Idee tõhususe hindamine Kuidas hinnata viirusvideo ideed selle õnnestumiseks? Kas on üldse võimalik ennustada, kas viirusvideo “tulistab” või mitte?Nagu mainitud, tuleb kõigepealt aru saada, miks viirusvideo luuakse. Ilma vastuseta sellele küsimusele edasi

Viimasel ajal on töötajate tööviljakuse hindamise protseduuri rakendusala laienenud – seda ei kasutata ainult tippjuhtide puhul. Peamiste tulemusnäitajate (töötajate KPI) hindamine on lakanud olemast välisettevõtete tunnus, juhtumiuuringuid võib leida erinevatest tööstusharudest ja erinevate töötajate kategooriate kohta turundajatest ja ärianalüütikutest finantsistide ja majandusteadlasteni.

Juhte hindab kompetentside järgi Aleksey Shirokopoyas, juhtimispädevuste arendamise ja hindamise ekspert. Haridus- ja mänguprogrammide arendaja. Projekti asutaja. 8-926-210-84-19. [e-postiga kaitstud]

Tavaliselt mõõdavad KPI-põhised motivatsioonisüsteemid peamisi tulemusnäitajaid (töötajate KPI-sid), kuna need põhinevad SMART-kriteeriumidel. Seetõttu on selliseid motivatsioonisüsteeme mugav rakendada kasumikeskustes töötavatele töötajatele, kus on objektiivsed, ja mis kõige tähtsam, mõõdetavad kriteeriumid: müügimahud, finantstulemuslikud võtmenäitajad (KPI töötajad), tähtajad jne ning töö SMART-i baasil. -eesmärgid ja eesmärgid, sellel on konkreetne tulemus. Siiski ei saa kõigil tööliikidel olla selliseid eesmärke ja eesmärke. Näiteks kuidas hinnata protsessitegevusi (mitte konkreetse tulemuse saavutamist), kus puuduvad SMART-ülesanded ja need, kes on ettevõtte majandus- ja tegevusprotsessidest "kaugel" – "ametnikud": sekretär, a. kõnekeskuse operaator, tugiteenuse süsteemiadministraator, personaliinspektor, raamatupidaja, personaliametnik vms? Need töötajad (back office) täidavad rutiinseid funktsioone ja erinevalt juhtide tööst on "ametnike" tööd raske hinnata. Kuidas hinnata selle personalikategooria töö kvaliteedi poolt?

Peamised tulemusnäitajad (KPI töötajad) – millele peaksin tähelepanu pöörama?

Sel juhul on vaja hinnata funktsioonide täitmist. Suures osas on see vaid kvalitatiivne hinnang ja teatavasti on kvalitatiivne hinnang eksperthinnang. Artiklis pakutud meetod aitab hinnata tööd sellest küljest.

Iga juht hindab oma töötajates oskust teha tööd kiiresti ja tõhusalt. Ja kurvastab, kui neid nõudeid ei täideta. Tihti peab ta sellega leppima ja lootma, et leiab kunagi parema töötaja, kuid uue töötajaga kordub kõik. Miks see juhtub? Sellele küsimusele vastamiseks süveneme vaadeldavate parameetrite olemusse ja nende seostesse.

Mis on "töökiirus"? Füüsikast teame, et kiirus on töö hulga ja selle tegemiseks kuluva aja suhe. See tähendab, et juht hindab oma töötajat kolme parameetri järgi: töö maht, selle tegemiseks kuluv aeg ja töö kvaliteet.

Seega saab iga tegevust hinnata kolme peamise tulemusnäitaja (KPI töötajad) abil, nimetagem neid "efektiivsuse triaadiks" (vt lisa):

1. Tööde arv- tootmismäär, ületoodangu osakaal, ametijuhendist ületavad lisaülesanded jne.
2. Töö kvaliteet– Tehnoloogia nõuetele vastavus, veatu, klientide pretensioone, defekte jms ei esine.
3. Töö valmimise aeg- seatud tähtajast kinnipidamine, varajane rakendamine, tähtaegade ületamine jne.

Lisaks saab iga juht ise otsustada, millist tööd ta hindab:

• toimingute arv tööfunktsiooni kohta (näiteks juristi funktsioon on lepingute koostamine ja lepingute arv selles funktsioonis tehtavate toimingute arv);
• standardit ületav ülesannete ulatus, mis määratakse ametijuhendiga (näiteks standardi kohane jurist peab menetlema igakuiselt vähemalt 100 lepingut);
• lisaülesannete lahendamine, juhi juhised väljaspool ametlikke funktsioone (projektid, ühekordsed ülesanded jne).

Töö kiirust ja kvaliteeti pole aga nii lihtne "kokku viia". Tõepoolest, võib veenduda, et on lihtne rakendada ainult kahte "kolmkõla" parameetrit ja raske on veenduda, et kõik ülesanded on õigeaegselt, tõhusalt ja õiges mahus täidetud. Sellist süsteemi on raske tasakaalustada – ja see on juhi kohustus.

Enamasti tehakse tööd tõhusalt ja õigeaegselt, kuid võib-olla pole see kogu töömaht. Sageli õnnestub töötajal täita kõik ülesanded, kuid kas mõne nende kvaliteedi languse või tähtaegade rikkumisega.

