Projektu portfeļa vadība: ceļvedis augstākajiem vadītājiem. Grāmata: Projektu vadība

04.10.2007

Par aksiomu kļuvis apgalvojums, ka, lai nodrošinātu stabilu pozīciju tirgū, uzņēmumam ir nepārtraukti jāattīstās. Šī attīstība ir jāsaglabā atbilstošā tehnoloģiskā līmenī. Lai nodrošinātu pārliecību par nākotni, uzņēmumiem, cita starpā, ir pastāvīgi jāīsteno inovatīvus projektus IT jomā. Kādus projektus izvēlēties? Un kā veiksmīgi pabeigt pašu projektu? Lai izpildītu visas vēlmes, acīmredzami nepietiek darbinieku un finanšu. Taču viena vai otra tehnoloģiskā risinājuma neesamība var vājināt uzņēmuma pozīcijas tirgū. Piemēram, nesniedzot klientiem konta pārvaldīšanas pakalpojumu, izmantojot internetu, banka piekāpjas konkurentiem. Operatīvās vadības atskaites vadībai trūkums uzņēmuma informācijas sistēmā rada risku pieņemt lēmumu, kas nav pamatots ar finanšu resursiem. Tātad bez briesmām, kas darba gaitā sagaida IT projektu vadītāju un komandu, ir arī vadības galvassāpes - kurai no vajadzībām automatizācijas jomā piešķirt līdzekļus? Kas ir svarīgāk - grāmatvedības datu drošības nodrošināšana, jaudīgi komunikācijas kanāli ar filiālēm vai CRM risinājuma ieviešana? Pierādīts mehānisms šādas problēmas risināšanai ir pašreizējā sistēma portfeļa vadība IT projekti. Sistēma attiecas uz uzņēmuma organizatoriskās struktūras elementu, metožu un noteikumu kompleksu modeli un informācijas sistēmu, kas automatizē portfeļa pārvaldības procesus.

Izaicinājumi un risinājumi

• atbalsts uzņēmuma līdzšinējai darbībai, tas ir, sistēmu un iekārtu netraucētas darbības nodrošināšanai, informācijas drošība un informācijas resursu pieejamība;
• uzņēmuma plānotās attīstības nodrošināšana;
• drošību novatorisku attīstību uzņēmumi, kuru pamatā ir modernās tehnoloģijas.

IT projektu vadība kā investīcija

Projekta portfeļa pārvaldības dzīves cikls

Tajā pašā laikā ieteicams vienmēr atstāt nelielu rezervi tiem projektiem, kas var rasties negaidīti, piemēram, sakarā ar papildu prasību ieviešanu no valsts finanšu / grāmatvedības vai nodokļu pārskatu sniegšanai. Vienmēr pastāv risks, ka negaidīti "uzspiests" projekts būs ļoti resursietilpīgs. Tad atkal būs jāsāk portfeļa plānošanas procedūra, izspiežot mazāk svarīgus projektus, lai atbrīvotu resursus. Aprakstītā situācija ir jāuztver kā ārkārtas situācija, kas radusies ārēju apstākļu rezultātā. Ir jāreglamentē iespēja "nejauši" rasties iekšējiem klientiem. To var palīdzēt portfeļa pārvaldības ieviešana IT ar obligātu uzņēmuma vadības iesaisti portfeļa pārvaldības procesā.

2. fāze. Plānošana

Plānojot portfeli, ir jāsastāda vispārējs gan jauno projektu iniciatīvu, gan jau uzsākto projektu saraksts un jāizvērtē katrs saraksta elements atbilstoši portfeļa prasību noskaidrošanas fāzē formulētajiem parametriem. Portfeļu projektus parasti novērtē portfeļa (vai projektu) komiteja, biznesa klientu un IT vadītāju grupa, kas ir atbildīga par IT stratēģijas ieviešanu un kurai ir projektu novērtēšanai nepieciešamās zināšanas. Tiek veikta arī paplašināta projekta plānošana (termiņi, resursi). Pamatojoties uz projekta parametru izvērtējumu un ņemot vērā resursu ierobežojumus, tiek veidots portfelis īstenošanai plānošanas periodam (seši mēneši, gads). Tajā pašā laikā portfeļa līdzsvarošanai saskaņā ar kritēriju kopumu ir vēlams izmantot specializētu programmatūru, kas satur matemātisko aparātu, jo pat ar nelielu projektu skaitu vienības reģistrā ir diezgan grūti šādus izpildīt. darbība bez automatizācijas rīkiem.

3. fāze: ieviešanas vadība

Portfeļa piegādes vadība galvenokārt ir saistīta ar projektu vadības procesiem. Ieviešanas vadības posmā portfeļa projektu gaita tiek uzraudzīta un kontrolēta, pamatojoties uz atlasītajiem galvenajiem darbības rādītājiem, kas izstrādāti portfeļa prasību precizēšanas laikā, un tiek veiktas nepieciešamās korektīvās darbības, lai pārvaldītu riskus un problēmas, resursus, budžetu un termiņus. Šajā posmā var veikt korekcijas, kas neprasa pārplānot portfeli kopumā, piemēram, iekļaut portfelī jaunus projektus ieķīlātās resursu rezerves ietvaros, pārtraukt vai apturēt projektus, mainīt portfeļa projektu prioritātes.

4. fāze. Rezultātu izvērtēšana

Portfeļa projektu darbības novērtēšanas fāze ir “kontrolpunkts”, kurā portfeļa sniegums tiek analizēts un novērtēts. Šajā posmā tiek pieņemts lēmums pārskatīt vai pielāgot projektu portfeļa organizēšanas principus (ierobežojumus, veidošanas kritērijus un galvenos darbības rādītājus). Laika gaitā rezultātu novērtēšanas posms sakrīt ar plānošanas perioda beigām stratēģiskā plānošana un pārdefinējot IT un uzņēmuma stratēģiskos mērķus kopumā.

Kontroles funkcijas

• uzņēmumu vadītāji mēdz būt mazāk entuziasma, jo IT projekti vienmēr ir saistīti ar izmaksām;
• IT projektu pasūtītājs vienmēr ir iekšējs (uzņēmuma augstākā vadība lielu projektu gadījumā, piemēram, jaunas ERP sistēmas ieviešana, korporatīvā datu noliktava vai dažādas struktūrvienības, piemēram, finanšu daļa, pārdošanas nodaļa, grāmatvedība utt.).

Kā izveidot portfeļa pārvaldību IT nodaļā

Projektu portfeļa vadība būs instruments, kas ļaus uzņēmuma vadībai saprātīgi investēt noteiktās informācijas tehnoloģiju attīstības jomās un ļaus IT vadītājiem savlaicīgi rīkoties problēmprojektos. Tomēr nevajadzētu aizmirst par nepieciešamajiem, bet nepietiekamajiem nosacījumiem portfeļa pārvaldības ieviešanai - projektu pieeju briedumu. Ir pāragri runāt par projektu portfeļa sabalansēšanu, ja nav projektu reģistra, sākotnējais novērtējums projekti iniciācijas stadijā, formalizēta pārmaiņu vadība projekta īstenošanas laikā. Uzņēmumā par projektu portfeļa vadības pieeju ieviešanu vēlams runāt vismaz otrajā brieduma līmenī projektu vadības jomā. Nopietns šķērslis portfeļa pārvaldības ieviešanai var būt arī decentralizēta vadības lēmumu pieņemšana (svarīgi to nejaukt ar atbildības deleģēšanu par atsevišķu projektu vadīšanu). Iniciators un dzinējspēks idejas portfeļa pārvaldības ieviešanai, kā arī izpildītājs portfeļa pārvaldības mehānismu izstrādē var būt esošs projektu birojs. Jevgeņija Popova, PM Expert Projektu vadības konsultāciju departamenta direktore, . Olga Šestopalova, PM Expert Projektu vadības konsultāciju departamenta direktora vietniece, Pārpublicēts ar Open Systems Publishing atļauju. Visas tiesības aizsargātas. Oriģinālā publikācija

Grāmatas autors:

nodaļa: ,

Uzmanību! Jūs lejupielādējat fragmentu no grāmatas, ko atļauj likums un autortiesību īpašnieks (ne vairāk kā 20% no teksta).
Pēc fragmenta izlasīšanas jums tiks piedāvāts doties uz autortiesību īpašnieka vietni un iegādāties pilno darba versiju.

