Identifier les problèmes liés à la mise en œuvre des changements stratégiques. Cours : Réaliser des changements stratégiques dans une campagne Article de l'année - problèmes liés aux changements stratégiques

Réalisation changements stratégiques crée dans l'organisation les conditions nécessaires pour accomplir les tâches plan stratégique. Pour ce faire, il est nécessaire d’identifier les problèmes qui devraient être résolus dans le cadre des changements menés.

Loi d'Evans et Bjorn. Peu importe les problèmes qui surviennent, il y aura toujours quelqu’un qui savait que cela arriverait.

L'émergence de problèmes dans les activités d'une organisation qui entravent la mise en œuvre du plan stratégique et nécessitent des changements stratégiques peuvent être dus à diverses raisons externes et internes. Il est important de noter ici que certains de ces problèmes sont évidents pour les gestionnaires. Tout manager qualifié peut, sans analyse particulière, formuler les problèmes qui existent dans son domaine d'activité. De tels problèmes sont superficiels.

D'autres problèmes ne sont pas si évidents ( problèmes cachés), dont l'existence est découverte à la suite d'une analyse particulière. Par exemple, il y a une diminution du volume des ventes, la part de marché diminue, mais ce ne sont que des symptômes, et il est important d'identifier les raisons de leur manifestation. Tout doit être exploré raisons possibles symptômes émergents.

S'il existe plusieurs problèmes (et dans la pratique, c'est courant), alors après avoir identifié et décrit chaque problème, une analyse comparative de ceux-ci est effectuée et la priorité de leur solution est déterminée.

Loi Helrang. Attendez - et le mal disparaîtra de lui-même. Un ajout proposé par Sheivelson : « ... en causant les dommages qui s'imposent. »

Un énoncé clair et concis des problèmes est essentiel pour réussir à élaborer un plan de changement stratégique.

Pour identifier les problèmes survenus lors de l'élaboration et de la mise en œuvre du plan stratégique, nous considérerons la méthode de modélisation logique-sémantique.

La procédure d'identification des problèmes comprend la constitution d'un catalogue de problèmes et sa structuration. La tâche la plus difficile est la formation d'un catalogue de problèmes (une liste éditée mais non ordonnée de problèmes dans le domaine des relations « cause-effet »). Il existe même une forte conviction selon laquelle si un problème est correctement formulé, il peut alors être considéré comme partiellement résolu. Identifier et formuler correctement un problème est processus créatif, qui peut difficilement être formalisé. La base de ce processus est la méthode experte utilisée pour dresser une liste de problèmes et leur examen. Des gestionnaires et des spécialistes ayant des connaissances suffisantes dans le domaine des problèmes étudiés sont impliqués dans l'enquête d'experts.

Une première liste de problèmes obtenue à la suite de l'enquête d'experts est établie par les salariés groupe de travail. Les questionnaires complétés et codés sont examinés et traités.

Un examen de la liste originale de problèmes consiste à exclure de la liste des problèmes identiques, de contenu similaire mais de formulation différente, et à les remplacer par un problème de formulation généralisée.

En conséquence, la liste originale est « compressée » et se transforme en un catalogue de problèmes.

L'enchaînement des problèmes obéit le plus souvent à la dialectique de la relation « cause-effet ». Une variété de problèmes de catalogue utilisent la relation binaire de « causalité ». L’attitude de l’ego caractérise un problème comme une cause, un autre comme une conséquence, ou encore ces problèmes peuvent être incomparables. (Sur une étude plus approfondie situation problématique la relation de préséance peut également être utilisée.)

Sur la base de ce qui précède, nous pouvons formuler une séquence de procédures effectuées lors de la compilation d'un catalogue de problèmes et de sa structuration :

• 1. Identification des problèmes et constitution de leur liste complète (catalogue) sur la base d'une enquête d'experts. Les experts soulignent les problèmes survenus dans le domaine du changement stratégique. Le problème doit être formulé de manière très précise. Les formulations généralisées de problèmes qui couvrent presque entièrement le contenu du domaine de changement stratégique correspondant ne devraient pas être autorisées. Par exemple, il est inapproprié d’autoriser des déclarations telles que « La culture d’entreprise entrave le changement stratégique ». Une telle formulation du problème, couvrant le contenu de tous les problèmes dans un domaine de changement donné, devient évidemment un problème fondamental et cardinal. En même temps, c'est trop général.
• 2. Établir et mesurer les relations de causalité entre les problèmes du catalogue. Cette procédure peut également être réalisée sur la base d'une expertise en mode interactif avec un ordinateur. Avec un nombre limité de problèmes (environ 10-20), cette procédure peut être effectuée « manuellement » en remplissant le tableau. 10.1, qui donne un exemple d’un ensemble possible de problèmes liés à la mise en œuvre d’un changement stratégique et à sa mesure dans une relation de cause à effet.
• 3. Une comparaison par paires de tous les problèmes est effectuée selon la relation « cause-effet ». Le problème « cause » reçoit 1 point - « 1 », le problème « conséquence » - « O », les problèmes non liés à cette relation reçoivent un « O ». Ces évaluations sont présentées sous forme de tableau de tournoi (tableau 10.1).
• 4. Les problèmes fondamentaux sont identifiés, c'est-à-dire les problèmes qui se sont accumulés le plus grand nombre points.