Ja võite täielikult unustada ootused kõigi ülesannete ennetähtaegsele täitmisele, säilitades samal ajal ametivõimudele suurepärase kvaliteedi. Vähe sellest, juhid on harjunud nägema töötaja võimet täita suuremaid ülesandeid enne tähtaega ja kõrgeima kvaliteediga kui märke alakasutusest, mitte andekusest. Eks see ole ka tänapäevase personalitrendi "talendiotsingu" põhjuseks? Tööandjate unistus nn talentidest on nende töötajate unistus, kes suudavad neid kolme kriteeriumi jätkusuutlikult täiel rinnal täita. Nõus, neid pole nii palju.

Iseenesest on ülesannete ja funktsioonide arvestamine loominguline asi. Neil on erinev tähendus, mis tähendab, et need peaksid olema erineva kaaluga. Lisaks võivad kõik võtmetähtsusega tulemusnäitajad (töötajate KPI-d) omada süsteemis oma kaalu (vt tabel 1), mille määrab juht lähtuvalt hetkeülesannetest, tööomadustest jms, tuues seeläbi esile kõige olulisema. Näiteks värbamisosakonna jaoks on oluline ajastus ja raamatupidamisosakonna jaoks kvaliteet.

Lõpphinne arvutatakse hinnete kaalutud keskmisena. See on iga peamise tulemusnäitaja (KPI töötajad) hindamise produktide ja selle kaalu summa:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 + 1,6 + 0,25 = 2,9 (maksimaalselt 4 punktiga)
või
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Teine võimalus selle tehnika lõppskoori arvutamiseks on toodud lisas.

Tasub üle korrata: loomulikult on sellised hinnangud subjektiivsed. Kui tööde maht on määratav ja ajaraam on mõõdetav, siis kvaliteeti (erimõõtmiste puudumisel näiteks klientide kaebuste arvu või mystery shoppingu hindamise tulemusi) hinnatakse subjektiivselt.

Põhilised tulemusnäitajad (KPI töötajad) – mis suurendab metoodika objektiivsust?

Esiteks, hindamiskriteeriumid on sõnastatud erilisel viisil. Seda ei tehtud juhuslikult: kuu aja pärast ei suuda juht alati täpselt meenutada, milliseid tähtaegu rikuti ja mitu juhtumit töötaja korralikult kvaliteetselt lõpetas. Küll aga kujunes tal välja üldine, terviklik pilt alluva tööst, mis oli kirjutatud “suurte tõmmetega”. Samade "suurte tõmmetega" kutsutakse teda joonistama töötaja "tõhususe portree".

Teiseks metoodika objektiivsus suurendab selle rakendamise praktikat. Enam kui kümneaastane metoodika kasutamise kogemus näitab, et efektiivsus on kõrge, kui seda täidab nii juht kui ka töötaja ise. Seejärel arutavad nad oma tulemusi ja sellel on palju mõtet:

• töötaja mäletab oma ülesandeid paremini ja juht võib midagi unustada, segadusse ajada, kuna tal on mitu alluvat;
• juhil on kvaliteediküsimustes oma nägemus, samas kui töötaja kipub endale andestama väiksemaid “patud”;
• juht kaldub sageli pidama tähtaegade rikkumist töö madalaks kvaliteediks, ajades need mõisted segamini ning töötaja võib olla uhke töö kvaliteedi üle, jättes tähelepanuta tähtaegadest kinnipidamise või mahu.

Kolmandaks, nende mõjude tõttu püüavad mõlemad pooled jõuda kokkuleppele, mis, nagu satiirikud on sõnastanud, on "poolte mittevastupanu vili". Kuna selle meetodi peamine praktiline rakendus on võimalus reguleerida igakuist või kvartalipreemiat (vt tabel 2), muudab tehnika väärtuslikuks just see asjaolu, sest kokkulepe viib õigluseni ja see on olulisem kui mõõtmiste täpsus ning motiveerib rohkem kui matemaatiliselt täpsed ja mõnikord isikupäratud hinded.

Neljandaks Metoodika objektiivsus suureneb tänu “mastaabiefektile”, kui seda rakendada ettevõtte kõikides divisjonides. See efekt võimaldab võrrelda tulemust objektiivsete andmetega ning see on veel üks võimas kontrollikriteerium ja tulemuste korrigeerimise allikas. Nii et tippjuht, olles saanud täieliku ülevaate ettevõtte hinnangutest (kasumikeskustes töötavate juhtide tulemushinnangute kogum ja ettevõtte kulukeskuste töötajate efektiivsuse hinnangud), saab seda võrrelda finants- ja muud töötaja objektiivsed võtmenäitajad (töötajate KPI) organisatsiooni efektiivsusest üldiselt. Võib selguda, et kõigi töötajate üldhinnang Tõhususe Triaadi metoodika järgi on organisatsiooni objektiivsete tulemuslikkuse võtmenäitajatega (töötajate KPI-dega) võrreldes ülehinnatud. Seejärel on tööandjal õigus teha oma asutusel preemiate maksmises korrektsioon.

Tabelist 2 on näha, et töötaja Danilin oli veebruaris puhkusel ning vastavalt ettevõtte poliitikale selle aja jooksul lisatasu ei kogunenud. Shirokoval on kalduvus efektiivsust tõsta. Teiste töötajate jaoks on efektiivsus langenud.

Pange tähele: isegi 50% plaani elluviimine võib olla premeeritud, eriti kuna samal ajal on kolm "triaadi" kolme peamist tulemusnäitajat (töötajate KPI-d) raske saavutada ja kaks kolmest võivad olla kõrged. kolmanda ressursile. Selles osas on iga alla 50% arv samuti kindel saavutus.

