Henkilöstön valinnan vaiheet. Henkilöstön valinnan vaiheet: mitkä menetelmät ansaitsevat henkilöstöjohtajien huomion

Vaihe 1.

Hakemuksen laatiminen ehdokasvalintaa varten. Rekrytointiprosessi alkaa siitä, että asiakas (rakenneyksikön johtaja) täyttää hakulomakkeen hakijan valintaa varten. Seuraavat asiat on ilmoitettava:

· Avoimen työpaikan nimi, missä rakenneyksikössä se on avoinna;

· Avoimen paikan syy;

· Kenelle tässä tehtävässä oleva asiantuntija raportoi/alaisten alaisten lukumäärä;

· Toiminnalliset vastuut;

Ehdokkaiden perusvaatimukset (vaadittava kokemus, sukupuoli, ikä, erityistaidot)

Ennen kuin aloitat haun, analysoi ja perustele huolellisesti hakemuksessa hakijalle asetetut vaatimukset:

· ikärajoitukset;

· pakollinen koulutustaso (erikoistuminen, pätevyys, saatavuus erityis opetus jne.);

· vaadittava työkokemus (toimialat, toimen nimi, osasto, jolla asiantuntija voisi aiemmin työskennellä);

· erittäin erikoistuneet ammatilliset taidot (PC-osaaminen, pätevyys vieraat kielet, ajokokemus jne.).

Työnantajalla on velvollisuus tietää, mitä ammatillista osaamista tiettyyn tehtävään tarvitaan ja mikä on toivottavaa, mitä liike- ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia työntekijällä tulee olla. Selkeä käsitys esimiehen vaatimuksista tulevalle työntekijälle, työn vivahteet, mikroilmaston erityispiirteet rakenneyksikön tiimissä ja yrityskulttuuri koko yritys, asemaprofiili muodostuu.

Vaihe 2.

Suunnittele joukko valintatoimintoja. Kun tehtäväprofiili on muodostettu, kehitetään ja hyväksytään toimenpidekokonaisuus ehdokkaiden etsimiseksi/valimiseksi. Avoimen työpaikan vaatimuksista riippuen valitaan valintalähteet:

· nykyiset työntekijät (mukaan lukien henkilöstöreservi);

· nuoret asiantuntijat, jotka ovat onnistuneesti suorittaneet harjoittelun (käytännön);

· ulkoinen haku (Internet, sanomalehdet, ilmoitukset);

· Tietokanta yrityksen entisistä työntekijöistä, jotka ovat lähteneet tahdosta tai irtisanottu syistä, jotka eivät kyseenalaista työntekijän ammatillisia ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia (esimerkiksi henkilöstön vähentämisen vuoksi);

· tietokanta ansioluetteloista, yrityksistä;

· yhteistyö henkilöstön ja rekrytointitoimistot;

· yhteistyö yliopistojen, keskiasteen erikoisoppilaitosten ja ammattikoulujen kanssa;

· henkilöstövuokraus (tilapäistyötä varten);

· suora haku.

Toiminta suunnitellaan johdonmukaisesti ja budjetin rajoissa. Kustannukset kannattaa aina laskea etukäteen suhteessa tyhjästä työpaikasta aiheutuviin taloudellisiin menetyksiin. Jos et tarvitse työntekijää juuri nyt, olisi parasta käyttää ilmaisia ​​henkilöstöhakuresursseja. Et voi odottaa suurta pätevien ehdokkaiden virtaa, mutta tämä menetelmä on loistava täydentämään kykyjään tulevaisuutta varten. Ainoa asia, joka on otettava huomioon, ovat saapuvat ansioluettelot analysoivan työntekijän työvoimakustannukset. Muissa tilanteissa on taloudellisesti kannattavampaa ottaa virasto mukaan valintaan.

Vaihe 3. Henkilöstön alustava valinta julkistettuun avoimeen virkaan. Vakiintuneen ja henkilöstön houkuttelusuunnitelman mukaisen työn ansiosta saamme päivittäin hakijoiden ansioluetteloita. Ne kaikki analysoidaan, tiedot hakijoista syötetään tietokantaan. Mikäli ehdokas täyttää tehtävän perusvaatimukset, rekrytoija tekee hänelle alustavan haastattelun puhelimitse.

Puhelinhaastattelun tulosten perusteella tehtävään hakija kutsutaan tapaamiseen. Tapauksessa järjestetään myös haastatteluja positiivinen arvio hakija hyväksytään valintamenettelyn seuraavaan vaiheeseen. Rekrytoija sovittaa kaikkien haastattelujen päivämäärät ja kellonajat asiakkaan kanssa (tarvittaessa turvallisuuspalvelun päällikön kanssa). Jokaisesta hakijasta laaditaan persoonallisuusprofiili ja annetaan kokonaisarvio hakijan täyttämisestä avoimen viran vaatimuksiin.

Vaihe 4. Psykologinen testaus (jos tarjotaan). Testitulosten perusteella psykologi tekee johtopäätöksen, joka heijastaa noudattamista psykologiset ominaisuudet hakijan vaatimukset avoimessa tehtävässä, hänen vahvuutensa ja heikkoja puolia, mahdollisia vaikeuksia sopeutuessa uuteen työpaikkaan.

Vaihe 5. Haastattelu linjapäällikön kanssa. Rekrytoija antaa asiakkaalle seuraavat tiedot hakijasta:

· yhteenveto;

· hakijan yleinen arviointi;

· psykologisen testauksen tulokset (jos niitä on tehty).

Rakenneyksikön johtaja on velvollinen asettamaan haastattelun päivämäärän ja kellonajan, jonka on tapahduttava seitsemän arkipäivän kuluessa, kolmen työpäivän kuluessa hakijaa koskevien tietojen antamisesta. Haastattelun jälkeen asiakas on velvollinen toimittamaan rekrytoijalle kahden työpäivän kuluessa johtopäätökset hakijan ammatillisesta tasosta ja vaatimustenmukaisuudesta. Jos arvio on myönteinen, henkilö siirtyy valintamenettelyn seuraavaan vaiheeseen.

