Използва се линейна организационна структура. Видове системи за управление на предприятието: линейна организационна структура, линейно-щабни и линейно-функционални

Линеен организационна структураУправлението се характеризира с това, че начело на всяко структурно звено стои един ръководител, натоварен с всички правомощия и упражняващ еднолично управление на подчинените му служители и съсредоточаващ в ръцете си всички управленски функции.

При линейното управление всяко звено и всеки подчинен има един ръководител, през който всички управленски команди преминават по един единствен канал. В този случай нивата на управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за пообектно разпределение на ръководители, всеки от които извършва всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на даден обект.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата „отгоре надолу“, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на мениджъра на по-високо ниво над него, един вид йерархия на мениджърите на тази конкретна организация е формиран. В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, без да заобикаля техния преки ръководител.

Схема "Линейна организационна структура на управление":

В линейна структура системата за управление на организацията е подредена според производствените характеристики, като се отчита степента на концентрация на производството, технологични характеристики, асортимент от продукти и др.

Линейна структурауправлението е логически по-хармонично и формално определено, но в същото време по-малко гъвкаво. Всеки от мениджърите има пълна власт, но относително малка способност да решава функционални проблеми, които изискват тесни, специализирани познания.

Основните предимства на линейните организационни структури:

· ясна система от взаимни връзки;

· бързина на реакция при директни нареждания;

· съгласуваност на действията на изпълнителите;

· ефективност при вземане на решения;

· ясно изразена персонална отговорност на ръководителя за взетите решения.

Основните недостатъци на линейните организационни структури:

· голям бройнива на управление между висше ръководство и служители;

· голям брой мениджъри Най-високо ниво;

· решаването на оперативни проблеми доминира над стратегическите;

· ниска гъвкавост и адаптивност към нови ситуации.

Пример за линейна структура на предприятието

Име на търговската организация: Дружество с ограничена отговорност "Стелт и К".

Генерален директор на компанията: Абубакиров Азат Зуфярович.

Адрес: 423822, Република Татарстан, Набережние Челни, пр. Набережние Челни, 90/27

Организационно-правна форма: Дружество с ограничена отговорност. Всички участници в дружеството с ограничена отговорност отговарят за задълженията си в рамките на вноските си. Основното предимство на дружеството с ограничена отговорност е, че платежоспособността на всеки участник за задълженията на дружеството е ограничена до сумата, внесена от него в уставния капитал в съответствие със споразумението.

Форма на собственост: частна.

Stealth and K LLC вижда целта си да остане на конкурентно ниво на пазара в Татарстан, както и да продължи да поддържа водеща позиция в търговията на едро с формацефтици.

Компанията STELS I K LLC извършва следните видове дейности (в съответствие с кодовете OKVED, посочени по време на регистрацията):

· Търговия на едро, включително чрез посредници, с изключение на търговия с автомобили и мотоциклети;

· Търговия на едро с нехранителни стоки;

· Търговия на едро с фармацевтични и медицински стоки, медицинско оборудване и ортопедични изделия.

Линейната структура се характеризира с това, че начело на всеки отдел стои ръководител, който концентрира всички управленски функции в ръцете си и упражнява еднолично управление на подчинените му служители. Неговите решения, предавани по веригата „отгоре надолу“, са задължителни за изпълнение от по-ниските нива. Той от своя страна е подчинен на висшестоящ ръководител. По този начин Stealth and K LLC има линейна организационна структура.

Линейната структура на управление е най-простата. Същността му се състои в това, че контролните въздействия върху даден обект могат да се упражняват само от едно лице - ръководителя, който получава официална информация само от пряко подчинени нему лица. Той взема решения по всички въпроси, свързани с частта от обекта, която управлява и носи отговорност. 4, стр.257. С други думи, всички функции на управление и подчинение са концентрирани в главата, създава се вертикална линия на контрол и пряк път на влияние върху подчинените 2, 54. Тази структура на управление е показана на фигура 1.