Grāmatā ir sīki aprakstīti un sistemātiski projekta vadības pamatnoteikumi, pamatmetodes un instrumenti. Tiek aplūkoti jautājumi par programmu un projektu portfeļu vadīšanu, projektu vadības sistēmu izveidi uzņēmumā. Detalizēti tiek prezentētas projektu vadības funkcionālās jomas - satura vadība, laiks, kvalitāte, izmaksas, riski, komunikācija, cilvēkresursi, konflikti, projekta zināšanas. Grāmatas materiāli ir balstīti uz starptautisko standartu prasībām projektu vadības jomā.

Pamatstudiju un maģistrantūras studentiem, papildu izglītības programmu studentiem, kas apgūst projektu vadību, maģistrantiem, pētniekiem, kā arī organizācijās projektu, programmu un projektu portfeļu vadīšanā iesaistītajiem praktiķiem.

Autortiesību īpašnieki!

Prezentētais grāmatas fragments ievietots saskaņojot ar legālā satura izplatītāju SIA "LitRes" (ne vairāk kā 20% no oriģinālā teksta). Ja uzskatāt, ka materiāla ievietošana pārkāpj jūsu vai kāda cita tiesības, tad .

Projektu portfeļa pārvaldības sistēmas

Projektu portfeļa vadība ir metodika uzņēmuma stratēģijas prezentēšanai kā projektu portfelim portfeļa turpmākai ieviešanai, plānošanai, analīzei un pārvērtēšanai, lai efektīvi sasniegtu organizācijas stratēģiskos mērķus.

Projektu portfeļa pārvaldības sistēmas ir programmatūra, kas paredzēta projektu portfeļa pārvaldības ieviešanai un atbalstam. Tas apvieno divas kompetences jomas: portfeļa pārvaldību un projektu vadību.

Zemāk jūs atradīsiet dažus interesantas ziņas par risinājumiem projektu portfeļa pārvaldībai.

2014. Comindware Project ļaus jums strādāt ar ārējiem darījumu partneriem kopīgu projektu ietvaros

Comindware Project pakalpojums ir pievienojis iespēju sadarboties ar ārējiem lietotājiem un darbuzņēmējiem sadarbības projektos. Pateicoties jaunajai funkcionalitātei, uzņēmuma darbiniekiem ir iespēja pievienot ārējos lietotājus un kontrolēt viņu piekļuvi uzdevumiem, dokumentācijai, atskaitēm un vispārīgai konkrētu projektu apspriešanai. Iespēja uzaicināt sistēmā ārējos lietotājus, vienlaikus ierobežojot viņu piekļuvi iekšējai korporatīvajai informācijai, ļauj organizēt efektīvu mijiedarbību starp komandu un darbuzņēmējiem un klientiem.

2012. Advanta nodod visu holdingu uz mākoņa bāzes projektu vadības sistēmu

Parasti lielie uzņēmumi izvēlas smagus tradicionālos IT risinājumus un neuzticas mākoņsistēmām korporatīvās drošības apsvērumu dēļ. Taču pamazām tiešsaistes sistēmu priekšrocības ņem virsroku pār IT vadītāju bailēm. Līdz ar to lauksaimniecības saimniecībā KOMOS Group, kurā ietilpst pat 20 uzņēmumi visā Krievijā, nesen noslēdzies mākoņos balstītas projektu vadības sistēmas Advanta ieviešanas projekts. Tagad viņi visi (proti, aptuveni 300 lietotāju) var strādāt kopā pie projektiem vienā sistēmā. Ar Advanta palīdzību holdings veic organizatoriskos projektus (par uzņēmumu reorganizāciju), investīciju projektus (ražotņu celtniecība un rekonstrukcija, iekārtu modernizācija, produktu izstrāde un uzlabošana), finanšu projekti(paredzēts pastāvīgai projekta aktivitāšu finansējuma kontrolei).

2012. Advanta 2.0 - piecstāvu biznesa vadības sistēma

Advanta Group ir izlaidusi jaunu Advanta 2.0 biznesa vadības sistēmas SaaS versiju. Iepriekš šī sistēma saucās A2: Project Management, bet kopš iekšā jauna versija Tā kā produkta filozofija ir būtiski pārdomāta un mainīta tā funkcionalitāte, to vienkārši nebija iespējams nepārdēvēt. Tagad sistēmas izstrādātāji uz jums apvainosies, ja Advantu nosauksiet par projektu vadības sistēmu. Tagad tā ir biznesa vadības sistēma vai pat biznesa attīstības vadības sistēma. Atšķirībā no daudzām citām projektu vadības sistēmām, kuras pēdējie laiki kļuvusi vienkāršāka, gludāka, sabiedriska, Advanta devās citā virzienā. Veidotāji skaidri definēja, ka Advanta galvenais lietotājs ir uzņēmuma vadītājs. Un darbs sistēmā tiek veikts piecos līmeņos: Mans darbs -> Komanda -> Organizācija -> Stratēģija -> Vīzija. Tādējādi vadītājs sistēmu var izmantot gan darba dienas plānošanai, gan uzņēmuma mērķu noteikšanai.

2010. PM Arena – jauna Web balstīta sistēma liela mēroga projektu pārvaldīšanai

Krievijas uzņēmums Fogsoft ieviesis jaunu tīmeklī bāzētu projektu un portfeļa vadības sistēmu PM Arena. Šis ir analītisko rīku komplekts uzņēmuma vai valsts aģentūras vadītājam, kas ļauj viegli un vizuāli kontrolēt un vadīt izmaiņas liela mēroga projektos un valdības programmas. Atšķirībā no universālajām projektu vadības sistēmām, piemēram, MS Project, Primavera, Spider Project, PM Arena risinājums ir šauri fokusēts, tam ir iepriekš konfigurēti biznesa procesi, analītisks situācijas centrs ar stratēģisku fokusu uz rezultātiem un galvenokārt vērsts uz valsts iestādēm.

2008. Compuware atjaunina IT projektu portfeļa pārvaldības rīku

Compuware ir izlaidusi Changepoint 2009, IT projektu portfeļa pārvaldības risinājumu, kas konkurē ar CA un Hewlett-Packard produktiem, kā arī Oracle programmatūru, kas nesen iegādājās Primavera. Changepoint 2009 uzlabojumi ir saistīti ar visaptverošu IT investīciju plānošanas iespēju parādīšanos: sistēma ļauj modelēt izmaksas un ieguldījumu atdevi vairākus gadus iepriekš. Paplašināta darba slodzes vadības un izsekošanas funkcionalitāte: darbinieki var izstrādāt scenārijus savam darbam pēc principa “kā būtu, ja būtu”, analizējot izmaiņu sekas. Papildinātas portālu iespējas, piemēram, lietotāja interfeisa modificēšana atbilstoši konkrētai darbinieka lomai un automātiska atskaišu ģenerēšana pa e-pastu. Changepoint 2009 licencēšana vienam lietotājam sākas no 400 USD

2008. Oracle iegādājas Primavera

Turpinot paplašināt savu biznesa lietojumprogrammu portfeli, Oracle paziņoja par Primavera Systems, projektu portfeļa pārvaldības (PPM) sistēmu nodrošinātāja, iegādi. Darījuma finansiālie nosacījumi netika atklāti. Paredzams, ka tas tiks pabeigts Šis gads.

2008. IW PPM risinājums projektu un portfeļa pārvaldībai no Innoware

Innoware ir izveidojis jaunu integrētu projektu portfeļa pārvaldības sistēmu - IW PPM (Project Portfolio Management). Pamatojoties uz Microsoft® Office Project Server un Microsoft® Office Project Portfolio Server, šis risinājums integrējas ar ERP un aptver visu galveno biznesa procesu pārvaldību projektu, programmu un projektu portfeļa pārvaldības jomā.Šis tehnoloģiskais risinājums pirmo reizi tika testēts pašā Innoware. . “Pēc risinājuma ieviešanas mūsu finanšu nodaļas pārskata perioda slēgšana sāka notikt gandrīz 3 reizes ātrāk.

2007. I-Teco + CA: pārvaldītie projektu portfeļi nonāk Krievijā

CA, globāls uzņēmumu IT resursu pārvaldības programmatūras ražotājs, un I-Teco, Krievijas integrēto IT risinājumu un konsultāciju pakalpojumu sniedzējs, paziņo par stratēģisku partnerību projektu portfeļa pārvaldības risinājumu (Project & Portfolio) popularizēšanai Krievijas tirgū. PPM). Saskaņā ar līgumu I-Teco kļūst par pirmo CA partneri Krievijā, kas ieviesis CA projektu portfeļa pārvaldības risinājumus.

