Ongelmien tunnistaminen strategisten muutosten toteuttamisessa. Opintojakso: Strategisten muutosten toteuttaminen kampanjassa Vuoden artikkeli - strategisten muutosten tekemisen ongelmat

Suorittaminen strategisia muutoksia luo organisaatiossa edellytykset tehtävien suorittamiseen strateginen suunnitelma. Tätä varten on tarpeen tunnistaa ongelmat, jotka tulisi ratkaista osana toteutettavia muutoksia.

Evansin ja Björnin laki. Riippumatta siitä, mitä ongelmia tapahtuu, aina löytyy joku, joka tiesi sen tapahtuvan.

Strategisen suunnitelman toteuttamista vaikeuttavien ja strategisia muutoksia vaativien ongelmien ilmaantuminen organisaation toiminnassa voi johtua erilaisista ulkoisista ja sisäisistä syistä. Tässä on tärkeää huomata, että jotkut näistä ongelmista ovat ilmeisiä esimiehille. Jokainen pätevä johtaja voi ilman erityistä analyysiä muotoilla toiminta-alueellaan esiintyvät ongelmat. Tällaiset ongelmat ovat pinnalla.

Muut ongelmat eivät ole niin ilmeisiä ( piilotettuja ongelmia), jonka olemassaolo havaitaan erityisanalyysin tuloksena. Esimerkiksi myyntimäärät vähenevät, markkinaosuus pienenee, mutta nämä ovat vain oireita, ja on tärkeää tunnistaa syyt niiden ilmenemiseen. Kaikki on tutkittava mahdollisia syitä ilmaantuvia oireita.

Jos ongelmia on useita (ja käytännössä tämä on yleistä), kunkin ongelman tunnistamisen ja kuvauksen jälkeen tehdään niistä vertaileva analyysi ja määritetään niiden ratkaisun prioriteetti.

Helrang laki. Odota - ja paha katoaa itsestään. Sheivelsonin ehdottama lisäys: "...aiheuttamalla asianmukaista vahinkoa."

Selkeä, ytimekäs ongelmien ilmaisu on avain strategisen muutossuunnitelman onnistuneeseen kehittämiseen.

Strategisen suunnitelman kehittämisen ja toteutuksen aikana ilmenneiden ongelmien tunnistamiseksi tarkastelemme loogis-semanttisen mallinnuksen menetelmää.

Ongelmien tunnistamismenettelyyn kuuluu ongelmaluettelon muodostaminen ja sen jäsentäminen. Vaikein tehtävä on ongelmaluettelon muodostaminen (muokattu, mutta järjestämätön luettelo ongelmista "syy-seuraus"-suhteiden alueella). On jopa vahva usko, että jos ongelma on muotoiltu oikein, sitä voidaan pitää osittain ratkaistuna. Ongelman tunnistaminen ja oikea muotoilu on luova prosessi, jota tuskin voi muotoilla. Prosessin perustana on asiantuntijamenetelmä, jolla laaditaan luettelo ongelmista ja niiden tarkastelusta. Asiantuntijakyselyyn osallistuvat johtajat ja asiantuntijat, joilla on riittävästi tietoa tutkittavien ongelmien alalla.

Asiantuntijatutkimuksen tuloksena saaduista ongelmista laaditaan alustava luettelo työntekijöiden kesken työryhmä. Täytetyt ja koodatut kyselylomakkeet tutkitaan ja käsitellään.

Alkuperäisen ongelmalistan tarkastelussa jätetään luettelosta pois identtiset, sisällöltään samanlaiset, mutta muotoilultaan erilaiset ongelmat ja korvataan ongelmalla yleistetyllä muotoilulla.

Tämän seurauksena alkuperäinen luettelo "pakattu" ja muuttuu ongelmien luetteloksi.

Ongelmien yhteys noudattaa useimmiten "syy-seuraus" -suhteen dialektiikkaa. Useissa luetteloongelmissa käytetään binaarista "syy-suhteen" suhdetta. Ego-asenne luonnehtii yhtä ongelmaa syyksi, toiselle seuraukseksi, tai nämä ongelmat voivat olla vertaansa vailla. (Syvemmällä tutkimuksella ongelmallinen tilanne myös etusijasuhdetta voidaan käyttää.)

Yllä olevan perusteella voimme muotoilla toimenpiteitä, jotka suoritetaan, kun laaditaan ongelmaluetteloa ja rakennetaan sitä:

• 1. Ongelmien tunnistaminen ja niiden täydellisen luettelon (katalogi) muodostaminen asiantuntijatutkimuksen perusteella. Asiantuntijat korostavat strategisen muutoksen alalla esiin tulleita ongelmia. Ongelma on muotoiltava melko konkreettisesti. Ongelmien yleistyksiä, jotka kattavat lähes kokonaan vastaavan strategisen muutoksen alueen sisällön, ei pidä sallia. On sopimatonta sallia esimerkiksi väitteitä, kuten "Yrityskulttuuri estää strategista muutosta". Tällaisesta ongelman muotoilusta, joka kattaa kaikkien tietyn muutosalueen ongelmien sisällön, tulee ilmeisesti perus-, kardinaaliongelma. Samalla se on liian yleistä.
• 2. Katalogiongelmien välisten syy-suhteiden määrittäminen ja mittaaminen. Tämä toimenpide voidaan suorittaa myös asiantuntijakyselyn perusteella interaktiivisessa tilassa tietokoneella. Jos ongelmia on rajoitettu määrä (noin 10-20), tämä toimenpide voidaan suorittaa "manuaalisesti" täyttämällä taulukko. 10.1, joka on esimerkki mahdollisista ongelmista strategisen muutoksen toteuttamisessa ja sen mittaamisessa syy-seuraussuhteessa.
• 3. Kaikkien ongelmien parivertailu tehdään "syy-seuraus" -suhteen mukaan. Ongelmalle "syy" annetaan 1 piste - "1", ongelmalle "seuraus" - "O", ongelmat, jotka eivät liity tähän suhteeseen, saavat "O". Nämä arviot esitetään turnaustaulukon muodossa (taulukko 10.1).
• 4. Perusongelmat tunnistetaan, ts. kertyneet ongelmat suurin luku pisteitä.

Taulukko 10.1

Strategisten muutosten toteuttamisen ongelmien arvioinnin tulokset "syy-seuraus"-suhteeseen perustuen

Esimerkissämme ongelma, joka on ratkaistava ensin, on ongelma 1 (ei ole harkittua lähestymistapaa suoritettavien muutosten sisällön määrittämiseen) sekä ongelma 8 (pätevien asiantuntijoiden kokemusta ei hyödynnetä riittävästi valmisteltaessa suunnitelma strategisten muutosten toteuttamiseksi). Näiden ongelmien ratkaisemisen jälkeen luodaan edellytykset muiden ongelmien-seurausten onnistuneelle ratkaisulle. On myös huomattava, että ongelma 9 (strategisten muutosten tarpeen perustelemiseen ei kiinnitetä riittävästi huomiota) on myös perustasonsa kannalta erittäin tärkeä.