Tableau 10.1

Résultats de l'évaluation des difficultés de mise en œuvre de changements stratégiques basés sur la relation « cause-effet »

Dans notre exemple, le problème qui doit être résolu en premier est le problème 1 (il n'y a pas d'approche réfléchie pour déterminer le contenu des changements en cours), ainsi que le problème 8 (l'expérience d'experts qualifiés n'est pas suffisamment utilisée lors de la préparation d'un plan de mise en œuvre des changements stratégiques). Après avoir résolu ces problèmes, les conditions préalables sont créées pour la solution réussie d'autres problèmes-conséquences. Il convient également de noter que le problème 9 (l'attention voulue n'est pas accordée à la justification de la nécessité de changements stratégiques) du point de vue de son niveau fondamental est également d'une grande importance.

Basé sur le tableau 10.1, vous pouvez construire un graphique dans lequel les problèmes, compte tenu de leur évaluation, sont divisés en niveaux caractérisant le degré de leur niveau de base. Ainsi, au premier niveau du graphique, sont présentés les problèmes qui ont obtenu le plus grand nombre de « un ». Les niveaux suivants forment systématiquement des problèmes avec moins de « uns ». Au dernier niveau, il y a des problèmes qui, par rapport à tous ceux évoqués ci-dessus, sont des conséquences (n'ont que des « zéros »). (Les détails de l'utilisation de la méthode de comparaison par paires pour construire un graphique de problème sont abordés dans |2|.)

S'il n'est pas possible de résoudre simultanément tous les problèmes fondamentaux, il est alors possible de classer les problèmes par priorité (en déterminant leur poids).

Citation incorrecte de la loi de H. L. Mencken par Grossman. Les problèmes complexes ont toujours de mauvaises solutions simples et faciles à comprendre.

L'identification des problèmes ainsi réalisée et la détermination de leur influence mutuelle permettent de créer les conditions préalables nécessaires à l'élaboration et à l'analyse des voies (méthodes, moyens) de résolution de ces problèmes.

À mérites cette méthode devrait inclure:

• 1) la relative simplicité et rapidité de sa mise en œuvre ;
• 2) la mise en évidence des problèmes fondamentaux et cardinaux permet de concentrer les efforts et les ressources sur la résolution des problèmes vraiment les plus importants ;
• 3) la structuration et l'ordonnancement des problèmes permettent d'analyser les causes des problèmes, d'évaluer leur pertinence et leur urgence, et de déterminer la relation de ce problème avec d'autres problèmes.

Parmi les principaux lacunes de cette méthode, et de manière générale de toutes les méthodes fondées sur des expertises, sont notamment les suivantes :

• 1) il est difficile d'évaluer le degré d'exhaustivité et de fiabilité des informations fournies par les experts. Il n'est pas totalement sûr que les experts aient réellement identifié tous les principaux problèmes et correctement identifiés les relations entre eux. L'analyse des problèmes identifiés suggère parfois l'absence de problèmes. D'une part, nous pouvons inviter des experts à les ajouter en plus au catalogue de problèmes. Par contre, c'est toujours le nôtre la tâche principale- c'est l'identification des problèmes fondamentaux les plus importants. L’absence d’un problème nécessaire dans le catalogue initial ne signifie pas que les experts se sont trompés. Il est possible que pour cet objet d'étude ce problème ne soit pas d'une importance fondamentale ;
• 2) l'absence d'une justification analytique explicite des problèmes identifiés, bien que des experts qualifiés, lors de la formulation et de l'analyse des problèmes, puissent utiliser ces informations analytiques ;
• 3) les experts individuels peuvent ne pas être disposés à identifier tous les problèmes. Avec une formulation claire du problème, il est possible que les « coupables » de son apparition, les erreurs et la compétence insuffisante de la personne qui a pris la décision correspondante soient révélés.

Compte tenu des problèmes fondamentaux identifiés dans la mise en œuvre des changements stratégiques, le contenu du plan stratégique est clarifié et un plan de mise en œuvre des changements est élaboré. La composition des mesures, le calendrier des changements ainsi que les ressources nécessaires à leur mise en œuvre sont déterminés.

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L’exécution d’une stratégie implique d’apporter les changements nécessaires, sans lesquels même la stratégie la mieux développée peut échouer. Par conséquent, nous pouvons affirmer avec certitude que le changement stratégique est la clé de l’exécution de la stratégie.