2007. Krievijā kļuva pieejami CA portfeļa pārvaldības risinājumi

Septembra otrajā pusē uzņēmumu IT resursu pārvaldības programmatūras ražotājs CA un integrēto IT risinājumu un konsultāciju pakalpojumu sniedzējs I-Teco paziņoja par stratēģisku partnerību projektu portfeļa pārvaldības risinājumu popularizēšanā Krievijas tirgū (Project & Portfeļa pārvaldība, PPM). Pusēm noslēgtā līguma ietvaros I-Teco iegūst Enterprise Solution Provider (ESP) statusu attiecībā pret CA un kļūst par pirmo CA partneri Krievijā PPM virzienā.

2007. Planview iegādājās Business Engine

Planview, tirgus līderis projektu portfeļa pārvaldības risinājumu jomā un ekskluzīvais PM Expert partneris Krievijā un NVS valstīs, paziņoja par visu Sanfrancisko Business Engine aktīvu iegādi. Biznesa dzinējs — ar 20 gadu panākumu vēsturi IT portfeļa pārvaldībā Planview vēl vairāk nostiprinās Planview kā tirgus līdera pozīcijas. Business Engine stiprās puses ietver arī plašas zināšanas un pilnvaras nopelnītās vērtības pārvaldībā, kas vēl vairāk paplašinās Planview piedāvājumu federālajām aģentūrām un valdības darbuzņēmējiem.

2007. Viss, kas saistīts ar projektu portfeļiem

Oracle turpina pirkt citus uzņēmumus: oktobra sākumā tas paziņoja par Primavera Software, vadošā projektu portfeļa pārvaldības programmatūras (Project Portfolio Management, PPM) ražotāja, iegādi. Darījuma pabeigšana plānota šā gada beigās. Tās nosacījumi netika atklāti. Gandrīz standarta Lai gan PPM tirgū ir produkti no lieliem uzņēmumiem, piemēram, CA un IBM, ir arī mazāki uzņēmumi, piemēram, Planview un Cardinis.

2006. Kursi, kuru pamatā ir jaunākie PMI standarti, tiek prezentēti Krievijā

PM Expert bija pirmais uzņēmums Krievijā, kas prezentēja kursus, kas balstīti uz jaunākajiem PMI standartiem organizācijas programmu un projektu portfeļa pārvaldībai. PM Expert izstrādātie kursi, kas pirmo reizi ieviesti Krievijā, balstoties uz PMI standartiem Portfeļa pārvaldības standarts un Programmu pārvaldības standarts jau šodien ļauj vietējiem uzņēmumiem izpētīt un pielietot pieejas biznesa ieguvumu un organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanai, lai gūtu labumu. no sava biznesa.

2006. HP uzņemas projektu un portfeļa pārvaldību

Hewlett-Packard ir izlaidusi Mercury Project un Portfolio Management Center 7.0 — projektu un portfeļa pārvaldības programmatūras sistēmu, kas izstrādāta, lai palīdzētu uzņēmumiem optimizēt savu IT nodaļu attīstību atbilstoši uzņēmuma biznesa mērķiem un standartizēt projektu vērtēšanu. Šis ir pirmais HP produkts, ko tā nesen iegādājās Mercury Interactive. Pēc HP pārstāvju teiktā, sistēma palīdz CIO pieņemt lēmumus, kas atbilst uzņēmuma biznesa mērķiem. Sistēmai ir optimizācijas dzinējs, kas automātiski sarindo IT projektus pēc iepriekš noteiktiem kritērijiem, piemēram, "ir budžeta problēma" vai "nodrošina augstas prioritātes korporatīvo uzdevumu izpildi". Turklāt rīku komplektu var izmantot, lai noteiktu uzņēmuma mēroga standartus un noteikumus, ko izmanto projektu statusa novērtēšanai.

2006. Efektīva ārpakalpojumu izmantošana

Toyota Motor LLC ir veiksmīgi īstenojis 7 projektu portfeli informācijas sistēmu ieviešanai, ko veicis RM Expert. Šī ir viena no retajām veiksmīgajām Krievijas pieredzēm projektu portfeļa pārvaldības ārpakalpojumos.

2006. portfeļa panākumi

Projektu portfeļa pārvaldības (PPM) programmatūras rīki ir svarīgs faktors IT nodaļu panākumus savā darbā, jo ļauj vizualizēt galvenās prasības IT jomā, atrast labākās jauno projektu un esošo sistēmu kombinācijas pareizai resursu sadalei un kontrolēt nevajadzīgas investīcijas. Forrester veiktā PPM tirgus analīze parādīja, ka risinājumu piegādātāji, kas koncentrējas uz noteiktām nozarēm vai konkrētiem darba veidiem, joprojām ir līderi.

2002. Primavera nodrošina attālinātu projektu pārvaldību

PMSoft un ELVIS+ paziņoja par kopīgu integrētu risinājumu – drošu projektu vadības sistēmu, kuras pamatā ir Primavera programmatūra. ģeogrāfiski izkliedētiem projektiem Izveidotajā sistēmā papildus rīkiem, kas nodrošina tādu tradicionālu funkciju izpildi kā projekta plānošana un kontrole, projekta pašreizējā stāvokļa uzraudzība, rezultātu un risku pārvaldīšana, ir iekļauta arī informācijas drošības apakšsistēma, kas ierobežo nesankcionētu piekļuvi, nodrošina sistēmas perimetra aizsardzību, nodrošina ārējiem attāliem lietotājiem, tostarp mobilajiem lietotājiem, drošu piekļuvi sistēmas pakalpojumiem. Tas arī garantē augstu kontroles informācijas aizsardzības pakāpi, lietotāju tiesību diferenciāciju, lietotāju un apkopes personāla darbību reģistrāciju un reģistrēšanu. Pateicoties informācijas drošības apakšsistēmas mērogojamībai, lietotājiem ir iespēja pielāgot informācijas resursu aizsardzības līmeni atkarībā no organizācijā izveidotās drošības politikas.

1995. Laika līnija atvieglo projektu pārvaldību, izmantojot elastību un ODBC atbalstu

Time Line 6.5 jauda un elastība ļauj vadītājiem skaidri pārvaldīt savu projektu, resursu un lietojumprogrammu portfeli. Šīs Time Line Solutions projektu pārvaldības pakotnes versija 6.5 operētājsistēmai Windows (cena ir 699 USD) tika izlaista septembrī. Tam ir uzlabots interfeiss un paplašinātas iespējas lietotāja pakotnes konfigurēšanai. Tomēr nozīmīgākās produktā veiktās izmaiņas ir atbalsts ODBC (Open Database Connectivity) saderīgām SQL datu bāzēm, atvieglojot datu koplietošanu un projektu pārvaldību.

Jebkura mūsdienu uzņēmuma darbība ietver daudzu dažāda mēroga un dažādu mērķu projektu īstenošanu. Visi šie projekti savā starpā sacenšas par ierobežotajiem uzņēmuma rīcībā esošajiem resursiem: aprīkojumu, cilvēkresursiem ar savām zināšanām, prasmēm, intelektuālo potenciālu, tehnoloģijām, finansēm. Mainoties ārējai videi, kurā uzņēmums darbojas, dažu projektu īstenošanas nepieciešamība var kļūt mazāk vai pilnībā nebūtiska, jo notikušo izmaiņu rezultātā šo projektu mērķi kļūst nebūtiski. Tajā pašā laikā biznesa vajadzības pastāvīgi rada jaunas iniciatīvas, kas var arī kļūt (vai nekļūt) par projektiem. Attiecīgi uzņēmumam ir absolūti nepieciešama vadības sistēma, kas ļauj izvēlēties īstenošanai augstākās prioritātes projektus, efektīvi sadalīt ierobežotos resursus starp tiem un organizēt kontroli pār to īstenošanu. Lai izprastu pieejas šādas sistēmas izveidei, vispirms apsveram galvenās uzņēmuma jomas un projektu vietu tajās.

Komercsabiedrības darbību nosacīti iedala trīs galvenajās jomās – darbības (pašreizējā), investīciju un finanšu. Attiecīgi organizācijas finanšu plūsmas parasti tiek analizētas tieši šo trīs darbības jomu kontekstā, jo īpaši šādi tiek veidots “Naudas plūsmas pārskats”, kas ir obligāts finanšu pārskatu veids.