Peamised tulemusnäitajad (KPI töötajad) - meetodi süstemaatiline rakendamine

Meetodit saab rakendada kaskaadina (kui kõrgema astme töötajad hindavad allavoolu), kogu organisatsiooni ulatuses ja sõltumata sellest, kas töötajatel on "objektiivsed võtmenäitajad (KPI)" või mitte. Meetodi kaskaadne rakendamine annab hindamisele süsteemse ja täiendava objektiivsuse, eriti kui tegemist on lisatasude määramisega.

Ja kui seda meetodit kasutatakse pikka aega, omandab see mitmeid kasulikke omadusi. Vaatleme neid.

1. Kõrgem juht, hinnates madalamat, hindab samal ajal ka oma üksuse tegevust: juhi töö tulemused koosnevad ju nii tema isiklikest kui ka alluvate pingutustest. Selle meetodi eeliseks on see, et ülemus saab võimaluse võrrelda andmeid ja teha järeldusi juhi ja tema alluvate, üksuse kui terviku tulemuslikkuse ja isegi juhtimisstiili kohta.

Niisiis on jooniselt näha, et osakonnajuhataja 1 alluvatel on erinevad oskused (seda näitavad selgelt "minidiagrammid"): insener töötab aeglaselt, kuid kvaliteetselt, spetsialist töötab kiiresti, kuid mitte kõrgelt. kvaliteet. Kõrgem juht hindab ülema ja seega ka kogu osakonna tööd 1 järgmiselt: osakond lahendab suure hulga ülesandeid keskmise kvaliteediga ja mõningase tähtaegade rikkumisega. Ja kogu osakonna töö üldine analüüs näitab, et juhil on täiendav hulk ülesandeid - lisaks neile, mida tema alluvad lahendavad, ja see võib viidata probleemidele delegeerimisega. Lisaks "halvestab" ülemuse tegevus kuidagi inseneri töö kvaliteeti ja "pidurdab" spetsialisti tööd. Sellest tulenevalt ei ole osakonna töö tähtajad ja kvaliteet üle keskmise. 1. osakonnajuhataja peaks ehk mõtlema oma tulemuslikkusele juhina.

Osakonnajuhataja 2 töötab kiiresti, kuid annab välja vähem juhtumeid kui tema alluv. Juhtiv spetsialist teeb aeglaselt suure töömahu. See tähendab, et see ülemus võtab enda kanda need ülesanded, mida saab kiiresti lahendada, samas kui tema töö kvaliteeti ei saa nimetada madalaks. Ilmselgelt on siin delegeerimise, töökvaliteedi ja tähtaegadest kinnipidamisega ning seega ka vastutusega kõik korras.

1. Toimivuse dünaamika analüüs aja jooksul. On näha, kas töötaja töötulemused tõusevad katseajal või langevad aastatega. Kõige illustreerivam pilt tekib efektiivsushinnangute dünaamika võrdlemisel teiste teguritega. Seega võib lisaks tabelis 2 toodud efektiivsuse taseme võrdlusele puhkuseperioodiga näha eelseisva “läbipõlemise” märke, mis on eriti märgatavad muutumatu motivatsiooni, sellega seotud efektiivsuse languse või tõusu taustal. koos juhtkonna muutusega, ettevõtte uudiste mõjuga töötajate või osakondade tootlikkusele jne.
2. Üksiku töötaja tööstiili analüüs: "triaadi" erinevate parameetrite võrdlus näitab selle tõhususe ja ebaefektiivsuse tsoone. Näiteks üks töötab alati kiiresti, kuid mitte piisavalt kvaliteetselt, teine ​​aga lahendab vaid osa ülesannetest kiiresti ja tõhusalt. Sellest sünnivad soovitused töötajate kasutamise kohta: esimene tuleks panna valdkonda, kus on vaja kiirust, teisega seoses aga mõista ka tema motivatsiooni ja huvisid konkreetsete probleemide lahendamisel.
3. Töötajate reitingute võrdlemine võimaldab hinnata nende kasulikkust organisatsiooni jaoks ning osakonnajuhatajate reitingute võrdlemine annab osakondade ja juhtide reitingu. Seega saab aasta lõpus välja arvutada keskmise või summaarse aastahinnangu ning määrata, kes on efektiivsem ja kes vähem ning millistest teguritest: kes on “kiireim” töötaja, kes kõige “põhjalikum”, kes täidab samal ajal rohkem ülesandeid. Samas ei mängi rolli tööjõu sisu ja töötaja kuulumine ühte või teise üksusesse.

Niisiis, vaatamata tõhususe triaadi meetodi ilmsele subjektiivsusele, on selle kasulikud omadused ilmsed:

• meetod on rakendatav kõikidele ametikohtadele, olenemata sellest, kas need on juhtiv- või tegevjuht;
• töötajate töötulemuste hinnanguid saab koguda ja võrrelda;
• hinnanguid kogudes saate jälgida üksikute töötajate ja isegi osakondade töö dünaamikat, jälgida "läbipõlemise" algust, teha järeldusi nende tugevate ja nõrkade külgede kohta;
• kõrvutades alluvate hinnanguid juhi hinnangutega, saab teha järeldusi juhtimisstiili kohta, tuvastada osakondade ebaefektiivsuskohti;
• tänu standardsele lähenemisele on metoodika hõlpsasti juurutav korporatiivmaailmas laialdaselt kasutatavates dokumendihaldussüsteemides (Lotus Notes, MS Outlook jt) ja ERP-s (Oracle, SAP, Microsoft jt baasil);
• meetod võib saada täienduseks või ühiseks vorminguks olemasolevatele MVO tulemuslikkuse ja efektiivsuse hindamissüsteemidele, peamised tulemusnäitajad (KPI töötajad), tuua nende andmed ühtsesse vaatesse.