Réaliser un changement stratégique dans une organisation est une tâche très difficile. Les difficultés rencontrées pour résoudre ce problème sont principalement dues au fait que tout changement se heurte à des résistances, qui peuvent parfois être si fortes que ceux qui réalisent les changements ne peuvent pas la surmonter. Par conséquent, pour apporter des modifications, il est nécessaire, au minimum, de procéder comme suit :

Révéler, analyser et prévoir les résistances que le changement envisagé pourrait rencontrer ;

Réduire cette résistance (potentielle et réelle) au minimum possible ;

Établir le statu quo d'un nouvel État.

Les porteurs de la résistance, tout comme les porteurs du changement, sont des personnes. En principe, les gens n’ont pas peur du changement, ils ont peur d’être changés. Les gens ont peur que les changements dans l'organisation affectent leur travail, leur position dans l'organisation, c'est-à-dire le statu quo existant. Par conséquent, ils s'efforcent d'empêcher les changements afin de ne pas se retrouver dans une situation nouvelle qui ne leur est pas tout à fait claire, dans laquelle ils devront faire les choses différemment de ce à quoi ils sont déjà habitués et faire quelque chose de différent de ce qu'ils ont fait. avant.

L'attitude face au changement peut être considérée comme une combinaison d'états de deux facteurs : 1) l'acceptation ou la non-acceptation du changement ; 2) démonstration ouverte ou cachée d'attitude envers le changement (Fig. 2.1).

Figure 2.1.

La direction de l'organisation, sur la base de conversations, d'entretiens, de questionnaires et d'autres formes de collecte d'informations, devrait essayer de savoir quel type de réaction aux changements sera observé dans l'organisation, lequel des employés de l'organisation prendra la position de partisans de les changements, et qui se retrouvera dans l'un des trois postes restants. Ce type de prévision est particulièrement pertinent dans les grandes organisations et dans les organisations qui existent sans changement depuis assez longtemps, car dans ces organisations la résistance au changement peut être assez forte et généralisée.

Réduire la résistance au changement joue un rôle clé dans la mise en œuvre du changement. L'analyse des forces potentielles de résistance nous permet de révéler les membres individuels de l'organisation ou les groupes de l'organisation qui résisteront au changement et de comprendre les raisons pour lesquelles ils n'acceptent pas le changement. Afin de réduire les résistances potentielles, il est utile d’unir les gens dans groupes créatifs, qui facilitera le changement, impliquera un large éventail d’employés dans l’élaboration du programme de changement et mènera un travail explicatif approfondi auprès des employés de l’organisation visant à les convaincre de la nécessité de procéder au changement pour résoudre les problèmes auxquels l’organisation est confrontée.

Le succès d’un changement dépend de la manière dont la direction le met en œuvre. Les gestionnaires doivent se rappeler que lorsqu'ils apportent des changements, ils doivent démontrer haut niveau avoir confiance en son exactitude et sa nécessité et essayer d'être, si possible, cohérent dans la mise en œuvre du programme de changement. En même temps, ils doivent toujours garder à l'esprit que les positions des gens peuvent changer au fur et à mesure que le changement se réalise. Par conséquent, ils ne devraient pas prêter attention à une légère résistance au changement et traiter normalement les personnes qui ont initialement résisté au changement et qui ont ensuite mis fin à cette résistance.

Grande influence La mesure dans laquelle la direction parvient à éliminer la résistance au changement est influencée par le style de changement. Un leader peut être dur et inflexible pour éliminer la résistance, ou il peut être flexible. On pense que le style autocratique ne peut être utile que dans des situations très spécifiques qui nécessitent l'élimination immédiate de la résistance lors de la mise en œuvre de très changements importants. Dans la plupart des cas, un style de gestion dans lequel la direction réduit la résistance au changement en gagnant ceux qui étaient initialement opposés au changement est considéré comme plus acceptable. Le style de leadership participatif, dans lequel de nombreux membres de l'organisation sont impliqués dans la résolution des problèmes, est très efficace à cet égard.

Lors de la résolution des conflits pouvant survenir dans une organisation lors d'un changement, les managers peuvent utiliser différents styles de leadership. Les styles les plus prononcés sont les suivants :

* style compétitif, privilégiant la force, fondé sur la persévérance, l'affirmation de ses droits, fondé sur le fait que la résolution des conflits présuppose la présence d'un gagnant et d'un perdant ;

* un style de repli sur soi, qui se manifeste par le fait que la direction fait preuve d'une faible persévérance et en même temps ne s'efforce pas de trouver des moyens de coopérer avec les membres dissidents de l'organisation ;

* un style de compromis, qui implique une insistance modérée de la direction sur la mise en œuvre de ses approches de résolution du conflit et en même temps une volonté modérée de la direction de coopérer avec ceux qui résistent ;

* style d'adaptation, exprimé dans la volonté du management d'établir une coopération pour résoudre le conflit tout en insistant faiblement sur l'acceptation des décisions qu'il propose ;

* un style collaboratif, caractérisé par le fait que la direction s'efforce à la fois de mettre en œuvre ses approches de changement et d'établir des relations de coopération avec les membres dissidents de l'organisation.

