Liiketoimintasuunnitelma ja strateginen suunnittelu. Strateginen suunnittelu

Alukselle, jolla ei ole kurssia,

ei tuuli ole suotuisa.

Antiikin roomalainen filosofi

Ja valtiomies Seneca

Mistä aloittaa strategisen suunnitelman kehittäminen?

Mitä osia strategisessa suunnitelmassa tulee olla?

Millä menetelmillä strategisen kehittämissuunnitelman oikeellisuus voidaan tarkistaa?

Kuinka analysoida organisaation ulkoista ja sisäistä kontekstia?

Kuinka muotoilla missio ja kehittää organisaation kehittämisstrategioita?

Kuinka kehittää liiketoimintasuunnitelma organisaation kehittämiseksi?

Miten varmistetaan strategisen kehittämissuunnitelman toteutuminen?

Kuinka varmistaa strategioiden, liiketoiminnan kehittämissuunnitelmien ja organisaation budjettien välinen suhde?

Yritys, jolla ei ole strategisia kehitystavoitteita ja konkreettisia suunnitelmia niiden saavuttamiseksi, on tuomittu seuraamaan ajankohtaisia ​​tapahtumia hyvin epämääräisinä tulevaisuudennäkymin. Oikean strategisen kehityssuunnitelman laatiminen edellyttää kuitenkin johdolta korkeaa osaamista ja osaamista, sillä se ei tarkoita niinkään liiketoiminnan suoritusindikaattoreiden laskemista kuin liiketoiminnan dynamiikan ennustamista, ottaen huomioon organisaation ulkoiseen ja sisäiseen kontekstiin liittyvät riskit ja mahdollisuudet.

Usein voi törmätä käsitykseen, että strategista suunnittelua tarvitsevat suuret yritykset, jotka ovat jo julistaneet olevansa markkinasegmenttinsä johtajia ja katsovat luottavaisesti tulevaisuuteen.

Mutta ensinnäkin, jokaisella yrityksellä on toiminnalleen tietty tavoite ja ainakin likimääräinen liiketoimintasuunnitelma. Ja nämä ovat jo osa strategista suunnittelua.

Toiseksi jo aloittelevat yrittäjät arvioivat markkinoiden kokoa, jolla he aikovat toimia, kilpailuympäristöä ja kykyään tulla näille markkinoille. Toisin sanoen he harjoittavat strategista analyysiä, joka on myös yksi strategisen suunnittelun komponenteista.

Toisin sanoen useimmat pienet ja keskisuuret yritykset itse asiassa käyttävät myös strategista suunnittelua, mutta toisin kuin markkinoiden suuret toimijat, ne tekevät sitä epäjärjestelmällisesti ja ei täysimääräisesti.

Kyllä ja sisään suuret yritykset Sattuu niin, että paljon aikaa ja vaivaa kehitetyt strategiset kehityssuunnitelmat jäävät vain suunnitelmiksi. Tämä voi johtua monista ulkoisista ja sisäisistä tekijöistä, joista yleisimpiä ovat suunnittelumetodologian epäeettisyys sekä strategioiden, liiketoiminnan kehittämissuunnitelmien ja yritysbudjettien välisten suhteiden katkeaminen.

Tarjoamme metodologian tehokkaimman strategisen kehittämissuunnitelman laatimiseen ja suosituksia, jotka auttavat välttämään mahdollisia virheellisten ennusteiden riskejä, kerromme strategisen kehittämissuunnitelman muodostusjärjestyksen sekä paljastamme kontekstin, tavoitteiden ja tavoitteiden välisen suhteen. yrityksen resurssit, mikä tulee näkyä strategisessa kehittämissuunnitelmassa.

Tietysti suurten, keskisuurten ja pienten yritysten strategiset kehittämissuunnitelmat eroavat toisistaan ​​taloudellisen toiminnan mittakaavan, liiketoiminnan erityispiirteiden ja monimutkaisuuden vuoksi. organisaatiorakenne ja liiketoimintaprosesseja.

Mutta joka tapauksessa hyvin kehitetty strateginen kehityssuunnitelma muodostetaan peräkkäisten vaiheiden perusteella:

Organisaation ulkoisen ja sisäisen kontekstin analyysi

Minkä tahansa yrityksen suorituskykyyn vaikuttavat monet erilaiset tekijät. Ilman niiden vaikutusten laajuuden ymmärtämistä on mahdotonta kehittää oikeaa strategista suuntaa yrityksen kehitykselle.

Yritys itse vaikuttaa myös ulkoiseen ympäristöön (kontekstiin) - tuotemarkkinoihin, toimittajiin, ostajiin, kumppaneihin, valvontaviranomaisiin jne.

Huomautus!

Se kuinka onnistuneesti yrityksen strategiaa toteutetaan, riippuu pitkälti sen kyvystä organisoida sisäinen ympäristö (konteksti), joka sisältää liiketoimintaprosessit, organisaation resurssit, henkilöstön, rakenteen ja tuotantoteknologiat sekä yrityskulttuuri ja periaatteet.

Tekijöiden yhdistelmä yrityksen sisäisessä kontekstissa määrää suurelta osin sen kilpailukyvyn.

Siksi ennen mission ja strategian kehittämistä on tarpeen tehdä strateginen analyysi yrityksen ulkoisesta ja sisäisestä kontekstista, jonka tuloksena tulisi olla arvio tietyn yrityksen riskeistä ja mahdollisuuksista sen ympäröivässä markkinaympäristössä.

Kolme yleisintä strategisen analyysin menetelmää:

SWOT-analyysi;

todennäköisyys/vaikutusmatriisien rakentaminen;

riskien ja mahdollisuuksien rekisterin luominen.

SWOT-analyysin (Strength - vahvuus, Heikko - heikkous, Opportunity - mahdollisuudet ja Threat - uhat) tarkoituksena on määrittää vahvuudet ja heikkoja puolia yrityksiä luomaan yhteyksiään ulkoisiin mahdollisuuksiin ja uhkiin.

Analyysin tulosten perusteella kehitetään yritysten strategioita, joiden tavoitteena on hyödyntää mahdollisuudet ja poistaa kehitysuhkia.

Todennäköisyys/vaikutusmatriisit rakennetaan erikseen sijoitusmahdollisuuksille ulkoinen ympäristö yrityksen ulkoiseen ympäristöön kohdistuvia uhkia.

Jokaisessa matriisissa mahdollisuudet ja uhat jaetaan niiden toteutumisen todennäköisyyden ja yritykseen kohdistuvan vaikutuksen vahvuuden mukaan.

Matriisit auttavat hallitsemaan ulkoisia tekijöitä ja kehittämään liiketoiminnan kehittämisstrategioita.

Riskien ja mahdollisuuksien rekisterin luominen edellyttää yksityiskohtaisempaa analysointia kahteen edelliseen menetelmään verrattuna. Ensin tunnistetaan riskit ja mahdollisuudet sekä yrityksen ulkoisessa että sisäisessä kontekstissa. Seuraavaksi tunnistetut riskit ja mahdollisuudet arvioidaan niiden toteutumisen todennäköisyyden ja yrityksen liiketoimintaan kohdistuvan vaikutuksen asteen mukaan. Sitten muodostuu riskien ja mahdollisuuksien matriisi, joka heijastaa arvioitujen riskien ja mahdollisuuksien kokonaisvaikutusastetta ("Suuri", "Keskitaso", "Matala"). Viimeinen vaihe on riskien ja mahdollisuuksien rekisterin laatiminen. Se tallentaa kaikki yrityksen kannalta merkittävät riskit ja mahdollisuudet, tavat minimoida ja toteuttaa ne (olennaisesti nämä ovat yrityksen strategioita) sekä vastuulliset (omistajat) jokaisesta riskistä ja mahdollisuudesta.