Pamatdarbības (pašreizējās) darbības- tā uzņēmuma pamatdarbība, kuras īstenošanai tas izveidots, t.i. preču ražošana un pārdošana, darbi, pakalpojumi. Pamatdarbība neietver ieguldījumus pamatlīdzekļu iegādē. Naudas plūsma no pamatdarbības veidojas no ieņēmumiem no preču, darbu, pakalpojumu pārdošanas. Un galvenās līdzekļu aizplūdes notiek izejvielu, materiālu, energoresursu iegādes, algu, darbinieku sociālās apdrošināšanas maksājumu rezultātā. Operatīvās darbības ir cikliskas. Viena cikla laikā tiek veikta resursu piesaiste, preces ražošana un realizācija. Sakarā ar ieņēmumu (ienākumu) saņemšanu tiek nodrošināta ražošanai un realizācijai izlietoto līdzekļu atmaksa un tiek uzsākts jauns ražošanas cikls un jauns līdzekļu apgrozījums, kas tiek novirzīti izejvielu, materiālu, energoresursu iegādei. , darbaspēks iztērēto vietā.

Investīciju darbības ir ieguldījums un īstenošana praktiska darbība kas vērsti uz uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanu vai peļņas gūšanu. AT ekonomika nošķirt rūpnieciskos ieguldījumus un finanšu ieguldījumus. Veicot rūpnieciskās investīcijas, uzņēmumi iegulda pamatlīdzekļos (pamatlīdzekļos, nemateriālajos līdzekļos). Finanšu ieguldījumi ir saistīti ar līdzekļu izvietošanu ārpus uzņēmuma vidē. Trīs galvenie finanšu ieguldījumu mērķi ir kapitāla palielināšana, pateicoties vērtspapīru tirgus vērtības pieaugumam un dividenžu saņemšanai, ietekmes sfēru paplašināšana un spekulatīva spēle uz vērtspapīru cenu starpību. Finanšu ieguldījumus var veikt gan uzņēmumi, kas specializējas šajā darbības jomā, piemēram, profesionāli vērtspapīru tirgus dalībnieki, gan jebkurš cits uzņēmums, kas tiecas pēc augstāk uzskaitītajiem mērķiem. Investīcijas kapitāla palielināšanai, palielinot vērtspapīru tirgus vērtību un spekulatīvas spēles ar likmju starpību, parasti tiek veiktas kā daļa no uzņēmuma taktikas īstenošanas finanšu līdzekļu pārvaldīšanas jomā. Ietekmes sfēru paplašināšana, iegādājoties akcijas citos uzņēmumos, tiek veikta korporatīvās stratēģijas īstenošanas ietvaros. Šādi ieguldījumi parasti ir ilgtermiņa. Lielākā daļa investīciju tiek veiktas investīciju projektu veidā. Saskaņā ar Krievijas Federācijas likumu "Par ieguldījumu darbībām, kas tiek veiktas kapitālieguldījumu veidā" investīciju projekts ir pamatojums kapitālieguldījumu ekonomiskajai iespējamībai, apjomam un termiņam, ieskaitot nepieciešamo projekta dokumentāciju, kas izstrādāta saskaņā ar Krievijas Federācijas tiesību akti, kā arī praktisko darbību apraksts investīciju īstenošanai (biznesa plāns). Investīciju projektu īstenošana ietver skaidras naudas noraidīšanu šodien par labu peļņas gūšanai nākotnē.

Finanšu darbība- tā ir uzņēmuma darbība, lai piesaistītu resursus no ārējās vides. Naudas ieplūde rodas, saņemot kredītus, kredītus, maksājot par akcijām. Izplūdes - atmaksājot kredītus un kredītus, maksājot procentus, izmaksājot dividendes.

Lielais vairums uzņēmumu projektus veic investīciju darbības ietvaros, jo gandrīz katrai nozīmīgai industriālajai investīcijai ir savs mērķis, tās ir unikālas pēc būtības vai mēroga un ir ierobežotas laikā, t.i. ir projekts.

Ir noteikta uzņēmumu kategorija, kas veic projektus operatīvās darbības ietvaros, lai cik paradoksāli tas šķistu. Tie ir uzņēmumi, kas veic projektus ārējiem klientiem. Šādus uzņēmumus parasti sauc par projektorientētiem. Šo uzņēmumu darbība ir cikliska, bet ražošanas cikls sastāv no atsevišķu projektu īstenošanas, rezultātu nodošanas pasūtītājam un samaksas saņemšanas no tiem. Apskatāmajā kategorijā ietilpst pētniecības, būvniecības, audita, konsultāciju, IT uzņēmumi, kuru pamatā ir projektu līgumu portfeļa realizācija.

Kā daļa no finanšu darbības projekti tiek īstenoti diezgan reti, jo finansējuma piesaiste kā tāda nav pašmērķis. Praksē ārējo finansējumu uzņēmumi piesaista investīciju projekta īstenošanai vai operatīvās darbības nodrošināšanai. Lai gan atsevišķos liela mēroga līdzekļu vākšanas pasākumos, kā, piemēram, IPO, tiek īstenots nevis viens, bet daudzi projekti, kurus vieno šis kopīgs mērķis.

Acīmredzot industriālo investīciju, finanšu investīciju un pamatdarbības ietvaros veikto projektu atlases principi būtiski atšķiras.

Rūpnieciskajām investīcijām, kā arī ilgtermiņa finanšu investīcijām, pirmkārt, ir jāsasniedz uzņēmuma stratēģijā noteiktie mērķi, tāpēc viens no galvenajiem kritērijiem šāda projektu klāsta izvēlei ir to ieguldījums šo mērķu sasniegšanā. Tieši šādu projektu portfeļu īstenošana šajā kursā rada vislielāko interesi.

Projektiem, kas tiek veikti ārējiem klientiem, svarīgākais atlases rādītājs ir robežpeļņa, t.i. starpība starp ieņēmumiem un tiešajām projekta izmaksām. Lai gan atsevišķos gadījumos var tikt realizēti projekti ar zemu robežpeļņas normu vai pat nerentabli, lēmums uzsākt zemas peļņas projektus ir atkarīgs no pašreizējās biznesa situācijas.

Kā minēts iepriekš, īstermiņa finanšu ieguldījumi biežāk tiek saistīti nevis ar stratēģiskiem, bet gan ar taktiskiem vadības mērķiem. Veidojot īstermiņa finanšu ieguldījumu portfeļus, visbiežāk tiek izmantoti ienesīguma un riska kritēriji, starp kuriem jānodrošina optimāls līdzsvars.

Ārējiem klientiem un finanšu investīciju portfeļu projektu portfeļu veidošanas principu un procesu izpēte ir ārpus šī kursa tvēriena. Tāpēc vēlāk šajā mācību rokasgrāmata tiks izskatīti rūpniecisko ieguldījumu portfeļi, ja vien tekstā nav norādīts citādi.

Tālākai projektu portfeļa pārvaldības procesu (PPM) izskatīšanai nepieciešams definēt pašu vadības objektu.

Projekta portfelis- projektu vai programmu un citu aktivitāšu kopums, kas apvienots, lai efektīvi vadītu šīs darbības, lai sasniegtu uzņēmuma stratēģiskos mērķus. Krievu GOST sniedz nedaudz atšķirīgu definīciju. Projekta portfelis- komponentu kopums, kas tiek sagrupēti efektīvas vadības nolūkā un organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanai. Portfeļa sastāvdaļas saskaņā ar GOST ir projekti un programmas. Tādējādi Krievijas standarts portfelī neiekļauj “cita veida darbu”. Šādi “citi darba veidi” var būt darbs pie portfeļa veidošanas un uzturēšanas, SCP metodikas izstrādes, apmācības u.c., kā arī pirmsprojekta un pēcprojekta aktivitātes. Izprotot šādu aktivitāšu un notikumu nozīmi un nozīmi, mēs tos turpmāk neuzskatīsim par portfeļa sastāvdaļām, ievērojot GOST, jo galvenie SCP procesi tiem ir maz lietderīgi. Ja stingri ievērojiet iepriekš minētās definīcijas, korporatīvajā projektu portfelī var būt tikai programmas un atsevišķi projekti. Taču prakse rāda, ka lielajiem uzņēmumiem korporatīvā portfeļa ietvaros tiek veidoti papildus zemāka līmeņa portfeļi, kuriem tiek piemērotas arī portfeļa pārvaldības metodes, piemēram, tajos iekļauto projektu prioritāšu noteikšana.