Ориз. 1 Линейна структура на управление

Този тип организационна структура на управление се използва в контекста на функционирането на малки предприятия със спешно производство при липса на широки кооперативни връзки с доставчици, потребители и др. Тази структура се използва в системата за управление на производствени обекти, отделни малки цехове, фирми със същата или проста технология.

Предимството на линейната структура е лекотата на използване. Всички отговорности и правомощия са ясно разпределени, във връзка с което всички необходимите условияза процеса на оперативно вземане на решения, за поддържане на необходимата дисциплина в екипа 4, P.258. Освен това се увеличава отговорността на ръководителя за резултатите от дейността на ръководеното от него звено, изпълнителите получават взаимосвързани нареждания и задачи, ресурсно обезпечени и лична отговорност за крайните резултати от дейността на своето звено. /

Сред недостатъците са твърдостта, негъвкавостта и невъзможността за по-нататъшен растеж и развитие на предприятието. Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, предавана от едно ниво на управление на друго, ограничавайки инициативата сред служителите от по-ниски нива на управление 4, P.258.

Структурата поставя много високи изисквания към мениджъра, който трябва да притежава широки, многостранни познания и опит във всички управленски функции и области на дейност, извършвани от подчинените служители, което ограничава мащаба на ръководения отдел и способността на мениджъра да го управлява. ефективно.

1.4 Функционална структура на управление

Функционалната структура се е развила като неизбежен резултат от нарастващата сложност на управленския процес. Особеността на функционалната структура е, че при запазване на единството на командването за отделните управленски функции се формират специални подразделения, чието развитие има знания и умения за работа в тази област на управление (фиг. 2).

Ориз. 2 Функционална структура на управление

Създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява. Специфичните характеристики и характеристики на дейността на дадено подразделение съответстват на най-важните области на дейност на цялото предприятие.

Функционалното структуриране е най-разпространената форма на организиране на дейностите и се осъществява в почти всички предприятия на едно или друго ниво на организационната структура. Това е процес на разделяне на една организация на отделни елементи, всеки от които има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности. Създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява (производство, маркетинг, финанси и др.). Специфичните характеристики и характеристики на дейността на отделно звено съответстват на най-важните области на дейност на цялата организация.

В случаите, когато функционалната структура се използва само частично, една от функциите (например финанси) е над или на същото ниво като отделите, структурирани по продукт, клиент или територия.

Значението на продажбите, производството и финансовите функции на едно предприятие е толкова широко признато, че те често се приемат като основа на цялата структура на организацията. Те се намират на ниво, над което се намира само ръководителят на предприятието. Тази разпоредба е вярна независимо от основата, на която са групирани дейностите в предприятието и колко важни са функциите на дадено звено.

Командната верига идва от президента (CEO) и протича отгоре надолу.

Управлението на организацията на продажбите, финансовите въпроси, обработката на данни и други функции, които са специфични за конкретно предприятие, се извършват от вицепрезиденти. Мениджърите се отчитат пред тях. И така нататък, надолу по йерархичната стълба, задачите подлежат на по-нататъшно функционално разделение в съответствие с процесите.

Функционалната организация има за цел да насърчава качеството и креативност, както и желанието за спестявания поради увеличаване на мащаба на производство на стоки или услуги.

Поддържането на взаимодействие между различни функции обаче е сложна и често проблематична задача. Изпълнението на различни функции изисква различни времеви рамки, цели и принципи, което затруднява координирането на дейностите и тяхното изпълнение. планиране. Освен това функционалната ориентация е свързана с предпочитание към стандартни задачи, насърчаване на тясно ограничени перспективи и отчитане на изпълнението.