Johtopäätös

Kun valitset yrityksen kehittämisstrategiaa, sinun tulee keskittyä omaan vahvuuksia(korkealaatuiset tuotteet, asiakaspalvelu, positiivinen yrityksen maine) hyödyntää liiketoiminnan laajentamismahdollisuuksia (myynnin lisääminen, uudenlaisen tuotteen julkaisu, lisäpalvelujen tarjoaminen asiakkaille).

Samalla on tarpeen vahvistaa sen heikkouksia (rahastojen aleneminen, henkilöstön riittämätön pätevyys, riippuvuus lainasta) ulkoisten uhkien (raaka-aineiden hintojen nousu, kilpailun lisääntyminen markkinoilla, kuluttajien väheneminen) minimoimiseksi. kysyntä).

Organisaation mission ja kehitysstrategioiden kehittäminen

Ymmärtääkseen, mihin suuntaan edetä ja kehittyä, yrityksen tulee ennen kaikkea päättää missionsa eli olemassaolon päätarkoitus.

Organisaation missio heijastelee välttämättä toiminnan laajuutta ja perimmäistä päämäärää. Hyväksytyn tehtävän pohjalta kehitetään yrityksen kehitysstrategioita, jotka varmistavat tehtävän toteutumisen.

Kehitysstrategioiden tulee ensinnäkin kattaa kaikki yrityksen tehtävän osa-alueet, ja toiseksi, niiden ei pitäisi poiketa sen merkityksestä.

Ensimmäisen ehdon noudattaminen on välttämätöntä yrityksen tehtävän onnistuneen toteuttamisen kannalta, toinen - jotta yrityksen resursseja ja ponnisteluja ei ohjata sellaisten ongelmien ratkaisemiseen, jotka eivät palvele yrityksen tehtävän toteuttamista.

Yritysten kehitysstrategioita kehitettäessä on tarpeen tarkistaa huolellisesti niiden suhde hyväksyttyyn tehtävään.

Koska yrityksen sisäiset kehitysstrategiat ovat globaali luonne ja niiden toteuttaminen vaatii yrityksen kaikkien divisioonien ponnisteluja, ja ne on muutettava yksittäisten divisioonien strategioiksi, jotta kunkin divisioonan johtajat ja henkilöstö tietävät selkeästi tavoitteensa ja tavoitteensa yrityksen kokonaisstrategian toteuttamiseksi. yhtiö.

Lisäksi yhtiön strategian jakaminen divisioonastrategioihin varmistaa, että strategian saavuttamiselle asetetaan oikeat tavoitteet. Samaa mieltä, jos yrityksellä on jokaiselle yksi tavoiteindikaattori, joka muodostuu useiden osastojen työn tuloksena, on lopulta mahdotonta ymmärtää, mikä niistä ei ole tehnyt omaa osaa työstään ja kuka on syyllinen siitä, että yleistä tavoiteindikaattoria ei saavutettu.

Esimerkki tällaisesta Volga-yhtiön lähetyksestä näyttää tältä (kuva 2).

Laadimme strategiset tavoitteet yrityksen kehitykselle

Yrityksen strategisen kehityssuunnitelman laatiminen ei kuitenkaan rajoitu mission ja strategioiden kehittämiseen. Itse toiminnan suunnan (eli strategian) lisäksi on tarpeen kehittää myös menestymisen kriteerejä (tavoiteindikaattorit) ja keinoja niiden saavuttamiseksi (liiketoiminnan kehittämissuunnitelmat). Vain tässä tapauksessa voit olla varma, että yrityksellä on selkeä ohjelma tehtävänsä toteuttamiseksi, jota tukevat toimintasuunnitelmat ja laskelmat niiden toteuttamiseen tarvittavista resursseista.

Strategisten tavoitteiden (tai keskeisten tavoiteindikaattoreiden) tulee olla täsmällisiä ja mitattavia, jotta jokaisen jakson lopussa on selvää, missä määrin strategiaa on toteutettu ja mikä on sen toteuttamisen dynamiikka.

Esimerkiksi jos sellainen tavoitestrategian indikaattori kuin myyntivolyymien lisääminen voidaan ilmaista prosentteina edellisen jakson volyymeihin verrattuna tai tietyssä määrässä. Ja jos tavoitteena on tapahtuman toteuttaminen, tämän tapahtuman odotettu päättymispäivä on ilmoitettava sen saavuttamisen indikaattorina.

Strategiset tavoitteet asetetaan pääsääntöisesti vuodeksi ja niitä mukautetaan myöhemmin yrityksen todellisten työn tulosten perusteella.

Kehittämisstrategioiden toteuttamisen indikaattoreiden visualisoimiseksi käytä strategisten tavoitteiden karttaa, joka osoittaa:

yrityksen yleiset strategiat;

jakostrategiat;

strategian täytäntöönpanon avainalueet;

tavoiteindikaattori kullekin strategialle;

tavoiteindikaattorin omistaja (strategian toteuttamisesta vastaava osasto).

Esimerkki strategisten tavoitteiden kartasta on taulukossa. 1.

Laadimme liiketoimintasuunnitelman organisaation kehittämiseksi

Yksi yrityksen strategisen kehittämisen tärkeimmistä osista on yrityksen toiminnan liiketoimintasuunnitelma ennustejaksolle.

Liiketoimintasuunnitelman 4 avaintoimintoa:

Muuntaa strategiset kehittämistavoitteet yrityksen taloudellisen ja taloudellisen toiminnan mittareiksi ennustejaksolle.

Toimii lähteenä kehitettyjen strategioiden realistisuuden tarkistamiseen (vertaamalla ennusteindikaattoreita yrityksen resurssivalmiuksiin).

Se on pohjana koko yhtiön ja sen toimialojen budjetin kehittämiselle tälle vuodelle.

Toimii oppaana yrityksen kehitysstrategioiden mukauttamisessa seuraaville ajanjaksoille.

Liiketoimintasuunnitelmat laaditaan tyypillisesti kolmesta viiteen vuodeksi, vaihtoehtoja on jopa kymmeneksi vuodeksi.

Tärkeimmät kriteerit strategisen suunnittelukauden valinnassa ovat nykyinen markkinatilanne ja yrityksen asema. Esimerkiksi jos markkinatilanne on melko vakaa ja yritys on toiminut siinä menestyksekkäästi pitkään, sillä on varaa ennustaa tuloksia pitkällä aikavälillä ”menestysstrategian” pohjalta.

Jos markkinat ovat hektiset ja yritys ei koe olevansa tarpeeksi vakaa, se joutuu työskentelemään "selviytymisstrategian" parissa, jossa pitkän aikavälin ennustaminen on epävarmuuden vuoksi epäkäytännöllistä. edelleen kehittäminen tilanteita. Tällöin liiketoimintasuunnitelma laaditaan yhdestä kolmeen vuodeksi.

Taulukossa on Volga-yhtiön liiketoimintasuunnitelma kolmen vuoden ajanjaksolle. 2.

