju.

U stvarnim inovacionim procesima, brzinu procesa difuzije inovacija određuju različiti faktori: a) oblik odlučivanja; b) način prenošenja informacija; c) svojstva društvenog sistema, kao i svojstva samog NV. Svojstva NV su: relativne prednosti u odnosu na tradicionalna rješenja; kompatibilnost sa postojećom praksom i tehnološkom strukturom, složenost, akumulirano iskustvo implementacije, itd.

Jedan od važnih faktora u širenju bilo koje inovacije je njena interakcija sa odgovarajućim socio-ekonomskim okruženjem, čiji su suštinski element konkurentske tehnologije. Prema Schumpeterovoj teoriji inovacija, difuzija inovacija je proces kumulativnog povećanja broja imitatora koji uvode inovativne inovacije nakon inovatora u očekivanju većeg profita.

Subjekti inovacionog procesa podijeljeni su u sljedeće grupe: inovatori; rani primaoci; rana većina i zaostali. Sve grupe, osim prve, pripadaju imitatorima. Šumpeter je smatrao da je očekivanje super-profita glavna pokretačka snaga za usvajanje inovacija. Međutim, na ranim fazamaširenja inovativnih supstanci, nijedan od privrednih subjekata nema dovoljno informacija o relativnim prednostima konkurentskih inovativnih supstanci. No, privredni subjekti su primorani da uvedu jednu od alternativnih novih tehnologija pod prijetnjom izbacivanja s tržišta.

Moramo poći od činjenice da je uvođenje NV težak i bolan proces za svaku organizaciju.

U svim slučajevima, jedan od važnih kriterijuma za donošenje odluka za svaki predmet je poređenje alternativnih tehnologija i odluka koje su doneli prethodni primaoci. Ali dobijanje takvih informacija je prilično teško, jer je povezano sa konkurentskom pozicijom firmi na tržištu. Stoga, svaka firma može biti upoznata sa iskustvom ograničenog uzorka firmi, manjeg od čitavog skupa primalaca. Ovo uzrokuje nesigurnost u procesima donošenja odluka i širenje inovacija u tržišnoj ekonomiji. Drugi izvor neizvjesnosti odnosi se na najnovije tehnologije U ranim fazama širenja, njihova potencijalna profitabilnost ostaje neizvjesna. Neizvjesnost se može eliminirati akumulacijom iskustva u implementaciji i korištenju NV. Međutim, uz smanjenje neizvjesnosti i rizika primjene nova tehnologija njen potencijal za prodor na tržište je iscrpljen, a profitabilnost smanjena. Mogućnost izvlačenja dodatnog profita upotrebom bilo koje inovacije je privremena i smanjuje se kako se približava granica njene distribucije.

Shodno tome, širenje inovacije zavisi i od strategije imitatora i od broja pionirskih primaoca. Poduzetnici otkrivaju nove tehnološke mogućnosti, ali njihova implementacija ovisi o izboru simulatora. Vjerovatnoća tržišne dominacije bit će veća za tehnologiju sa veliki broj pionirske organizacije. Naravno, rezultat tehnološke konkurencije određen je izborom svih agenata na tržištu, ali će uticaj ranijih primalaca biti veći u odnosu na implementaciju narednih.

Istovremeno, teško je procijeniti relativne prednosti inovativnih tehnologija u ranoj fazi njihove difuzije, posebno kada su u pitanju radikalne inovacije. U takvoj situaciji, izbor sljedbenika igra značajnu ulogu u budućem tehnološkom razvoju. Činjenica je da svaki izbor omogućava povećanje konkurentnosti odgovarajuće tehnologije i povećava šansu da potonju prihvate naredni privredni subjekti, koji će uzeti u obzir prethodno napravljene izbore. Nakon akumuliranog dovoljnog iskustva, kada su alternativne tehnologije ovladale mnogim privrednim subjektima, a njihove relativne prednosti su poznate sa visokom pouzdanošću, kasniji primaoci donose odluke na osnovu očekivane isplativosti alternativnih tehnologija. Kao rezultat toga, konačna podjela tržišta novim alternativnim tehnologijama određena je strategijama imitatora.

Za brzo širenje inovacija potrebna je razvijena infrastruktura.

Inovacijski proces je ciklične prirode, što pokazuje hronološki redoslijed pojavljivanja inovacija u različitim oblastima tehnologije. Može se primijetiti da je inovacija tehničko-ekonomski ciklus u kojem korištenje rezultata istraživanja i razvoja direktno uzrokuje tehničko-ekonomske promjene koje imaju obrnuti uticaj na aktivnosti ove sfere. (To potvrđuju različiti koncepti dugih talasa N. D. Kondratieva, I. E. Varge, I. Schumpetera, itd.).

Kako se djelatnost koja predstavlja individualnog poduzetnika razvija, ona se raspada u zasebne, zasebne sekcije i materijalizuje u obliku funkcionalnih organizacionih jedinica, izolovanih kao rezultat podjele rada. Ekonomski i tehnološki uticaj IP se samo djelimično prevodi u nove tehnologije proizvoda. Ono se mnogo više manifestuje u povećanju ekonomskog, naučnog i tehničkog potencijala kao preduslova za nastanak nove tehnologije, odnosno povećava se tehnološki nivo inovacionog sistema i njegovih sastavnih elemenata, a samim tim povećava i podložnost inovacijama.

Općenito, IP se može predstaviti u proširenom obliku na sljedeći način:

Shema 1. Model inovacionog procesa

Gdje

FI – fundamentalna (teorijska) istraživanja;

PI – primijenjeno istraživanje;

R – razvoj;

Pr – dizajn;

C – konstrukcija;

OS – mastering;

PP – industrijska proizvodnja;

M – marketing;

Sub – prodaja.

Analiza ove formule zahtijeva apstrakciju od faktora povratne informacije između njegovih različitih elemenata, uzimajući u obzir trajanje ciklusa FI - OS, koji može trajati više od 10 godina; Svaka od faza (FI - PI; Pr - S) itd. je relativno nezavisna.

Početna faza procesa inovacije je FI ( teorijsko istraživanje), koji je povezan sa pojmom naučne delatnosti. Naravno, svaki pojedinačni element ciklusa (FI, PI, R, Pr, S, OS i P) je zasićen naučnim aktivnostima vezanim za FI.