Ja mis peamine, see ei ole lihtsalt järjekordne “täpne tööriist”, vaid viis vahendada dialoogi juhi ja alluva vahel töötasude teemal. Miski ei vähenda ju töötajate motivatsiooni nii palju kui vähene tunnustamine ja arenguteede mõistmine. Sellises dialoogis saab töötaja aru, millega tema ülemus pole rahul ja millele ta tähelepanu pöörab. Ehk siis meetod annab motivatsioonile väga olulise juhiefekti – tagasiside alluvale tema töö kohta.

tuleks arvutada ettevõtte probleemide diagnoosimiseks. Töötaja peamised tulemusnäitajad võimaldavad teil õigeaegselt võtta meetmeid tema töö tõhususe parandamiseks.

Avame eelmisel aastal käivitatud uue KPI teemale pühendatud tsükli1. Seekord vaatleme peamisi samme KPI-le häälestatud personali motivatsioonisüsteemi juurutamiseks. Keskendugem mitte meetodile kui sellisele ja üldistele funktsionaalsuste käsitlustele, vaid põhinäitajatele, mis tavaliselt ettevõtte tippjuhtimise skeemi satuvad. Selle materjali omastamine nõuab lugejalt teatud kannatust, sest üldiste põhimõtete esitamine on alati lihtsam kui üksikasjade analüüs.

Jätkusuutlikkus on progress ilma kannatamatuseta.
Nassim Taleb

Tippjuhtidele, nagu ka kõigile teistele ettevõtte töötajatele, kehtivad üldised reeglid ja on reeglid, mis kehtivad ainult konkreetsel ametikohal.

Kuidas töötajat saata

Tavaliselt hõlmavad kõigi juhtide (sealhulgas "tippude") motiveerimise üldreeglid järgmist:

• ametikoha objektiivne analüüs ja hinnang - tehtava töö keerukus, valdkond ja vastutusaste;
• arvestatakse töötaja võtmefunktsioone ja eesmärke ning tema osalust teiste töötajate eesmärkide saavutamisel;
• töötaja põhieesmärkidel võetakse arvesse vähemalt kolme ja mitte rohkem kui viit töötajate KPI-d 2 ;
• äriprotsesse, milles töötajad osalevad, võetakse arvesse personali kaasatuse astet põhiäriprotsessi.

Kuid lisaks üldreeglitele kehtivad iga ametikoha kohta ka konkreetsed reeglid, võttes arvesse tippjuhi individuaalset vastutust tema juhitava tegevusvaldkonna (protsessi, projekti) ja eesmärkide eest.

Konkreetsed reeglid tegevjuhile kehtestavad tavaliselt ettevõtte aktsionärid, kuna tegevjuht on nende huvide eestkõneleja, strateegiliste soovide ja intuitiivsete ootuste "tõlkija" ärist operatiivjuhtimise keelde. Mõnikord määratlevad aktsionärid need konkreetsed reeglid peamiste tipppositsioonide jaoks, näiteks kommertsdirektori, finantsdirektori, tootmisdirektori jaoks.

Tavaliselt näitavad aktsionärid, mida nad sooviksid näha ettevõtte tegevuse lõpptulemusena ja sellega seoses kutsutakse välja teatud tippjuhtide KPI parameetreid. Sageli kõlab see väga üldiselt, näiteks: "Kõik tippjuhid peaksid osalema mitte ainult kasumis, vaid ka ettevõtte riskides" - KPI keelde tõlgituna on see tõenäoliselt vähemalt kaks näitajat: kogukasumi järgi ja kasumlikkus osakondade lõikes. Ülejäänud näitajad on otseselt seotud eesmärgi või funktsionaalsusega, mille eest iga tippjuht vastutab.

Tegevjuht on "kõige lihtsam", sest ta vastutab kõige eest. Riigiduuma ülesanne on tagada talle usaldatud majandusobjekti tõhus toimimine. Ja see tähendab, et kõigi eesmärkide ja protsesside prognoosid kajastuvad tema vastutusalas. Piltlikult öeldes vastutab tegevjuht kõige eest, mida ta teeb, ja selle eest, mida tema tippjuhid teevad.

Kui seda sõna-sõnalt võtta, on riigiduuma KPI diagramm mahukas ja segane, kuna see peab kajastama kõigi tema saadikute KPI-d ja ka tema enda näitajaid, kuna vaatamata populaarsele ütlusele "ärge tehke ise midagi, kui on hea asetäitja”, aktiivsel tegevjuhil on palju omaette tegemist.

Tegevjuhi jaoks eesmärgi 2 KPI diagrammi koostamiseks võite kasutada ühte kahest võimalusest.

1. meetod (õigem, aga ka keerulisem) – tegevjuhi strateegilise kaardi koostamine.

Strateegiakaart sisaldab kõiki GC eesmärke (ja tavaliselt on need kõik tipptasemel ettevõtte eesmärgid), mis on jagatud nelja põhiperspektiivi vahel: arendus, protsessid, kliendid ja finantsid 3 . Samas ei ole eesmärgid paigutatud suvalises järjekorras, vaid hierarhias, peegeldades seotust (milline eesmärk peab olema varem saavutatud, et järgmisele liikuda) ja seose tugevust (mil määral eelmise eesmärgi saavutamine on vajalik ja piisav tingimus järgmise täitmiseks). Strateegiakaardi näide on näidatud kujund.