Taulukon perusteella 10.1, voit rakentaa graafin, jossa tehtävät niiden arviointi huomioon ottaen on erotettu tasoiksi, jotka kuvaavat niiden perustason astetta. Siten kaavion ensimmäisellä tasolla esitetään ongelmat, jotka ovat saaneet eniten "ykkösiä". Seuraavat tasot muodostavat johdonmukaisesti ongelmia harvemmilla "yksillä". Viimeisellä tasolla on ongelmia, jotka suhteessa kaikkiin edellä mainittuihin ovat seurauksia (joissa on vain "nollat"). (Yksityiskohtia parivertailumenetelmän käytöstä ongelmakaavion muodostamiseen käsitellään kohdassa |2|.)

Jos kaikkia perusongelmia ei ole mahdollista ratkaista samanaikaisesti, on mahdollista asettaa tehtävät tärkeysjärjestykseen (määrittämällä niiden paino).

Grossmanin virheellinen lainaus H. L. Menckenin laista. Monimutkaisiin ongelmiin liittyy aina yksinkertaisia, helposti ymmärrettäviä vääriä ratkaisuja.

Tällä tavalla toteutettu ongelmien tunnistaminen ja niiden keskinäisen vaikutuksen määrittäminen mahdollistaa tarvittavien edellytykset luoda ja analysoida tapoja (menetelmiä, keinoja) näiden ongelmien ratkaisemiseksi.

TO meriitit tätä menetelmää pitäisi sisältää:

• 1) sen toteuttamisen suhteellinen yksinkertaisuus ja nopeus;
• 2) perus-, kardinaaliongelmien esiin tuominen mahdollistaa ponnistelujen ja resurssien keskittämisen todella tärkeimpien ongelmien ratkaisemiseen;
• 3) ongelmien jäsentäminen ja järjestys mahdollistavat ongelmien syiden analysoinnin, niiden relevanssin ja kiireellisyyden arvioinnin sekä tämän ongelman yhteyden määrittämisen muihin ongelmiin.

Tärkeimpien joukossa puutteita Tämän menetelmän ja yleisesti ottaen kaikki asiantuntija-arviointeihin perustuvat menetelmät sisältävät seuraavat:

• 1) asiantuntijoiden toimittamien tietojen täydellisyyttä ja luotettavuutta on vaikea arvioida. Ei ole täydellistä luottamusta siihen, että asiantuntijat ovat todella tunnistaneet kaikki tärkeimmät ongelmat ja tunnistaneet oikein niiden väliset suhteet. Tunnistettujen ongelmien analysointi viittaa joskus siihen, että ongelmia ei ole. Toisaalta voimme kutsua asiantuntijoita lisäämään ne ongelmaluetteloon. Toisaalta se on edelleen meidän päätehtävä- Tämä on tärkeimpien perusongelmien tunnistaminen. Jonkin välttämättömän ongelman puuttuminen alkuperäisestä luettelosta ei tarkoita, että asiantuntijat olisivat tehneet virheen. On mahdollista, että tälle tutkimusobjektille tämä ongelma ei ole perustavanlaatuinen;
• 2) tunnistettujen ongelmien nimenomaisen analyyttisen perustelun puuttuminen, vaikka pätevät asiantuntijat voivat käyttää näitä analyyttisiä tietoja muotoillessaan ja analysoidessaan ongelmia;
• 3) yksittäiset asiantuntijat eivät välttämättä ole halukkaita tunnistamaan kaikkia ongelmia. Ongelman selkeällä muotoilulla on mahdollista, että "syylliset" sen esiintymiseen, virheisiin ja vastaavan päätöksen tehneen henkilön riittämättömään pätevyyteen paljastuvat.

Strategisten muutosten toteuttamisen tunnistetut perusongelmat huomioiden selkeytetään strategisen suunnitelman sisältöä ja laaditaan suunnitelma muutosten toteuttamiseksi. Toimenpiteiden kokoonpano, muutosten ajoitus sekä niiden toteuttamiseen tarvittavat resurssit määritellään.

Mistä tämä kirja kertoo Sekä yritysten että voittoa tavoittelemattomien rakenteiden on toimittava tehokkaasti eläessään huonosti ennustettavissa ja jatkuvasti muuttuvissa olosuhteissa. Siksi he eivät tarvitse vain johtajaa, vaan johtajaa, jolla on erityisiä tietoja ja johtamistaitoja organisaatioissa. Juuri näitä kykyjä käsittelevästä kirjasta opit: Organisaatiosta luonnonilmiönä, kaaoksesta, synergiasta ja itseorganisoitumisesta. Organisaatiosta sisältäpäin, ihmisten ominaisuuksista ja heidän rooleistaan ​​organisaatiossa. Ulkopuolisesta organisaatiosta, kuka organisaatiota tarvitsee ja miksi, mikä sen tuotteessa on kuluttajalle tärkeää ja miten jotain hyödyllistä tehdään hyvin. Keskeisestä johtamistaidosta - "kyky diagnosoida oikein epämukavat tilanteet, päästä "pahan juurelle" ja löytää järkevimmät tavat ratkaista muotoiltuja ongelmia" (ehdotetaan yleismaailmallista työkalua). Merkittävistä resursseista, jotka vapautuvat välittömästi, jos lopetat sen tekemisen, mitä sinun pitäisi tehdä...

Oppikirja on yleinen julkaisu, joka hahmottelee teoreettinen perusta kattava organisatorinen, oikeudellinen, tieteellinen ja metodologinen tuki tietojen luottamuksellisuuden suojaamiseksi. Kirja paljastaa etuihin kohdistuvia uhkia kaupallinen organisaatio ja järjestelmä sen turvallisuuden rakentamiseksi, yleistää tiedon suojaamisen kokemuksia, tarkastelee tiedon luottamuksellisuusasteen määrittämismenetelmiä ja toimenpidejärjestelmää liikesalaisuusjärjestelmän perustamiseksi. Liikesalaisuusjärjestelmän loukkausten tunnusmerkit, niihin vaikuttaneet syyt ja olosuhteet sekä toimenpiteet niiden estämiseksi tiedonkierron alalla esitetään. Tutkitaan kaupallisesti merkittävän tiedon kiertokulun analyyttisen tutkimuksen valvontajärjestelmää ja menetelmiä, organisointia ja metodologiaa. Oikeustieteellisten tiedekuntien ja yliopistojen opiskelijoille, jatko-opiskelijoille ja opettajille, organisaatioiden johtajille, asiantuntijoille korkeampi koulutus teknisissä ja talouden erikoisuuksia, opiskelee kaupallista ja...