Vaihe 6.

Yrityksen turvallisuuspalvelun tarkastaa ehdokasta koskevat tiedot. Jos linjajohtaja tekee haastattelutulosten perusteella myönteisen päätöksen, rekrytoija siirtää hakijaa koskevat tiedot yrityksen turvallisuuspalvelulle. Turvapalvelun asiantuntija on velvollinen tarkistamaan nämä tiedot ja antamaan johtopäätöksen kolmen työpäivän kuluessa. klo positiivista palautetta hakija hyväksytään valintamenettelyn seuraavaan vaiheeseen.

Vaihe 7.

Tarkastetaan viitteitä. Rekrytoija kerää (selventää) suosituksia hakijan aikaisemmista työpaikoista: hänen tehtävistään, toiminnalliset vastuut, ammatillinen taso, ominaisuudet sivulta katsottuna entiset työkaverit, irtisanomisen syyt jne.

Vaihe 8 Päätös ehdokkaan hyväksymisestä. Tässä vaiheessa rekrytoija toimittaa asiakirjapaketin päätöksentekijän harkittavaksi:

· ehdokkaan ansioluettelo;

· psykologisen testauksen tulokset (jos niitä on tehty);

· turvallisuuspalvelun päättäminen.

Toiselle haastattelulle hakijan kanssa sovitaan päivämäärä ja kellonaika (tai hänet päätetään palkata ilman haastattelua). Jos päätös on myönteinen, rekrytoija lähettää ehdokkaan henkilöstöosastolle täydentämään asiakirjat.

Mikäli hakija ei täytä viran vaatimuksia missään valintaprosessin vaiheessa, rekrytoija kiittää hakijaa avoimesta ilmoituksesta ja kieltäytyy kohteliaasti. Hylätyn hakijan profiilitiedot syötetään tietokantaan muistiinpanoilla, joista voi olla hyötyä myöhemmin toisen paikan täyttämisessä.

Jos käytetään kilpailullista valintaperiaatetta, suoritetaan tässä vaiheessa finalisteista vertaileva arvio.

Vaihe 9. Ilmoittautuminen töihin. Jos hakija täyttää kaikki viran vaatimukset, rakenneyksikön johtaja sopii hänen kanssaan varsinaisen työhön paluupäivän.

Liittyviä tietoja.

Rekrytointivaiheet

Henkilöstöpalveluiden päätehtävät henkilöstövalinnassa voidaan esittää seuraavina henkilöstötyön vaiheina:

1 Henkilöstösuunnittelu.

2 Rekrytointi.

3 Henkilöstön valinta.

4 Palkan ja etuuksien määrittäminen.

5 Ammattimainen sopeutuminen.

6 Henkilöstön koulutus.

7 Henkilöstön sertifiointi.

8 Kehyksien uudelleenjärjestely.

9 Johtohenkilöstön koulutus.

10 Henkilöstön sosiaaliturva.

11 Oikeudelliset ja kurinpidolliset näkökohdat.

Tärkeä järjestelmällinen lähestymistapa henkilöstön organisointiin ja valintaan, koska henkilöstövalinta on yksi kokonaisuus, jossa on 5 tarjonnan muotoa:

1) tieteellinen ja metodologinen,

2) organisatorinen,

3) henkilöstö,

4) logistinen,

5) ohjelmisto.

Tämän perusteella voidaan erottaa seuraavat henkilöstön valinnan vaiheet:

Avointen työpaikkojen tunnistaminen. Henkilöstövaatimukset määräytyvät määräysten mukaisesti strategisia suunnitelmia ja yhtiön tavoitteita. Henkilöstövaatimusten ja rekrytointitavoitteiden määrittelyn lähtökohtana on organisaatiorakenne ja henkilöstö.

Rekrytointisuunnittelu tapahtuu tiukasti kuvattujen avoimien työpaikkojen mukaisesti henkilöstöpöytä, jonka perusteella laaditaan avoimien työpaikkojen täyttöaikataulu. Ja niiden sulkeminen, ts. Henkilöstön suora valinta tapahtuu avoimien työpaikkojen täyttöstandardien mukaisesti.

Yksityiskohtaiset vaatimukset avoimelle työlle ja ehdokkaalle sen täyttämiseen - perinteisesti tämä prosessi perustuu valmistautumiseen työnkuvaus, eli asiakirja, jossa kuvataan tässä tehtävässä työskentelevän työntekijän päätehtävät työpaikka. Rekrytointiprosessin helpottamiseksi on kuitenkin suositeltavaa luoda asiakirjat, jotka kuvaavat tärkeimmät ominaisuudet, jotka työntekijällä on oltava onnistunut työ tässä asemassa - Ammattimainen muotokuva asemasta (ihanteellisten työntekijöiden muotokuvat tai profiilit).

Ammattimainen asemakuva on osaston johtajan ja henkilöstöasiantuntijoiden yhdessä laatima asiakirja työnkuvaan perustuvan henkilöstövalinnan laadun parantamiseksi ja joka koostuu:

Pätevyysominaisuudet ( Yleissivistävä koulutus, erityis opetus, erityistaidot - vieraan kielen taito, tietokonetaidot jne.), jotka tässä tehtävässä toimivalla "ihanteellisella" työntekijällä tulisi olla;

Henkilön henkilökohtaiset ominaisuudet heijastavat hänen kykyään suorittaa tiettyjä toimintoja, käyttäytymistyyppejä ja sosiaalisia rooleja, kuten esimerkiksi keskittyminen asiakkaan etuihin, kyky työskennellä ryhmässä, itsevarmuutta, ajattelun omaperäisyyttä.

Yhtä tärkeä asiakirja, joka on varsin laajalle levinnyt henkilöstövalintakäytännössä, on Haku avoimeen virkaan. Tässä asiakirjassa kiinnitetään erityistä huomiota Yksityiskohtainen kuvaus"ihanteellisen" hakijan henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia ja pätevyyttä tiettyyn tehtävään.