Numbrid sihtmärkide kõrval näitavad nende kaalu. Eesmärk, mis sisaldab maksimaalset ühenduste arvu teistest eesmärkidest, on kaaluga 1 ja ülejäänud eesmärgid - proportsionaalselt. Esitatud joonisel on Riigiduuma kõige olulisem, kaalukaim finantseesmärk "ettevõtte kapitalisatsiooni suurendamine". See sisaldab võrdse kaaluga 0,5 (võrdne kaal on näite lihtsustamiseks oletus) veel kahte eesmärki: kliendil üks "omada vähemalt 70% turuosa kohaloleku piirkondades" ja protsess üks "pakkuda arenguks vajalikud ressursid”. Kliendi eesmärk sisaldab protsessi vaatenurgast veel kolme eesmärki. Nende kaal jagatakse proportsionaalselt juba 0,5 massi suhtes. Iga SC-ga eesmärgi jaoks välja töötatud KPI-d kaalutakse ümber vastavalt eesmärgi kaalule ja lõpparvutusse jäetakse ainult need KPI-d, mis saavad kaalu vähemalt 0,1.

Tulemuseks on omamoodi KPI tabel, mis võtab täielikult arvesse kõiki nüansse, kuid nõuab tõeliselt arenenud ettevõtte raamatupidamissüsteemi, et kõike õigesti arvutada. Me ei anna kõike laud, kuna see on näite jaoks üsna mahukas materjal, siis piirdume kahe eesmärgiga, mille puhul on SC ja KPI.

KPI summa ei võrdu ühega, sest näite puhul ei kasutanud me kõiki tegevjuhi strateegiakaardilt toodud eesmärke.

Lisatasu / boonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

kus BF on maksimaalne boonusfond vastavalt indikaatorile. Iga KPI osakaal kogu BF-is on võrdeline selle kaaluga;

A, B, ... jne - näitajate toimivuse koefitsiendid;

D on peatumistegur, mis blokeerib lisatasu maksmist, kui iga näitaja miinimumläviväärtusi ei saavutata (need võivad olla erinevate näitajate erinevad "läved" või ettevõtte jaoks üks määr, näiteks 80% plaan). Ettevõtte poolt aktsepteeritud miinimumläve mittetäitmine ühegi arvutusvalemis sisalduva näitaja puhul blokeerib (või vähendab oluliselt) boonuse maksmist. See tähendab, et koefitsiendi D väärtus muutub 0-lt 1-le.

See meetod on õige, kuna võimaldab arvestada nii eesmärkide kui ka KPI-de olulisust, kuid seda on enamasti keeruline rakendada, mistõttu kasutatakse seda siis, kui ettevõttel puudub selge arusaam eesmärkide konkreetsest olulisusest, s.t. nende saavutamist "otsmikul" on raske tähtsuse järjekorda seada ja tuleb hoolikalt jälgida seost, mõne eesmärgi tingimuslikkust teiste poolt, et mitte midagi lõplikus KPI skeemis kahe silma vahele jätta.

Kui ettevõte mõistab täpselt, millised eesmärgid ta ettenähtavaks perioodiks ja millises järjestuses seab, siis saad kasutada lihtsamat viisi tegevjuhi KPI diagrammi koostamiseks.

Meetod 2. KPI kaardi väljatöötamine "otsapeal".

Selle meetodi rakendamisel kirjutatakse välja kõik tegevjuhi eesmärgid, mida aktsionärid talle näitavad (enamasti on see kõik sama kasum ja kasumlikkus), nende jaoks määratakse KPI-d, nende kaalu määrab ekspert ( mis peaks kokku võrduma 1-ga) ja tingimused, mille alusel boonust makstakse täies või vähendatud summas. Strateegiline kaart ei ole üles ehitatud.

Oletame, et tegevjuhi eesmärke, mille aktsionärid on talle välja toonud, mõõdetakse järgmiste KPI-dega:

• Raha laekumine (PDS).
• Kasum.
• Korduvad lepingud klientidega perioodiks (mitterahalised või rahalised).
• Ülesannete õigeaegse täitmise protsent (ülemine juhtimistase).

Tulu ettevõtte ühe töötaja kohta (võib jagada osakondade kaupa või eraldi tootmis- ja kontoritöötajate kohta). Iga KPI jaoks määratakse kaks läviväärtust: esimene - kui seda ei saavutata, siis selle konkreetse KPI eest boonust ei maksta ja teine ​​- kui seda ei saavutata, ei maksta boonust üldse, olenemata muude KPI-de protsendist. Tegevjuhi boonuse/boonuse valem sisaldab seega viit näitajat, millest igaühel on oma läviväärtus. Siis võib tegevjuhi boonuste arvutamise tabel välja näha nagu näidatud tabel 2.

Arvutus tehakse nende planeeritud ja tegelike väärtuste alusel, mis kantakse tabelisse ettevõtte raamatupidamissüsteemist.

Peamised reeglid, mida tuleks KPI-de sidumisel tippjuhtide motivatsioonisüsteemiga arvestada, on järgmised:

1. Indikaatoreid peab toetama raamatupidamissüsteem.

2. Tegevjuhi töötulemused peaksid sisaldama teiste tippjuhtide töötulemusi (tegelikult on tegevjuhi töösooritus ettevõtte tulemus).

Näitajad ei tohiks olla rohkem kui viis ega vähem kui kolm.

3. Näitaja kaal korreleerub kogupreemiale eraldatud preemiafondi osaga.

4. Igal indikaatoril on läviväärtused, mille korral selle konkreetse näitaja eest boonust ei maksta.

Sageli võetakse kasutusele üldine stoppfaktor 4 - näitajate toimivuse minimaalne väärtus, mille saavutamata jätmine vähemalt ühe näitaja puhul tühistab või vähendab oluliselt koguboonust, sõltumata teiste näitajate toimivuse protsendist.