Šta je naučni rad od čijeg razvoja zavisi nastanak inovacija? Naučni rad– istraživačke aktivnosti u cilju dobijanja i obrade novih, originalnih podataka i informacija zasnovanih na dokazima. Svaki naučni rad mora imati novinu, originalnost i dokaze.

Tipično je da se količina novih informacija smanjuje sa FI na PP. Istraživačke aktivnosti sve više zamjenjuju vještine, iskustvo i standardne tehnike.

Sagledavajući FI sa stanovišta konačnog rezultata, potrebno je istaći istraživačke aktivnosti koje imaju za cilj dobijanje i obradu novih, originalnih, na dokazima zasnovanih informacija i informacija samo u oblasti teorije problematike.

Teorijska (FI) istraživanja nisu direktno povezana sa rješavanjem konkretnih primijenjenih problema. Međutim, upravo to je temelj inovacionog procesa. Istovremeno, potreba za teorijskim istraživanjem može biti određena potrebama prakse i sintezom prethodnih znanja o predmetu.

Osnovna istraživanja su obično oličena u primijenjeno istraživanje, ali to se ne dešava odmah. Razvoj se može izvesti prema šemi 2:

Šema 2. Razvoj FI

Samo neka osnovna istraživanja su oličena u PI - R - PR, itd. Otprilike 90% tema osnovnih istraživanja može imati negativan rezultat. A od preostalih 10% sa pozitivnim rezultatom, nisu svi provedeni u praksi. Cilj FI je poznavanje i razvoj procesa (teorija problematike).

Primijenjeno istraživanje (AR) ima drugačiji fokus. To je „reifikacija znanja“, njegovo prelamanje u procesu proizvodnje, transfer novog proizvoda, tehnološke šeme itd.

Kao rezultat razvoja, nastaju dizajni novih mašina i opreme, koji glatko prelaze u faze. Projektovanje (P), konstrukcija (C), razvoj (OS) i industrijska proizvodnja (IP). Faze (M - Sat) su povezane sa komercijalnom implementacijom rezultata inovacionog procesa.

Dakle, inovacijski menadžer se bavi različitim fazama inovacijskog procesa i imajući to na umu gradi svoje upravljačke aktivnosti.

Inovacioni menadžment je skup principa, metoda i oblika upravljanja inovacionim procesima, inovacionim aktivnostima, organizacionim strukturama i njihovim osobljem koje se bavi ovim aktivnostima.

Nju, kao i svaku drugu oblast upravljanja, karakteriše:

Postavljanje ciljeva i odabir strategije

Četiri ciklusa.

Gore navedeno je jasno prikazano na dijagramu 3.

1. Planiranje: izrada plana za implementaciju strategije.
2. Definisanje uslova i organizacije: utvrđivanje potrebe za
sredstva za implementaciju različitih faza ciklusa inovacija,
postavljanje zadataka zaposlenima, organizacija rada.
3. Izvođenje: sprovođenje istraživanja i razvoja,
implementacija plana.
4. Upravljanje: kontrola i analiza, prilagođavanje akcija,
akumulacija iskustva. Procjena djelotvornosti inovativnog
projekti; inovativna upravljačka rješenja; primjena inovacija.

1.2 Teorijski aspekti kategorije „motivacija“ u kontekstu inovacione aktivnosti.

Zbog složenosti, svestranosti i specifičnosti ekonomskih, psiholoških i etičkih odnosa koji se razvijaju između subjekata inovacije, inovacijski proces se odvija u skladu sa svojim inherentnim stohastičkim obrascima, ali to ne poriče činjenicu da se ne može kontrolirati. . Upravljanje bilo kojim procesima zahtijeva duboko razumijevanje njihove suštine, razumijevanje pokretačke snage. Dakle, znajući šta je u izvorima inovacije kao takve, šta pokreće bilo kakvu ideju, šta podstiče različite poslovne subjekte da budu aktivni učesnici u inovacijama, koji su motivi u osnovi njihovog ponašanja, moguće je formirati adekvatan sistem upravljanja inovacionim procesima. , kako na nivou pojedinačnog preduzeća tako i širom zemlje. Osnova ovakvog sistema treba da bude mehanizam motivacije kao izvor aktivnosti različitih učesnika inovacionih aktivnosti u pravcu stalnog razvoja, implementacije i efektivnog korišćenja inovativnih proizvoda, ali da se izgradi model takvog mehanizma, jasan potrebno je definisanje pojmovnog aparata i poznavanje prirode pojava i procesa koji se kriju iza ovog ili onog pojma.

Prvi korak ka rješavanju ovog problema je utvrđivanje suštine kategorije „motivacija“, kao i razumijevanje osnovnih pojmova koji su s njom neraskidivo povezani i neophodni za razumijevanje suštine same kategorije. Treba napomenuti da postoji mnogo gledišta u vezi sa tumačenjem pojma „motivacije“, što se objašnjava multidimenzionalnošću i interdisciplinarnošću ove kategorije i odnosa koje ona opisuje. Različiti istraživači, kako strani tako i domaći, ovisno o svojim stavovima, uvjerenjima i metodološkim pristupima, različito opisuju suštinu motivacije. Kao primjer, evo nekoliko definicija:
Motivacija su snage koje postoje unutar i izvan čovjeka koje u njemu izazivaju entuzijazam i istrajnost u obavljanju određenih radnji;
Motivacija je stanje ličnosti koje određuje stepen aktivnosti i smjera djelovanja osobe u određenoj situaciji;
Motivacija je skup motivacionih faktora koji izazivaju aktivnost pojedinca i određuju pravac njegovih aktivnosti;
Motivacija je skup unutrašnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje podstiču osobu na djelovanje, postavljaju granice i oblike aktivnosti i daju ovoj aktivnosti usmjerenje usmjereno na postizanje određenih ciljeva;
Motivacija je proces motiviranja sebe i drugih da djeluju radi postizanja ličnih i organizacijskih ciljeva.