Hakijoiden valinta - menetelmät henkilöstön rekrytointiin avoimiin tehtäviin sisältää seuraavat menetelmät:

1 Hae organisaation sisällä. Ennen työmarkkinoille tuloa henkilöstön rekrytointia varten on järkevää etsiä ehdokkaita " oma koti Yleisimmät sisäiset rekrytointitavat ovat avoimien työpaikkojen ilmoitukset sisäisiä keinoja tiedot: yrityslehdet, seinälehdet, erikoisjulkaisut tiedotuslehtiset sekä vetoomus osastojen päälliköihin ehdokkaiden nimeämispyynnöllä ja henkilötietojen analysoinnilla tarvittavien ominaisuuksien omaavan henkilöstön valitsemiseksi. Organisaation sisäinen haku ei pääsääntöisesti vaadi merkittäviä taloudellisia kustannuksia ja auttaa vahvistamaan johdon auktoriteettia työntekijöiden silmissä. Samanaikaisesti sisäinen haku kohtaa usein vastustusta osastopäälliköiden taholta, jotka yrittävät "piilota" parhaat työntekijät ja pidä ne "itsellesi". Lisäksi organisaation sisällä rekrytoitaessa valintaa rajoittaa sen työntekijöiden määrä, joiden joukosta tarvittavia henkilöitä ei välttämättä ole saatavilla.

2 Valinta työntekijöiden avulla. Yhtenä henkilöstön valintamenetelmistä voit käyttää tätä mahdollisuutta - ota yhteyttä organisaation henkilöstöön avunantopyynnöllä ja osallistu epäviralliseen ehdokkaiden etsintään sukulaisten ja ystävien kesken. Tämä menetelmä on houkutteleva ensinnäkin alhaisten kustannustensa vuoksi, ja toiseksi saavutus on melkoinen korkea aste ehdokkaiden yhteensopivuus organisaation kanssa, koska heillä on läheiset yhteydet organisaation edustajiin. Sen haitat liittyvät "epämuodollisuuksiin" - tavalliset työntekijät eivät ole henkilöstön valinnan ammattilaisia, heillä ei ole aina riittävästi tietoa työpaikasta, palkitsemisesta jne., eivätkä he usein ole objektiivisia läheisten ihmisten potentiaalin suhteen. niitä.

3 Itsensä osoittanutta ehdokasta. Lähes kaikki organisaatiot saavat kirjeitä puhelinsoitot ja muita työtä etsivien ihmisten pyyntöjä. Vaikka et tällä hetkellä tarvitse heidän työvoimaansa, sinun ei pitäisi vain kieltäytyä heidän tarjouksestaan ​​- sinun on ylläpidettävä tietokanta näistä ihmisistä; tiedosta ja pätevyydestä voi olla hyötyä tulevaisuudessa rekrytoitaessa henkilöstöä äskettäin avautuvaan työpaikkaan. Tällaisten tietokantojen ylläpito on edullista ja mahdollistaa edustavan valikoiman ehdokkaita.

4 Mainoksia mediassa joukkotiedotusvälineet- televisiossa, radiossa, lehdistössä. Tämän henkilöstön valintamenetelmän tärkein etu on väestön laaja kattavuus suhteellisen alhaisin kustannuksin. Haitat ovat kääntöpuoli edut - mainokset tiedotusvälineissä voivat johtaa valtavaan hakijoiden virtaan, joista suurimmalla osalla ei ole vaadittuja ominaisuuksia. Tällä henkilöstönvalintamenetelmällä voidaan menestyksekkäästi valita henkilöstöä joukkoammatteihin. Asiantuntijoiden houkuttelemiseksi ilmoituksia laitetaan erikoiskirjallisuuteen (esimerkiksi talous- tai kirjanpitojulkaisuihin). Tämä henkilöstövalintaan keskittyminen rajoittaa mahdollisten ehdokkaiden määrää, tarjoaa enemmän korkeatasoinen heidän ammattitaitonsa ja helpottaa suuresti myöhempää valintaa henkilöstön valintaprosessissa.

5 Matkustaminen oppilaitoksiin ja muihin oppilaitoksiin. Tätä henkilöstönvalintamenetelmää on suositeltavaa käyttää nuorten asiantuntijoiden houkuttelemiseksi. Vieraillessasi oppilaitoksissa voit tehdä esittelyn yrityksestä, järjestää johdon puheita, esitellä tuotteita, videoita organisaatiosta, vastata kiinnostuneiden opiskelijoiden kysymyksiin ja haastatella tulevia valmistuneita. Tämä henkilöstön valintamenetelmä on erittäin tehokas houkuttelemaan tietyntyyppisiä ehdokkaita - nuoria ammattilaisia. Samanaikaisesti tämän menetelmän soveltamisala on rajoitettu (esimerkiksi haku Pääjohtaja Ei ole mitään järkeä mennä yliopistoon).

6 Valtion työvoimatoimistot. Jokaisella työvoimatoimistolla (työvoimatoimistolla) on tietokanta. Valtion virastojen käyttö henkilöstövalinnassa mahdollistaa kohdistettujen ehdokkaiden etsinnässä edullisin kustannuksin. kuitenkin tätä menetelmää Rekrytointi tarjoaa harvoin laajan valikoiman mahdollisia ehdokkaita.

7 Yksityiset rekrytointitoimistot. Jokaisella toimistolla on oma tietokanta, ja se myös suorittaa hakijoiden erityishaun asiakkaan vaatimusten mukaisesti. Yksityiset toimistot varmistavat henkilöstön valinnan riittävän laadukkaan, asiakkaan vaatimusten mukaisuuden ja helpottavat siten merkittävästi jatkovalintaprosessia. Korkeat kustannukset ovat rajoittava tekijä laaja sovellus tämä henkilöstön valintamenetelmä, jota käytetään haettaessa esimiehiä ja asiantuntijoita, joilla on merkittävä vaikutus organisaation toimintaan.

Henkilöstön valinnan onnistuneen järjestämiseksi sinun tulee noudattaa kahta perussääntöä:

Rekrytoi aina organisaation sisällä;

Käytä vähintään kahta ulkopuolista rekrytointimenetelmää.