Tegevjuhi näitajate ja preemiate skeemi kinnitavad tavaliselt aktsionärid. Peadirektori preemiaskeem on aluseks ettevõtte ülejäänud tippjuhtide preemiasüsteemide edasiarendamisele.

Tere! Selles artiklis räägime KPI süsteemist.

Täna õpid:

1. Mis on KPI.
2. Kuidas seda näitajat arvutada.
3. Kuidas juurutada ettevõttes KPI süsteemi.
4. Selle süsteemi plusside ja miinuste kohta.

Mis on lihtsate sõnadega KPI

KPI - see on koefitsient, mis määrab konkreetse ettevõtte efektiivsuse: kui hästi see toimib, kas see saavutab oma eesmärgid.

Selle lühendi dekodeerimine on järgmine - Peamised jõudlusnäitajad, mis tavaliselt tõlgitakse vene keelde kui "peamised jõudlusnäitajad".

Sõna "võti" tähendab sõna-sõnalt tõlgituna "võtit", "oluline", "indikaatorid" - "näitajad", "näitajad", kuid sõna "jõudlus" puhul on tõlkimisel raskusi, kuna seda on raske tõlgendada. siin üheselt. On olemas standard, mis annab selle sõna kõige õigema tõlke, jagades selle kaheks terminiks: tõhusus ja tõhusus. Efektiivsus näitab, kuidas on seotud kulutatud vahendid ja saavutatud tulemused ning tulemuslikkus – kuivõrd õnnestus ettevõttel planeeritud tulemus saavutada.

Seetõttu on õigem tõlkida KPI kui "peamine tulemusnäitaja". Lihtsamalt öeldes, nii-öelda mannekeenide puhul, näete, et see süsteem aitab mõista, milliseid meetmeid on vaja tõhususe parandamiseks võtta. Tõhusus hõlmab kõiki kindlaksmääratud aja jooksul tehtud toiminguid, aga ka kasu, mida ettevõte saab igalt töötajalt.

KPI näitajad on järgmised:

• Toimivuse KPI-d- näitab kulutatud raha ja ajaressursi suhet saavutatud tulemusega;
• Kulu KPI-d- näitab, kui palju ressursse on kaasatud;
• KPI tulemus- illustreerib ülesannete täitmisel saadud tulemust.

Kuna seda süsteemi pole lihtne rakendada, peaksite järgima teatud reegleid ja põhimõtteid, mis võivad KPI-le üleminekul saada asendamatuteks abilisteks:

1. 10/80/10 reegel. See sätestab, et ettevõte peab määratlema 10 peamist tulemusnäitajat, 80 tulemusnäitajat ja 10 tulemuslikkuse näitajat. Ei ole soovitatav kasutada palju rohkem KPI-sid, sest see on täis juhtide ülekoormamist mittevajaliku ebavajaliku tööga ning juhid tegelevad kindlasti ka selle põhjuste väljaselgitamisega, miks tulemust üldse vähe mõjutavad näitajad ei vasta.
2. Tootmisnäitajate ja strateegilise plaani kooskõlastamine. Toimivusnäitajatel pole väärtust, kui need ei ole korrelatsioonis praeguste kriitiliste eduteguritega (CSF), mis on kombineeritud tasakaalustatud tulemuskaardis (BSC) ja .
3. Juhitavus ja juhitavus. Ettevõtte igale oma näitaja eest vastutavale divisjonile tuleb tagada vahendid selle haldamiseks. Tulemust tuleb kontrollida.
4. Integreerige jõudluse mõõtmise, aruandluse ja jõudluse parandamise protsessid. Vajalik on kehtestada näitajate hindamise ja aruandluse kord, mis sunnib töötajaid vajalike konkreetsete tegevusteni. Sel eesmärgil tuleks korraldada aruandluskoosolekud, et arutada lahendatavat küsimust.
5. Partnerlus. Tootlikkuse edukaks tõstmiseks tasub kõigi kaasatud töötajate vahel luua partnerlussuhteid. Seetõttu tuleb koos välja töötada viis uue süsteemi juurutamiseks. See võimaldab kõigil mõista, mis on innovatsiooni eelised, ning veenduda muutuste vajalikkuses.
6. Jõupingutuste ülekandmine põhisuundadele. Tootlikkuse tõstmiseks on vaja laiendada spetsialistide volitusi: aidata kaasa, pakkuda välja oma KPI-d, pakkuda koolitust.

Kuidas arvutada KPI-d

Lõige 1. KPI arvutamiseks peate valima kolm kuni viis tulemusnäitajat, mis on spetsialisti hindamise kriteeriumid. Näiteks Interneti-turundaja jaoks võivad need olla järgmised:

1. Spetsialisti poolt saidile meelitatud külastajate arv.
2. Joonis, mis näitab, kui palju oste sooritasid kliendid, kes on ettevõttega varem ühendust võtnud.
3. Kiiduväärt soovituste, klientide vastuste arv sotsiaalvõrgustikes või organisatsiooni veebisaidil pärast toote või teenuse ostmist.

1. uued kliendid - 0,5;
2. ostjad, kes tegid teise tellimuse - 0,25;
3. positiivsed soovitused - 0,25.