Kao što vidimo, pomenuti istraživači su jednoglasni u mišljenju da je motivacija „nešto“ što dovodi do toga da subjekt bude aktivan u određenom pravcu za postizanje određenih ciljeva. To „nešto“ može se okarakterisati kao skup motivoformirajućih faktora koji se mogu dati izvana ili subjektivno formirati od strane pojedinca u skladu sa svojim vrijednosnim orijentacijama, težnjama, interesima i očekivanjima. Ali najčešće, uticaj spoljašnjih faktora subjekt percipira samo kroz prizmu unutrašnjeg „ja“, što dovodi do modifikacija u sistemu faktora formiranja motiva, koji više nisu identični ni unutrašnjem ni spoljašnjem skupu faktori koji pokreću određene motive. Međutim, motivacija se ne može posmatrati jednostavno kao skup bilo kakvih motivacionih sila, faktora ili određenog stanja pojedinca, to je pre proces formiranja motivacione strukture pojedinca, kao skupa motiva, pod uticajem; kompleks faktora koji formiraju motive koji podstiču subjekta na svrsishodno ponašanje i dobijaju određeni rezultat.

Bez upuštanja u poređenje različitih gledišta dostupnih u naučna literatura, zatim u svom najopćenitijem obliku, motiv (od latinskog movere - kretati se, gurati) je ono što potiče aktivnost, motivirajući razlog čovjekovih postupaka i postupaka, povezan sa zadovoljenjem potreba. Motivi su „unutar“ osobe (lične su prirode) i zavise od niza unutrašnjih i eksternih faktora subjekta, kao i uticaja drugih motiva. Ponašanje pojedinca, po pravilu, nije određeno jednim motivom, već njihovom kombinacijom, formirajući određenu motivacionu strukturu pojedinca, u kojoj su motivi u specifičnom međusobnom odnosu, zavisno od stepena motivacije. uticaj na osobu. Proces buđenja određenih motiva kod pojedinca s ciljem da ga se vanjskim utjecajem navede na određene radnje je motivacija. Procesi motivacije su ti koji su u osnovi upravljanja ljudskim resursima.

U svakoj činjenici nastanka motiva može se pratiti njegova povezanost sa potrebom i potrebom da se ona zadovolji. Potreba je stanje nekog nedostatka nečega što tijelo nastoji eliminirati. Potreba se javlja i “unutar” osobe, to je neophodan uslov za bilo koju aktivnost, ona također uzrokuje aktivnost subjekta, ali potreba sama po sebi još nije sposobna dati aktivnosti jasan smjer. Dakle, potreba podstiče aktivnost, a motiv motiviše usmerenu aktivnost. Motiv više nije sama potreba, već njena manifestacija, kao da je njen preobraženi i konkretizovan izraz. Ovo je glavna razlika između pojmova potreba i motiv.

Potrebno je razlikovati pojmove kao što su motiv i poticaj, koji nisu identični, ali se u literaturi često koriste kao ekvivalentni. Stimulus (od latinskog stimulus - poticaj, poticaj) - po analogiji s motivom, također znači poticaj na djelovanje, ali poticaji djeluju kao poluge utjecaja ili nosioci "iritacije" koji izazivaju djelovanje određenih motiva s kojima su uvijek povezani spoljni uticaj. Možemo reći da stimulans konsoliduje prethodno nastali motiv (ili njihovu kombinaciju), određenu aktivnost pojedinca i pravac te aktivnosti, koji je doveo pojedinca do zadovoljenja potreba i dobijanja očekivanog rezultata, te podstiče reprodukciju slično ponašanje u budućnosti na istom ili drugom kvalitativnom i kvantitativnom nivou. Poticaji mogu biti konkretni objekti, radnje drugih ljudi, pružene mogućnosti, odnosno sve što će pojedinac dobiti za obavljanje određenih radnji. Korišćenje različitih podsticaja u cilju aktiviranja određenih motiva u motivacionoj strukturi pojedinca predstavlja proces stimulacije u praksi upravljanja materijalnim; Dakle, poticaji (ili stimulacija općenito) su jedno od sredstava pomoću kojih se motivacijski procesi mogu provesti, pa se pojmovi motiva i poticaja (motivacija i stimulacija) ne mogu brkati i koristiti kao ekvivalentni.

Sve gore navedene odredbe samo u opštem smislu odražavaju odnos osnovnih pojmova svojstvenih kategoriji „motivacije“, bez obzira na specifičnosti inovacione delatnosti. Zatim ćemo pokušati analizirati karakteristike motivacije u kontekstu inovacionih procesa.

Kada su u pitanju motivi ponašanja učesnika u inovativnim aktivnostima, oni se često svode samo na pragmatične interese materijalne prirode i, posebno, na maksimiziranje profita, koji se smatra glavnim ciljem ove aktivnosti. Teško je ne složiti se s ovom tvrdnjom, budući da je u savremenom ekonomskom prostoru lajtmotiv motivacije za veći dio preduzetništva kao takvog „profit“ po svaku cijenu, ostvarivanje maksimalnog profita radi postizanja superprofita u budućnosti, jer radi kojih se sprovode razne vrste inovacija, kako proizvodnih tako i organizacionih, u cilju sprečavanja gubitka prednosti nad konkurentima i smanjenja profita.
Prelazeći u prvi plan, materijalizam svodi na nulu značaj i uticaj nematerijalnih faktora na motivaciju aktivnosti, kao što su potreba za samoostvarenjem, samopotvrđivanjem, ljubav prema svom „radu“, želja za javnim priznanjem i dr. koji može i treba biti snažan motivator za svaku posebno inovativnu aktivnost.
Ako analiziramo motive inovacione aktivnosti u različitim fazama inovacionog procesa i sa stanovišta njegovih različitih učesnika, onda se želja za postizanjem maksimalnog ekonomskog efekta ne može uzdići na rang vodećeg motiva u hijerarhijskom sistemu motiva. subjekata koji učestvuju u inovacijama u svakoj specifičnoj fazi. Svaka faza inovacionog procesa karakteriše sopstvena struktura motiva, na koju utiču brojni faktori koji doprinose stvaranju povoljnih uslova za kreativnu aktivnost ili otežavaju njeno sprovođenje. Kao rezultat konstruktivnog ili destruktivnog uticaja ovih faktora, dolazi do promena u ukupnosti motiva, kako tokom realizacije određene faze, tako i tokom prelaska u sledeću fazu inovacionog procesa. Ova tranzicija podrazumijeva određene transformacije prioriteta motiva, eliminaciju jednih i nastanak drugih motiva, povezane s promjenama uslova inovacionog procesa, sa promjenom njegovih učesnika, njihovih potreba, interesa, ciljeva itd.