Il est impossible de dire sans équivoque que l'un des cinq styles mentionnés est plus acceptable pour résoudre les conflits, et d'autres moins. Tout dépend de la situation, des changements apportés, des problèmes résolus et des forces qui résistent. Il est également important de considérer la nature du conflit. Il est totalement faux de supposer que les conflits ont toujours un caractère uniquement négatif et destructeur. Tout conflit contient à la fois des principes négatifs et positifs. Si le principe négatif prédomine, alors le conflit est de nature destructrice et, dans ce cas, tout style capable de prévenir efficacement les conséquences destructrices du conflit est applicable. Si le conflit conduit à des résultats positifs, comme par exemple sortir les gens d'un état d'indifférence, créer de nouveaux canaux de communication ou accroître le niveau de sensibilisation des membres de l'organisation aux processus qui s'y déroulent, alors il est important d'utiliser cela style de résolution des conflits survenant à l'occasion de changements, qui contribuerait à l'émergence d'autant de large éventail résultats positifs réaliser le changement.

Le changement doit entraîner l'instauration d'un nouveau statu quo dans l'organisation. Il est très important non seulement d’éliminer la résistance au changement, mais aussi de veiller à ce que la nouvelle situation dans l’organisation ne soit pas seulement formellement établie, mais qu’elle soit acceptée par les membres de l’organisation et devienne une réalité. Par conséquent, la direction ne doit pas se tromper et confondre la réalité avec de nouvelles structures ou normes de relations formellement établies. Si les actions visant à mettre en œuvre le changement n'ont pas conduit à l'émergence d'un nouveau statu quo stable, alors le changement ne peut pas être considéré comme terminé et les travaux sur sa mise en œuvre doivent se poursuivre jusqu'à ce que l'ancienne situation soit remplacée par une nouvelle dans l'organisation.

2.3 Méthodes pour surmonter la résistance au changement

En règle générale, une stratégie visant à surmonter la résistance au changement doit être élaborée séparément pour chaque entreprise. Tout d’abord parce que, de même qu’il n’existe pas deux organisations tout à fait identiques, il n’existe pas non plus de règles universelles pour vaincre la résistance. Comme le notent J. Kotter et L. Schlesinger, de nombreux managers sous-estiment non seulement la variété avec laquelle les gens peuvent réagir aux changements dans l'organisation, mais aussi l'impact positif que ces changements peuvent avoir sur les individus et les équipes. Cependant, il existe encore un certain nombre de méthodes assez universelles pour vaincre la résistance aux changements stratégiques. Deux groupes de méthodes proposées par E. Hughes (1975) et J. Kotter et L. Schlesinger sont proposés à l'examen.

Hughes identifie huit facteurs pour surmonter la résistance au changement :

1. Prendre en compte les raisons du comportement d’un individu dans une organisation :

* prendre en compte les besoins, les inclinations et les espoirs des personnes concernées par les changements ;

* démontrer la réception de prestations individuelles.

* pouvoir et influence suffisants.

3. Fournir des informations au groupe :

* informations pertinentes qui sont pertinentes et d'une importance suffisante.

4. Parvenir à une compréhension commune :

* compréhension générale de la nécessité de changement ;

* participation à la recherche et à l'interprétation de l'information.

5. Sentiment d'appartenance à un groupe :

* sentiment général d'implication dans les changements ;

* degré de participation suffisant.

* travail de groupe coordonné pour réduire l'opposition.

7. Accompagnement du chef de groupe aux changements :

* attirer un leader dans un environnement de travail spécifique (sans interruption du travail direct).

8. Sensibilisation des membres du groupe :

* ouvrir des canaux de communication ;

* échange d'informations objectives ;

* connaissance des résultats obtenus du changement.

J. Kotter et L. Schlesinger proposent les méthodes suivantes pour surmonter la résistance au changement :

Information et communication;

Participation et implication ;

Aide et soutien;

Négociations et accords ;

Manipulation et cooptation ;

Coercition explicite et implicite.

Considérons les voies et conditions de mise en œuvre réussie de ces méthodes, mais présentons d'abord les résultats de l'analyse dans le tableau 2.2 (Annexe 2).

Information et communication. L’un des moyens les plus courants de surmonter la résistance à la mise en œuvre d’une stratégie consiste à informer les gens à l’avance. Avoir un aperçu des changements stratégiques à venir permet de comprendre la nécessité de ces changements et leur logique. Le processus de sensibilisation peut inclure des discussions individuelles, des ateliers de groupe ou des rapports. En pratique, cela se fait par exemple en organisant des séminaires par un manager pour les managers niveaux inférieurs. Un programme de communication ou d’information peut être perçu comme le plus approprié si la résistance à une stratégie repose sur des informations incorrectes ou insuffisantes, en particulier si les « stratèges » ont besoin de l’aide des opposants au changement stratégique pour mettre en œuvre ces changements. Ce programme demande du temps et des efforts si sa mise en œuvre implique la participation grande quantité de personnes.