Liiketoimintasuunnitelmatietojen mukaan yrityksen strategiat ja niiden tavoitteet ovat realistisia ja varsin saavutettavissa olevia. Volga-yhtiö johtaa kannattavaa liiketoimintaa, sen liiketulos on riittävän tasapainoinen ja mahdollistaa sen, että se voi säilyttää tietyn kannattavuustason samalla kun se kasvattaa myyntimääriä.

Nettotuloksen kasvun ansiosta yritys voi myös ratkaista suuren riippuvuuden ulkoisesta rahoituksesta sijoittamalla saadut voitot käyttöpääoman täydentämiseen liiketoiminnan pyörittämiseen.

Strategioiden, liiketoiminnan kehittämissuunnitelmien ja organisaation budjettien välisen suhteen varmistaminen

Ihannetapauksessa yrityksen tulee strategista kehityssuunnitelmaa laatiessaan varmistaa strategioiden, liiketoiminnan kehittämissuunnitelmien ja budjettien välinen suhde yrityksen ja divisioonien välillä. Tämä suhde takaa strategisen suunnitelman onnistuneen toteuttamisen, sillä yrityksen strategioiden tavoiteindikaattorit sidotaan liiketoiminnan kehittämissuunnitelman parametreihin, joiden perusteella suunnitellaan kaikki yrityksen budjetit. Näin ollen budjettitavoitteiden toteutuminen johtaa yhtiön strategisten tavoitteiden saavuttamiseen. Visuaalisesti tämä suhde on esitetty kuvassa. 3.

Harkittavan Volga-yhtiön strategisen kehittämissuunnitelman esimerkin avulla katsomme, onko yllä olevien suunnitelmien välillä yhteyttä.

Sisällytä yrityksen strategisen kehittämissuunnitelman viimeiseen osaan kuvaus riskienhallinnan menetelmistä, sillä pitkän aikavälin suunnittelussa epävarmuus kasvaa samanaikaisesti suunnitteluhorisontin kasvaessa.

Vaikka vuodelle ennustetta tehtäessä se on täysin mahdollista saavuttaa korkeatasoinen tietojen tarkkuuden ja suunnittelun kaikkien elementtien yhteenkytkennän varmistaminen, viiden vuoden strategista suunnitelmaa laadittaessa on tehtävä merkittävä määrä olettamuksia ja olettamuksia tilanteen kehittymisestä. Siksi kaikkien asianosaisten (omistajat, johto, johto) olisi hyvä ymmärtää strategista suunnitelmaa sopiessaan, mitkä riskit voivat haitata sen toteuttamista ja mitä yritys voi tehdä minimoidakseen niiden esiintymisen.

Johtopäätös

Yrityksen täydellinen strateginen kehityssuunnitelma sisältää seuraavat osat:

• Organisaation ulkoisen ja sisäisen kontekstin analyysin tulokset suunnitelman laatimishetkellä.
• Kuvaus organisaation nykyisestä toiminnasta ja pitkän aikavälin kehittämistavoitteista.
• Kuvaus yrityksen missiosta ja kehitysstrategioista.
• Yhtiön divisioonien toimintastrategiat.
• Kuvaus yrityksen kehittämishankkeista.
• Liiketoimintasuunnitelmat kehityshankkeiden toteuttamiseksi.
• Kuvaus riskienhallintamenetelmistä strategisen suunnitelman toteuttamiseksi.

Strategisen kehittämissuunnitelman laatiminen on perusta yrityksen pitkän aikavälin tavoitteiden ja keinojen saavuttamiseksi. Strateginen suunnittelu auttaa kohdistamaan ja käyttämään yrityksen resursseja tehokkaasti valitun tehtävän päätavoitteiden ja tavoitteiden saavuttamiseksi.

Huomaa: hyväksyttyä suunnitelmaa on seurattava systemaattisesti, jotta se ei menetä merkitystään, ja auditoida yrityksen strategiat, koska markkinatilanne ja yrityksen sisäiset prosessit voivat muuttua merkittävästi tekijöiden vaikutuksesta. eivät ilmene strategista suunnitelmaa laadittaessa. On parempi tunnistaa nopeasti valitun polun tehottomuus kuin jatkaa sitkeästi yrityksen ajan ja resurssien tuhlaamista merkityksensä menettäneen tavoitteen saavuttamiseen.

Strateginen suunnittelu on pohjimmiltaan jatkuva prosessi, jossa yrityksen on löydettävä lyhin ja tehokkain tie menestykseen.

Yrityksen strateginen suunnitelma- pitkän aikavälin suunnitelma, joka kattaa yleensä 10-15 vuoden ajanjakson, jossa määritellään yrityksen tulevaisuuden päätavoitteet, konkreettiset aikaan ja resursseihin sidotut tehtävät sekä yleinen strategia tavoitteiden saavuttamiseksi;

Rooli yrityksen strateginen suunnitelma markkinataloudessa voidaan parhaiten osoittaa verrattuna suunnitelmatalouteen. Aikaisemmin yritys sai suunnitelmiaan laatiessaan tietoa ulkopuolelta tuotevalikoimasta, toimittajista ja kuluttajista, tuotteidensa hinnoista sekä monista muista indikaattoreista ja standardeista. Intressistä riippumatta yrityksille niitä ei voitu muuttaa ja ne otettiin automaattisesti mukaan yrityssuunnitelmien kehittämiseen. Itse asiassa itse suunniteltu työ kiteytyi siihen, että löydettiin tehokkaita tapoja suorittaa tunnettuja tehtäviä melko ennustettavassa ulkoisessa ympäristössä.

Tämä tehtävä on edelleen voimassa, mutta markkinaolosuhteissa tämä tehtävä on vain osa suunniteltua työtä. Nyt yrityksen on itse määritettävä ja ennakoitava ulkoisen ympäristön parametrit, tuote- ja palveluvalikoima, hinnat, toimittajat, myyntimarkkinat ja mikä tärkeintä, määritettävä pitkän aikavälin tavoitteensa ja strategia niiden saavuttamiseksi. Tämä osa suunnittelutyötä katetaan strategisen suunnitelman kehittämisellä. Ne yritykset, jotka eivät käytä strategista suunnittelua, ovat tuomittuja häviämään kilpailijoilleen ja kohtaavat ikävän selviytymistaistelun.

Strateginen suunnittelu sisältää kolme toisiinsa liittyvää tehtävää: yrityksen mission kehittäminen, mission esittäminen pitkän ja lyhyen tähtäimen tavoitteiden muodossa sekä strategian kehittäminen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Täten, yrityksen strateginen suunnitelma Se voidaan määritellä asiakirjaksi, joka ilmaisee yrityksen tehtävän, pitkän aikavälin tavoitteet ja tavoitteet sekä strategian niiden saavuttamiseksi ottaen huomioon yrityksen ulkoisen ympäristön ja sisäiset ominaisuudet.

Yrityksen mission määritteleminen on vastaus kysymykseen: Millainen on yrityksemme 5-15 vuoden kuluttua? Toisin sanoen yrityksen johdon tulee ymmärtää:

• Mikä on yritys?
• Millä erityisillä kapeilla toiminta-alueilla se toimii?
• Mitkä ovat yrityksen kehityssuunnat?

Toiminta-ajatus on yleensä melko yleinen, mutta samalla yrityskohtainen ja ilmaisee selvästi sen yksilöllisen käsityksen tulevasta liiketoiminnastaan.