Na primjer, u fazi nastanka ideje, koja se smatra etapom traženja, otkrivanja nečeg novog što ne postoji u objektivnoj (subjektivnoj) stvarnosti, ili promjene i daljeg poboljšanja postojećih objekata i pojava, osnova je kreativna aktivnost subjekata (odnosno pokretača novih ideja, razvijača inovativnih proizvoda) može imati širok spektar motiva, kao što je želja za rješavanjem specifičnog problema tehničke, tehnološke, organizacione prirode; kognitivni interes; potreba za samoizražavanjem, samopotvrđivanjem, stalnim kreativnim traganjem; identifikacija sa idolom; materijalni motivi, javno priznanje i drugo. Štaviše, ako je u fazi nastanka ideje dominantan motiv subjektovog sistema motivacije za sprovođenje istraživanja bila želja da se reši problem određene prirode, onda je, recimo, u fazi ekonomske opravdanosti, želja da se dobije dolazi do izražaja maksimalni učinak od uvođenja najracionalnije opcije za rješavanje ovog problema.

Ako govorimo o prioritetu u razmatranju problema motivacije u svakoj fazi inovacionog procesa i formiranju efikasnog motivacionog mehanizma, onda treba napomenuti da je glavna pažnja usmjerena na savremenim uslovima treba posebno dati fazu generisanja ideja, jer je to izvor generisanja inovacija, zasnovanih na sposobnostima kadrovske komponente inovativnog potencijala države u celini ili pojedinačnog preduzeća, istraživačke organizacije itd. Upravo je ljudski resurs sa svojim neiscrpnim intelektualnim potencijalom glavna pokretačka snaga inovativnih transformacija, stoga je razvoj pitanja motivacije za kreativnost (pokretanje inovacije) ključni faktor u prevazilaženju postojeće inercije subjekata inovacijske aktivnosti danas. .
Dakle, motivacija za inovaciju je skup potreba i motiva koji podstiču proizvođača i menadžera da budu aktivni u pravcu stvaranja i prodaje inovacije ili, obrnuto, kupovinom i upotrebom u poslovnom procesu.
Inovatorska motivacija se može posmatrati u dva aspekta:

motivacija za stvaranje i prodaju inovacija;
motivacija za kupovinu inovacija.

cilj;
motivi;
faktori;
želja za postizanjem cilja.

povećanje konkurentnosti svojih novih proizvoda;
poboljšanje vašeg imidža na tržištu;
osvajanje novih tržišta;
povećanje novčanog toka;
smanjenje intenziteta resursa proizvoda.

povećana konkurencija;
promjene u procesu proizvodnje i trgovine;
unapređenje operativnih tehnologija;
promjene u poreskom sistemu;
dostignuća na međunarodnom finansijskom tržištu.

povećanje konkurentnosti i imidža privrednog subjekta;
sticanje budućeg prihoda od kapitala uloženog danas.

Promjene u procesu proizvodnje i trgovine;
Promjene u poreskom sistemu;
Dostignuća na međunarodnom tržištu.

Poglavlje 2. Analiza savremene organizacije inovativne djelatnosti u industriji

2.1. Organizacija inovativne aktivnosti i procjena indikatora njene dinamike i efektivnosti

Inovativni fokus ekonomskog razvoja i rastuća potreba za tehnološkom obnovom posebno naglašavaju važnost jasne korespondencije između organizacionih principa i strukturno-organizacionih odnosa u inovacionim aktivnostima. Govorimo o pronalaženju optimalnih načina da se inovativni impulsi uvedu u ekonomsku stvarnost. Jasno je da kako se inovativne transformacije šire, potrebno je i naučno utemeljeno formiranje funkcionalne elementarne baze inovativnog razvoja.

Organizacija inovacija uključuje tri osnovna aspekta:
subjekt inovacijske djelatnosti, a to je udruženje ljudi koji zajednički sprovode razvoj, implementaciju i proizvodnju inovacija;
skup procesa i radnji organizacije usmjerenih na obavljanje potrebnih funkcija u inovacijama;
strukture koje osiguravaju unutrašnji poredak sistema i poboljšavaju odnose između njegovih elemenata i podsistema.
Sa ove tačke gledišta, organizaciju inovacija treba shvatiti kao proces racionalizacije inovacione delatnosti, kao subjekt, firmu, instituciju, inovativno preduzeće, kao organizacione strukture koje određuju sastav i lokaciju jedinica, a takođe i regulišu procedure oblici, metode, procesi koji se sprovode u inovacionoj delatnosti.
Organizacija se iz perspektive kompanije može smatrati udruženjem ljudi ili njihovim dogovorom da obavljaju posao na implementaciji inovacija. Subjekti inovacione delatnosti su heterogene, različitog elementa i veličine firme, kompanije, udruženja, univerziteti, naučni instituti, tehnopolisi, tehnoparkovi itd. Sve ove organizacije su glavni nosioci i privredni subjekti koji vrše pravu obnovu proizvodnje. Duh vremena je pojava posebnog inovativnog biznisa, usko vezanog za „svoju” fazu životnog ciklusa.
Dakle, inovativna preduzeća i organizacije mogu se specijalizovati za fundamentalna istraživanja, istraživanje i razvoj (primenjena naučna istraživanja i razvoj), to mogu biti naučna inovativna preduzeća, viša obrazovne institucije, mala preduzeća, naučno-tehnički kompleksi i udruženja. I poslovne strukture i firme, instituti i korporacije sa razvijenom R&D bazom povezani su sa fazom implementacije i kreiranja prototipova. Na osnovu primenjenog istraživanja i razvoja i razvoja, inovatori-sledbenici kreiraju osnovne tehnološke, naučne, tehničke i proizvodne inovacije.
Uvođenje i proizvodnju naučnih, tehničkih i proizvodnih inovacija, po pravilu, sprovode velike kompanije koje imaju dobru resursnu bazu, kvalifikovano osoblje i određene pozicije na tržištu. Zapadna Evropa je akumulirala veliko iskustvo u inovativnom razvoju, iako istraživači ne povezuju direktno veličinu firme sa brojem izuma. Ali u Francuskoj i Velikoj Britaniji postoji široko rasprostranjeno uvjerenje da akademski i univerzitetski sektori i male firme igraju glavnu ulogu u fazi naučnog razvoja.
U fazi probne proizvodnje, marketinga i prodaje djeluju preduzeća različitih veličina, dok se proizvodnja i širenje inovacija odvija u velikim i srednjim preduzećima i industrijskim preduzećima. Prema vrsti ekonomske podjele rada koja je nastala u inovativnim djelatnostima, mnoga mala i srednja preduzeća su podizvođači velikih firmi specijaliziranih za proizvodnju poluproizvoda, komponenti, a također obavljaju funkcije pružanja i servisiranja glavnih posao.
Inovativna preduzeća se takođe razlikuju u zavisnosti od dominantne vrste inovacije koja je predmet njihove delatnosti. Dakle, oni su podijeljeni u sljedeće klase:
lideri inovatora fokusirani na nova naučna otkrića, nove primene i pionirske izume;
inovativni lideri koji kreiraju fundamentalno nove procese i proizvode zasnovane na primeni prethodno napravljenih otkrića i izuma;
inovatori koji stvaraju osnovne inovacije na stari način,
inovatori koji proizvode, modernizuju i racionalizuju inovacije;
inovatori koji stvaraju inovacije koje zamjenjuju ranije proizvode i tehnologije;
inovatori specijalizirani za prodaju i marketing inovacija;
inovatori koji stvaraju inovacije koje zadovoljavaju potražnju na novim tržištima;
inovatori uključeni u širenje, širenje i replikaciju inovacija u različitim sferama nacionalne ekonomije.
Inovativna preduzeća se takođe specijalizuju u zavisnosti od nivoa novosti proizvedenih inovacija (fundamentalno nove, sa relativnom, delimičnom, lokalnom novitetom ili imitacijom).