Oppikirja "Taloustiede ja johtaminen voittoa tavoittelemattomat järjestöt"on omistettu ajankohtaisille aiheille, jotka saavat yhä enemmän huomiota Venäjällä. Voittoa tavoittelemattomien järjestöjen kehitys maassa edellyttää niiden toiminnan piirteiden tutkimista. Oppikirja esittelee voittoa tavoittelemattomien järjestöjen talouden ja johtamisen eri näkökulmia. Valtion- ja veropolitiikkaan kiinnitetään paljon huomiota voittoa tavoittelemattomiin järjestöihin liittyen, lisäksi , luonnehtii voittoa tavoittelemattomien järjestöjen resursseja Venäjän ja ulkomainen kokemus. Voittoa tavoittelemattomien järjestöjen palveluiden hinnoittelupolitiikkaa tarkastellaan erikseen. Merkittävä osa materiaalista on omistettu voittoa tavoittelemattomien järjestöjen toiminnan suunnittelulle ja arvioinnille. Oppikirja kiinnostaa suuresti humanitaaristen yliopistojen opiskelijoita, jotka opiskelevat erikoisalalla "Valtio- ja kuntahallinto", "Sosiaalinen johtaminen", "Sosiaalisen kulttuurialueen taloustiede", "Johtaminen sosiaalis...

Monografia tuo esiin tärkeimmät teoreettiset säännökset, jotka paljastavat luokkien "kirjanpito- ja analyyttiset tiedot" ja "organisaatio" sisällön sekä kirjanpito- ja analyyttisten tietojen roolin organisaatiojärjestelmä hallinta. Työssä tunnistetaan keskeisiä näkökohtia kirjanpidon ja analyyttisen tiedon roolin lisäämiseksi organisaation johtamisen päätavoitteen - sen turvallisuuden ja kestävyyden varmistamisen - saavuttamisessa. Suositellaan opiskelijoille, jatko-opiskelijoille ja järjestelmäharjoittelijoille jatkokoulutus, kirjanpitäjät, organisaatioiden omistajat ja johtajat.

Oikeutettu järjestelmällinen lähestymistapa organisaation henkilöstöjohtamiseen paljastetaan henkilöstötoiminnan ydin ja annetaan sen luokittelu. Nykyaikaiset johtamiskonseptit ja henkilöstöpolitiikka, sekä henkilöstön valintamenetelmät (rekrytointi) ja kokonaisvaltainen arviointi. Esimiehen inhimillisen potentiaalin (olemus, elementit, arviointimenetelmät, tehokkuus) ongelmaa tarkastellaan. Esityksessä ehdotetaan metodologiaa esimiesten johtamispotentiaalin arvioimiseksi ja suuntia henkilöstöresurssien kehittämiseen. Ensimmäistä kertaa julkaistaan ​​lähestymistapa johtamiskykyisten ihmisten tunnistamiseen, esimiesten potentiaalin kehittämiseen ja heidän työnsä tehokkuuden arviointiin. Käsitellään esimiesten sopeutumista organisaatioissa, urasuunnittelua ja henkilöstön sijoittamista. Yritysten ja organisaatioiden johtajille, henkilöstöhallinnon asiantuntijoille, opettajille ja jatko-opiskelijoille.

Moskova, 1956. Ulkomaisen kirjallisuuden kustantamo. Kustantajan sidos. Kunto on hyvä. Kirja on Englannin asiantuntijaryhmän raportti, jonka British Productivity Council lähetti Yhdysvaltoihin tutkimaan amerikkalaisia ​​kokemuksia tuotannon organisoinnin alalla. Kirja kattaa lyhyesti amerikkalaisten yritysten tuotantomenetelmien parantamistyön organisoinnin. Huomiota kiinnitetään mm. tehtaiden väliseen yhteistyöhön, taloudellisesti järkevän suunnittelun ja rakentamisen järjestämiseen, tuotantokustannusten laskentaan ja varainhoidon valvonta, standardointi, laadunvalvonta, tehtaan sisäisten kuljetusten organisointi, ajoitus, kannustinmaksujärjestelmät, tuotannon organisointiin erikoistuneiden osastojen rakenne ja toiminnot, tuotannon organisointiin erikoistuneiden insinöörien toiminnot ja koulutusjärjestelmä jne.

Monografia on historiallinen ja sosiologinen tutkimus johtamisen muutoksista Venäjällä tieteellisen johtamisen kasvavan roolin taustalla akateemisessa kontekstissa ja johtajien ammatillisen voiman legitimoitumisen taustalla. Ulkonäköilmiöitä käsitellään yksityiskohtaisesti moderni organisaatio, hallinnon institutionalisointi tieteellisenä ja akateeminen kurinalaisuus vertailevasta näkökulmasta johtajien ammattimaisuutta yhteiskuntateoria ammateissa ja kiinnittää huomiota myös Venäjän tieteen ja johtamiskäytännön kehityksen sosiaalisiin, poliittisiin ja historiallisiin näkökohtiin. Tutkimuksen itsenäinen käsitteellinen osa on johtajien ammattimaisuuden analyysi organisaatioteorian, kasvatussosiologian, ammattisosiologian ja ideologian analyysin yhteydessä. Merkittävä osa monografiasta on omistettu johtamiskoulutuksen kehityksen tarkasteluun johtajien ammatillisten asiantuntijavallan tieteellisten ja teoreettisten perusteiden kulmakivenä...

Kiireisin ongelma tänään- Kirjaudu ulos globaaleja kriisejä, joita maailman väestö kohtaa, ja siirtyminen "kohtuullisen kulutuksen yhteiskuntaan", tiedon yhteiskuntaan. Koulutuksella on valtava rooli tässä prosessissa - sosiaalinen instituutio, jonka yksi tehtävistä on tiedon (tiedon) säilyttäminen ja välittäminen sosiaaliset järjestelmät Vai niin. Mitä on tieto? Aluksi hänen teoriansa syntyi tekniikan tarpeisiin. Tämän vuoksi monet sen osa-alueet jäivät kehittämättä, koska ne eivät yksinkertaisesti olleet tärkeitä tekniset järjestelmät. Tietoteorian soveltaminen biologisiin järjestelmiin on jo pakottanut meidät käsittelemään uuden tiedon syntymistä. Ja työ sosiaalisten järjestelmien kanssa on tuonut esiin sellaisia ​​käsitteitä kuin arvo, tehokkuus, tiedon monimutkaisuus jne. Täydellisempi lähestymistapa informaatioteoriaan puolestaan ​​antaa meille mahdollisuuden löytää ratkaisuja useisiin ongelmiin sosiaalisten järjestelmien teoriassa, erityisesti koulutuksessa, ja näyttää tapoja optimoida näitä prosesseja.

Chester Barnardin kirja on pysynyt ajankohtainen johtamisen klassikko 70 vuoden ajan. Kirja pohtii kirjailijan neljänkymmenen vuoden johtamiskokemusta, joka päätti uransa suuren yrityksen johtajana. Barnard esitteli ensimmäisenä muodollisen ja epävirallisen organisaation käsitteet ja kehitti organisaation vallasta teorian väittäen, että johtajan valta on todellista vain siinä määrin kuin alaiset ovat valmiita tunnustamaan sen. Esitellen organisaation monimutkaisena yhteistyöjärjestelmänä ihmisten välillä, jota ohjaavat yksilölliset motiivit, hän ehdotti kannustimien teoriaa, joka korostaa paitsi aineellisten kannustimien, myös suostuttelun merkitystä. 30 vuotta aikaansa edellä, kirjailija pohtii yrityskulttuuri ja organisaation arvojärjestelmä. Kirja on edelleen yksi harvoista tasapainoisista, kattavista kuvauksista organisaation johtamisprosessista kokonaisuutena. Tästä kirjasta kasvoi monia osia. moderni teoria hallinta.