Tehtävän yleinen muotoilu vaatii täsmentämistä keskeisten tavoitteiden ja kehittämistavoitteiden asettamisen muodossa. On parempi, kun tehtävät voidaan muotoilla numeerisesti. Mission kehittäminen ja tiettyjen tavoitteiden asettaminen eivät ole niin paljoa asiantuntijoiden tekemiä suunnittelu, kuten kaikki yrityksen johtajat ja ensisijaisesti ylimmät johtajat. Ihannetapauksessa kullekin yrityksen osa-alueelle tulisi asettaa erityiset tavoitteet. Yleensä, jos joidenkin osastojen tavoitteita ei ole mahdollista muotoilla sisällä yhteinen tehtävä yrityksille, tämä on merkki tarpeesta parantaa organisaatiorakennetta.

Yrityksen mission kehittäminen ja tavoitteiden määrittäminen edellyttää loppuun saattamista yritysstrategian kehittämisen muodossa. SISÄÄN yleisnäkymä strategia voidaan määritellä johtamis- ja organisatoristen päätösten järjestelmäksi, jonka tarkoituksena on toteuttaa yrityksen tavoitteet ja täyttää sille asetettu tehtävä. Strategian kehitysprosessi voidaan jakaa neljään vaiheeseen:

1. yrityksen strategisen aseman määrittäminen yksittäisten tekijöiden perusteella,
2. yleinen arviointi sisäisten ja ulkoisten tekijöiden kokonaisvuorovaikutuksesta,
3. strategisten vaihtoehtojen tunnistaminen,
4. nykytilannetta ja yrityksen tavoitteita vastaavan yritysstrategian kehittäminen.

Tämä prosessi on esitetty kaavamaisesti kohdassa riisi. 1. Jos mission kehittäminen ja tavoitteiden asettaminen perustuvat enemmän taiteeseen kuin yleisesti hyväksyttyihin tekniikoihin, niin strategian kehittämiseen käytetään hyvin kehitettyjä työkaluja. Strategian kehittämisprosessi on kuvattu kaavamaisesti riisi. 2.

Toimiala-analyysi tarjoaa ratkaisun seuraaviin tehtäviin:

• pääasiallisen tunnistaminen taloudelliset ominaisuudet teollisuus;
• määritelmä liikkeellepaneva voima teollisuuden kehittäminen;
• kilpailuvoimien arviointi;
• alan yritysten kilpailuaseman arviointi;
• lähimpien kilpailijoiden todennäköisten toimien ennuste;
• keskeisten menestystekijöiden tunnistaminen (KSF);
• alan kehitysnäkymien arviointi.

Yrityksen tilan analyysi tavoitteena on ratkaista seuraavat ongelmat:

• nykyisen strategian arviointi:
• vahvistaako se yrityksen asemaa?
• SWOT-analyysin tekeminen (yrityksen vahvuudet ja heikkoudet, ulkoiset uhat ja ulkoisen ympäristön muutoksiin liittyvät mahdollisuudet);
• yrityksen kilpailuaseman vertaileva arviointi;
• vertaileva arvio yrityksen ja kilpailijoiden kustannusrakenteesta.

Yritykselle strategisia vaihtoehtoja määritettäessä keskeisiä kysymyksiä ovat kaksi:

1. todellisten mahdollisuuksien tunnistaminen strategian muuttamiseen: rajoitusten olemassaolo hyväksytyn strategian parantamisessa; mahdollisuus perustavanlaatuiseen strategian muutokseen;
2. tunnistaa strategian muutosalueet, jotka luovat merkittäviä kilpailuetuja.

Analysoitaessa toimialaa, yrityksen tilaa, mahdollisuuksia valita vaihtoehtoisia suuntaviivoja yrityksen kehittämiselle, pääasiallisena työnä on uuden strategian peruslähestymistavan muodostuminen. Viimeisessä vaiheessa itse strategia kehitetään yksityiskohtaisesti ja virallistetaan strategisen suunnitelman muodossa. Strateginen johtamisprosessi ei pääty strategisen suunnitelman laatimiseen; se sisältää suunnitelmassa suunniteltujen toimenpiteiden käytännön toteutuksen, seuraa yrityksen ulkoisen ympäristön ja yrityksen itsensä kilpailutilanteen muutoksia sekä hyväksytyn strategiasuunnitelman mukautuksia tai merkittäviä muutoksia, kun tavoitteet tai olemassaolon edellytykset täyttyvät. yrityksen muutoksesta.

Ennen kuin tarkastellaan tarkemmin strategisen suunnitelman kehittämisen päävaiheita, on syytä tehdä muistiinpano tarvittavista tiedoista analyyttinen työ. Tällaisten tietojen hankkiminen, korjaaminen, tietokannan ylläpitäminen on yrityksen itsensä tehtävä, mikä vaatii vakavia taloudellisia kustannuksia, organisatorisia ponnisteluja ja pätevien johtajien läsnäoloa. Mutta jopa hyvin organisoidulla tiedon kanssa työllä, joissakin tapauksissa on yksinkertaisesti mahdotonta saada todellista tietoa. Tämä koskee esimerkiksi ulkoisen tilanteen muutosten epävarmuutta tai kilpailijoiden kustannusrakennetta koskevia tietoja, jotka ovat pääsääntöisesti heidän liikesalaisuuksiaan. Tässä tapauksessa on silti tarpeen yrittää kehittää jonkinlainen arviointi tällaisista tiedoista.

Ulkoisen ympäristön kannalta tämä voi olla ennuste tai skenaario tilanteen kehittymiselle, suhteessa kilpailijoihin - asiantuntija-arviot. Se, missä määrin nämä arviot vastaavat todellisuutta, riippuu pitkälti yrityksen johtohenkilöstön kokemuksesta ja pätevyydestä. Jo tällaisten arvioiden olemassaolo on tärkeää, koska sen avulla on mahdollista tarkistaa niiden paikkansapitävyys seuraamalla kilpailijoiden toimintaa tai tapahtumia ulkoisessa ympäristössä ja uusien tietojen avulla mukauttamalla alkuperäisiä arvioita tuomalla ne lähemmäksi todellisuutta.

Näin ollen strategisen suunnitelman laatimisessa käytettävä tieto on usein luonteeltaan arvioivaa, mutta tämän ei pitäisi olla esteenä sellaisen suunnitelman laatimiselle yrityksessä. On tunnustettu, että on parempi olla strategia kuin ei mitään.

Riisi. 1. Yritysstrategian kehittämisen vaiheet

Riisi. 2. Metodologinen lähestymistapa yrityksen kehittämisstrategian kehittämiseen

Kysymys 1.1. Suunnittelujärjestelmä ja tasot

Aihe 1. Suunnittelun olemus ja tehtävät.

Luentokurssi. Toiminnan ja tuotannon suunnittelu

Valmistus on monimutkainen tehtävä. Jotkut yritykset valmistavat rajoitetun määrän tuotteita, toiset tarjoavat laajan valikoiman. Mutta jokainen yritys käyttää erilaisia ​​prosesseja, mekanismeja, laitteita, työvoimaa ja materiaaleja. Tehdäkseen voittoa yrityksen on järjestettävä kaikki nämä tekijät siten, että se tuottaa haluttuja tuotteita korkealaatuisimmin oikea aika minimaalisilla kustannuksilla. Tämä on monimutkainen ongelma ja sen ratkaiseminen vaatii tehokas järjestelmä suunnittelua ja valvontaa.