Ehdokkaiden valinta

Ensisijainen valinta - Haastattelu henkilöstöosaston työntekijöiden kanssa - Todistukset hakijasta - Haastattelu johtajan kanssa - Testi - Palkkauspäätös.

Ensisijainen valinta henkilöstöä rekrytoitaessa tulisi aloittaa ehdokasluettelon analysoinnilla sen suhteen, vastaavatko he organisaation tulevaa työntekijää koskevia vaatimuksia. Henkilöstön valinnassa ensisijaisen valinnan päätarkoitus on seuloa hakijat, joilla ei ole vaadittavia vähimmäisominaisuuksia avoimeen virkaan. Luonnollisesti tämä minimi asetettu on erilainen eri erikoisaloilla ja organisaatioilla. Yleisimmät ensisijaisen valinnan menetelmät henkilöstövalinnassa ovat henkilötietojen analysointi, testaus ja käsinkirjoitus.

Tämä vaihe päättyy rajoitetun listan luomiseen ehdokkaista, jotka parhaiten vastaavat organisaation vaatimuksia. Jäljelle jääville hakijoille tiedotetaan päätöksestä lopettaa heidän ehdokkuutensa tähän virkaan.

On tärkeää arvioida työntekijää, kun henkilöstön valinta on kattava analyysi hänen persoonallisuutensa tiedoista erilaisia ​​testejä ja kyselylomakkeita.

Haastattelu henkilöstöosaston työntekijöiden kanssa. Henkilöstönvalintaprosessin haastattelujen tarkoituksena on arvioida hakijan sopivuutta ihanteellisen työntekijän muotokuvaan, hänen kykyään täyttää työnkuvan vaatimukset, potentiaalia. ammatillinen kasvu ja kehittyminen, kyky sopeutua organisaatioon, perehtyneisyys ehdokkaan odotuksiin organisaation suhteen, työoloista, palkitsemisesta jne. On tärkeää muistaa, että haastattelu on kaksisuuntainen prosessi - ei vain organisaatio arvioi ehdokasta, vaan ehdokas arvioi organisaatiota myös sen perusteella, onko se omien etujensa ja tarpeidensa mukainen. Rekrytointihaastattelun suorittavan työntekijän tulee antaa mahdollisimman objektiivista tietoa organisaatiosta kiinnostaakseen ehdokasta ja samalla välttää palkkaamasta sellaisia, joiden odotukset poikkeavat organisaation kyvyistä. Terävä arvojen välinen ristiriita on täynnä konflikteja, tuskallista sekä työntekijälle että organisaatiolle.

Rekrytointihaastattelun tulokset on dokumentoitava. Haastattelutulosten tulee sisältää arvio hakijasta ja ehdotus yhteistyön jatkamisesta tai lopettamisesta hänen kanssaan. Haastattelijan johtopäätös välitetään avoimena olevan osaston johtajalle, joka päättää jatkotoimenpiteistä tähän hakijaan liittyen henkilöstövalintaprosessissa.

Tietoja ehdokkaasta. Ehdokkaan ammatillisten ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arvioimiseksi paremmin organisaatiot voivat hakea tietoa ihmisiltä ja organisaatioilta, jotka tuntevat hänet opiskelun, työn, urheilun jne. kautta. Voit kutsua ehdokkaan itse nimeämään häntä luonnehtivien ihmisten nimet ja sitten puhua näiden ihmisten kanssa. Molemmissa tapauksissa rekrytointiprosessin aikana - sanallinen tai kirjallinen suositus, objektiivisen tiedon saamisessa on ongelma, koska ehdokkaan valitsemat ihmiset korostavat yleensä vain hänen myönteisiä puoliaan.

Voit myös saada tietoa hakijasta ottamalla yhteyttä suoraan organisaatioihin, joissa hän on aiemmin työskennellyt tai opiskellut. Ominaisuuksia tarjoavat työntekijät voivat kuitenkin olla puolueellisia, eivät välttämättä tunne ehdokasta tarpeeksi hyvin jne.

Haastattelu linjapäällikön kanssa. Jos osastonjohtaja on tyytyväinen henkilöstöpäällikön haastattelun tuloksiin, hän varaa tapaamisen ehdokkaan kanssa. Toisin kuin henkilöstöasiantuntijoiden haastattelussa, tämän henkilöstön valintaprosessin haastattelun pitäisi antaa meille mahdollisuus arvioida ennen kaikkea hakijan ammatillisia ominaisuuksia ja hänen kykyään suorittaa tuotantotehtäviä. Samalla johtaja arvioi hänen henkilökohtaisen ja ammatillisen yhteensopivuuden astetta ehdokkaan kanssa ja todennäköisyyttä, että viimeksi mainittu onnistuu integroitumaan osastolle.

Lisäksi johtaja antaa hakijalle yksityiskohtaiset tiedot hänen osastostaan, avoimesta paikasta ja tehtävistä, joita hakijan on suoritettava, jos hänet palkataan. Johtaja tallentaa haastattelun tulokset myös kirjallisesti.

Haastattelutulosten analyysin perusteella osaston johtaja (henkilöstöasiantuntijan mukana) valitsee tehtävään hänen mielestään sopivimman ehdokkaan. Päättäväinen koeaika työntekijälle ja muut tärkeät työntekijän työhön liittyvät parametrit tässä nimenomaisessa tehtävässä, jotka on vahvistettu asiaankuuluvissa asiakirjoissa.

Palkkaus on viimeinen vaihe henkilöstön valinnassa.

Työntekijää palkattaessa tehdään kirjallinen työsopimus.

HR-asiantuntija, työsopimuksen perusteella:

antaa työmääräyksen;

Täyttää työkirja 5 päivän kuluttua työntekijän työstä (jos työntekijä muuttaa tänä aikana mielensä jatkaakseen työskentelyä Yrityksessä, työkirjaan ei tehdä merkintää).

Osaavat työntekijät myötävaikuttavat organisaation nopeaan kehitykseen ja tuotettujen tavaroiden ja palveluiden määrän kasvuun. Siksi on tärkeää seurata kaikkia henkilöstövalinnan vaiheita, joilla pyritään karsimaan sopimattomia ehdokkaita.