Participation et implication. Si les stratèges engagent des opposants potentiels à la stratégie pendant la phase de planification, ils peuvent souvent éviter la résistance. Afin de participer à la mise en œuvre du changement stratégique, les initiateurs du changement écoutent les avis des salariés impliqués dans cette stratégie et utilisent ensuite leurs conseils. J. Kotter et L. Schlesinger ont constaté que de nombreux managers prennent très au sérieux la question de la participation du personnel à la mise en œuvre de la stratégie. Parfois ça porte caractère positif, parfois - négatif, c'est-à-dire Certains managers estiment qu'ils doivent toujours être impliqués dans le processus de changement, tandis que d'autres considèrent que c'est une erreur flagrante. Les deux relations peuvent créer un certain nombre de problèmes pour un manager, car aucune n’est idéale.

L’aide et le soutien peuvent prendre la forme d’opportunités d’acquérir de nouvelles compétences, de temps libre pour apprendre ou simplement d’opportunités d’être écouté et de recevoir un soutien émotionnel. L’aide et le soutien sont particulièrement nécessaires lorsque la résistance est enracinée dans la peur et l’anxiété. Les managers sévères et expérimentés ignorent généralement espèce similaire résistance, ainsi que l’efficacité de cette méthode de lutte contre la résistance. Le principal inconvénient de cette approche est qu’elle nécessite beaucoup de temps, qu’elle est donc coûteuse et qu’elle échoue souvent. S'il n'y a tout simplement pas de temps, d'argent et de patience, alors utiliser la méthode d'aide et de soutien n'a aucun sens.

Négociations et accords. Une autre façon de combattre la résistance consiste à offrir des incitations aux opposants actifs ou potentiels au changement. Par exemple, un manager peut proposer à un employé un salaire plus élevé salaires en échange d'un changement d'affectation de travail, il peut augmenter la pension d'un employé individuel en échange de davantage date anticipée retraite. La négociation est particulièrement appropriée lorsqu'il est clair que quelqu'un doit perdre à la suite du changement, mais qu'il dispose néanmoins d'un pouvoir de résistance important. Parvenir à un accord est un moyen relativement simple d’éviter une forte résistance, même si, comme beaucoup d’autres méthodes, cela peut s’avérer assez coûteux. Surtout au moment où le manager indique clairement qu'il est prêt à négocier afin d'éviter de fortes résistances. Dans ce cas, il peut devenir l'objet de chantage.

Manipulation et cooptation. Dans certaines situations, les managers tentent de cacher leurs intentions aux autres en recourant à la manipulation. La manipulation dans ce cas implique l'utilisation sélective de l'information et la présentation consciente des événements dans un certain ordre bénéfique pour l'initiateur du changement. L’une des formes de manipulation les plus courantes est la cooptation. La cooptation d'un individu consiste à lui confier le rôle souhaité dans la planification et la mise en œuvre des changements. Coopter un groupe implique de confier à l’un de ses dirigeants, ou à quelqu’un que le groupe respecte, un rôle clé dans la planification et la mise en œuvre du changement. Il ne s’agit pas d’une forme de participation, car les initiateurs du changement ne cherchent pas à obtenir l’avis des cooptés, mais seulement leur soutien. Dans certaines circonstances, la cooptation peut être un moyen relativement peu coûteux et facile d'obtenir le soutien d'un individu ou d'un groupe d'employés (plus manière bon marché que la négociation, et plus rapide que la participation). Cela présente un certain nombre d’inconvénients. Si les gens ont le sentiment qu’ils sont simplement trompés et qu’ils résistent au changement, qu’ils ne sont pas traités de manière égale ou qu’ils sont simplement trompés, leur réaction peut alors être extrêmement négative. De plus, la cooptation peut également créer problèmes supplémentaires, si les cooptés utilisent leur capacité à influencer l’organisation et à mettre en œuvre des changements d’une manière qui ne répond pas aux intérêts de l’organisation. D’autres formes de manipulation présentent également des inconvénients qui peuvent être encore plus importants. La plupart des gens sont susceptibles de réagir négativement à ce qu’ils perçoivent comme de la malhonnêteté et des mensonges. De plus, si un manager continue d'avoir une réputation de manipulateur, il risque alors de perdre la possibilité d'utiliser des approches aussi nécessaires que l'éducation, la communication, la participation et l'implication. Et cela peut même ruiner votre carrière.

Coercition explicite et implicite. Les managers surmontent souvent la résistance par la coercition. Fondamentalement, ils obligent les gens à accepter des changements stratégiques par des menaces implicites ou explicites (menaces de perte d'emploi, opportunité de promotion, etc.), ou par un licenciement effectif, ou par un transfert vers un emploi moins bien rémunéré. Tout comme la manipulation, le recours à la coercition est un processus risqué car les gens résistent toujours au changement imposé. Cependant, dans les situations où une stratégie doit être mise en œuvre rapidement et où elle n'est pas populaire quelle que soit la manière dont elle est mise en œuvre, la coercition peut être la seule option du dirigeant.