Käytännössä käytetään strategista, pitkän aikavälin, lyhyen aikavälin ja nykyistä suunnittelua. Jokaisella niistä on omat muotonsa ja menetelmänsä resurssien linkittämiseksi ja tavoitteiden saavuttamiseksi ja indikaattoreiden laskemiseksi.

Tuotannon suunnittelu- ja ohjausjärjestelmä koostuu neljästä päätasosta:

· Strateginen liiketoimintasuunnitelma;

· Pitkän aikavälin tuotantosuunnitelma (myynti- ja toimintasuunnitelma);

· Lyhytaikainen kalenterisuunnitelma tuotanto;

· Nykyinen tai toimiva tuotantosuunnitelma.

Jokaisella tasolla on oma tavoite, kesto ja yksityiskohtaisuus. Kun siirrymme strategisesta suunnittelusta tuotantotoimintojen hallintaan, tehtävä muuttuu määrittävästä yleinen suunta konkreettiseen yksityiskohtaiseen suunnitteluun, kesto lyhenee vuosista päiviin ja yksityiskohtaisuus nousee yleisistä kategorioista yksittäisten komponenttien ja laitteiden valmistuksen suunnitteluun.

Koska jokaisella tasolla on oma kestonsa ja tehtävänsä, myös seuraavat näkökohdat eroavat toisistaan:

· Suunnitelman tarkoitus;

· Suunnitteluhorisontti – ajanjakso nykyhetkestä yhteen tai toiseen päivään tulevaisuudessa, jolle suunnitelma on suunniteltu;

· Yksityiskohtaisuus – suunnitelman täyttämiseen vaadittavien tuotteiden yksityiskohta;

· Suunnittelusykli – suunnitelman tarkistustiheys.

Jokaisella tasolla sinun on vastattava kolmeen kysymykseen:

1. Mitkä ovat prioriteetit - mitä on tuotettava, kuinka paljon ja milloin?

2. Mikä tuotantokapasiteetti meillä on käytössämme, mitä resursseja meillä on?

3. Miten prioriteettien ja resurssien väliset ristiriidat voidaan ratkaista?

Strateginen liiketoimintasuunnitelma on selvitys tärkeimmistä päämääristä ja päämääristä, jotka yritys odottaa saavuttavansa kahden tai kymmenen vuoden kuluessa. Tämä on selvitys yrityksen yleisestä suunnasta, joka kuvaa liiketoiminnan tyyppiä, jota yritys haluaa harjoittaa tulevaisuudessa - tuotannon erikoistuminen, markkinat jne. Suunnitelma antaa yleiskuvan siitä, kuinka yritys toimii aikoo saavuttaa nämä tavoitteet. Se perustuu pitkän aikavälin ennusteisiin.

Markkinointi, rahoitus, tuotanto ja tekninen osasto. Tämä suunnitelma puolestaan ​​ohjaa ja varmistaa markkinoinnin, tuotannon, taloudellisten ja teknisten suunnitelmien koordinoinnin.

Markkinoinnin asiantuntijat analysoivat markkinoita ja tekevät päätöksiä yrityksen toiminnasta vallitsevassa tilanteessa: he määrittävät markkinat, joilla työtä tehdään, toimitettavat tuotteet, vaaditun jatkuvan ja myynnin jälkeisen asiakaspalvelun tason, hintapolitiikan , strategia tuotteiden markkinoimiseksi markkinoille jne. .

Talousosasto päättää mistä lähteistä saa ja miten yrityksen käytettävissä olevat varat käytetään, ohjaa liikettä Raha, muodostaa strategian varojen hankkimiseksi, tekee ehdotuksia voittojen käytöstä.

Tuotanto on suunnittelujärjestelmän tärkein lenkki. Yrityksen lähes kaikkien osastojen toiminta tähtää sen häiriöttömän toiminnan varmistamiseen ja päätehtävä jota varten yritys perustettiin - tuottaa ja myydä tuotteita, tyydyttää markkinoiden kysyntää. Tätä varten se käyttää käytettävissä olevia resursseja, laitteita, työvoimaa ja materiaaleja mahdollisimman tehokkaasti.

Tekniset palvelut vastaavat tuotannon suunnittelusta, teknologisesta ja instrumentaalisesta valmistelusta, uusien tutkimuksesta, kehittämisestä ja suunnittelusta sekä olemassa olevien tuotteiden parantamisesta.

Tekniset asiantuntijat tekevät tiivistä yhteistyötä markkinointi-, tuotanto- ja talousosastojen kanssa kehittääkseen markkinoilla hyvin myyviä tuotemalleja, jotka vaativat minimaalisia tuotantokustannuksia.

Strategisen liiketoimintasuunnitelman laatimisen tehtävän asettaminen on yrityksen johdon vastuulla. Strategisessa liiketoimintasuunnitelmassa määritellään markkinointi-, talous- ja tuotantopalveluista saadun tiedon ohjaama yleinen käsite, jonka mukaisesti asetetaan tavoitteet ja tavoitteet jatkosuunnittelulle, tarkemmalle suunnittelulle. Jokainen palvelu laatii oman suunnitelmansa strategisen liiketoimintasuunnitelman tavoitteiden saavuttamiseksi. Nämä suunnitelmat ovat sopusoinnussa keskenään sekä strategisen liiketoimintasuunnitelman kanssa.

Strategisen liiketoimintasuunnitelman yksityiskohtaisuus on alhainen. Tämä suunnitelma vaikuttaa Yleiset vaatimukset markkinat ja tuotanto - esimerkiksi tärkeimpien tuoteryhmien markkinat kokonaisuudessaan - pikemminkin kuin yksittäisten tuotteiden myynti. Se sisältää usein indikaattoreita rahayksiköt, eikä fyysisesti.

Strategiset liiketoimintasuunnitelmat tarkistetaan yleensä puolivuosittain tai vuosittain.

Kehitys on peruuttamaton, suunnattu, luonnollinen muutos järjestelmissä. Kehitys eroaa muista muutoksista kolmen ominaisuuden samanaikaisella läsnäololla:

• 1) muutosten palautuvuus, joka luonnehtii toimivia prosesseja (vakio toimintojärjestelmän syklinen toisto);
• 2) säännöllisyyden puute, joka on ominaista katastrofaalisen tyyppisille satunnaisille prosesseille;
• 3) kasaantumattomuus muutoksen suunnan puuttuessa, minkä vuoksi prosessilta puuttuu yksi, sisäisesti toisiinsa liittyvä kehitykselle ominaista linja.

Kehityksen tuloksena syntyy esineelle uusi laadullinen tila, joka toimii sen koostumuksen tai rakenteen muutoksena (eli sen elementtien ja yhteyksien syntymisenä, muuntumisena tai katoamisena). Kehitysprosessien olennainen ominaisuus on aika, sillä ensinnäkin kehitys tapahtuu reaaliajassa ja toiseksi vain aika paljastaa kehityksen suunnan.

On olemassa kaksi kehitysmuotoa - evolutionaalinen (asteittaiset määrälliset ja laadulliset muutokset) ja vallankumouksellinen (hyppymäinen siirtyminen aineen tilasta toiseen). On myös progressiivista ja regressiivistä kehitystä. Organisaatioiden kehitystä määräävät seuraavat tekijät:

• muutokset ulkoisessa ympäristössä (talous, politiikka, etiikka, kulttuuri jne.);
• muutokset sisäisessä ympäristössä (siirtyminen uuteen teknologiaan, työntekijöiden liikkuvuus jne.);
• ihmisen ja yhteiskunnan tarpeet ja edut (ihmisen itseilmaisun tarve, yhteiskunnan ylijäämätuotteen tarve jne.);
• materiaalielementtien ikääntyminen ja kuluminen (laitteet, ihmiset, tekniikka);
• ympäristön muutokset;
• tekninen kehitys;
• maailman sivilisaation globaali tila.