Punkt 3. Nüüd peate analüüsima kõigi valitud näitajate viimase kuue kuu andmeid ja koostama plaani:

Punkt 4. Järgmine samm on KPI näitajate arvutamine Excelis. Vajalik on kasutada KPI arvutamise valemit: KPI indeks = KPI kaal * Fakt / eesmärk.

Siin on eesmärk see näitaja, mille töötaja peab plaani järgi saavutama ja fakt on see, mida ta on reaalselt välja töötanud. Lõppnäitaja on 113,70%, see on hea tulemus, samas kui tabelit lähemalt vaadata, on näha, et turundaja ei täitnud täielikult planeeritud standardeid.

Punkt 5. Arvutame töötasu. Lähtume sellest, et turundaja kogutulu on 800 dollarit, millest fikseeritud osa (palk) on 560 dollarit ja muutuja (boonus) 240 dollarit. 100% indeksi korral on töötajal õigus saada palka ja täispreemiat, kuid plaani ületäitumise tõttu saab turundaja täiendavaid boonuseid 13,7% boonusosast, see tähendab $ 32.88. Selle tulemusena on töötaja palk 560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Kuid kui töötaja plaani ei täida ja tema tulemusnäitaja on alla 99%, vähendatakse preemia suurust proportsionaalselt.

Selliste arvutuste ja tabeli koostamise abil näete probleeme ja raskusi, millega Interneti-turundaja silmitsi seisab.

Kehv tulemus võib tuleneda sellest, et plaan on valesti koostatud või lojaalsusstrateegia ise on vale. Probleemne piirkond vajab kontrolli all hoidmist ja kui aja jooksul asi ei parane, siis on õige väljapääs olukorrast tulemusnäitajate muutmine.

Tänu sellele lähenemisele kujuneb arusaam KPI tööpõhimõttest. Eesmärkidele keskendudes saab arvutust täiendada uute väärtustega. See võib olla karistuste süsteem, lahendatud ja lahendamata probleemide arv ja palju muud. Näiteks kui plaanijärgne töö on tehtud alla 70%, ei saa töötaja preemiat üldse.

Palkade arvutamiseks plaani täitmise protsendi suhtes on ka alternatiivne viis:

KPI praktikas

KPI-näitajat kasutavad peaaegu kõik otsemüügiga tegelevad ettevõtted. Mõelge mõnele näitele müügijuhi jaoks. Olles vastu võtnud kinnitatud põhinäitajad, näeb ta oma tegevusest selget pilti: talle saab selgeks, kui palju kaupa on teatud sissetuleku saavutamiseks vaja müüa, milliseid.

Kindlustuskonsultandi jaoks, kes on oma erialal uus, oleks optimaalne tulemusnäitaja 1/10: ühe kindlustuspoliisi müümiseks on vaja kohtuda 10 potentsiaalse ostjaga.

Samuti on tulemus KPI, näiteks "uute klientide arv ei ole väiksem kui n", "müügimaht ei ole väiksem kui n" jne. Need näitajad on personaalsed ja parem on, kui nende arv on väiksem kui n. 5, ja mis kõige tähtsam, need peaksid olema kergesti mõõdetavad ja selgelt liigendatud.

Lisaks töötajate motiveerimisele kasutavad ettevõtete juhid KPI-d oma alluvate töö analüüsimise vahendina.

See süsteem võimaldab selgelt näha lünki tegevustes ja millises etapis need tekkisid. Näiteks peab ülemus arvet juhi kliendibaasi üle, mitu kõnet ja koosolekut töötaja teeb. Kui need näitajad on piisavas mahus täidetud, kuid müüki on vähe, võib järeldada, et töötajal puuduvad edukaks tööks teatud teadmised, oskused või isikuomadused.

KPI ja ettevõtte planeerimine

KPI näitajaid saab kasutada tegevuste planeerimisel ja jälgimisel. Pärast töö tegemist mõõdetakse tegelikke näitajaid ning kui need oluliselt kalduvad planeeritust halvemaks, siis analüüsitakse ja korrigeeritakse edasisi tegevusi. Kuna kõik näitajad on reaalse protsessi poolt "dikteeritud", mitte iseseisvalt välja mõeldud, aitab selline planeerimine kaasa organisatsiooni vajalike eesmärkide saavutamisele.

Kuidas motiveerida töötajaid KPI-sid saavutama

Tänu KPI süsteemi kasutamisele fikseeritakse töötasustamise käigus planeeritud ja tegelikud näitajad, mis annab juhile selge arusaama, kuidas ja milleks töötajat motiveerida. Samas näeb töötaja selgelt ka oma töö plusse ja miinuseid ning on teadlik sellest, millised tegevused võivad talle tasu tuua ning millise karistuse eest tuleb maksta.

Näiteks müüs kindlustuskonsultant planeeritust rohkem kindlustuspoliise ja laiendas kliendibaasi paljude uute klientidega. Seega ületas ta plaani ja lisaks palgale saab ta lisatasu preemia näol. Teisest küljest, kui sama juht müüs plaanitust palju vähem poliise, võib ta preemiast sootuks ilma jääda ja saada "palja" palga, sest tema isiklik sooritus jääb madalaks.

Töötajaid saab aga motiveerida mitte ainult rahaga.

Näitajate saavutamise eest saate premeerida huvitavaid ettevõtte poolt tasutud koolitusi, plaaniväliseid puhkepäevi, kingitusi ja muid "porgandeid", mis inspireerivad töötajat mitte halvemini kui raha. Kuid sel juhul on töötaja palk alati fikseeritud ja KPI süsteemi järgi arvutatakse punkte, mida töötaja saab vahetada soovitud lisatasude vastu.