Artikkelista opit:

Henkilöstön valinnan päävaiheet: yleistä tietoa

Ennen kuin aloitat henkilöstövalinnan päävaiheiden suorittamisen, sinun on löydettävä hakijoita tehtävään. Tämä voidaan tehdä yleisillä menetelmillä, joita ovat: sisäinen tai ulkoinen haku, valinta virastojen, oppilaitosten tai työvoimapörssien kautta, tiedotusvälineissä olevien mainosten avulla.

Joissakin tapauksissa työnantajat kuuntelevat työntekijöidensä ja yhteistyökumppaneidensa suosituksia etsiessään sopivia ehdokkaita. Kaikki menetelmät ovat kalliita ja tehokkaita, joten ne on valittava organisaation tämänhetkisten tarpeiden sekä taloudellisten mahdollisuuksien mukaan.

Kun hakijat on tunnistettu, rekrytoinnin ja henkilöstön valinnan vaiheet seuraavat:

• opiskelu jatkuu;
• kutsu haastatteluun ehdokkaille;
• ylimääräisten valintamenetelmien suorittaminen;
• kaikkien edellisen työpaikan suositusten tutkiminen;
• päätöksenteko;
• kehon tarkistus;
• työllisyyttä.

Henkilöstön valintamenettelyn vaiheet johtotehtäviin Se on usein mahdotonta tehdä itse, joten johtajat kääntyvät usein erikoistuneiden virastojen puoleen. Rekrytoijat käyttävät nykyaikaisia ​​tekniikoita, mukaan lukien työntekijöiden houkutteleminen ulkopuolisista yrityksistä, joilla on kokemusta. Voidaan valita matala- tai keskitason henkilöstö johtaja ottaen huomioon nykyaikaiset tekniikat ja testausmenetelmä.

Ammattihenkilöstön valinnan vaiheet: perinteiset menetelmät

Ammattihenkilöstön valinnan vaiheet sisältävät perinteisiä ja ei-perinteisiä menetelmiä. Ne valitaan asiantuntijan vaatimusten mukaan. Joissakin tapauksissa käytetään useita menetelmiä oikean valinnan välttämiseksi. Tämä pätee erityisesti, jos paikkaa hakeva henkilö on suuri määrä ihmisiä tai asiantuntijoita koskevat tiukat vaatimukset.

Perinteiset menetelmät

Vaihe 1. Hakemuksen laatiminen ehdokkaan valintaa varten. Rekrytointiprosessi alkaa siitä, että asiakas (rakenneyksikön johtaja) täyttää hakulomakkeen hakijan valintaa varten. Seuraavat asiat on ilmoitettava:

1. Avoimen työpaikan nimi, missä rakenneyksikössä se on avoinna;

2. Avoimen paikan syy;

3. Kenelle tässä tehtävässä oleva asiantuntija raportoi/alaisten alaisten lukumäärä;

4. Toiminnalliset vastuut;

5. Hakijoiden perusvaatimukset (vaadittava kokemus, sukupuoli, ikä, erityistaidot) Ennen haun aloittamista, analysoi ja perustele huolellisesti hakemuksessa hakijalle asetetut vaatimukset:

· ikärajoitukset;

· pakollinen koulutustaso (erikoistuminen, pätevyys, erityiskoulutuksen saatavuus jne.);

· vaadittava työkokemus (toimialat, toimen nimi, osasto, jolla asiantuntija voisi aiemmin työskennellä);

· pitkälle erikoistuneet ammatilliset taidot (tietokonetaidon taso, vieraiden kielten taito, kokemus ajoneuvojen kuljettamisesta jne.). Työnantajalla on velvollisuus tietää, mitä ammatillista osaamista tiettyyn tehtävään tarvitaan ja mikä on toivottavaa, mitä liike- ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia työntekijällä tulee olla. Selkeä käsitys esimiehen vaatimuksista tulevalle työntekijälle, työn vivahteet, rakenneyksikön tiimin mikroilmaston erityispiirteet ja koko yrityksen yrityskulttuuri, työprofiili.

Vaihe 2. Valintatoimintojen suunnittelu. Asemaprofiilin muodostamisen jälkeen se kehitetään ja hyväksytään joukko tapahtumia ehdokkaiden etsinnässä/valinnassa. Avoimen työpaikan vaatimuksista riippuen valitaan valintalähteet:

· - nykyiset työntekijät (mukaan lukien henkilöstöreservi);

· -nuoret asiantuntijat, jotka ovat onnistuneesti suorittaneet harjoittelun (käytännön);

· -ulkoinen haku (Internet, sanomalehdet, ilmoitukset);

· - tietokanta yrityksen entisistä työntekijöistä, jotka erosivat omasta tahdostaan ​​tai irtisanottiin syistä, jotka eivät aseta kyseenalaiseksi työntekijän ammatillisia ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia (esimerkiksi henkilöstön vähentämisen vuoksi);

· -ansioluettelotietokanta, yritykset;

Yhteistyö henkilöstö- ja rekrytointitoimistojen kanssa;

· -yhteistyö yliopistojen, keskiasteen erikoisoppilaitosten ja ammattikoulujen kanssa;

Henkilöstön vuokraus (tilapäistyötä varten); -suora haku. Toiminta suunnitellaan johdonmukaisesti ja budjetin rajoissa. Kustannukset kannattaa aina laskea etukäteen suhteessa tyhjästä työpaikasta aiheutuviin taloudellisiin menetyksiin. Jos et tarvitse työntekijää juuri nyt, olisi parasta käyttää ilmaisia ​​henkilöstöhakuresursseja. Et voi odottaa suurta pätevien ehdokkaiden virtaa, mutta tämä menetelmä on loistava täydentämään kykyjään tulevaisuutta varten. Ainoa asia, joka on otettava huomioon, ovat saapuvat ansioluettelot analysoivan työntekijän työvoimakustannukset. Muissa tilanteissa on taloudellisesti kannattavampaa ottaa virasto mukaan valintaan.