Kehityksen laki voidaan yleisesti muotoilla seuraavasti: jokainen materiaalijärjestelmä pyrkii saavuttamaan suurimman kokonaispotentiaalin kulkiessaan läpi kaikki elinkaaren vaiheet. Periaatteet, joihin se perustuu, on esitetty taulukossa. 2.1.

Käynnissä olevista keskusteluista huolimatta asiantuntijat ovat yhtä mieltä siitä, että organisaation koko elinkaareen kuuluu välttämättä vaiheita, kuten:

• - organisaation perustaminen;
• - sen voimakas kasvu;
• - stabilointi;
• - kriisi tai taantuma.

Lisäksi viimeinen vaihe ei välttämättä pääty organisaation selvitystilaan. Sen "herätyksen" tai "muuntamisen" vaihtoehtoa pidetään myös täysin mahdollisena.

Organisaation vaiheittaisen kehityksen käsitteen mukaan mikään organisaatio ei voi pysyä samassa tilassa liian kauan, vaan se käy läpi aina useita kehitysvaiheita, joista jokainen korvataan seuraavalla ja mukana on kokemusta vaikeuksia ja ristiriitoja.

Elinkaarivaiheiden huomioimisessa on useita tasoja. Vaiheiksi kutsutaan niitä ajanjaksoja, joita yritys elää samantyyppisten arvojärjestelmien puitteissa ja ensisijaisesti johtamistehtävien erityispiirteitä kiinnittävän organisaation tietyn toimintajakson aikana. Jaksot, jolloin organisaatio muuttaa perusteellisesti sisäisiä arvojaan ja suuntautumistaan, ovat kehityssyklejä.

Pöytä 2.1. Periaatteet, joihin kehityksen laki perustuu

Ensimmäinen vaihe organisaation kehityksessä on sen muodostaminen. Tässä vaiheessa on tärkeää, että organisaatio löytää tuotteen, jota voidaan tarjota kuluttajalle.

Jos organisaatio onnistuu löytämään paikkansa markkinoilla ja "promoomaan" tuotettaan, se voi siirtyä seuraavaan vaiheeseen - intensiiviseen kasvuun. Toisessa kehitysvaiheessa organisaatio kasvaa, myytyjen tavaroiden määrä kasvaa, henkilöstön määrä, toimipisteiden, toimialojen ja toimialojen määrä lisääntyy.

Jos organisaatio onnistuu "pysymään aallolla", vakauttamaan tulolähteitä ja saamaan jalansijaa markkinoilla täysivaltaisena agenttina, se voi siirtyä kolmanteen vaiheeseen - vakautukseen. Tässä vaiheessa on tärkeää, että organisaatio vakauttaa toimintaansa mahdollisimman paljon. Tätä varten se yrittää alentaa tuotantokustannuksia leikkaamalla kustannuksia ja maksimoimalla säännöstelyn. omaa toimintaa. Yleensä markkinoiden (kuluttajan) vaihtelevuudesta johtuen organisaation tarjoaman tuotteen elinkaari on rajallinen, mikä vaikuttaa myös organisaation kehitysvaiheeseen.

Vakautusvaiheen jälkeen organisaatio voi luonnollisesti siirtyä seuraavaan vaiheeseen - kriisiin, jolle on tyypillistä pääsääntöisesti toiminnan tehokkuuden lasku kannattavuusrajan alapuolelle, paikan menetys markkinoilla ja mahdollisesti

Pöytä 2.2. Ominaisuudet organisaation tavoitelähtöisyydestä eri

kehitysvaiheita 1

organisaation "kuolema". Organisaatio voi selviytyä ja siirtyä seuraavaan kehityssykliin vain, jos se löytää uuden tuotteen, joka kiinnostaa kuluttajia ja ottaa uuden paikan markkinoilla. Jos hän onnistuu, hän voi muuttuneessa muodossa jälleen kokea muodostumisen, intensiivisen kasvun ja vakautumisen vaiheet, jotka väistämättä korvataan uudella kriisillä.

Organisaation kehittämisessä kriisit ovat väistämättömiä - jopa konservatiivisimmat yritykset, joille on ominaista vakaa asema markkinoilla, kokevat kriisejä vähintään kerran 50-60 vuodessa. Vaihteleville Venäjän olosuhteet Kehitysvaihe voi kestää vuoden tai puolitoista vuotta ja usein useita kuukausia.

Menestyneiden yritysten tarinoiden analysointi mahdollistaa organisaation tavoitteellisen suuntautumisen pääpiirteet sen eri kehitysvaiheissa (taulukko 2.2).

Organisaatio toteuttaa jokaisessa vaiheessa erityistä kehitysstrategiaa. Tarkasteltaessa organisaatiota suhteessa kehitysvaiheisiin voidaan määrittää, missä määrin sen päätavoite ja strategiset asettelut ja suuntaukset sopivat organisaation sisäiseen tilanteeseen.

Kuitenkin, kun verrataan yrityksen sisäisten asetusten säätelyn ominaisuuksia johtamistoimintaa, on selvää, että vaiheen tehtävät eivät ole tärkeitä sen toiminnan ymmärtämiseksi, joita johto suorittaa tietyllä organisaation olemassaolon ajanjaksolla, vaan myös organisaation yleinen, arvosuuntautuneisuus tietyllä olemassaoloaikana. .

Valitun strategian arviointi suoritetaan vertaamalla työn tuloksia aiemmin asetettuihin tavoitteisiin. Todellisuudessa tämä on palautetta järjestyksessä johdon päätöksiä(Taulukko 2.3).

Todellisuudessa strategiaa voi olla hyvin vaikea arvioida. Suurimmat vaikeudet johtuvat seuraavista syistä:

• 1. Strategian arvioimiseen tarvittavat tiedot eivät välttämättä ole saatavilla tai ne ovat saatavilla käyttökelvottomassa muodossa tai eivät välttämättä ole ajantasaisia ​​tai niitä ei esitetä reaaliajassa. Strategian arviointi ei voi olla laadukkaampaa kuin se tieto, johon arviointi perustuu.
• 2. Saattaa olla merkittäviä vaikeuksia päästä sopimukseen strategioiden arviointiperusteista.
• 3. Realististen kannattavuusennusteiden luomiseen tarvittavan tiedon määrän määrittäminen voi olla vaikeaa.
• 4. Saattaa olla halutonta ryhtymään järjestelmällisiin arviointitoimiin.
• 5. Hyväksytty arviointiperiaate voi olla liian monimutkainen.
• 6. Liian vahva keskittyminen arviointistrategioihin voi olla liian kallista ja tuottamatonta. Kukaan ei halua tulla tuomituksi liian tarkasti.

Pöytä 2.3. Organisaation kehittämisstrategioiden tyypit pääasiallisen mukaan

tavoitteita ja kehitysvaiheita

Strategian arviointi voi keskittyä kahteen osa-alueeseen:

• - kehitettyjen erityisten strategisten vaihtoehtojen arvioiminen niiden sopivuuden, toteutettavuuden, hyväksyttävyyden ja johdonmukaisuuden määrittämiseksi organisaatiolle;
• - strategian tulosten vertaaminen tavoitteiden saavuttamistasoon.