La mise en œuvre réussie d’une stratégie dans une organisation se caractérise toujours par l’application habile d’un certain nombre de ces approches, souvent dans diverses combinaisons. Cependant, une mise en œuvre réussie se caractérise par deux caractéristiques : les gestionnaires utilisent ces approches en tenant compte de leurs avantages et inconvénients et évaluent la situation de manière réaliste.

L’erreur la plus courante des managers est de n’utiliser qu’une seule ou un nombre limité d’approches, quelle que soit la situation. Cela s'applique au patron sévère qui recourt souvent à la coercition, au manager orienté vers les employés qui essaie constamment d'attirer et de soutenir ses collaborateurs, au patron cynique qui manipule toujours ses employés et recourt souvent à la cooptation, et au manager intelligent qui s'appuie fortement sur sur l'éducation et la communication, et enfin un manager de type avocat qui essaie tout le temps de négocier.

Généralement, le changement implique l'introduction de nouvelles méthodes de travail et de nouvelles personnes, ce qui affecte directement le personnel de l'organisation. Pour gérer le changement avec succès, la clé est de comprendre les conséquences de la mise en œuvre des changements pour tous les participants au processus. Émergeant en relation avec cela Problèmes peuvent se manifester de différentes manières, mais ils se retrouvent principalement sous plusieurs aspects présentés dans le tableau. 1.
Tableau 1
Classification des problèmes découlant du processus de gestion du changement organisationnel


Chacun de ces problèmes est à la fois indépendant et étroitement lié aux autres.
Considérer la gestion du changement au sens étroit, c'est-à-dire En tant que gestion des facteurs influençant l'écart du système par rapport à un cap donné, l'attention principale doit être accordée au phénomène de résistance au changement, considéré par de nombreux chercheurs comme le principal d'un certain nombre de problèmes découlant du processus de gestion organisationnelle. changement.
Après la mise en œuvre des mesures prévues pour mettre en œuvre les changements, il existe inévitablement un écart dans les indicateurs de performance de l'entreprise : les changements ne conduisent pas immédiatement aux résultats souhaités ; un mouvement surgit dans l’organisation pour revenir à la situation antérieure.
Il convient de noter que la mise en œuvre sans conflit des changements dans les conditions de coopération de l'ensemble de l'équipe est l'exception plutôt que la règle. Cela est dû au fait que les changements sont évalués différemment tant par la direction de l'entreprise que par les salariés. La résistance au changement peut varier en force et en intensité.
Les porteurs de la résistance, tout comme les porteurs du changement, sont des personnes. En principe, les gens n’ont pas peur du changement, ils ont peur d’être changés. Les gens ont peur que les changements dans l'organisation affectent leur travail, leur position dans l'organisation, c'est-à-dire le statu quo existant. Par conséquent, ils s'efforcent d'empêcher les changements afin de ne pas se retrouver dans une situation nouvelle qui ne leur est pas tout à fait claire, dans laquelle ils devront faire beaucoup de choses différemment de ce à quoi ils sont déjà habitués, et faire quelque chose de différent de ce à quoi ils sont déjà habitués. ils le faisaient auparavant.
L'attitude face au changement peut être considérée comme une combinaison d'états de deux facteurs :
1) acceptation ou non-acceptation du changement ;
2) démonstration ouverte ou cachée d'attitude envers le changement (Fig. 2).