Töötajate KPI loomiseks tuleb keskenduda kõigi töötajate ühisele eesmärgile ja tugevale motivatsioonile. Huvitatud spetsialistide meeskonnas töötamine, nagu kellavärk, võib viia ettevõtte kõigi eesmärkide saavutamiseni lühikese ajaga.

Millal pole KPI-d vaja?

Äsja eksisteerimist alustanud noores ettevõttes ei tasu KPI süsteemi kasutusele võtta. Juhtimissüsteem pole siin veel välja kujunenud ning eduka arengu taga on peadirektori töö. Kõige sagedamini täidab ta ka finants- ja personalispetsialistide ülesandeid.

Samuti ei tohiks te KPI-sid rakendada nendes osakondades, mis võivad seetõttu kahjustada ettevõtte teisi osakondi. Näiteks IT-teenus, mille esindajad peavad võimalikult kiiresti lahendama neile tekkinud probleemid (kontoritehnika remont). Lõppude lõpuks juhtub, et mõne töötaja arvuti ütles üles ja töö katkes ning kogu osakond sõltub selle töötaja tööst.

Kui IT-spetsialisti palka arvestatakse KPI süsteemi järgi, siis ta kohe tööle ei lähe. Kõigepealt tuleb esitada taotlus kahju kõrvaldamiseks. Selle taotluse peab kinnitama IT-osakonna vanemspetsialist, misjärel on ülesanne realiseerimise järjekorda ja ootab läbivaatamist.

Sellest tulenevalt võtab 5 minutiga täitmine palju kauem aega, mille käigus kogu osakonna töö, kus üks arvuti on katki läinud, ei liigu üldse.

Sellepärast on kasulik KPI süsteem targalt juurutada, sest muidu võib see palju kurja teha.

Vead KPI-de rakendamisel

Kõige tavalisem viga on KPI-de kasutuselevõtt ainult statistika jaoks.

Lõppkokkuvõttes selgub, et ühe divisjoni näitajatel pole mingit seost teise divisjoni näitajatega.

Näiteks ühe ettevõtte tarneteenus vajas kulusid kärpima. Seetõttu ostsid töötajad tooraine allahindlusega saamiseks seda suurtes kogustes ja ostsid ka defektiga kaupu. See tõi kaasa ladude ülerahvastatuse, toorainete rahaliste vahendite külmumise, mis blokeeris kõik eelised.

Vahepeal oli tootmisosakonnal oma prioriteetne näitaja - tootmisseadmete kasutusmäär. Aja tõhusaks kasutamiseks jagasid töötajad teatud tooteid, et säästa väärtuslikke minuteid tööpinkide ümberehitamisel. Kuid see mõjutas paratamatult müügiplaani elluviimist kommertsosakonna poolt, kuna puudus vajalik sortiment ja konkreetsel ajavahemikul sai klient osta ainult ühte tüüpi tooteid.

Selle tulemusena on kujunenud olukord, kus igaüks tõmbab teki enda peale ja keegi ei jõua eesmärgini. Tulemus viidi nullini ja kogu töö tehti asjata.

Veel üks levinud viga on keskendumine ainult tulemuseks olevatele materiaalsetele näitajatele: müük, sissetulek jne. Kuid ainult siis, kui põhinäitajad pole rahalised, vaid oma olemuselt proaktiivsed, on võimalik eesmärke palju tõhusamalt saavutada.

Näiteks mitu kõnet peaks müügijuht tegema, mitu koosolekut pidama, mitu lepingut sõlmima, et saavutada sama tulemus KPI? Just sellistele mitterahalistele teguritele tuleks rajada töötajate motivatsioonisüsteem ning osakonnajuhatajad lähtuma otseselt rahalistest.

Ja ka tõsine viga on olukord, kui selle või selle näitaja eest vastutavaid isikuid ei näidata. Näiteks soodustuste järjekord ei tähenda preemiate maksmist ega nende vähendamist juhi poolt plaani täitmise või mittetäitmise eest. Sel juhul ei saa ülemus vastutada alluvate tegude eest, sest tal pole võimalust neid mõjutada.

KPI süsteemi juurutamise plussid ja miinused

KPI-süsteemi kallal töötamisel on palju eeliseid:

• On kindlaks tehtud, et sellise süsteemiga ettevõtetes töötavad töötajad 20-30% efektiivsemalt.
• Spetsialistid saavad selgelt aru, millised ülesanded on prioriteedid ja kuidas neid täita.
• Hästi rakendatud näitajate süsteemiga hõlbustatakse oluliselt ettevõtte tegevuse kontrolli, mille tõttu avastatakse probleemid juba nende ilmnemise staadiumis ja need lahendatakse ilma, et oleks aega kahju tekitada.
• Palga arvutamisel kehtib õigluse printsiip: kes hoolsalt tööd teeb, saab rohkem. See võimaldab organisatsioonil säilitada väärtuslikke töötajaid.
• Palgafondist saab personali motiveerimise vahend, mitte aga peamine kuluallikas.

Seal on KPI süsteem ja puudused. Esiteks on puuduseks see, et rakendamisele kulub palju aega ja vaeva, sest kõik näitajad tuleb üksikasjalikult välja töötada. Tõenäoliselt on vaja töötajaid ümber koolitada, selgitada neile teavet muutuvate töötingimuste ja uute ülesannete kohta.

Peamine puudus on aga see, et lõpptulemust ei hinnata alati õigesti. Seda saab vältida, kui süsteemi arendamise etapis on kriteeriumid, mille järgi qipiaid hinnatakse, veatult sõnastatud.