Precīzāk projektu portfelis var definēt kā sakārtotu/sarindotu komponentu kopumu, kas apvienots pēc finansēšanas un vadības avotiem, kas nodrošina optimālu efektivitāti stratēģisko mērķu sasniegšanā ierobežotu resursu, pirmkārt finansiālo, kā arī iespējami zemākā riska līmeņa apstākļos.

Iespējamā projektu portfeļa hierarhiskā struktūra ir parādīta attēlā. 5.

Rīsi. 5.

Šajā attēlā portfeļa sastāvdaļas ir apakšportfeļi (citādi - zemāka hierarhiskā līmeņa portfeļi, apakšportfeļi), programmas un atsevišķi projekti, kas nav iekļauti nevienā apakšportfelī vai programmā.

Saskaņā ar jau par klasiku kļuvušo PMI institūta definīciju, projektu ir pagaidu bizness

paredzēti unikālu produktu, pakalpojumu vai rezultātu radīšanai. Projekta pagaidu raksturs nozīmē, ka jebkuram projektam ir noteikts sākums un beigas. Pabeigšana notiek tad, kad ir sasniegti projekta mērķi; vai ir atzīts, ka projekta mērķi netiks sasniegti vai nevar tikt sasniegti; vai projekta nepieciešamība ir zudusi. "Pagaidu" nav nepieciešams

pieņem īsu projekta ilgumu. "Pagaidu" parasti neattiecas uz produktu, pakalpojumu vai rezultātu, ko radījis projekts. Lielākā daļa projektu tiek īstenoti, lai sasniegtu ilgtspējīgus, ilgtermiņa rezultātus. Katrs projekts rada unikālu produktu, pakalpojumu vai rezultātu.

Programmas ir viens ar otru saistītu projektu virkne, ko vieno kopīgs mērķis un īstenošanas nosacījumi. Programmas izpildes rezultāts ir kvalitatīvas stāvokļa izmaiņas, ko izraisa plānoto uzdevumu izpilde. Atsevišķa projekta īstenošana programmas ietvaros var nedot taustāmu rezultātu, savukārt visas programmas īstenošana nodrošina uzņēmumam nozīmīga rezultāta sasniegšanu. Atsevišķu projektu apvienošana programmās ir raksturīga ne tikai korporatīvā pārvaldība. Tādējādi programmu piemēri ir federālās mērķprogrammas: "Krievijas militāri rūpnieciskā kompleksa attīstība līdz 2020. gadam", "Pieejama vide", "Attīstība". fiziskā audzināšana un sports Krievijas Federācijā 2006. - 2015. gadam", "Ceļu satiksmes drošības uzlabošana 2013. - 2020. gadā".

Attēlā parādīts. 5 portfeļa struktūra ir raksturīga apļveida, diversificētam, ģeogrāfiski sadalītam uzņēmumam, kura portfelis var būt vairāki simti projektu. Mazāki uzņēmumi var izmantot vienkāršotu struktūru, piemēram, grupēt projektus tikai apakšportfeļos vai tikai programmās.

Apakšportfeļi ir projektu grupas, kuras tiek apvienotas atbilstoši tam vai citam atribūtam. Ar lielu skaitu notiekošo projektu katru no šiem apakšportfeļiem var tālāk sadalīt zemāku hierarhijas līmeņu apakšportfeļos, kas savukārt apvieno projektus un programmas. Jāatzīmē, ka atšķirībā no projektiem, kas veido vienu programmu, projektus, kas veido apakšportfeli, nevieno kopīgs mērķis un tie ne vienmēr ir savstarpēji saistīti, tomēr tiem ir kopīgi ierobežojumi un tie sacenšas par pieejamajiem resursiem. Uz katru atsevišķu apakšportfeli attiecas tādi paši pārvaldības principi kā uz visu korporatīvo portfeli kopumā.

Projektu vadīšanas pieeju un metožu adekvātai pielietošanai nepieciešams, lai katrs konkrēts uzņēmums izstrādā kritērijus, lai noteiktu darbību klasificētu kā projektu kategoriju, tiktu noteikts, kad projekti uzskatāmi par savstarpēji saistītiem, un kad jau ir jārunā. par projektu apvienošanu programmā.

Jāpiebilst, ka reālajā dzīvē konkrētas darbības robežas bieži vien ir nosacītas. Tātad vienam uzņēmumam jaunas tirdzniecības vietas atvēršana ir projekts, bet citam tas nepārsniedz pamatdarbības apjomu. Iepriekš ieviestas un vairākus gadus funkcionējošas informācijas sistēmas pilnveidošana var tikt veikta gan projekta ietvaros, gan kārtējo tehniskā nodrošinājuma procesu ietvaros. Jāpatur prātā, ka jauna pārvaldības objekta, piemēram, programmu vai apakšportfeļu, parādīšanās uzņēmumam rada papildu izmaksas, kas saistītas ar jaunu vadības procesu un organizatorisku struktūru rašanos. Līdz ar to, apzinot jaunus kontroles objektus, nepieciešams apzināt attiecīgās izmaksas to kontroles organizēšanai. Šīm izmaksām nevajadzētu būtiski samazināt saņemtos ekonomiskos ieguvumus.

Lai aktivitāti klasificētu kā projektu, ir jāņem vērā PM standartos noteiktās projektu atšķirīgās iezīmes. Tādas specifiskas īpatnības ir uzskaitīti zemāk.

• 1. Ar fiksētu mērķi.
• 2. Projekta pagaidu būtība. Pagaidu nenozīmē īstermiņa. Tas nozīmē, ka projekti nav pastāvīgas aktivitātes.
• 3. Projektiem ir skaidrs sākuma un beigu datums. Projekta sākums un beigas ir saistītas ar noteiktu procedūru ieviešanu, ko parasti regulē uzņēmuma iekšējie dokumenti.
• 4. Projekti izmanto ierobežotus resursus un tiem ir atbilstošs budžets.
• 5. Projektu slēdz, kad ir sasniegti tā rezultāti vai atklājas, ka projekta mērķi nav sasniedzami.
• 6. Projekts tiek uzskatīts par veiksmīgu, ja rezultāts atbilst pasūtītāja un galveno projekta dalībnieku cerībām.

Tomēr katrā konkrētajā gadījumā ar šo pazīmju izpratni var nepietikt, lai aktivitāti kvalificētu kā projekta aktivitāti. Tāpat kā iepriekš minētajos piemēros. Tāpēc uzņēmumam ir ieteicams izstrādāt papildu korporatīvos kritērijus. Šos papildu kritērijus nosacīti var iedalīt divās grupās: mēroga kritēriji un pārvaldības sarežģītības kritēriji.

Mēroga kritēriji ietver:

• kopējā darba intensitāte cilvēkdienās;
• darba izmaksas un īstenošanas finansiālais rezultāts. Pārvaldības izmaksas nedrīkst pārsniegt ieguvumus no īstenošanas;
• procesa ilgums.

Pārvaldības sarežģītības kritēriji ietver:

• vairāku nodaļu darbinieku iesaistīšana;
• darbinieku veiktspēja darbā, kas pārsniedz darba apraksti;
• klienta klātbūtne, kas pieņem darbu (iekšēja vai ārēja);
• vairāku ārējo piegādātāju, līdzizpildītāju klātbūtne, kuru darbība ir jāsaskaņo;
• pieredzes trūkums šāda darba veikšanā;
• projekta komandas teritoriālais sadalījums.

PM un SCP praksē diezgan bieži tiek izmantotas tā sauktās projektu pases. Projekta pase- dokuments, kas kalpo projekta identificēšanai un satur tā galveno parametru aprakstu. Projekta pase tiek uzturēta visu projekta dzīves ciklu. Līdz projekta uzsākšanas brīdim projekta iniciatīva tiek noformēta formā projekta provizoriskā pase. Sākotnējās projektu pases tiek izmantotas projektu iniciatīvu novērtēšanā, lai noteiktu prioritāti potenciālajiem portfeļa komponentiem. Pēc lēmuma par projekta atvēršanu pieņemšanas projekta pase tiek apstiprināta un saņem derīga dokumenta statusu - Faktiskā projekta pase. Projekta īstenošanas gaitā, ja nepieciešams, tiek veiktas izmaiņas faktiskajā Projekta pasē, lai nodrošinātu tās aktuālo saturu. Izmaiņas jāveic saskaņā ar uzņēmuma iekšējo noteikumu prasībām. Pēc projekta pabeigšanas, kas fiksēta ar attiecīgu rīkojumu, ir aizliegts veikt izmaiņas faktiskajā Projekta pasē, pase kopā ar visu projekta dokumentāciju tiek nodota arhīvā.