Riz. 2. Matrice « changement - résistance »
La direction de l'organisation, sur la base de conversations, d'entretiens, de questionnaires et d'autres formes de collecte d'informations, doit déterminer quel type de réaction aux changements sera observé dans l'organisation, quels employés adopteront la position de partisans des changements et qui se retrouveront dans l’une des trois positions restantes. Ce type de prévision est particulièrement pertinent dans les grandes organisations et dans celles qui existent sans changement depuis assez longtemps, car dans ces organisations la résistance au changement peut être assez forte et généralisée.
Les questions ci-dessus peuvent être résumées dans les lignes directrices suivantes pour la planification et la mise en œuvre de stratégies de gestion du changement1 :
1. Pour parvenir à un changement durable, il faut haut degré engagement et leadership des employés basés sur la vision de la direction.
2. Il est nécessaire de comprendre la culture de l'organisation et les leviers de changement qui seront efficaces dans cette culture. Les gestionnaires à tous les niveaux doivent avoir le tempérament et les compétences de leadership adaptés aux circonstances de l'organisation et aux stratégies de changement.
3. Il est important de créer un environnement de travail propice au changement – ​​cela signifie développer l’entreprise en tant qu’organisation apprenante.
4. L'engagement envers le changement augmente si les personnes impliquées dans le changement ont la possibilité de participer pleinement à la planification et à la mise en œuvre des plans.
5. Le système de récompense doit stimuler l’innovation et enregistrer les succès dans la réalisation du changement.
6. Les stratégies de changement doivent être adaptatives, car la capacité de répondre rapidement aux nouvelles situations et aux nouvelles demandes qui surgiront inévitablement est vitale.
7. Parallèlement au succès, le changement entraînera inévitablement un échec. Il faut s’attendre à d’éventuels échecs et apprendre de ses erreurs.
8. Des preuves et des données claires sur le besoin de changement constituent un outil puissant pour démarrer le processus, mais identifier le besoin de changement reste plus facile que de prendre des décisions pour répondre à ce besoin.
9. L'accent devrait être mis sur le changement de comportement plutôt que sur la tentative d'imposer des valeurs d'entreprise.
10. Il est plus facile de changer les comportements en changeant les processus, les structures et les systèmes qu'en changeant les attitudes.
11. Il est nécessaire de prévoir les problèmes dans le processus de mise en œuvre.
12. La résistance au changement est inévitable si les salariés ont le sentiment que les changements vont évidemment ou implicitement aggraver leur situation. Une mauvaise gestion du changement peut déclencher ce type de réaction. Le changement doit entraîner l'instauration d'un nouveau statu quo dans l'organisation. Il est important non seulement d’éliminer la résistance au changement, mais aussi de veiller à ce que la nouvelle situation dans l’organisation ne soit pas seulement formellement établie, mais qu’elle soit acceptée par les membres de l’organisation et devienne une réalité. Par conséquent, la direction ne doit pas se tromper et confondre la réalité avec de nouvelles structures ou normes de relations formellement établies. Si les actions visant à mettre en œuvre le changement n'ont pas conduit à l'émergence d'un nouveau statu quo stable, alors le changement ne peut pas être considéré comme terminé et les travaux sur sa mise en œuvre doivent se poursuivre jusqu'à ce que l'ancienne situation soit remplacée par une nouvelle dans l'organisation.
Résumé
Traditionnellement, le changement stratégique a été conceptualisé comme un changement à grande échelle, peu fréquent, parfois ponctuel. Cependant, dans Dernièrement Le développement stratégique d’une organisation est davantage considéré comme un processus évolutif continu dans lequel un changement stratégique crée le besoin d’autres changements.
Dans un monde dynamique et complexe qui évolue de plus en plus vite, pour avoir le temps de réagir aux changements, il est nécessaire de « courir encore plus vite ». Pour vous adapter aux nouvelles conditions du marché mieux que vos concurrents, vous devez constamment vous modifier. La capacité d'une organisation à changer détermine son succès. Nous pouvons donc affirmer que les changements stratégiques constituent la base du succès futur.
Les changements stratégiques, s’ils sont effectués correctement, sont de nature systémique et affectent tous les aspects de l’organisation. Cependant, on peut distinguer deux sections de l’organisation qui sont les principales lors de la réalisation de changements stratégiques. La première tranche est la structure organisationnelle, la seconde est la culture organisationnelle.

La mise en œuvre de la stratégie implique de réaliser les mesures nécessaires changements, sans lequel même la stratégie la plus élaborée peut échouer. Par conséquent, nous pouvons affirmer avec certitude que le changement stratégique est la clé de l’exécution de la stratégie.

Réaliser un changement stratégique dans une organisation est une tâche très difficile. Les difficultés pour résoudre ce problème sont principalement dues au fait que tout changement est satisfait résistance, qui peut parfois être si forte qu’elle ne peut être surmontée par ceux qui apportent des changements. Par conséquent, pour apporter des modifications, il est nécessaire, au minimum, de procéder comme suit :

Révéler, analyser et prévoir les résistances que le changement envisagé pourrait rencontrer ;

Réduire cette résistance (potentielle et réelle) au minimum possible ;

Établir le statu quo d'un nouvel État.

Les porteurs de la résistance, tout comme les porteurs du changement, sont des personnes. En principe, les gens n’ont pas peur du changement, ils ont peur d’être changés. Les gens ont peur que les changements dans l'organisation affectent leur travail, leur position dans l'organisation, c'est-à-dire le statu quo existant. Par conséquent, ils s'efforcent d'empêcher les changements afin de ne pas se retrouver dans une situation nouvelle qui ne leur est pas tout à fait claire, dans laquelle ils devront faire les choses différemment de ce à quoi ils sont déjà habitués et faire quelque chose de différent de ce qu'ils ont fait. avant.

L'attitude face au changement peut être considérée comme une combinaison d'états de deux facteurs : 1) l'acceptation ou la non-acceptation du changement ; 2) démonstration ouverte ou cachée d'attitude envers le changement (Fig. 5.3).

Fig 5 3 Matrice « changement - résistance »

La direction de l'organisation, sur la base de conversations, d'entretiens, de questionnaires et d'autres formes de collecte d'informations, devrait essayer de savoir quel type de réaction aux changements sera observé dans l'organisation, lequel des employés de l'organisation prendra la position de partisans de les changements, et qui se retrouvera dans l'un des trois postes restants. Ce type de prévision est particulièrement pertinent dans les grandes organisations et dans les organisations qui existent sans changement depuis assez longtemps, car dans ces organisations la résistance au changement peut être assez forte et généralisée.