Strategian toteuttaminen edellyttää tarvittavien muutosten tekemistä, joita ilman kehittyneinkin strategia voi epäonnistua. Siksi voimme luottavaisesti sanoa, että strateginen muutos on avain strategian toteuttamiseen.

Strategisen muutoksen toteuttaminen organisaatiossa on erittäin vaikea tehtävä. Ongelman ratkaisemisen vaikeudet johtuvat ensisijaisesti siitä, että mikä tahansa muutos kohtaa vastustusta, joka voi joskus olla niin voimakasta, että muutosten toteuttajat eivät voi voittaa sitä. Siksi muutosten tekemiseksi on tehtävä vähintään seuraavat toimet:

Paljasta, analysoi ja ennusta, mitä vastustusta suunniteltu muutos saattaa kohdata;

Pienennä tämä vastus (potentiaalinen ja todellinen) mahdollisimman pieneksi;

Luodaan uuden valtion status quo.

Vastarinnan kantajat, samoin kuin muutoksen kantajat, ovat ihmisiä. Periaatteessa ihmiset eivät pelkää muutosta, he pelkäävät muuttuvansa. Ihmiset pelkäävät, että muutokset organisaatiossa vaikuttavat heidän työhönsä, asemaansa organisaatiossa, ts. nykyinen status quo. Siksi he pyrkivät estämään muutoksia, jotta he eivät joutuisi uuteen, heille epäselvään tilanteeseen, jossa heidän on tehtävä asioita eri tavalla kuin ovat jo tottuneet tekemään, ja tehdä jotain erilaista kuin mitä he tekivät. ennen.

Asennetta muutokseen voidaan pitää kahden tekijän tilan yhdistelmänä: 1) muutoksen hyväksyminen tai hyväksymättä jättäminen; 2) avoin tai piilotettu osoitus asenteesta muutokseen (kuva 2.1).

Kuva 2.1.

Organisaation johdon tulee keskustelujen, haastattelujen, kyselylomakkeiden ja muun tiedonkeruun pohjalta pyrkiä selvittämään, millaista reaktiota muutoksiin organisaatiossa havaitaan, ketkä organisaation työntekijöistä tulevat kannattajaksi. muutokset ja kuka päätyy johonkin kolmesta jäljellä olevasta paikasta. Tämäntyyppinen ennuste on erityisen tärkeä suurissa organisaatioissa ja organisaatioissa, jotka ovat olleet ilman muutoksia melko pitkään, koska näissä organisaatioissa muutosvastus voi olla varsin voimakasta ja laajaa.

Muutosvastuksen vähentämisellä on keskeinen rooli muutoksen toteuttamisessa. Mahdollisten vastustusvoimien analysointi mahdollistaa sen, että voimme paljastaa ne organisaation yksittäiset jäsenet tai organisaation ryhmät, jotka vastustavat muutosta, ja ymmärtää motiivit, miksi muutosta ei hyväksytä. Mahdollisen vastustuksen vähentämiseksi on hyödyllistä yhdistää ihmiset luovia ryhmiä, joka helpottaa muutosta, ottaa laajan joukon työntekijöitä mukaan muutosohjelman kehittämiseen ja tekee organisaation työntekijöiden keskuudessa laajaa selvitystyötä, jonka tarkoituksena on saada heidät vakuuttuneiksi muutoksen toteuttamisen tarpeesta organisaation ongelmien ratkaisemiseksi.

Muutoksen onnistuminen riippuu siitä, miten johto toteuttaa sen. Esimiesten tulee muistaa, että muutoksia tehdessään heidän on osoitettava korkeatasoinen luottaa sen oikeellisuuteen ja tarpeellisuuteen ja pyrkiä mahdollisuuksien mukaan olemaan johdonmukainen muutosohjelman toteuttamisessa. Samalla on aina muistettava, että ihmisten kannat voivat muuttua muutoksen toteuttamisen myötä. Siksi heidän ei pitäisi kiinnittää huomiota lievään muutosvastustukseen ja kohdella normaalisti ihmisiä, jotka alun perin vastustivat muutosta ja sitten lopettivat sen.

Suuri vaikutus Muutoksen tyyli vaikuttaa siihen, missä määrin johto onnistuu poistamaan muutosvastarintaa. Johtaja voi olla kova ja joustamaton poistamaan vastustusta tai hän voi olla joustava. Uskotaan, että autokraattisesta tyylistä voi olla hyötyä vain hyvin erityisissä tilanteissa, jotka vaativat vastustuksen välitöntä poistamista suoritettaessa erittäin tärkeitä muutoksia. Useimmiten hyväksytympänä pidetään tyyliä, jossa johtaminen vähentää muutosvastarintaa voittamalla ne, jotka alun perin vastustivat muutosta. Osallistava johtamistyyli, jossa monet organisaation jäsenet ovat mukana ongelmien ratkaisemisessa, on tässä suhteessa erittäin onnistunut.

Ratkaistaessaan organisaatiossa muutoksen aikana syntyviä konflikteja johtajat voivat käyttää erilaisia ​​johtamistyyliä. Selkeimmät tyylit ovat seuraavat:

* kilpailutyyli, vahvuutta korostava, joka perustuu sinnikkyyteen, omien oikeuksien puolustamiseen, perustuen siihen, että konfliktien ratkaiseminen edellyttää voittajan ja häviäjän läsnäoloa;

* itsensä vetäytymisen tyyli, joka ilmenee siinä, että johto osoittaa alhaista sinnikkyyttä ja samalla ei pyri löytämään tapoja tehdä yhteistyötä eri mieltä olevien organisaation jäsenten kanssa;

* kompromissityylinen, johon sisältyy johdon maltillinen vaativuus konfliktin ratkaisemiseen liittyvien lähestymistapojen täytäntöönpanossa ja samalla johdon maltillinen halu tehdä yhteistyötä vastustajien kanssa;

* sopeutumistyyli, joka ilmaistaan ​​johdon haluna tehdä yhteistyötä konfliktin ratkaisemiseksi, samalla kun he vaativat heikosti hyväksymään ehdottamansa päätökset;

* Yhteistyötyyli, jolle on tunnusomaista se, että johto pyrkii sekä toteuttamaan muutostapojaan että luomaan yhteistyösuhteita eri mieltä olevien organisaation jäsenten kanssa.

On mahdotonta sanoa yksiselitteisesti, että jokin viidestä mainitusta tyylistä sopisi paremmin konfliktien ratkaisemiseen ja jotkut vähemmän. Kaikki riippuu tilanteesta, mitä muutosta tehdään, mitä ongelmia ratkaistaan ​​ja mitkä voimat vastustavat. On myös tärkeää ottaa huomioon konfliktin luonne. On täysin väärin olettaa, että konflikteilla on aina vain negatiivinen, tuhoisa luonne. Kaikki konfliktit sisältävät sekä negatiivisia että positiivisia periaatteita. Jos negatiivinen periaate vallitsee, niin konflikti on luonteeltaan tuhoisa, ja tässä tapauksessa voidaan soveltaa mitä tahansa tyyliä, jolla voidaan tehokkaasti estää konfliktin tuhoavat seuraukset. Jos konflikti johtaa myönteisiin tuloksiin, kuten esimerkiksi ihmisten poistamiseen välinpitämättömästä tilasta, uusien viestintäkanavien luomisesta tai organisaation jäsenten tietoisuuden lisäämisestä siinä tapahtuvista prosesseista, on tärkeää käyttää tätä muutosten yhteydessä syntyvien konfliktien ratkaisutyyli, joka edesauttaisi yhtä monen syntymistä laaja valikoima positiivisia tuloksia muutoksen toteuttamisessa.