Projekta pases saturs un noformējuma formāts ir vienots uzņēmumā atbilstoši īstenojamo projektu specifikai. Priekš dažādi veidi projektus, var izmantot dažādu formātu Projektu pases. Projekta pasēm var pievienot papildu dokumentus, kas satur, piemēram, projekta priekšizpēti. Kopumā projekta pasē var būt šādas sadaļas:

• 1. Projekta nosaukums.
• 2. Projekta mērķi un uzdevumi.
• 3. Organizatoriskais pārklājums.
• 4. Projekta īstenošanas rezultāti.
• 5. Īstenošanas posmi un termiņi.
• 6. Projekta budžets.
• 7. Projekta pamatojums:
• 7.1. Uzņēmējdarbības vajadzības pamatojums.
• 7.2. Iegūtie biznesa ieguvumi.
• 7.3. Priekšizpēte.
• 8. Projekta darbības rādītāji.
• 9. Projekta riski.

Kad projekts ir atlasīts portfelim un ir uzsākta īstenošana, iepriekš uzskaitītajiem elementiem var pievienot pašreizējo projekta statusu un progresa ziņojumu.

Projekta pasi var uzrādīt kā prezentāciju, teksta failu, Excel izklājlapu vai abu kombināciju. Neatkarīgi no izmantotā formāta šajā dokumentā ir jāietver viss nepieciešamo informāciju novērtēt potenciālo projektu portfeļa sastāvdaļu pēc uzņēmuma noteiktajiem kritērijiem. Projekta pase ir jānošķir no Projekta hartas. Projekta harta ir dokuments, kas formāli apstiprina projektu un kalpo, lai dokumentētu sākotnējās prasības, kas atbilst projektā ieinteresēto pušu vajadzībām un cerībām. Projekta hartas apstiprināšana parasti pabeidz projekta uzsākšanas fāzi.

savstarpēji saistīti ir projekti, kas jāiekļauj portfelī kopā, jo tos nav iespējams vai nepraktiski izpildīt, izslēdzot no grupas vismaz vienu projektu. Lai noteiktu projektu savstarpējās savienojamības pakāpi portfeļa veidošanā, tiek izmantots sekojošais projekta savienojamības indikators. Vienkāršākajā modelī tas ir skaitlisks rādītājs, kas var iegūt šādas vērtības: 0 - ja projekti nav saistīti; I - kad projekti ir saistīti un nav atsevišķi atlasāmi portfelī (viena projekta iekļaušana portfelī rada nepieciešamību iekļaut citu projektu); 2 - ja projekti ir saistīti, bet portfelī var tikt atlasīti atsevišķi (viena projekta iekļaušanai portfelī ne vienmēr ir jāiekļauj cits projekts). Sarežģītākos modeļos savienojuma indikators var aizņemt dažādas nozīmes noteiktā diapazonā, piemēram, no 0 līdz 10, jo augstāka rādītāja vērtība, jo augstāka ir projektu savstarpējā savienojuma pakāpe.

Projekta savienojamības indikators tiek ierakstīts savienojamības matricā. Savienojamības matrica ir kvadrātveida matrica, kuras dimensiju nosaka portfeļa atlases sarakstā iekļauto projektu iniciatīvu un projektu skaits. Skaitlis matricas i-tās un j-tās rindas krustpunktā ir šo projektu savienojamības rādītāja vērtība.

Vadības praksei, tāpat kā projektu identifikācijas gadījumā, papildus šīm vispārīgajām iezīmēm ir svarīgi izcelt papildu kritērijus, lai noteiktu, kas ir “programma” un kas ir vienkārši ipyiiiim savstarpēji saistīti projekti. Šādu kritēriju esamība un izpratne ir būtiska, lai pieņemtu lēmumu par programmas vadības procesu ieviešanu un atbilstošu organizatorisko struktūru izveidi.

Programmu atšķirīgās iezīmes, ko var secināt no to definīcijas, ir kopīga stratēģiskā mērķa klātbūtne, kopīgi resursi, projektu savstarpējā atkarība, nepieciešamība pēc koordinētas vadības. Papildu kritēriji, lai ar ipyinibi saistītie projekti tiktu klasificēti kā "programmas", varētu būt:

• īstenošanas perioda ilgums, piemēram, vairāk nekā trīs gadi;
• plašs organizatoriskais pārklājums, piemēram, uzņēmumu grupa kopumā, tostarp meitasuzņēmumi un saistītie uzņēmumi (SDC);
• projektu skaits, piemēram, vairāk nekā trīs;
• kvalitatīvu stāvokļa izmaiņu iegūšana mērķu sasniegšanas rezultātā. Piemēram, jauna produkta palaišanas programma var ietvert ražošanas iekārtu celtniecību, aprīkojuma iegādi un nodošanu ekspluatācijā, personāla pieņemšanu darbā un apmācību, kā arī reklāmas pasākumus, lai reklamētu produktu.

Kā korporatīvās IT programmas piemēru var minēt programmu budžeta veidošanas procesu automatizēšanai, kas aptver pārvaldības uzņēmumu un tās SDE. Programma ietver šādus projektus: veidņu risinājuma izstrāde budžeta veidošanas procesu automatizēšanai, veidņu risinājuma ieviešana konkrētā pilota jomā (pārvaldības uzņēmums un trīs dažādu biznesa profilu meitas un filiāles), veidņu risinājuma tālāka replikācija uz citiem SDC. grupas ietvaros, paplašinot veidņu risinājuma funkcionālo pārklājumu. Programma ir paredzēta četriem gadiem un noved pie kvalitatīvām izmaiņām budžeta veidošanas jomā.

Parasti nepieciešamība organizēt programmā mērķtiecīgu vadību uzņēmumā ir tieši atkarīga no uzņēmuma mēroga.

Pašlaik nav vienotas vispārpieņemtas projektu portfeļu klasifikācijas. Ekonomiskajā literatūrā ir piedāvātas un praksē pielietotas daudzas pieejas projektu klasifikācijai portfeļa pārvaldības nolūkos.

Tādējādi ir iespējams grupēt projektus apakšportfeļos atbilstoši funkcionālajām jomām, piemēram, ražošana, ekonomika un finanses, pārdošana utt.; bet gan teritoriāli (piemēram: pa reģioniem, kuros darbojas SDC, filiāles un teritoriāli atsevišķas uzņēmuma nodaļas); par specifiskām projekta īstenošanas iezīmēm (piemēram: kapitālā būvniecība, informācijas tehnoloģijas, jaunu produktu un tehnoloģiju izstrāde) u.c.

Ir identificētas desmit tipoloģiskās pazīmes, saskaņā ar kurām atsevišķas sastāvdaļas var apvienot portfeļos:

• pēc orientācijas uz mērķi;
• atbilstoši sasaistes pakāpei ar stratēģiju;
• pēc aktīvu uzkrāšanas veida;
• pēc attīstības integrācijas veida;
• pēc inovācijas būtības;
• pēc iegulto opciju veida;
• bet projektu savstarpējās atkarības būtība;
• pa uzņēmuma dzīves cikla fāzēm;
• pēc darbības veida;
• ietekme uz uzņēmuma biznesa struktūru.

Diezgan izplatīta ir pieeja projektu portfeļa strukturēšanai, pamatojoties uz uzņēmuma funkcionālo struktūru. Šajā gadījumā korporatīvajā portfelī ietilpst finanšu, mārketinga, pārdošanas, piegādes, ražošanas un personāla vadības apakšportfeļi. Šo pieeju nevar uzskatīt par efektīvu, jo, pirmkārt, šādas tipoloģijas mērķis nav nodrošināt saikni starp izveidotajiem portfeļiem un organizācijas stratēģiskajiem mērķiem, un, otrkārt, tā rada grūtības klasificēt sarežģītus projektus, kas aptver vairākas nodaļas vai uzņēmumu. kā jebkura kategorija. vispār.

B uzskata šādus portfeļu veidus, kurus var klasificēt kā rūpnieciskos ieguldījumus:

• stratēģisko pārveidojumu portfelis;
• procesu uzlabošanas portfelis;
• kapitālieguldījumu portfelis;
• tehnoloģisko inovāciju portfelis;
• piegādes projektu portfelis (tirdzniecības attīstības portfeļi, klientu apkalpošanas procesu uzlabošana).