Vaihe 3. Henkilöstön alustava valinta ilmoitettuun paikkaan. Vakiintuneen ja henkilöstön houkuttelusuunnitelman mukaisen työn ansiosta saamme päivittäin hakijoiden ansioluetteloita. Ne kaikki analysoidaan, tiedot hakijoista syötetään tietokantaan. Mikäli ehdokas täyttää tehtävän perusvaatimukset, rekrytoija tekee hänelle alustavan haastattelun puhelimitse. Puhelinhaastattelun tulosten perusteella tehtävään hakija kutsutaan tapaamiseen. Haastattelu suoritetaan ja jos arvio on myönteinen, hakija pääsee siirtymään valintamenettelyn seuraavaan vaiheeseen. Rekrytoija sovittaa kaikkien haastattelujen päivämäärät ja kellonajat asiakkaan kanssa (tarvittaessa turvallisuuspalvelun päällikön kanssa). Jokaisesta hakijasta laaditaan persoonallisuusprofiili ja annetaan kokonaisarvio hakijan täyttämisestä avoimen viran vaatimuksiin.

Vaihe 4. Psykologinen testaus (jos tarjotaan). Testitulosten perusteella psykologi tekee johtopäätöksen, joka heijastaa ehdokkaan psykologisten ominaisuuksien vastaavuutta avoimen viran vaatimuksiin, hänen vahvuuksiaan ja heikkouksiaan sekä mahdollisia sopeutumisvaikeuksia uuteen työpaikkaan.

Vaihe 5. Haastattelu linjapäällikön kanssa. Rekrytoija antaa asiakkaalle seuraavat tiedot hakijasta:

1. 1.ansioluettelo;

2. 2.yleinen arvio ehdokkaasta;

3. 3. psykologisen testauksen tulokset (jos sellainen on tehty). Rakenneyksikön johtaja on velvollinen asettamaan haastattelun päivämäärän ja kellonajan, jonka on tapahduttava seitsemän arkipäivän kuluessa, kolmen työpäivän kuluessa hakijaa koskevien tietojen antamisesta. Haastattelun jälkeen asiakas on velvollinen toimittamaan rekrytoijalle kahden työpäivän kuluessa johtopäätökset hakijan ammatillisesta tasosta ja vaatimustenmukaisuudesta. Jos arvio on myönteinen, henkilö siirtyy valintamenettelyn seuraavaan vaiheeseen.

Vaihe 6. Yrityksen turvallisuuspalvelun tarkastaa ehdokasta koskevat tiedot. Jos linjajohtaja tekee haastattelutulosten perusteella myönteisen päätöksen, rekrytoija siirtää hakijaa koskevat tiedot yrityksen turvallisuuspalvelulle. Turvapalvelun asiantuntija on velvollinen tarkistamaan nämä tiedot ja antamaan johtopäätöksen kolmen työpäivän kuluessa. Jos arvostelu on myönteinen, hakija hyväksytään valintamenettelyn seuraavaan vaiheeseen.

Vaihe 7. Viitteiden tarkistus. Rekrytoija kerää (selventää) suosituksia hakijan aiemmilta työpaikoilta: hänen asemansa, toiminnalliset vastuut, ammatillinen taso, entisten työtovereiden suositukset, irtisanomisen syyt jne.

Vaihe 8. Päätös ehdokkaan hyväksymisestä. Tässä vaiheessa rekrytoija toimittaa asiakirjapaketin päätöksentekijän harkittavaksi:

1. 1.ehdokkaan ansioluettelo;

2. 2.psykologisen testauksen tulokset (jos sellaisia ​​on tehty);

4. 4.turvallisuusneuvoston päätös. Toiselle haastattelulle hakijan kanssa sovitaan päivämäärä ja kellonaika (tai hänet päätetään palkata ilman haastattelua). Jos päätös on myönteinen, rekrytoija lähettää ehdokkaan henkilöstöosastolle täydentämään asiakirjat. Mikäli hakija ei täytä viran vaatimuksia missään valintaprosessin vaiheessa, rekrytoija kiittää hakijaa avoimesta ilmoituksesta ja kieltäytyy kohteliaasti. Hylätyn hakijan profiilitiedot syötetään tietokantaan muistiinpanoilla, joista voi olla hyötyä myöhemmin toisen paikan täyttämisessä. Jos käytetään kilpailullista valintaperiaatetta, suoritetaan tässä vaiheessa finalisteista vertaileva arvio.

Vaihe 9. Työpaikan hakeminen. Jos hakija täyttää kaikki viran vaatimukset, rakenneyksikön johtaja sopii hänen kanssaan varsinaisen työhön paluupäivän.