Muutoksen tulee johtaa uuden status quon syntymiseen organisaatiossa. On erittäin tärkeää paitsi eliminoida muutosvastarintaa, myös varmistaa, että organisaation uusi tilanne ei ole vain muodollisesti vakiintunut, vaan organisaation jäsenet hyväksyvät sen ja toteutuvat. Siksi johdon ei pidä erehtyä ja sekoittaa todellisuutta muodollisesti vakiintuneisiin uusiin suhteiden rakenteisiin tai normeihin. Jos muutoksen toimeenpanotoimenpiteet eivät johtaneet uuden vakaan status quon syntymiseen, muutosta ei voida pitää valmiina ja työtä sen toteuttamiseksi tulee jatkaa, kunnes vanha tilanne korvataan uudella organisaatiossa.

2.3 Menetelmät muutosvastuksen voittamiseksi

Pääsääntöisesti jokaiselle yritykselle tulisi laatia erikseen strategia muutosvastuksen voittamiseksi. Ensinnäkin siksi, että aivan kuten ei ole olemassa kahta täysin identtistä organisaatiota, ei ole olemassa universaaleja sääntöjä vastustuksen voittamiseksi. Kuten J. Kotter ja L. Schlesinger huomauttavat, monet johtajat aliarvioivat paitsi sen monimuotoisuuden, jolla ihmiset voivat reagoida organisaation muutoksiin, myös sitä myönteistä vaikutusta, jolla nämä muutokset voivat olla yksilöihin ja ryhmiin. On kuitenkin olemassa useita melko yleismaailmallisia menetelmiä strategisten muutosten vastustuksen voittamiseksi. Kaksi menetelmäryhmää, joita E. Hughes (1975) ja J. Kotter ja L. Schlesinger ovat ehdottaneet, tarjotaan harkittavaksi.

Hughes tunnistaa kahdeksan tekijää muutosvastarin voittamiseksi:

1. Otetaan huomioon syyt yksilön käyttäytymiseen organisaatiossa:

* ottaa huomioon muutoksista kärsivien tarpeet, taipumukset ja toiveet;

* osoittaa yksittäisten etujen saamisen.

* tarpeeksi voimaa ja vaikutusvaltaa.

3. Tietojen antaminen ryhmälle:

* asiaankuuluvaa ja riittävän tärkeää tietoa.

4. Yhteisen ymmärryksen saavuttaminen:

* yleinen ymmärrys muutoksen tarpeesta;

* osallistuminen tiedon etsintään ja tulkintaan.

5. Ryhmään kuulumisen tunne:

* yleinen tunne osallistumisesta muutoksiin;

* riittävä osallistumisaste.

* koordinoitu ryhmätyö vastustuksen vähentämiseksi.

7. Ryhmäjohtajan tuki muutoksille:

* johtajan houkutteleminen tietyssä työympäristössä (keskeytyksettä suorasta työstä).

8. Ryhmän jäsenten tietoisuus:

* viestintäkanavien avaaminen;

* objektiivisen tiedon vaihto;

* tieto muutoksen saavutetuista tuloksista.

J. Kotter ja L. Schlesinger tarjoavat seuraavat menetelmät muutosvastarin voittamiseksi:

Informaatio ja viestintä;

Osallistuminen ja osallistuminen;

Apu ja tuki;

Neuvottelut ja sopimukset;

Manipulointi ja yhteiskäyttö;

Eksplisiittistä ja implisiittistä pakottamista.

Tarkastellaanpa tapoja ja edellytyksiä näiden menetelmien onnistumiselle, mutta esittele ensin analyysin tulokset taulukossa 2.2 (Liite 2).

Informaatio ja viestintä. Yksi yleisimmistä tavoista voittaa vastustus strategian toteuttamista kohtaan on tiedottaa ihmisille etukäteen. Tulevien strategisten muutosten ymmärtäminen auttaa ymmärtämään näiden muutosten tarvetta ja niiden logiikkaa. Viestintäprosessi voi sisältää henkilökohtaisia ​​keskusteluja, ryhmätyöpajoja tai raportteja. Käytännössä tämä tapahtuu esimerkiksi esimiesten seminaareissa esimiehille alemmat tasot. Viestintä- tai tiedotusohjelma voidaan pitää sopivimpana, jos strategian vastustaminen perustuu väärään tai riittämättömään tietoon, varsinkin jos "strategit" tarvitsevat strategisen muutoksen vastustajien apua muutosten toteuttamisessa. Tämä ohjelma vaatii aikaa ja vaivaa, jos sen toteuttaminen edellyttää osallistumista Suuri määrä ihmisistä.

Osallistuminen ja osallistuminen. Jos strategit ottavat osaa strategian mahdollisiin vastustajiin suunnitteluvaiheessa, he voivat usein välttää vastarintaa. Pyrkiessään osallistumaan strategisen muutoksen toteuttamiseen muutoksen käynnistäjät kuuntelevat tähän strategiaan osallistuvien työntekijöiden mielipiteitä ja käyttävät sen jälkeen heidän neuvojaan. J. Kotter ja L. Schlesinger havaitsivat, että monet johtajat ottavat henkilöstön osallistumisen strategian toteuttamiseen erittäin vakavasti. Joskus kuluu positiivinen luonne, joskus - negatiivinen, ts. Jotkut johtajat uskovat, että heidän pitäisi aina olla mukana muutosprosessissa, kun taas toiset pitävät tätä selvänä virheenä. Molemmat suhteet voivat aiheuttaa johtajalle useita ongelmia, koska kumpikaan ei ole ihanteellinen.

Apu ja tuki voivat tulla tilaisuuksina oppia uusia taitoja, vapaa-ajana oppimiseen tai yksinkertaisesti tilaisuutena tulla kuunneltuiksi ja saada henkistä tukea. Apua ja tukea tarvitaan erityisesti silloin, kun vastustuksen juuret ovat pelossa ja ahdistuksessa. Kokeneet ankarat johtajat jättävät yleensä huomiotta samanlaisia ​​lajeja vastustuskykyä sekä tämän menetelmän tehokkuutta vastustuksen käsittelyssä. Tämän lähestymistavan suurin haittapuoli on, että se vaatii paljon aikaa, on siksi kallista ja kuitenkin usein epäonnistuu. Jos aikaa, rahaa ja kärsivällisyyttä ei yksinkertaisesti ole, avun ja tuen menetelmän käyttäminen ei ole järkevää.