Jāatzīmē, ka šai klasifikācijai ir būtiskas priekšrocības salīdzinājumā ar klasifikāciju, kuras pamatā ir uzņēmuma organizatoriskā struktūra. Tomēr, pēc autora domām, tam ir šāds trūkums. Portfeļus raksturo gan pēc saiknes pakāpes ar uzņēmuma stratēģiju (stratēģisko transformāciju portfeļi, procesu uzlabošana, tehnoloģiskās inovācijas), gan pēc darbības veida un īstenošanas īpatnībām.

(kapitāla investīciju portfeļi, piegādes projekti). Tajā pašā laikā uzņēmumā veiktie kapitālieguldījumi, pārdošanas attīstības projekti savukārt var būt vērsti uz stratēģisko mērķu sasniegšanu un esošo procesu uzlabošanu. Tāpēc projektu sadalīšana stratēģiskajos, inovatīvos un procesu pilnveides projektos ir alternatīva dalījumam pēc darbības veida, projekta īstenošanas specifikas vai funkcionālā pārklājuma.

Viena daudzlīmeņu modeļa ietvaros vienlaikus var izmantot projektu grupējumus pēc vairākām atšķirīgām pazīmēm.

Ņemot vērā dažādas pieejas apakšportfeļu izvietošanai korporatīvajā portfelī, ir nepieciešams, lai tajos iekļautajiem projektiem būtu būtiska raksturlielumu kopība, kas ļauj:

• novērtēt komponentus un noteikt to prioritātes atlasei noteiktā apakšportfelī;
• nodrošināt apakšportfeļa pārvaldības vienotību;
• nodrošināt finansējuma avotu vienotību;
• noteikt un pārraudzīt apakšportfeļa darbības mērķus, pamatojoties uz atsevišķu komponentu veiktspēju.

Šādas īpašības var būt ieviešanas un vadības pazīmes, orientācija uz mērķi, projektu īstenošana funkcionālo stratēģiju ietvaros, kas ir pakārtotas korporatīvajai stratēģijai (IT stratēģija, mārketinga stratēģija utt.), Organizatoriskais un teritoriālais pārklājums. Tā, piemēram, izmantojot projektu sadalījumu pēc vadības un īstenošanas pazīmēm un mērķorientāciju kā klasifikācijas pamatu, rūpniecisko investīciju portfelī var izdalīt šādus apakšportfeļus:

• jaunu būvniecības un tehniskās pārbūves projektu portfelis;
• projektu portfelis darbības efektivitātes uzlabošanai;
• pētniecības un attīstības (R&D) portfelis;
• norgfel infrastruktūras attīstības projekti;
• norgfel organizatoriski projekti;
• norgfel 1T-projekti.

Papildus projektu piešķiršanai kādam no veidiem iekļaušanai attiecīgajā apakšportfelī, labākā portfeļa pārvaldības prakse iesaka portfeļa komponentus tālāk sadalīt kategorijās, lai turpmāk izmantotu īpašus kritēriju kopumus, lai novērtētu projektus, kas pieder katrai no atlasītajām kategorijām. Tādējādi kategorizēšanas mērķis ir sadalīt portfeļa sastāvdaļas viendabīgās grupās, lai tās novērtētu ar vienu pamatu. Šāda iedalīšana kategorijās var būt balstīta uz saistību ar uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem. Pēc katras kategorijas projektu ieguldījuma stratēģisko mērķu sasniegšanā novērtēšanas principa var atšķirt:

• stratēģiskie projekti - nodrošina stratēģisko mērķu sasniegšanu un ir ļoti svarīgi pašreizējo darbību uzturēšanai;
• inovatīvi projekti - sniedz nozīmīgus stratēģiskus ieguvumus nākotnē, taču tiem nav lielas nozīmes pašreizējām aktivitātēm;
• projekti pašreizējo aktivitāšu atbalstam - svarīgi pašreizējām aktivitātēm, kā norāda to nosaukums, bet maz veicina stratēģisko mērķu sasniegšanu.

Katrai no uzskaitītajām kategorijām ir savs riska vērtību diapazons, kas ļauj atrast optimālo līdzsvaru risku un finansējuma sadalē. Šīs pieejas praktiskā pielietošana IT projektu portfeļa piemērā ir aprakstīta 1.4. sadaļā.

Gadījuma izpēte 1.2. sadaļai

• 1. Biznesa sistēmas apraksts. Uzņēmumu grupa, kurā ietilpst vairākas saistītas juridiskas personas, ražo un pārdod optiskos diskus Krievijas Federācijā (sk. 6. att.). Pēc darbības mēroga to var klasificēt kā vidēja lieluma biznesu. Šīs uzņēmumu grupas stratēģiskais mērķis ir sešu gadu laikā ieņemt trešo vietu Krievijas Federācijā optisko disku ražošanas ziņā un iekļūt NVS tirgū (vismaz divās valstīs).
• 2. Korporatīvā projektu portfeļa apraksts. Par sasniegumiem

Aprakstītajam stratēģiskajam mērķim tika izveidoti trīs projektu portfeļi: vispārējais portfelis, pārdošanas attīstības portfelis un IT projektu portfelis. Sakarā ar to, ka attiecīgā uzņēmumu grupa nepilda savu Zinātniskie pētījumi un attīstību, izmantojot jau esošās tehnoloģijas, un neveic ievērojamus finanšu ieguldījumus, in

nebija vajadzības veidot atbilstošus projektu portfeļus.

Vispārējais portfelis ietver šādus projektus:

• paša meistarības organizēšana;
• CDR, DVDR disku ražošanas uzsākšana;
• drošības sistēmas attīstība.

Savas meistarības organizēšanas projekts ir vērsts uz klientu piesaisti, paplašinot sniegto pakalpojumu klāstu. Mazajiem un vidējiem klientiem nav iespēju pašiem izgatavot meistarmatricu, tāpēc viņi

ir ieinteresēti atrast ražotāju, kas ne tikai izdrukās tirāžu, bet arī izgatavos meistarmatricas no pasūtītāja oriģinālajiem materiāliem.

Rīsi. 6.

CDR, DVDR disku ražošanas uzsākšanas projekts ir vērsts uz preču klāsta paplašināšanu un atteikšanos no šo preču importa no ārvalstīm. Veiktie ekonomiskie aprēķini parādīja, ka disku izmaksas pašu produkciju būs zemāka par importēto.

Drošības sistēmas izstrādes projekta mērķis ir ievērot autortiesību likumus un apkarot pirātismu. Tās mērķis ir nodrošināt kontroli pār izejmateriālu, matricu, audiovizuālo darbu gatavo izdevumu uz optiskajiem nesējiem drošību. Drošības sistēmas klātbūtne ir nopietna konkurences priekšrocība, kas piesaista autortiesību īpašniekus.

Pārdošanas attīstības portfelī iekļauti saistīti projekti, kuru mērķis ir uzņēmumu grupas ienākšana NVS valstu tirgū:

• mārketinga pētījumu veikšana Baltkrievijā, Kazahstānā, Ukrainā;
• biroju un noliktavu fiziska organizācija divās valstīs, kas atlasītas, pamatojoties uz mārketinga rezultātiem;
• juridisko personu reģistrācija un personāla komplektēšana darbam jaunizveidotajās juridiskajās personās.

IT projektu portfelī ir iekļauti saistīti projekti:

• izstrādājumu svītrkodēšanas organizēšana;
• vadības uzskaites automatizācija ražošanā reālā laikā.

Šie projekti ir savstarpēji saistīti un vērsti uz tiešsaistes informācijas sniegšanu par klientu pasūtījumu gaitu dažādos ražošanas posmos (disku pavairošana, krāsošana un iepakošana). Šīs informācijas pieejamībai jānodrošina klientu pasūtījumu izpildes laika samazināšanās, kas palielina uzņēmuma konkurētspēju un pievilcību tirgū.

Visi atlasītie projekti vienā vai otrā pakāpē veicina uzņēmumu grupas stratēģiskā mērķa sasniegšanu.