Indikatori, ili metrika inovacija kako ih još nazivaju, pomažu u analizi sposobnosti organizacije da inovira i služe kao mjera uspjeha kompanije u ovoj oblasti. Iako većina organizacija još ne koristi metriku inovacija u svom poslovanju, postoje neki jasni razlozi zašto bi to trebalo.
Sistem indikatora postavlja formalizovanu osnovu (objektivne numeričke podatke) za donošenje upravljačkih odluka. Ovo je posebno važno s obzirom na to da mnogi inovativni projekti imaju dugoročnu perspektivu i visoke rizike.
Indikatori inovativnosti izražavaju strateške interese kompanije, omogućavajući inovaciju da se „ugradi“ u poslovne procese i uspostavi odnose između onih koji generišu nove ideje i menadžerskog tima.
Metrike pomažu u informiranju o raspodjeli resursa između sistema upravljanja korporativnim idejama i inovativnih inicijativa. Planirane metrike postavljaju očekivanja u pogledu inovativnog potencijala kompanije, a poređenje planiranih pokazatelja sa njihovim vrijednostima u izvještajnim periodima nam omogućava da vidimo „uska grla“ – procese čije finansiranje ne zadovoljava postavljene ciljeve.
Indikatori inovativnosti motivišu osoblje da radi proaktivno. Jasno definisani, ambiciozni ciljevi čine zaposlene poduzetnijima, podstičući ih da teže ostvarenju svojih ciljeva.

Trenutno, upravljanje inovacijama kao korporativna disciplina još nije postalo široko rasprostranjeno u većini preduzeća, a kompanije generalno nemaju dovoljno iskustva da uspostave primenjene inovacijske metrike. Oni su uglavnom ograničeni sljedećim indikatorima: (1) veličinom godišnjeg budžeta za nove razvoje (R&D); (2) procenat budžeta za istraživanje i razvoj u godišnjoj prodaji; (3) broj patenata koje je kompanija pribavila tokom izvještajnog perioda; (4) broj primljenih prijedloga poboljšanja od zaposlenih u organizaciji tokom izvještajnog perioda. Ove metrike svakako mogu biti korisne, ali ne mjere potencijalne inovacijske sposobnosti kompanije i neće biti značajne u donošenju strateških odluka. Dakle, godišnje korištenje velikog korporativnog budžeta za istraživačko-razvojni rad uopće ne garantuje pojavu bezbroj novih proizvoda koji će uzdrmati tržište i postati izvor dodatnih prihoda za kompaniju. Osim toga, pored patentiranih rješenja, mnoge kompanije imaju niz razvoja koji nisu zaštićeni patentima, kao i tehnološko znanje koje ni na koji način nije obuhvaćeno brojem patenata. I na kraju, od ogromnog broja prijedloga poboljšanja koji su dostavljeni u korporativnu „kutiju za sugestije“, samo nekoliko se može implementirati.

Finansijski rezultat od inovacije može biti, na primjer, (1) dodatni prihod koji je preduzeće dobilo prodajom novog proizvoda; (2) iznos viška stvarnog prihoda od uvođenja novog proizvoda na tržište u odnosu na planirani pokazatelj kao rezultat efikasnijeg ulaska na tržište; (3) iznos smanjenih operativnih troškova za implementaciju bilo koje usluge kompanije; (4) profit organizacije od prodora njenih proizvoda u novi segment tržišta itd.

Troškovi inovacije se sastoje od gore navedenih komponenti, a nazivnik formule ne uključuje troškove vezane za proces implementacije inovacionog projekta.
Udio prihoda od prodaje novih proizvoda u ukupnoj dobiti u posljednjih N godina.

Promjena relativnog rasta tržišne vrijednosti kompanije u odnosu na relativni rast industrijskog tržišta u posljednjih N godina. Ovaj indikator se temelji na postulatu da je inovacija ključni resurs kompanije, koji joj daje dodatne konkurentske prednosti i omogućava joj da nadmaši prosječan rast tržišta u industriji.
Broj novih proizvoda, usluga i poslova koje je kompanija uvela na tržište u proteklih N godina.

Preporučljivo je koristiti ovu metriku za poređenje postignutih rezultata vaše kompanije sa vrijednostima sličnih pokazatelja konkurenata, kao i sa vlastitim pokazateljima iz prethodnih perioda.
Broj inovativnih ideja koje su iznijeli zaposleni u kompaniji u posljednjih N mjeseci.