Neuvottelut ja sopimukset. Toinen tapa taistella vastustusta vastaan ​​on tarjota kannustimia aktiivisille tai mahdollisille muutoksen vastustajille. Esimies voi esimerkiksi tarjota työntekijälle korkeampaa palkkaa palkat vastineeksi työtehtävän muutoksesta hän voi korottaa yksittäisen työntekijän eläkettä vastineeksi lisää varhainen päivämäärä eläkkeelle siirtyminen. Neuvottelu sopii erityisen hyvin silloin, kun on selvää, että joku joutuu häviämään muutoksen seurauksena, mutta sillä on silti merkittävää vastustuskykyä. Sopimukseen pääseminen on suhteellisen helppo tapa välttää voimakas vastus, vaikka monien muiden menetelmien tapaan se voi olla melko kallista. Varsinkin sillä hetkellä, kun johtaja tekee selväksi, että hän on valmis neuvottelemaan välttääkseen voimakkaan vastustuksen. Tässä tapauksessa hänestä voi tulla kiristyksen kohde.

Manipulointi ja yhteiskäyttö. Joissakin tilanteissa johtajat yrittävät piilottaa aikeensa muilta manipuloinnilla. Manipulointi tarkoittaa tässä tapauksessa tiedon valikoivaa käyttöä ja tapahtumien tietoista esittämistä tietyssä järjestyksessä, joka on hyödyllinen muutoksen alullepanijalle. Yksi yleisimmistä manipuloinnin muodoista on yhteiskäyttö. Yksilön yhteiskäyttö tarkoittaa, että hänelle annetaan haluttu rooli muutosten suunnittelussa ja toteuttamisessa. Ryhmän yhteiskäyttö tarkoittaa, että jollekin sen johtajista tai jollekulle, jota ryhmä kunnioittaa, annetaan keskeinen rooli muutoksen suunnittelussa ja toteuttamisessa. Tämä ei ole osallistumisen muoto, koska muutoksen alullepanijat eivät yritä saada kooptoitujen neuvoja, vaan vain heidän tukeaan. Tietyissä olosuhteissa yhteistoiminta voi olla suhteellisen halpa ja helppo tapa saada tukea yksittäiseltä työntekijältä tai ryhmältä (lisää halpa tapa kuin neuvottelu ja nopeampi kuin osallistuminen). Sillä on useita haittoja. Jos ihmiset kokevat, että heidät yksinkertaisesti huijataan vastustamaan muutosta, että heitä ei kohdella tasa-arvoisesti tai että heitä yksinkertaisesti petetään, heidän reaktionsa voi olla erittäin negatiivinen. Lisäksi yhteiskäyttö voi myös luoda lisäongelmia, jos osallistujat käyttävät kykyään vaikuttaa organisaatioon ja toteuttaa muutoksia tavalla, joka ei vastaa organisaation etuja. Muilla manipuloinnin muodoilla on myös haittoja, jotka voivat olla vieläkin merkittävämpiä. Useimmat ihmiset reagoivat todennäköisesti negatiivisesti siihen, mitä he pitävät epärehellisyydeksi ja valheiksi. Lisäksi, jos johtajalla on edelleen maine manipulaattorina, hän saattaa menettää mahdollisuuden käyttää sellaisia ​​välttämättömiä lähestymistapoja kuin koulutus, viestintä, osallistuminen ja osallistuminen. Ja se voi jopa pilata urasi.

Eksplisiittistä ja implisiittistä pakottamista. Johtajat voivat usein voittaa vastustuksen pakottamalla. Pohjimmiltaan ne pakottavat ihmiset hyväksymään strategiset muutokset epäsuoralla tai suoralla uhkauksella (työpaikan menettämisen, ylennysmahdollisuuden jne. uhkaukset) tai todellisella irtisanomisella tai siirtymällä huonommin palkattuun työhön. Kuten manipulointi, myös pakottamisen käyttö on riskialtis prosessi, koska ihmiset vastustavat aina pakotettua muutosta. Kuitenkin tilanteissa, joissa strategia on toteutettava nopeasti ja missä se ei ole suosittu toteutustavoista riippumatta, pakottaminen voi olla esimiesten ainoa vaihtoehto.

Strategian onnistuneelle toteuttamiselle organisaatiossa on aina ominaista useiden näiden lähestymistapojen taitava soveltaminen, usein useissa eri yhdistelmissä. Onnistuneelle toteutukselle on kuitenkin ominaista kaksi ominaisuutta: johtajat käyttävät näitä lähestymistapoja ottaen huomioon niiden edut ja haitat ja arvioivat tilannetta realistisesti.

Yleisin johtajien tekemä virhe on käyttää vain yhtä tai rajoitettua määrää lähestymistapoja tilanteesta riippumatta. Tämä koskee ankaraa pomoa, joka turvautuu usein pakkokeinoihin, työntekijälähtöistä johtajaa, joka yrittää jatkuvasti houkutella ja tukea työntekijöitään, kyynistä pomoa, joka aina manipuloi työntekijöitään ja turvautuu usein yhteistoimintaan, ja älykästä johtajaa, joka luottaa voimakkaasti koulutuksesta ja viestinnästä, ja lopuksi lakimiestyyppinen johtaja, joka yrittää neuvotella koko ajan.

Muutos tarkoittaa tyypillisesti uusien työskentelytapojen ja uusien ihmisten käyttöönottoa, mikä vaikuttaa suoraan organisaation henkilöstöön. Muutoksen onnistuneen hallinnan avain on ymmärtää muutosten toteuttamisen seuraukset kaikille prosessin osallistujille. Ilmestyy tämän yhteydessä Ongelmia voivat ilmetä eri tavoin, mutta pääasiassa ne löytyvät useista taulukossa esitetyistä näkökohdista. 1.
pöytä 1
Organisaatiomuutoksen johtamisprosessissa ilmenevien ongelmien luokittelu


Jokainen näistä ongelmista on sekä itsenäinen että samalla läheisesti yhteydessä muihin.
Tarkasteltaessa muutoksenhallintaa suppeassa merkityksessä, ts. Järjestelmän tietystä kurssista poikkeamiseen vaikuttavien tekijöiden hallinnassa tulee kiinnittää päähuomio muutosvastarinta-ilmiöön, jota monet tutkijat pitävät pääasiallisena useissa organisaation johtamisprosessissa esiin tulevissa ongelmissa. muuttaa.
Suunniteltujen muutosten toteuttamistoimenpiteiden toteuttamisen jälkeen yrityksen tulosindikaattoreissa on väistämätön aukko, muutokset eivät johda heti haluttuihin tuloksiin. organisaatiossa syntyy liike palatakseen edelliseen tilanteeseen.
On syytä huomata, että koko tiimin yhteistyöehtojen muutosten konfliktiton toteuttaminen on pikemminkin poikkeus kuin sääntö. Tämä johtuu siitä, että sekä yrityksen ylin johto että työntekijät arvioivat muutoksia eri tavalla. Muutosvastuksen voimakkuus ja voimakkuus voivat vaihdella.
Vastarinnan kantajat, samoin kuin muutoksen kantajat, ovat ihmisiä. Periaatteessa ihmiset eivät pelkää muutosta, he pelkäävät muuttuvansa. Ihmiset pelkäävät, että muutokset organisaatiossa vaikuttavat heidän työhönsä, asemaansa organisaatiossa, ts. nykyinen status quo. Siksi he pyrkivät estämään muutoksia, jotteivät joutuisi uuteen, heille epäselvään tilanteeseen, jossa he joutuvat tekemään monia asioita toisin kuin ovat jo tottuneet tekemään, ja tekemään jotain erilaista kuin mitä he tekivät ennen.
Asennetta muutokseen voidaan pitää kahden tekijän tilan yhdistelmänä:
1) muutoksen hyväksyminen tai hyväksymättä jättäminen;
2) avoin tai piilotettu osoitus asenteesta muutosta kohtaan (kuva 2).