Kun organisaatio päättää, minkä kurssin sen tulisi suorittaa, organisaation ylin johto kohtaa tyypillisesti useita vaihtoehtoja. Sen varmistamiseksi, että jokaista vaihtoehtoa tarkastellaan tasapuolisesti, käytetään useita kriteerejä.

Jokaiseen strategiseen valintaan sovelletaan neljää kriteeriä, jotka ovat kutakin vaihtoehtoa koskevien kysymysten muodossa. Jos vastaukset neljään kysymykseen ovat myöntäviä, valinta "läpäisee testin".

Liiketoimintastrategiat voivat olla joko tarkoituksellisia (ohjelmoivia) tai syntyviä (spontaani). Siksi jotkin strategiat suunnitellaan etukäteen ja tämän jälkeen omaksutaan ohjelmoivia strategioita. Muut strategiat eivät ole suunniteltuja ja ovat spontaaneja, koska ne syntyvät organisaation johdon johdonmukaisen käytöksen seurauksena.

Strategisessa arvioinnissa näiden kahden strategiatyypin erolla on merkittävä rooli. Ne organisaatiot, jotka käyttävät harkittuja strategioita, käyttävät todennäköisesti aiemmin käsiteltyjä kriteerejä ja analyyttisiä työkaluja. Yritykset, jotka noudattavat ad hoc -strategiamallia, tekevät asiat eri tavalla. Mutta tämä ei tarkoita, etteikö analyyttiselle prosessille olisi ominaista intuitiivinen lähestymistapa johtamiseen.

Syntyvän (spontaani) strategian mahdolliset haitat ja rajoitukset ovat seuraavat. Jos organisaatio valitsee kurssin, joka hahmottelee systemaattisia ja johdonmukaisia ​​toimia, se voi varmemmin tunnistaa ja arvioida kaikki vaihtoehdot ennen sopivan valinnan tekemistä. Intuitiivinen lähestymistapa, joka perustuu käyttäytymismalliin, ei anna tällaista luottamusta valinnan arvioinnissa. Valinta voi osoittautua oikeaksi tai ei.

Edellä olevan perusteella voidaan päätellä, että organisaation kehityksen ominaisuudet määräytyvät sen elinkaaren vaiheen mukaan. Yrityksen jokaiselle kehitysvaiheelle on ominaista oma strategia ja toiminnan tavoitteellinen suuntautuminen. Näin ollen organisaatio valitsee muodostumisvaiheessa yrittäjyyden kehittämisstrategian, jonka päätavoitteena on "tehdä sovellus" markkinoille - kiinnittää huomiota tuotteeseen (palveluun), etsiä sen kuluttajaa, järjestää myyntiä ja palveluita.

Valintaprosessi paras strategia alkaa kaikkien huomioimisesta mahdollisia vaihtoehtoja. Jokaista vaihtoehtoa on puolestaan ​​tarkasteltava soveltuvuuden, toteutettavuuden, hyväksyttävyyden ja kilpailukyvyn kriteerein.

Pöytä 2. 4. Strategisen valinnan kriteerit

merkittävä etu, jonka avulla voimme kehittyä paras vaihtoehto strategioita.

• Lapygin Yu. N. Organisaatioteoria ja järjestelmäanalyysi: Oppikirja, käsikirja. M.: INFRA-M, 2010. - s. 51.

Strateginen suunnittelu liiketoiminnassa - toimintaohjelma

Mikä on liiketoimintastrategia? Strategia on joukko päätöksiä, joita yrityksen ylin johto, omistajat ja johtajat tekevät tai tekevät kasvattaakseen yrityksen arvoa ja tuottaakseen omistajille pitkällä aikavälillä voittoa. Liiketoimintastrategia ei pääsääntöisesti takaa vain vakavien tulosten saavuttamista, vaan auttaa myös välttämään epäonnistumisia, jotka voivat johtua liian nopeasta kasvusta tai liian hitaasta kehityksestä ja tuen puutteesta. Kaikilla yrityksillä on liiketoiminnan kehittämisstrategia, mutta yrityksen omistajat ja ylin johtaja eivät aina muotoile sitä, saati välittää sitä yrityksen työntekijöille, ja joskus he eivät edes ole tietoisia strategiasta.

Lisäksi on tärkeää ymmärtää, että liiketoimintastrategia sisältää välttämättä elementtejä markkinointistrategiasta, strategiasta valikoiman kehittämisestä ja valikoimanhallinnasta yrityksessä sekä henkilöstöjohtamisesta yrityksessä. Nämä ovat pääkomponentit, vaikka tietysti on tärkeää ottaa mukaan myös muita strategioita. osatekijät, jonka avulla osastopäälliköt ymmärtävät oman liiketoiminta-alueensa tavoitteet ja tavoitteet.

Joka tapauksessa millä tahansa yrityksellä tai yrityksellä on aina valinnanvaraa - valita ja rakentaa itsenäisesti ja tietoisesti liiketoimintastrategiaansa tai seurata olosuhteiden sattumaa, liikkua ja muuttua ulkoisen ympäristön ja markkinoiden paineen alaisena.

Liiketoiminnan kehittämisstrategia ei suinkaan ole suljettu lista yritykselle tärkeistä päätöksistä, jotka vaativat valtavia kustannuksia. Useimmissa tapauksissa nämä ovat vastauksia yrityksen perustamisprosessin tai sen olemassaolon keskeisiin kysymyksiin. Pääsääntöisesti strategia muodostuu vastauksista sellaisiin kysymyksiin, jopa uskomattomien ideoiden, tapahtumien, päätösten pohtimisesta, jotka yleensä ulottuvat ajan myötä. Juuri nämä päätökset, jotka joskus ensi silmäyksellä näyttävät tavallisilta ja yksinkertaisilta, avaavat kokonaisia ​​suuntia yrityksen kehitykselle. Vaikka kaikki voi olla päinvastoin, kun tiettyä tekijää ei otettu huomioon, mutta se osoittautui myöhemmin ratkaisevaksi ja sen ratkaiseminen vaati vakavia ponnisteluja.

Tätä varten sinun on opittava suunnittelemaan strategia oikein, hallitsemaan suunnitteluprosessia, budjetointia ja yrityksen pitkän aikavälin kehittämistä. Tämä mahdollisuus on periaatteessa olemassa rakennetun ja toimivan järjestelmän avulla liiketoiminnan strategisten päätösten tekoon. Ainutlaatuinen liiketoimintaprosessi liiketoiminnan kehittämisstrategian luomiseksi. On tärkeää keskittyä aina siihen, mikä on erittäin tärkeää yrityksen tulevaisuuden kannalta, ja tämänhetkisiin toteutussuunnitelmiin, prioriteettien asettamiseen, taktiikoiden rakentamiseen epämiellyttävien alueiden leikkaamiseksi liiketoiminnasta - nämä ovat jo mekanismeja, jotka täytyy vain selittää alisteisille työntekijöille. seurassa.

Pääsääntöisesti kyseessä on suhteellisen monimutkainen ja varsin työvoimavaltainen prosessi, sillä yrityksen strategiaan kuuluu ratkaisujen tarjoaminen useisiin ongelmiin, jotka on pohdittava kokonaisvaltaisesti ja ottaen huomioon olemassa oleva ulkoinen ympäristö ja markkinat. Lisäksi liiketoiminnan kehittyessä myös kilpailuympäristö muuttuu. Joka tapauksessa selkeän ja yksinkertaisen liiketoimintastrategian avulla voit nopeasti ymmärtää, missä ydin on, ja asettaa yritykselle prioriteetit, jotka on toteutettava työprosessissa tosielämässä ja käytännön elämässä.