Upoređivanjem indikatora izvještajnih perioda može se sagledati dinamika “inovativnog duha” u kompaniji, tako da se u slučaju pada aktivnosti mogu blagovremeno preduzeti mjere za izvođenje organizacije iz stanja apatije.
Odnos implementiranih inovativnih ideja prema ukupan broj izneseni prijedlozi.

Najvažniji indikator koji karakteriše efikasnost sistema upravljanja korporativnim idejama.
Od trenutka pokretanja (podnošenja) novog prijedloga do pokretanja inovativnog projekta proteklo je vrijeme.

Karakterizira efikasnost sistema upravljanja korporativnim idejama. Smanjenje vrijednosti ovog indikatora može biti otežano daleko od optimalnih procedura za kretanje dokumenata unutar kompanije i pretjerana „prekomerna regulacija“ algoritama donošenja odluka.
Odnos broja kupaca koji smatraju da je vaša kompanija inovativna prema njihovom ukupnom broju.

Mnoge organizacije smatraju mjerenje inovacija veoma teškim i razvijaju vlastiti složeni sistem metrike inovacija. Međutim, ako se previše zanesete ovim procesom, indikatori mogu dobiti apstraktne karakteristike i izgubiti dodir sa životom kompanije.

Previše indikatora. Ova greška može biti posljedica dva razloga: želje da se uradi previše u vrlo kratkom vremenu ili nevoljkosti da se otarase nekih starih metrika koje su već pokazale svoju praktičnu neprikladnost. Rezultat korištenja složenog sistema indikatora je ogroman utrošak radnog vremena za prikupljanje informacija za izračunavanje vrijednosti koje se u konačnici ispostavljaju nezgodnim za interpretaciju. Što su indikatori inovacija jasniji i praktičniji, to su veće šanse za postavljanje razumnih ciljnih vrijednosti i razvoj zdravih strategija za njihovo postizanje. Inovacijske metrike treba da budu u korelaciji sa sistemom finansijskih i drugih internih korporativnih indikatora kompanije ili, u idealnom slučaju, da budu deo njega. Na primjer, ROII je vrlo sličan tradicionalnom ROI (povrat na investiciju), a postotak kupaca koji smatraju da je kompanija inovativna strukturno je u korelaciji s pokazateljima odjela marketinga i prodaje (procenat kupaca koji ponovo kupuju ili se vraćaju na kompanija).
Projektna perspektiva na inovaciju. U mnogim kompanijama na inovacije se gleda kao na projekte kojima se upravlja u skladu sa opšteprihvaćenim metodama upravljanja projektima. Istovremeno, procjena uspješnosti inovacija se vrši korištenjem „klasičnih“ finansijskih pokazatelja za projektne aktivnosti- NPV, IRR i period povrata ulaganja. Međutim, inovacija nije skup pojedinačnih projekata, već kontinuirani proces pokretanja, razvoja i odabira inovativnih ideja, kao rezultat kojih se rađaju i provode novi projekti. Inovativne ideje i koncepti će se vjerojatnije smatrati novim platformama koje služe kao osnova za nove proizvode ili dodatke postojećim linijama proizvoda. Stoga je pogrešno koristiti “projektne” indikatore za mjerenje inovacija.
Indikatore inovacija razvija i samostalno koristi posebna divizija kompanije. Rasprostranjena je situacija kada lokalne inovacijske programe provode odvojeni odjeli, na primjer, marketinška služba ili odjel za razvoj novih proizvoda. Ove metrike se koriste za procjenu učinka datog odjela, ali nisu ugrađene u sistem korporativnog učinka kompanije i top menadžeri ih ne smatraju strateški važnima. U ovom slučaju, inovativne inicijative su „lokalne“ prirode i ne pokrivaju život čitavog preduzeća.
Fokusirajte se na smanjenje troškova. Ako je ključni dokument kompanije bilans uspjeha, fokus će vjerovatno biti na smanjenju troškova, a ne na razumijevanju potreba kupaca i njihovom zadovoljavanju korištenjem inovativnih metoda. Istovremeno, praksa uspešnih preduzeća ukazuje da je smanjenje troškova uvek neizbežna posledica koncentrisanja intelektualnih i organizacionih napora na očekivanja kupaca i kvalitet proizvoda koji se prodaje.
Fokusirajte se na prošlost. Najdublji psihološki aspekt svakog sistema izvještavanja je strah od kazne za nepostizanje postavljenih ciljeva. Čak ni najsavršeniji sistem ne može eliminisati ovaj strah. To se može postići samo ako se rezultati inovacionih aktivnosti tretiraju kao vrijedno iskustvo koje se može koristiti u svrhe predviđanja, a indikatori inovacija se koriste za poređenje i poređenje. Istovremeno, treba poticati i uspjehe i neuspjehe inovativnih timova i njihovih lidera. Naravno, ovakav pristup je opravdan samo ako je osoblje iskreno strastveno i posvećeno inovativnim idejama.

Svaki, čak i najnapredniji, sistem indikatora je samo alat uz pomoć kojeg kompanija održava sistem upravljanja idejama, ali je prijemčivost menadžerskog tima za inovacije neophodan uslov bez kojeg je nemoguće započeti. inovacioni proces u kompaniji.

Životni put inovacije može se razvijati na jedan od tri puta: akumulacija u organizaciji, transformacija u inovaciju u organizaciji ili prodaja kao proizvod.
Efikasnost organizacije se izražava kroz ekonomske i finansijske pokazatelje. U tržišnoj ekonomiji ne može postojati jedinstven sistem indikatora. Svaki investitor samostalno određuje ovaj sistem na osnovu karakteristika inovativnog projekta, profesionalnosti stručnjaka i menadžera i drugih faktora.
Na sistem indikatora postavljaju se sljedeći zahtjevi:

indikatori bi trebali pokrivati ​​procese u svim fazama životnog ciklusa proizvoda
indikatore treba formirati za budućnost, za najmanje 3-5 godina, na osnovu retrospektivne analize aktivnosti organizacije
indikatori treba da se zasnivaju na podacima o konkurentnosti određenih proizvoda na određenim tržištima za određeni period
najvažniji indikatori moraju biti izraženi u apsolutnim, relativnim i specifičnim vrijednostima
indikatori moraju biti povezani sa svim dijelovima plana organizacije
indikatori moraju odražavati sve aspekte finansijskih aktivnosti organizacije
Dizajn konačnih indikatora treba da se vrši na osnovu multivarijantnih proračuna, određujući stepen rizika i održivosti finansijskih aktivnosti, koristeći dovoljan i kvalitetan obim informacija koje karakterišu tehničke, organizacione, ekološke, ekonomske i socijalne aspekte poslovanja. aktivnosti organizacije.
itd.............