KYSYMYS 15 HENKILÖSTÖN REKRYTOINTILÄHTEET Kun organisaation on palkattava uusia työntekijöitä, syntyy ongelma, mistä etsiä potentiaalisia työntekijöitä. Rekrytointilähteet. 1. Sisäiset lähteet. Suosituimmat lähteet henkilöstön houkuttelemiseksi avoimiin tehtäviin ovat oman yrityksensä työntekijät ja asiantuntijat, jotka itsenäisesti työnhakijat. Useimmat yritykset käyttävät näitä lähteitä. Tällä rekrytointivaihtoehdolla on useita etuja muihin verrattuna: yrityksemme työntekijä on jo meille tuttu, hänet voidaan arvioida hänen panoksestaan ​​​​yrityksen asioissa. Tämän työntekijän ylennys on kannustin muille työntekijöille. Tätä käyttöä pidetään tehokkaana sisäiset lähteet johtohenkilöstön rekrytointi sekä johtajien siirrot. Rekrytointimenetelmät sisäisistä lähteistä ovat erilaisia. Henkilöstöpalvelu voi lähettää tietoa avoimista työpaikoista kaikille osastoille, ilmoittaa siitä kaikille työntekijöille ja pyytää heitä suosittelemaan ystäviään ja tuttaviaan työhön. Tämän lähteen käyttö tapahtuu: 1) muodostamishalussa vähimmäismäärä henkilöstö; 2) henkilöstön uudelleenjakamisessa; 3) esimerkiksi henkilöstöä siirrettäessä tietyllä pyramidin tasolla olleen henkilön poistuminen korvataan henkilöstön ylennyksellä yhdeltä tasolta alemmat tasot. Sisäisten lähteiden käytön etuja ovat se, että organisaatio jatkaa työskentelyä jo tunnettujen työntekijöiden kanssa ja myös henkilöstön rekrytoinnin taloudelliset kustannukset vähenevät. Haitat: 1) mahdollinen komplikaatioriski työntekijöiden välisissä henkilökohtaisissa suhteissa; 2) "nepotismi" voi syntyä. 2 . Ulkoiset lähteet ovat kaikki se määrittelemätön määrä ihmisiä, jotka kykenevät työskentelemään organisaatiossa, mutta eivät tällä hetkellä työskentele siinä. - Ottaa yhteyttä julkinen palvelu Työllisyyden vuoksi on usein kannattavaa valita työntekijöitä sinikaulusammateissa, joilla on keskiasteen erikoiskoulutus. Seuraava vaihtoehto työntekijöiden valinnassa on etsiä korkeakoulututkinnon suorittaneiden joukosta koulutusinstituutiot, sekä suosituksia ystäviltä ja tutuilta tietokannan avulla. Harvemmin käytettyjä rekrytointimenetelmiä ovat työpaikkailmoitukset radiossa ja televisiossa sekä riippumaton haku ehdokkaita ilmoitusten perusteella V JOUKKOMEDIA. Mutta työnantajien Internetin käyttöä ei käytännössä käytetä, koska temaattiset palvelimet kuuluvat rekrytointiyrityksiin, jotka siten yksinkertaisesti siirtävät osan työstään verkkoon. Asiakkaat ja toimittajat voivat ehdottaa tarvittavia ehdokkaita. Lisäksi tällainen yhteistyö asiakkaiden ja toimittajien välillä edistää hyvän luomista liikesuhteita heidän välillään. Ulkoisten henkilöstön vetovoimalähteiden käytön etuja ovat mahdollisuus valita suuresta määrästä hakijoita. Uudet ihmiset tarkoittavat uusia ideoita ja työtapoja Haittoja ovat uuden työntekijän sopeutumisvaikeudet, mahdollinen moraalisen ja psykologisen ilmapiirin huononeminen pitkäaikaisten työntekijöiden keskuudessa.

KYSYMYS 16 Henkilöstön valintamenetelmät

Testaus. Nopeustestit/suorituskykytestit. Nopeustesti sisältää monia yksinkertaisia ​​kysymyksiä, joten testin suorittaja antaa melkein aina oikeat vastaukset. Testiaika on rajoitettu, ja itse kokeessa on enemmän tehtäviä kuin ehditään suorittaa määräajassa. Lopullinen indikaattori on vastattujen kysymysten määrä; se heijastaa kohteen työn nopeutta. Suorituskykytesti sisältää melko vaikeita kysymyksiä; Testin suorittaja ei yleensä voi antaa oikeita vastauksia kaikkiin tehtäviin. Aikarajoituksia ei pääsääntöisesti aseteta. Lopullinen indikaattori on oikeiden vastausten määrä. Yksilö/ryhmätestit. Yksilölliset testit osoitettu yhdelle henkilölle. Tällaisessa testauksessa kokeilijan tulee olla aktiivinen rooli (esimerkiksi kysyä kysymyksiä, näyttää esine), eikä vain seurata tehtävien suorittamista. Ryhmätestit tarjotaan useille ihmisille kerralla; niitä käytetään useammin kuin yksittäisiä. Niitä suoritettaessa ei odoteta kokeen tekijän aktiivista osallistumista. Kirjalliset (paperi - lyijykynä) kokeet / käytännön / kokeet. Kirjalliset kokeet - yleisin testityyppi.