Réduire la résistance au changement joue un rôle clé dans la mise en œuvre du changement. L'analyse des forces potentielles de résistance nous permet de révéler les membres individuels de l'organisation ou les groupes de l'organisation qui résisteront au changement et de comprendre les raisons pour lesquelles ils n'acceptent pas le changement. Afin de réduire les résistances potentielles, il est utile de regrouper les personnes en groupes créatifs qui faciliteront le changement, impliqueront un large éventail d'employés dans l'élaboration du programme de changement et réaliseront un travail d'explication approfondi auprès des employés de l'organisation visant à les convaincre. de la nécessité de réaliser des changements pour résoudre les problèmes auxquels l'organisation est confrontée.

Le succès d’un changement dépend de la manière dont la direction le met en œuvre. Les managers doivent se rappeler que lors de la mise en œuvre du changement, ils doivent faire preuve d'un haut niveau de confiance dans sa justesse et sa nécessité et essayez d'être, si possible, cohérent dans la mise en œuvre du programme de changement. En même temps, ils doivent toujours garder à l'esprit que les positions des gens peuvent changer au fur et à mesure que le changement se réalise. Par conséquent, ils ne devraient pas prêter attention à une légère résistance au changement et traiter normalement les personnes qui ont initialement résisté au changement et qui ont ensuite mis fin à cette résistance.

La mesure dans laquelle la direction parvient à éliminer la résistance au changement a une influence majeure sur style réaliser le changement. Un leader peut être dur et inflexible pour éliminer la résistance, ou il peut être flexible. On pense que le style autocratique ne peut être utile que dans des situations très spécifiques qui nécessitent l’élimination immédiate de la résistance à des changements très importants. Dans la plupart des cas, un style de gestion dans lequel la direction réduit la résistance au changement en gagnant ceux qui étaient initialement opposés au changement est considéré comme plus acceptable. Le style de leadership participatif, dans lequel de nombreux membres de l'organisation sont impliqués dans la résolution des problèmes, est très efficace à cet égard.

Une fois résolu conflits, qui peuvent survenir dans une organisation lors d'un changement, les managers peuvent utiliser différents styles de leadership. Les styles les plus prononcés sont les suivants :

style compétitif, mettre l’accent sur la force, basée sur la persévérance, l’affirmation de ses droits, basée sur le fait que la résolution des conflits présuppose la présence d’un gagnant et d’un perdant ;

style de retrait se manifeste par le fait que la direction fait preuve d'une faible persévérance et en même temps ne s'efforce pas de trouver des moyens de coopérer avec les membres dissidents de l'organisation ;

style de compromis impliquant une insistance modérée de la direction sur la mise en œuvre de ses approches pour résoudre le conflit et en même temps un désir modéré de la direction de coopérer avec ceux qui résistent ;

style de luminaire, exprimé dans le désir de la direction d'établir une coopération pour résoudre le conflit tout en insistant faiblement sur l'adoption des décisions qu'elle propose ;

style de collaboration, caractérisé par le fait que la direction s'efforce à la fois de mettre en œuvre ses approches de changement et d'établir des relations de coopération avec les membres dissidents de l'organisation.

Il est impossible de dire sans équivoque que l'un des cinq styles mentionnés est plus acceptable pour résoudre les conflits, et d'autres moins. Tout dépend de la situation, des changements apportés, des problèmes résolus et des forces qui résistent. Il est également important de considérer la nature du conflit. Il est totalement faux de supposer que les conflits ont toujours un caractère uniquement négatif et destructeur. Tout conflit contient à la fois des principes négatifs et positifs. Si le principe négatif prédomine, alors le conflit est de nature destructrice et, dans ce cas, tout style capable de prévenir efficacement les conséquences destructrices du conflit est applicable. Si le conflit conduit à des résultats positifs, comme par exemple sortir les gens d'un état d'indifférence, créer de nouveaux canaux de communication ou accroître le niveau de sensibilisation des membres de l'organisation aux processus qui s'y déroulent, alors il est important d'utiliser cela style de résolution des conflits survenant en relation avec les changements, qui favoriserait le plus large éventail possible de résultats positifs du changement.

Le changement doit être complété établissement nouveau statu quo dans l'organisation. Il est très important non seulement d’éliminer la résistance au changement, mais aussi de veiller à ce que la nouvelle situation dans l’organisation ne soit pas seulement formellement établie, mais qu’elle soit acceptée par les membres de l’organisation et devienne une réalité. Par conséquent, la direction ne doit pas se tromper et confondre la réalité avec de nouvelles structures ou normes de relations formellement établies. Si les actions visant à mettre en œuvre le changement n'ont pas conduit à l'émergence d'un nouveau statu quo stable, alors le changement ne peut pas être considéré comme terminé et les travaux sur sa mise en œuvre doivent se poursuivre jusqu'à ce que l'ancienne situation soit remplacée par une nouvelle dans l'organisation.