Kratak opis

Kretanje inovativnim putem razvoja moguće je samo ako postoje povoljni uslovi za efektivnu implementaciju akumuliranog inovativnog potencijala zemlje i njegovo dalje širenje, izgradnju efikasnog mehanizma za upravljanje inovacionim procesima. Istovremeno, potrebno je ukazati na važan, pa čak i donekle odlučujući značaj psiholoških aspekata inovacione delatnosti, koji imaju odlučujuću ulogu u prevazilaženju inovativne inercije privrednih subjekata različitih oblika poslovanja, vlasnika. kapitala i države. Ustaje objektivna nužnost promijeniti stav ljudi prema novoj stvarnosti, psihologiju njihove percepcije inovacije, usaditi razumijevanje značenja i uloge intenziviranja inovativnih promjena.

Uvod………………………………………………………………………………………………3
1. Suština i zadaci motivacije……………………………………………………..4
2. Vrste motivacije u upravljanju inovacijama……………………5
3. Proces motivacije u upravljanju inovacijama…………………9
4. Aspekti motivacije za inovacije……………………………………………..10
5. Mehanizam inovativne aktivnosti………………………………………………13
Zaključak……………………………………………………………………………………………………14
Reference…………………………………………………………15

Inovaciona aktivnost - ovo je područje razvoja i praktični razvoj tehničke, tehnološke i organizacijsko-ekonomske inovacije, što uključuje ne samo inovativne procese, već i marketinško istraživanje tržišta robe, njihovih potrošačkih svojstava, kao i nove pristupe organizovanju informacionih, savjetodavnih, društvenih i drugih vrsta usluga.

Poluga u inovaciji je faktor čija mala promjena može dovesti do značajne promjene rezultata.

Motivi (faktori) inovativne aktivnosti. Prema poznatom američkom ekonomisti P. Druckeru, sljedeći faktori mogu "natjerati" poduzetnika da aktivno traga za inovativnom idejom:

· neočekivani događaj - uspjeh, neuspjeh, neočekivani vanjski događaj;

· nepodudarnost – nesklad između stvarnosti kakva ona zapravo jeste i naših ideja o njoj („kako bi trebala biti“);

· inovacije zasnovane na potrebama procesa (pod potrebom procesa treba podrazumevati one njegove nedostatke koji se moraju otkloniti);

· nagle promjene u industriji ili strukturi tržišta;

· demografske promjene;

· promjene u percepciji, raspoloženju ili vrijednostima ljudi;

· pojavu novih znanja, kako naučnih tako i nenaučnih.

Podsticaji za inovacije su eksterni (Tabela 1) i unutrašnji problemi preduzeća: habanje opreme, visoki troškovi energije, nedostatak proizvodni kapacitet. U onim preduzećima u kojima je došlo do promjene vlasništva i upravljanja, razlozi za inovaciju su bile institucionalne promjene – promjena oblika kontrole nad preduzećem.

Tabela 1.

Eksterni podsticaji za inovacije

Većina rukovodilaca navodi želju da ostanu ispred konkurencije i uticaj pritiska potrošača. Zanimljiva je pojava faktora kao što je pritisak stranih partnera. Navedeni podsticaji pokazuju postepeno prilagođavanje preduzeća tržišnim odnosima, kada uvođenje inovacija postaje neophodnost sa stanovišta tržišne potražnje i konkurencije, a nije rezultat subjektivne aktivnosti.

Glavni motiv za pokretanje inovacionih procesa u preduzeću je sticanje dodatnih konkurentskih prednosti, koje uključuju:

1. Strateške prednosti:

Stvaranje povoljne poslovne reputacije u očima potrošača, potencijalnih partnera i investitora;

Povećana efikasnost proizvodnje kroz modernizaciju i obnovu proizvodnih kapaciteta;

Osiguravanje razvoja preduzeća širenjem prodajnih tržišta i diverzifikacijom aktivnosti.

2. Povećanje profitabilnosti preduzeća zbog:

Privremena monopolizacija tržišta i mogućnost ostvarivanja viška profita od prodaje radikalno novih proizvoda;

Poboljšanje kvaliteta i konkurentnosti proizvoda;

Povećanje tržišnog udjela proizvoda.

3. Smanjenje troškova ekonomska aktivnost zahvaljujući:

Restrukturiranje djelatnosti;

motivaciono upravljanje inovacijama

Motivacija inovativne aktivnosti Valdajcev S.V. Procjena poslovanja i inovacija - M.: "Filin", 2010. - 138 str. -- kategorija je višestruka, njen pozitivan efekat se manifestuje u najvećoj meri samo kada se posmatra u sprezi sa drugima, ni manje ni više. važni faktori-- podsticanje rada, cijena, planiranje, upravljanje, samodovoljnost privrednih subjekata u donošenju odluka o bilo kojem pitanju.

U sistemu socio-psiholoških funkcija upravljanja inovacijama vrši se motivacija važan zadatak stimulisanje zaposlenih da efikasno obavljaju delegirane poslove u granicama njihovih ovlašćenja. Delegacija uspostavlja administrativne odnose između učesnika u inovacionom procesu. Motivacija ih upotpunjuje psihološkim aspektima, stvarajući poticaje ili prepreke za produktivan rad tima ili pojedinog zaposlenika.

Poznato je da pozitivan ili negativan stav zaposlenog prema radu utiče na prirodu rezultata njegovog rada. U inovacijama, personalizovana priroda rada programera prirodno povećava važnost psiholoških faktora u upravljanju. Prilikom organizovanja inovativnih aktivnosti, pored administrativnih odluka, menadžer mora stvoriti uslove koji podstiču sve učesnike na produktivnu saradnju i postizanje najviših rezultata. Nedostatak podsticaja za zajedničke aktivnosti ili nedovoljna pažnja motivaciji rada može uništiti najsavremenije i najperspektivnije organizacione strukture.