Riisi. 2. Matriisi "muutos - vastus"
Organisaation johdon tulee keskustelujen, haastattelujen, kyselylomakkeiden ja muun tiedonkeruun perusteella selvittää, millaista reaktiota muutoksiin organisaatiossa havaitaan, ketkä työntekijät ottavat muutosten kannattajan aseman ja ketkä löytää itsensä yhdestä kolmesta jäljellä olevasta paikasta. Tämäntyyppinen ennuste on erityisen tärkeä suurissa organisaatioissa ja niissä, jotka ovat olleet olemassa ilman muutoksia melko pitkään, koska näissä organisaatioissa muutosvastarinta voi olla varsin voimakasta ja laajaa.
Yllä olevat asiat voidaan tiivistää seuraaviin ohjeisiin muutoksenhallintastrategioiden suunnittelua ja toteuttamista varten1:
1. Kestävän muutoksen saavuttaminen edellyttää korkea aste työntekijöiden sitoutuminen ja johdon visioon perustuva johtaminen.
2. On välttämätöntä ymmärtää organisaation kulttuuri ja muutoksen vivut, jotka ovat tehokkaita tässä kulttuurissa. Kaikilla tasoilla olevilla esimiehillä tulee olla oikea luonne ja johtamistaidot, jotka sopivat organisaation olosuhteisiin ja muutosstrategioihin.
3. On tärkeää luoda työympäristö, joka johtaa muutokseen - tämä tarkoittaa yrityksen kehittämistä oppivana organisaationa.
4. Muutossitoutuminen lisääntyy, jos muutokseen osallistuvilla on mahdollisuus osallistua täysimääräisesti suunnitelmien suunnitteluun ja toteutukseen.
5. Palkitsemisjärjestelmän pitäisi edistää innovaatioita ja kirjata menestystä muutoksen saavuttamisessa.
6. Muutosstrategioiden tulee olla mukautuvia, sillä kyky reagoida nopeasti uusiin tilanteisiin ja vaatimuksiin, joita väistämättä syntyy, on elintärkeää.
7. Menestyksen ohella muutokseen liittyy väistämättä epäonnistuminen. On välttämätöntä odottaa mahdollisia epäonnistumisia ja oppia virheistä.
8. Selkeät todisteet ja tiedot muutoksen tarpeesta ovat tehokas työkalu prosessin käynnistämiseen, mutta muutoksen tarpeen tunnistaminen on silti helpompaa kuin päätöksen tekeminen tarpeeseen vastaamiseksi.
9. Keskitytään käyttäytymisen muuttamiseen sen sijaan, että yritetään pakottaa yrityksen arvoja.
10. Käyttäytymistä on helpompi muuttaa muuttamalla prosesseja, rakenteita ja järjestelmiä kuin muuttamalla asenteita.
11. On tarpeen ennakoida ongelmia toteutusprosessissa.
12. Muutoksen vastustaminen on väistämätöntä, jos työntekijät kokevat muutosten ilmeisen tai epäsuorasti pahentavan heidän tilannettaan. Huono muutoksen hallinta voi laukaista tämän tyyppisen reaktion. Muutoksen tulee johtaa uuden status quon syntymiseen organisaatiossa. On tärkeää paitsi eliminoida muutosvastarintaa, myös varmistaa, että organisaation uusi tilanne ei ole vain muodollisesti vakiintunut, vaan organisaation jäsenet hyväksyvät sen ja toteutuvat. Siksi johdon ei pidä erehtyä ja sekoittaa todellisuutta muodollisesti vakiintuneisiin uusiin suhteiden rakenteisiin tai normeihin. Jos muutoksen toimeenpanotoimenpiteet eivät johtaneet uuden vakaan status quon syntymiseen, muutosta ei voida pitää valmiina ja työtä sen toteuttamiseksi tulee jatkaa, kunnes vanha tilanne korvataan uudella organisaatiossa.
Yhteenveto
Strateginen muutos on perinteisesti käsitelty harvoin, joskus kertaluonteisena, laajamittaisena muutoksena. Kuitenkin sisään Viime aikoina Organisaation strateginen kehittäminen nähdään enemmän jatkuvana evoluutioprosessina, jossa yksi strateginen muutos luo tarpeen muille muutoksille.
Monimutkaisessa dynaamisessa maailmassa, joka muuttuu yhä nopeammin, jotta ehtii reagoida muutoksiin, on välttämätöntä "juoda vielä nopeammin". Sopeutuaksesi uusiin markkinaolosuhteisiin paremmin kuin kilpailijasi, sinun tulee jatkuvasti muokata. Organisaation kyky muuttua määrää sen menestyksen. Siksi voidaan sanoa, että strategiset muutokset luovat pohjan tulevalle menestykselle.
Oikein toteutetut strategiset muutokset ovat luonteeltaan systeemisiä ja vaikuttavat kaikkiin organisaation osa-alueisiin. Voimme kuitenkin erottaa organisaatiosta kaksi osiota, jotka ovat tärkeimmät strategisia muutoksia tehtäessä. Ensimmäinen siivu on organisaatiorakenne, toinen on organisaatiokulttuuri.

Strategian toimeenpanoon kuuluu tarvittavien toteuttaminen muutoksia, ilman joita parhaiten kehitetty strategia voi epäonnistua. Siksi voimme luottavaisesti sanoa, että strateginen muutos on avain strategian toteuttamiseen.

Strategisen muutoksen toteuttaminen organisaatiossa on erittäin vaikea tehtävä. Tämän ongelman ratkaisemisen vaikeudet johtuvat ensisijaisesti siitä, että kaikki muutokset toteutuvat vastus, joka voi joskus olla niin voimakas, että muutosten tekijät eivät voi voittaa sitä. Siksi muutosten tekemiseksi on tehtävä vähintään seuraavat toimet:

Paljasta, analysoi ja ennusta, mitä vastustusta suunniteltu muutos saattaa kohdata;

Pienennä tämä vastus (potentiaalinen ja todellinen) mahdollisimman pieneksi;

Luodaan uuden valtion status quo.

Vastarinnan kantajat, samoin kuin muutoksen kantajat, ovat ihmisiä. Periaatteessa ihmiset eivät pelkää muutosta, he pelkäävät muuttuvansa. Ihmiset pelkäävät, että muutokset organisaatiossa vaikuttavat heidän työhönsä, asemaansa organisaatiossa, ts. nykyinen status quo. Siksi he pyrkivät estämään muutoksia, jotta he eivät joutuisi uuteen, heille epäselvään tilanteeseen, jossa heidän on tehtävä asioita eri tavalla kuin ovat jo tottuneet tekemään, ja tehdä jotain erilaista kuin mitä he tekivät. ennen.