Jos puhumme yksinkertaisella kielellä, niin liiketoimintastrategia on täysimittainen ulkoisen ympäristön, tilanteen analyysi, menestyksen määräävien tekijöiden tunnistaminen ja päätökset, jotka johtavat vieläkin suurempaan liiketoiminnan etujen, ainutlaatuisuuden ja etujen kertymiseen, jotka todella erottavat yrityksen kilpailijoistaan. , sekä ylimmän johdon systemaattinen kyky noudattaa valittua strategiaa ja viestiä strategiasta henkilöstölle, asiakkaille ja kilpailijoille.

Siksi yksi strategisen liiketoiminnan kehittämisen osa-alueista tulee aina olemaan: yrityksen missio ja arvot, yrityksen rakentamisen periaatteet.

Yrityksen tehtävä voi näyttää tältä - tulla mukavaksi ja paras kauppa, joka tarjoaa ostajille tuoreet tuotteet pellolta, ympäristöystävällinen ja terveellinen syötävä. Yrityksen arvot voivat näyttää tältä - kaikki työntekijät, kuten yksi perhe, huolehtivat ja takaavat, että myymälässä myytävät tuotteet ovat tuoreimpia ja parhaita luomutuotteita, jotka viljellään ilman lisäaineita valtakunnallisilla pelloilla.

Joka tapauksessa kaikki tämä yhdessä määrää koko yrityksen tavoitteiden, menetelmien ja työmekanismien pääsuunnat.

STRATEGINEN LIIKETOIMINNAN SUUNNITTELU

Strategisen suunnittelun liiketoimintaprosessi on rakennettu siten, että on tarpeen käydä läpi 3 päävaihetta:

1. Markkinointianalyysi yrityksen ulkoisesta ympäristöstä, markkinoista, kilpailijoista ja liiketoiminnan tilanteesta, tee SWOT-analyysi.

2. Analysoi ensimmäisen vaiheen tulokset, tutki ja arvioi erilaisia ​​vaihtoehtoja vaihtoehtoisia ratkaisuja, tee yksi oikea päätös liiketoiminnan kehittämisstrategiana.

3. Laadi ja kuvaile täytäntöönpanojärjestelmä päätöksen hyväksymisen tuloksen perusteella tehty päätös toimintasuunnitelmien laatimisen kautta jaettaessa pakollisia inhimillisiä, taloudellisia, aineellisia ja aineettomia resursseja, jotka suunnataan valittujen tavoitteiden saavuttamiseen.

Strateginen suunnittelu ja strategiset päätökset vaikuttavat yleensä seuraaviin osa-alueisiin yrityksessä:

1. Järjestelmän muodostaminen yhtiössä "Tulevaisuuden kehitys".

Johtavia yrityksiä on erittäin vaikea yllättää. Heillä on aina useita skenaarioita ulkoisen ympäristön kehitykselle, useita päätöksiä siitä, miten kuhunkin skenaarioon reagoidaan. Useimmissa tapauksissa tulevaisuuden kehityksestä on selkeä ja tarkka kuva, jonka avulla voidaan lyödä vetoa voittavasta liiketoiminnan kehittämisstrategiasta. On erittäin tärkeää aina rajoittaa riskejä, ja jos niitä edelleen on, niin oljenkorjaa lisää, jotta ylivoimaiset esteet tai tapahtumat eivät merkittävästi vaikuta työprosessiin.

2. Yrityksen kehittämien markkinoiden (segmenttien) oikea valinta.

Periaatteessa tämä on vakituinen työ. Äärimmäisen jatkuvan valvonnan avulla voit nähdä uusien markkinoiden näkymät, todelliset mahdollisuudet luoda uusia segmenttejä, toinen osa tällaisesta jatkuvasta seurannasta on poistua markkinoilta ajoissa ennen kuin markkinat muuttuvat ansaksi.

3. Tehokkaan kilpailun ja kilpailustrategian valinta.

Kilpailu on aina taidetta, et pysty kilpailemaan vain hinnoilla, et voi noudattaa "alhaisten hintojen" liiketoimintastrategiaa ja samalla myydä laadukkaita tuotteita. Itse asiassa kokemuksen perusteella on parempi noudattaa strategiaa keskittyä yhteen asiaan ja tehokkaasti kuin olla hajallaan monien kesken ja olla saavuttamatta menestystä. Kilpailustrategiaan liittyy aina suuri määrä päätöksiä, kuten tuotevalikoima ja valikoima, yrityksen hintapolitiikka, ostajan saamat palvelut tai lisäpalvelut valmistajalta, tavarantoimituksen järjestäminen, logistiikka, ja käyttääkö varastoa. Strategian perusteella kaikkiin näihin kysymyksiin voi olla erilaisia ​​vastauksia ja siten erilaiset investointibudjetit.

4. Yrityksen liiketoimintayksiköiden suhteen ja toiminnan valinta.

Mitä ja kuinka monta divisioonaa luodaan, ja toimivatko kaikki divisioonat tehokkaasti vai kenties leikata kaikki ja automatisoida kaikki, jotta ei riippuisi ihmisten toiveista, tunteista eikä makseta palkkoja. Kyky valita prioriteetti ja keskittyä olennaiseen, liiketoiminnan pääasiaan erottaa ulkopuoliset kehittyneillä ja kehittyvillä markkinoilla. Menestyneillä yrityksillä on yleensä nämä peruspäätöksenteon kompetenssit paremmin kuin kilpailijoilla. Reaktiivinen päätöksentekotyyli tuo etua operatiivisessa toiminnassa, jossa kaikki muuttuu nopeasti ja asema- ja yhdistelmätyylit mahdollistavat tehokkaan strategisen johtamisen. Samalla sinun on ymmärrettävä, että reaktio- ja reaktiovaihtoehdot ovat yleensä aina hyvin rajallisia ja nopeus on periaatteessa kaikille sama.

Siksi yhdistelmäjohtamistyylin avainkysymys on se, mikä toimintosarja on suoritettava, jotta voittoa saataisiin näkyvällä eikä pitkällä aikavälillä. Mutta tätä tyyliä on vaikea toteuttaa entisen alueilla Neuvostoliitto, koska nopeasti muuttuvassa ympäristössä voi olla liian myöhäistä tehdä tiettyjä päätöksiä.

Ja tietysti positiotyyli on aina miettimistä, mitä pitää tehdä, jotta yrityksen arvo kasvaisi tulevaisuudessa. Tämä asema pätee kehittyneiden markkinoiden yrityksiin, sillä omistajille luodaan lisäarvoa päätöksillä, jotka parantavat yrityksen pitkän aikavälin kasvumahdollisuuksia.

Mutta on muistettava, että jokaisella yrityksellä on strategia, ja se muodostuu yleensä vaikutuksen alaisena suuri määrä tekijät. Samalla yrityksen tietoinen liikkuminen edellyttää kykyä korostaa strategisesti tärkeitä alueita. Ja tältä osin strategisen suunnittelun työkaluja ovat tietysti yhdistelmä- ja paikallinen päätöksentekotyylit, koska tässä ponnistelut voidaan yleensä muodostaa strategisten innovaatioiden pohjalta.