Motivacija kao funkcija upravljanja označava proces stimulisanja svih učesnika u inovacionim aktivnostima, u cilju postizanja utvrđenih ciljeva razvoja inovacija. Individualni ili kolektivni motivi učesnika u inovativnim aktivnostima u savremenim uslovima prilično su složeni i nisu ograničeni samo na materijalne interese. Jednostavna pragmatična rješenja u oblasti motivacije za inovacije danas ne mogu dati očekivane rezultate. Menadžer treba da uzme u obzir najnovija teorijska dostignuća koja odražavaju prirodu motivacije uopšte i kreativna aktivnost posebno. Konkretno rješenje problema motivacije u upravljanju inovacijama zavisi od usvojenog koncepta njegove konstrukcije u preduzeću, obrazaca ponašanja učesnika inovacija u procesu rada, oblika stimulacije rada i niza drugih faktora.

Šematski dijagram klasifikacije tipova motivacije za inovativnu aktivnost dat je u tabeli 1.1. U teoriji i praksi uobičajeno je razlikovati dva fundamentalna koncepta motivacije: materijalni i proceduralni.

Vrste motivacije za inovativnu aktivnost Korobeinikov O.P. Integracija strateškog i inovativnog menadžmenta // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. 2010. br. 4. str.25.

Sadržajni koncepti motivacije Fatkhutdinov R.A. Inovacijski menadžment. - Sankt Peterburg: Petar, 2010. str. 162., čije su osnove razvijene u radovima Abrahama Maslowa, Davida McClellanda, Fredericka Herzberga, zasnivaju se na klasifikaciji potreba koje motivišu ljude na motivaciono ponašanje vezano prvenstveno za obim i sadržaj rada. U skladu sa teorijom Abrahama Maslowa, ljudske potrebe mogu se predstaviti u obliku stroge hijerarhijske strukture, u kojoj primarne potrebe (fiziološke i potrebe za sigurnošću i sigurnošću) zahtijevaju prioritetno zadovoljenje, a sekundarne potrebe (društvene, poštovanje i samopouzdanje). izraza) dobijaju motivacioni karakter tek kada su zadovoljene potrebe nizak nivo. Sadržajni koncepti motivacije zasnivaju se na činjenici da potrebe i povezani faktori određuju ponašanje ljudi i njihov odnos prema poslu. Teškoća implementacije smislenog koncepta motivacije u upravljanju inovacijama povezana je prvenstveno sa specifičnošću rada u inovacionoj sferi. Međuzavisnost rada različitih izvođača i timova, značaj informatičke komunikacije specijalista, personalizovana priroda rada radnika i njihov visok intelektualni nivo zahtevaju uzimanje u obzir, pored neposrednih potreba, i velikog broja subjektivnih faktora.

Procesni koncepti motivacije, reflektovani u radovima Victora Vrooma, Lymana Portera, Edwarda Lawlera, Richarda A. Hendersona i drugih, zasnivaju se na činjenici da je ponašanje pojedinca određeno ne samo potrebama, već i percepcijom situacije i očekivanja povezana sa mogućim posljedicama odabranog tipa ponašanja. Savremeni proceduralni koncepti više su u skladu sa specifičnostima inovacijske sfere i koriste motivacione mehanizme koji podstiču postizanje ciljeva i primanje zadovoljavajućih nagrada. Prema procesnom konceptu motivacije, ljudi različito i pojedinačno vrednuju jednake nagrade za jednak rad, zavisno od individualnih potreba i očekivane vrednosti nagrade. U domaćoj praksi najčešće se koriste metode motivacije koje se zasnivaju na razlikovanju načina uticaja na pojedinca i načina zadovoljenja potreba zaposlenih. Sistem motivacije treba da pruži svakom učesniku mogućnost da samostalno bira metode nagrađivanja u skladu sa svojom individualnom skalom vrijednosti. Istovremeno, klasični materijalni poticaji u obliku plate a poticajne isplate sužavaju svoj utjecaj na programera, ustupajući mjesto očekivanju nagrade od samog rada, njegovih rezultata i procesa. U zavisnosti od načina nagrađivanja, razlikuju se materijalni, radni i statusni sistemi motivacije.

Materijalna motivacija Utkin E. A. Menadžment kompanije. - M.: “Akalis”, 2009.P.616. na osnovu naknade zaposlenika kroz sistem nagrađivanja. Rad - usmjeren na postizanje visokih rezultata rada (kvalitet rada, kvantitet, lični doprinos itd.). Statusni pristup ističe orijentaciju zaposlenog ka povećanju službenog ili kvalifikacionog statusa (napredovanje, sticanje diplome, zvanja, itd.).

Motivacija, veličina i oblik nagrađivanja direktno su povezani sa ocjenom zaposlenika o svojim rezultatima. Menadžer inovacija, kao i izvršni direktor, uvijek se bavi dvije vrste procjena od kojih zavisi naknada: internim i eksternim. Unutrašnje procjene dolaze od samog subjekta kao njegovog samopoštovanja. Naknadu u ovom slučaju obezbjeđuje sam rad, njegov sadržaj, uslovi izvođenja i individualna uloga subjekta u kolektivnom radu. Interne procene i pripadajuće nagrađivanje zaposlenog u sektoru inovacija u velikoj meri zavise od nastojanja menadžera da stvori odgovarajuće uslove poslovanja, imidža organizacije i oblika podele rada prilikom sprovođenja inovacija. Eksterne procene u inovacijama sprovodi rukovodilac, a naknada za njih se manifestuje za zaposlenog u vidu zarada, dodatnih bonusa i socijalnih usluga, napredovanja i raznih nagrada i stimulacija.

Uopšteno govoreći, možemo reći da je prilikom izgradnje sistema motivacije za inovativnu aktivnost važno obezbediti poštovanje eksternih i internih procena i nagrada kao uslova za skladan i produktivan rad zaposlenih. Da bi se to postiglo, potrebno je stalno unapređivati ​​oblike i vrste motivacije, tako da, kako bi stimulisali zaposlene, menadžeri za razvoj inovativnih aktivnosti takođe treba da stalno stvaraju i razvijaju novije i efikasni sistemi motivacija osoblja.