Asennetta muutokseen voidaan pitää kahden tekijän tilan yhdistelmänä: 1) muutoksen hyväksyminen tai hyväksymättä jättäminen; 2) avoin tai piilotettu osoitus asenteesta muutosta kohtaan (kuva 5.3).

Kuva 5 3 Matriisi "muutos - vastus"

Organisaation johdon tulee keskustelujen, haastattelujen, kyselylomakkeiden ja muun tiedonkeruun pohjalta pyrkiä selvittämään, millaista reaktiota muutoksiin organisaatiossa havaitaan, ketkä organisaation työntekijöistä tulevat kannattajaksi. muutokset ja kuka päätyy johonkin kolmesta jäljellä olevasta paikasta. Tämäntyyppinen ennuste on erityisen tärkeä suurissa organisaatioissa ja organisaatioissa, jotka ovat olleet ilman muutoksia melko pitkään, koska näissä organisaatioissa muutosvastus voi olla varsin voimakasta ja laajaa.

Muutosvastuksen vähentämisellä on keskeinen rooli muutoksen toteuttamisessa. Mahdollisten vastustusvoimien analysointi mahdollistaa sen, että voimme paljastaa ne organisaation yksittäiset jäsenet tai organisaation ryhmät, jotka vastustavat muutosta, ja ymmärtää motiivit, miksi muutosta ei hyväksytä. Mahdollisen vastustuksen vähentämiseksi on hyödyllistä yhdistää ihmisiä luoviksi ryhmiksi, jotka helpottavat muutosta, ottavat muutosohjelman kehittämiseen mukaan laajan joukon työntekijöitä ja tekevät laajaa selvitystyötä organisaation työntekijöiden keskuudessa heidän vakuuttamiseensa. muutoksen toteuttamistarpeesta, muutokset organisaation kohtaamien ongelmien ratkaisemiseksi.

Muutoksen onnistuminen riippuu siitä, miten johto toteuttaa sen. Esimiesten tulee muistaa, että muutosta toteuttaessaan heidän on osoitettava korkea taso luottamusta oikeassa ja tarpeellisuudessaan ja yritä olla, jos mahdollista, johdonmukainen muutosohjelman toteuttamisessa. Samalla on aina muistettava, että ihmisten kannat voivat muuttua muutoksen toteuttamisen myötä. Siksi heidän ei pitäisi kiinnittää huomiota lievään muutosvastustukseen ja kohdella normaalisti ihmisiä, jotka alun perin vastustivat muutosta ja sitten lopettivat sen.

Se, missä määrin johto onnistuu poistamaan muutosvastarintaa, vaikuttaa suuresti tyyli muutoksen toteuttamisessa. Johtaja voi olla kova ja joustamaton poistamaan vastustusta tai hän voi olla joustava. Uskotaan, että autokraattinen tyyli voi olla hyödyllinen vain hyvin erityisissä tilanteissa, jotka vaativat välitöntä vastustuksen poistamista erittäin tärkeille muutoksille. Useimmiten hyväksytympänä pidetään tyyliä, jossa johtaminen vähentää muutosvastarintaa voittamalla ne, jotka alun perin vastustivat muutosta. Osallistava johtamistyyli, jossa monet organisaation jäsenet ovat mukana ongelmien ratkaisemisessa, on tässä suhteessa erittäin onnistunut.

Kun ratkaistu konflikteja, joita voi syntyä organisaatiossa muutoksen aikana, johtajat voivat käyttää erilaisia ​​johtamistapoja. Selkeimmät tyylit ovat seuraavat:

kilpailutyyli, vahvuuden korostaminen, joka perustuu sinnikkyyteen, omien oikeuksien puolustamiseen, perustuen siihen, että konfliktien ratkaiseminen edellyttää voittajan ja häviäjän läsnäoloa;

vetäytymistyyli ilmenee siinä, että johto osoittaa alhaista sinnikkyyttä ja samalla ei pyri löytämään tapoja tehdä yhteistyötä eri mieltä olevien organisaation jäsenten kanssa;

kompromissin tyyliin tarkoittaa johdon maltillista vaativuutta konfliktin ratkaisemiseen liittyvien lähestymistapojen täytäntöönpanossa ja samalla johdon maltillista halukkuutta tehdä yhteistyötä vastustajien kanssa;

kiinnitystyyli, ilmaisi johdon toiveen luoda yhteistyötä konfliktin ratkaisemiseksi ja vaati samalla heikosti ehdottamiensa päätösten tekemistä;

yhteistyötyyli, tunnusomaista se, että johto pyrkii sekä toteuttamaan lähestymistapansa muutosta kohtaan että luomaan yhteistyösuhteita eri mieltä olevien organisaation jäsenten kanssa.

On mahdotonta sanoa yksiselitteisesti, että jokin viidestä mainitusta tyylistä sopisi paremmin konfliktien ratkaisemiseen ja jotkut vähemmän. Kaikki riippuu tilanteesta, mitä muutosta tehdään, mitä ongelmia ratkaistaan ​​ja mitkä voimat vastustavat. On myös tärkeää ottaa huomioon konfliktin luonne. On täysin väärin olettaa, että konflikteilla on aina vain negatiivinen, tuhoisa luonne. Kaikki konfliktit sisältävät sekä negatiivisia että positiivisia periaatteita. Jos negatiivinen periaate vallitsee, niin konflikti on luonteeltaan tuhoisa, ja tässä tapauksessa voidaan soveltaa mitä tahansa tyyliä, jolla voidaan tehokkaasti estää konfliktin tuhoavat seuraukset. Jos konflikti johtaa myönteisiin tuloksiin, kuten esimerkiksi ihmisten poistamiseen välinpitämättömästä tilasta, uusien viestintäkanavien luomisesta tai organisaation jäsenten tietoisuuden lisäämisestä siinä tapahtuvista prosesseista, on tärkeää käyttää tätä muutosten yhteydessä syntyvien konfliktien ratkaisutyyli, joka edistäisi muutoksesta mahdollisimman laajaa myönteistä lopputulosta.

Muutos on saatettava päätökseen perustamisesta uusi status quo organisaatiossa. On erittäin tärkeää paitsi eliminoida muutosvastarintaa, myös varmistaa, että organisaation uusi tilanne ei ole vain muodollisesti vakiintunut, vaan organisaation jäsenet hyväksyvät sen ja toteutuvat. Siksi johdon ei pidä erehtyä ja sekoittaa todellisuutta muodollisesti vakiintuneisiin uusiin suhteiden rakenteisiin tai normeihin. Jos muutoksen toimeenpanotoimenpiteet eivät johtaneet uuden vakaan status quon syntymiseen, muutosta ei voida pitää valmiina ja työtä sen toteuttamiseksi tulee jatkaa, kunnes vanha tilanne korvataan uudella organisaatiossa.