Drošības jautājumi sadaļai 1.2

• 1. Sniedziet vairākas jēdziena "projektu portfolio" definīcijas, salīdziniet tās.
• 2. Kādas sastāvdaļas ir iekļautas projektu portfelī?
• 3. Sniedziet jēdziena "programma" definīciju un īsu aprakstu. Kādu jūs redzat galveno atšķirību starp programmām un projektu portfeļiem?
• 4. Definējiet projektu. Pēc kādiem kritērijiem uzņēmumā var klasificēt individuālo darbību kā projektu?
• 5. Kas ir Projekta pases dokuments? Aprakstiet šī dokumenta mērķi un saturu.
• 6. Kāda ir atšķirība starp sākotnējo projekta pasi un faktisko?
• 7. Kāda ir atšķirība starp projekta pasi un projekta hartu?
• 8. Kas ir saistītie projekti? Kāds rādītājs raksturo projektu savstarpējās savienojamības pakāpi?
• 9. Kāda ir atšķirība starp programmām un saistīto projektu grupām? Kādus kritērijus var izmantot uzņēmumā, lai vadības objektu klasificētu kā programmu?
• 10. Kādam mērķim un pēc kādiem principiem korporatīvajā projektu portfelī tiek izdalīti atsevišķi apakšportfeļi?
• 11. Kādas ir projektu portfeļu veidošanas un ieviešanas iezīmes, ko veic uz projektiem orientēti uzņēmumi ārējiem klientiem?
• 12. Kāds ir projektu kategorizēšanas mērķis? Sniedziet piemēru iespējamai pieejai atsevišķu vienā apakšportfelī iekļauto projektu kategoriju identificēšanai.

Literatūra sadaļai 1.2

• 1. Zabrodins Ju.N., Mihailičenko A.M., Saruhanovs A.M., Šapiro V.D., Olderoge N.G. Investīciju programmu un projektu portfeļu pārvaldība: atsauces rokasgrāmata. - M.: Izdevniecība "Delo" ANKh, 2010. - S. 331-336.
• 2. Illarionov A.V., Klimenko E.Yu., Projektu portfelis: rīks uzņēmuma stratēģiskai vadībai / A.V. Illarionovs, E. Ju. Kļimenko - M. : Alpina Publisher, 2013.-S. 13-38.
• 3. Bogdanovs V.V. Projektu vadība. Korporatīvā sistēma - soli pa solim // M.: Mann, Ivanov and Ferber, 2012. - S. 19-23.
• 4. Anšins V.M., Demkins I.V., Nikonovs I.M., Tsarkovs I.N. Organizācijas projektu portfelis: stratēģijas, tipoloģija, analīze. // Projektu un programmu vadība - 2008.-№ 1(13),-С. 14-27.

• Sākotnējais publiskais piedāvājums (IPO) – sākotnējais publiskais piedāvājums (PPP). Pirmā publiskā uzņēmuma akciju pārdošana, tai skaitā akciju depozitārija sertifikātu pārdošanas veidā. Krievijas praksē pirmais publiskais piedāvājums dažkārt nozīmē arī otrreizējo izvietošanu akciju bloku tirgū (piemēram, esošas emisijas akcionāru publiska akciju pārdošana).Mūsdienu ekonomiskajā presē un literatūrā angļu valodas saīsinājums IPO ir biežāk lietots.
• Apgūšana ir atsauces nesēja (galvenās matricas) izveides process, pamatojoties uz izejmateriāliem, no kuriem turpmāk tiks veikta replikācija.

Projekts - šodien tas izklausās moderni. Tikmēr uzdevumi moderns uzņēmums jau pārsniedz atsevišķu projektu pārvaldību. Realizēto projektu skaits nepārtraukti pieaug, prasības to kvalitātei, termiņiem un budžetiem kļūst arvien stingrākas. Galvenie uzņēmuma vadīšanas izaicinājumi ir:

• vienlaicīga īstenošana liels skaits projekti;
• grūtības noteikt projektu prioritātes, pieņemot lēmumus;
• vāja projektu sasaiste ar stratēģiskajiem mērķiem;
• grūtības novērtēt projektu atmaksāšanos vai ieguvumus, ko uzņēmums guvis no to īstenošanas, jo ne visus rezultātus var skaidri izmērīt.

Turklāt, pat ja katram projektam ir pozitīva ietekme un tas atbilst stratēģijai, daudzām organizācijām vienkārši nepietiek enerģijas visu projektu īstenošanai vienlaikus. Šādā situācijā projekti sāk konkurēt par resursiem, neizbēgami rodas konflikti un projektu vadītāji, investori un citi interesenti saskaras ar problēmu palielināt projekta ilgumu, izmaksas utt.

Tāpēc ir jāpāriet uz principiāli jaunu korporatīvo projektu vadības līmeni, kas nozīmē visu uzņēmumā veikto projektu nedalāmu saistību. Daudzas organizācijas ir izgājušas grūtu ceļu no individuālu projektu vadīšanas līdz korporatīvo projektu vadībai, kad jebkurš uzņēmuma iniciēts projekts jāskata caur stratēģisko mērķu prizmu. Korporatīvā projektu vadība nozīmē:

• uzņēmuma biznesa vadīšana caur projektiem un programmām;
• projektu biroja veidošana;
• aktivitāšu analīze un resursu sadale atbilstoši stratēģiskajiem mērķiem;
• uzņēmuma kopējais budžets;
• darbību koordinēšana jomās, programmas, kuru pamatā ir sabalansēti projektu portfeļi.

Portfeļa pārvaldība ir viens no korporatīvajiem projektu vadības instrumentiem. Portfeļa pārvaldība ļauj līdzsvarot iespējamās pretrunas starp uzņēmuma darbību, resursiem un programmās definētajām prioritātēm. Tas ir, tā mērķis ir izveidot "dzīvotspējīgas" projektu grupas, ņemot vērā uzņēmuma stratēģiskos mērķus.

Projektu portfeļa pārvaldības procesu var iedalīt šādos posmos:

1. Projektu portfeļa veidošana - "dzīvotspējīga" projektu kopuma noteikšana, kas nodrošina uzņēmuma mērķu sasniegšanu.
2. Projektu portfeļa analīze - sabalansēta portfeļa sasniegšana īstermiņa un ilgtermiņa mērķiem; riski un atdeve; pētniecība un attīstība utt.
3. Projektu portfeļa plānošana - darba un resursu plānošana projektiem, kas veido portfeli.
4. Projektu portfeļa monitorings - portfeļa darbības analīze un veidi, kā to uzlabot.
5. Portfeļa pārskatīšana un pārplānošana – jaunu iespēju izvērtēšana saistībā ar projektu portfeli.

Galvenais solis projektu portfeļa pārvaldībā ir līdzsvarota portfeļa definīcija. Projektu portfeļa pārvaldībā plaši tiek izmantota teorija G. Markowitz Modern Portfolio Theory. Markowitz piedāvātās metodes vērtspapīru portfeļa pārvaldīšanai tika organiski pārnestas uz projektu vadības jomu. Mūsdienu portfeļa teorijas galvenā pozīcija ir projektu portfeļa riska diversifikācija un pieņemama riska veidošana pēc kritērija - projektu portfeļa priekšrocības.

Projektu portfeļa vadības metodoloģijas pielietošana ļauj noteikt investīciju projektos atbilstības pakāpi uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem. Izmantojot portfeļa pārvaldības metodes, uzņēmumi var labāk novērtēt projektu riskus, ieguvumus no to īstenošanas, uzraudzīt projektu īstenošanu un prognozēt uzņēmuma attīstību.

Projektu portfeļa vadības rīki ir pilnībā prezentēti korporatīvās informācijas projektu vadības sistēmā Primavera Enterprise. Programmatūras produktu sērija Primavera Enterprise ļauj izveidot korporatīvo projektu vadības sistēmu un ietver vairākas sistēmas, kas darbojas ar vienu datu bāzi, bet nodrošina atšķirīgu funkcionalitāti. Primavera Enterprise ir:

• vienota informācijas telpa;
• mērogojamība projekta lieluma un organizācijas ziņā;
• daudzlietotāju vide katram projektam;
• modularitāte pa vadības līmeņiem;
• vienota datu bāze;
• klienta/servera arhitektūra, tīmekļa piekļuves funkcijas, bezsaistes lietojumprogrammas;
• regulētas piekļuves tiesības;
• zināšanu pamats standarta risinājumi(projekti);
• Iespēja integrēt ar citām informācijas sistēmām:
  • ERP sistēmas,
  • finanšu vadība,
  • PDM sistēmas,
  • dokumentu pārvaldības sistēmas,
  • līgumu vadības sistēmas utt.

Korporatīvā projektu vadības sistēma, kuras pamatā ir Primavera Enterprise sērijas produkti, ir elastīga informācijas sistēma. Moduļu kombinācija, kas darbojas vienā datu bāzē ar vienotu regulētu piekļuves tiesību sistēmu, ļauj optimāli sadalīt informācijas plūsmas starp visiem organizācijas vadības līmeņiem - no uzņēmuma vadības līdz vietējiem izpildītājiem.