Haastatella Haastatella ovat subjektiivisempia kuin testit, joten syrjinnän todennäköisyys on tässä tapauksessa suurempi, varsinkin jos haastattelijalla ei ole tarpeeksi tietoa hyvä valmistautuminen. Haastattelukysymysten perustana tulee olla työanalyysin aikana saatu tieto. Haastattelut voidaan luokitella rakenteen asteen mukaan, joka viittaa menettelyjen vaihteluun hakijoiden välillä. SISÄÄN jäsentämätön haastattelu Haastattelija tarjoaa yleensä hakijalle ja työkokemuksen. Haastattelijalla on suuri vapaus valita keskustelunaiheet. Strukturoidut haastattelut tietyn muodon kyseenalaistaa, tarkkailla ja arvioida vastauksia. Esitettävät kysymykset määritellään etukäteen ja ovat samat kaikille hakijoille. Tällaisissa tapauksissa haastattelija käyttää standardoitua asteikkoa arvioidakseen hakijoiden vastauksia. Tyypillisesti työhaastattelut sijoittuvat "strukturoimattomien" ja "strukturoitujen" väliin. Tutkimuksen tulokset osoittavat kuitenkin, että jälkimmäiset ovat tehokkaampia. Kaikista strukturoituja haastatteluja puoltavista argumenteista huolimatta on näyttöä siitä, että myös jäsentelemättömät haastattelut ovat arvokkaita organisaatiolle. Sen avulla haastattelija voi puhua organisaatiosta, sen arvoista ja kulttuurista. Uskotaan, että luultavasti kompromissivaihtoehto tällaisen haastattelun tavoitteiden saavuttamiseksi on haastattelu, jonka menettely on vain 50 % jäsennelty. SISÄÄN tilannehaastattelu Hakijaa pyydetään harkitsemaan tiettyä tilannetta ja kuvailemaan toimia, joihin hän aikoo ryhtyä tässä tapauksessa. Jotkut näistä muodoista viittaavat hypoteettiseen, tulevaisuuteen suuntautuneeseen kontekstiin. Samalla hakijoilta kysytään, miten he suhtautuisivat näihin ongelmiin. Muissa tilannehaastatteluissa pyritään arvioimaan, kuinka hakijat ovat aiemmin selviytyneet tilanteista, jotka tarjoavat tehokkaan suorituksen edellyttämien taitojen ja kykyjen hallintaa. Näitä haastatteluja kutsutaan "kokemuksellisiksi haastatteluiksi". Tilannehaastattelut ovat erityisen tehokkaita arvioitaessa ehdokkaita johtotehtäviin. Arviointikeskukset Arviointikeskukset Tarjoaa arvioida työnhakijoita, yleensä johtotasolla, useiden menetelmien ja asiantuntijoiden avulla. Henkilöstön arviointikeskukset tarjoavat ryhmäkeskeisiä standardoituja toimenpiteitä, joiden avulla voidaan tehdä erityisiä arvioita tai ennusteita työntekijöiden suoritukseen liittyvästä käyttäytymisestä. Arviointikeskusten työssä on seuraavat piirteet: 1. Arvioitavia tutkitaan 10-20 hengen ryhmissä. Yleinen strategia on vertailla indikaattoreita tietty henkilö muiden ryhmän jäsenten esityksen kanssa. 2. Arvioinnin suorittavat useat asiantuntijat. He työskentelevät ryhmissä, yhdessä tai yksilöllisesti, neuvoen asiaa henkilöstöpäätökset. 3. Käytetään monenlaisia ​​arviointimenetelmiä. Monet sisältävät ryhmätehtäviä – esimerkiksi johtajattomia keskusteluja, joissa johtajat ”löydetään” tehtävän edetessä. Muita menetelmiä ovat ongelmanratkaisutestit, projektiiviset persoonallisuustestit, kyselylomakkeet ja haastattelut. Ohjelman suorittaminen kestää yleensä yhdestä useaan päivään. Tällaisten erilaisten menetelmien avulla voit saada erilaisia ​​tietoja arvioitavan työntekijän onnistuneesta suorituksesta. Asiantuntijat lähtevät parametreista, jotka ovat merkityksellisiä asianomaisen työn kannalta. Arvioiden perusteella asiantuntijat laativat jokaisesta arvioitavasta loppuraportin ja tarjoavat henkilöstöasioita koskevat suosituksensa organisaation harkittavaksi. NOIN työnäytteitä ja tilanneharjoituksia Näytteitä työstä- korkean tarkkuuden mallit, missä tarkkuus - tämä on arvioinnin realismin taso. Työnäytemenetelmässä hakijalle esitetään huolellisesti suunniteltuja esimerkkejä työhön liittyvistä ongelmista ja häntä pyydetään ratkaisemaan ne ikään kuin hän, hakija, olisi tekemässä työtä, vaikka hän ei itse asiassa ole. Yleensä tämä menetelmä on yksi tehokkaimmista keinoista henkilöstön valinnassa. Työnäytemenetelmällä on kuitenkin myös haittapuolensa. Ensinnäkin se on tehokas ensisijaisesti ruumiillisille työntekijöille, jotka joko suorittavat teknisiä tehtäviä (esim. mekaanikko, kirvesmies, sähköasentaja) tai käsittelevät esineitä. Se on huomattavasti vähemmän tehokasta, kun työhön liittyy vuorovaikutusta ihmisten kuin esineiden kanssa. Toiseksi tämän menetelmän avulla voit arvioida, mitä henkilö voi tehdä, mutta ei henkilön potentiaalia. Lopuksi tämä menetelmä liittyy suuriin ajan- ja rahainvestointeihin. Kaikista puutteista huolimatta työnäytemenetelmä on kuitenkin käytännössä arvokas henkilöstön valinnassa. Käsiteltävänä olevalla menetelmällä on toinen etu: työnäytemenetelmä on saanut hakijoilta positiivisen arvion, koska he näkevät selkeästi yhteyden otoksessa selviytymisen ja työssä menestymisen välillä. Tilanneharjoitukset Työnäytemenetelmän tapaan ne on suunniteltu toimihenkilöille ja siksi niitä käytetään johtotehtävien ja korkeasti koulutettujen tehtävien valinnassa. Toisin kuin näytemenetelmä, jonka on kopioitava työ, tilanneharjoitukset heijastavat vain osaa siitä. Niitä kutsutaan "epätarkoiksi malleiksi", koska hakijoille annetaan vain kuvaus ongelmasta ja heidän on kerrottava, kuinka he hoitaisivat sen. Tilanneharjoitukset sisältävät ryhmän testejä, jotka arvioivat ongelmanratkaisukykyä. Tarkkailijat arvioivat hakijaa sellaisilla tekijöillä kuin tuottavuus (paljon työtä tehdään) ja tehokkuus (joustavuus ja liikkuvuus) ongelmien ratkaisemisessa. B graafiset tiedot ja suosituskirjeet Elämäkertatiedot . Teoria elämäkerrallisten tietojen käyttämisestä henkilöstön valintamenetelmänä perustuu ajatukseen, että ihminen kehittyy yksilönä. Menneisyyden ja nykyajan tapahtumat muodostavat stereotypioita käyttäytymisestä, asenteista ja arvoista. Koska käyttäytyminen, asenteet ja arvot ovat melko vakaita, niiden arvioinnin aikaisemman kokemuksen perusteella pitäisi ennustaa vastaavia tulevaisuuden tapahtumia. Elämäkertatiedot antaa meille mahdollisuuden arvioida käyttäytymistämme muokkaavia rakenteita - sosiaalisuutta ja aloitteellisuutta. Siinä määrin kuin jälkimmäinen mahdollistaa tulevaisuuden ennustamisen ammatillista toimintaa, elämäkerrallisten tietojen avulla voimme arvioida edellistä elämänkokemusta, joka oli näiden rakenteiden ilmentymä. Elämäkertatietojen käyttö rekrytoinnissa on noussut yhä tärkeämmäksi, mutta haasteita liittyy oikeudenmukaisuuteen, oikeudellisiin kysymyksiin ja rekrytointiin. On huomioitava, että mikään henkilöstön valintamenetelmistä ei erikseen tarkasteltuna anna kokonaiskuvaa virkaan hakijasta. Vain menetelmiä käyttäen voidaan puhua henkilöstön valintamenettelyn korkeasta laadusta.