Функционалната структура не е подходяща за организации с широк набор от продукти, работещи в среда с бързо променящи се потребителски и технологични нужди, както и за организации, работещи в широк международен мащаб, едновременно на няколко пазара в страни с различно законодателство. Логиката на тази форма е централно координирана специализация. Трудно е да се проследи приносът на всеки ресурсен елемент по веригата на стойността към крайния резултат и общата рентабилност на организацията. Всъщност текущата тенденция към дезинтеграция (т.е. купуване вместо производство на компоненти и т.н.) отразява разбирането на много фирми, че необходимата координация на разходите и ресурсите се отразява в резултатите. Една функционална организация може да се провали поради неправилно приложение, тъй като логиката на организацията е централизиран контрол, който не се адаптира лесно към продуктовата диверсификация.

В чистата си форма функционалната структура практически не се използва. Използва се в тясна, органична комбинация с линейна структура, действаща по протежение на управленската йерархия отгоре надолу и основана на стриктното подчинение на по-ниското управленско ниво на по-високото. С тази структура изпълнението на високоспециализирани функции е преплетено със система на подчинение и отговорност за прякото изпълнение на задачите за проектиране, производство на продукти и доставката им до потребителите.

Основните предимства на структурата включват: висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на специфични функции и разширяване на възможностите на линейните мениджъри в оперативното управление на производството в резултат на освобождаването им от изготвяне на информация по въпроси на функционалната дейност 2, P .56.

В същото време специализацията на функционалните отдели често е пречка за успешното функциониране на предприятието, тъй като усложнява координацията на управленските влияния. Функционалните отдели може да са по-заинтересовани от постигането на целите и задачите на своите отдели, отколкото от общите цели на цялата организация, което увеличава конфликта между отделите. Освен това в голямо предприятие веригата от команди от мениджъра до изпълнителя става твърде дълга.

Недостатъците също включват:

трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални служби;

продължителна процедура за вземане на решения и йерархия в структурата на взаимоотношенията;

намаляване на отговорността на изпълнителите за работа в резултат на обезличаване при изпълнение на техните задължения, т.к всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

дублиране и несъгласуваност на инструкциите и заповедите, получени от служителите и нарушаване на принципите на единоначалие и единоначалие.

С увеличаването на размера и развитието на концентрацията на производството беше необходимо да се намерят по-приемливи форми на управление, които да отговарят на естеството на новите изисквания на производството. В резултат на това бяха създадени комбинирани структури, които комбинират предимствата на линейните и функционалните структури. Най-простите от тях са линейно-функционални и линейно-щабни структури.

Линейната структура на управление е най-подходяща само за прости формиорганизации. Отличителна черта: пряко въздействие върху всички елементи на организацията и концентрация в едни ръце на всички управленски функции. Структурата работи добре в малки организации с висок професионализъм и авторитет на лидера.

В малки организации с ясно разпределение на функционалните отговорности структурите с пръстени, звезди и колела също са станали обичайни. линейна матрица на организационната структура

Линейна управляваща структура: пръстен

R - лидер;

Аз - изпълнител

Линейна структура на управление: звезда

R - лидер;

Аз - изпълнител

Линейна контролна структура: колело

R - лидер;

Аз - изпълнител

Линейно-функционалната структура на управление се основава на така наречения „мин“ принцип на изграждане и специализиране на управленския процес в зависимост от отговорностите, възложени на заместник-управителите - функционални ръководители. Те включват: търговски директор, заместник-директори по персонала, производство, ръководители на информационния отдел, маркетингов отдел и др.

Линейно-функционална структура на управление

Линейно-щабната структура на управление е комбинирана структура, която съчетава свойствата на линейни и линейно-функционални структури. Той предвижда създаването на специални звена (щабове), които да подпомагат линейните ръководители при решаването на определени проблеми. Тези щабове подготвят проекторешения по съответните въпроси за лидера. Централата не е натоварена с изпълнителна власт. Мениджърът сам взема решението и го съобщава на всички отдели. Структурата на персонала е най-подходяща, ако е необходимо да се упражнява линейно управление (единоначалие) на ключови позиции в организацията.

Линейно-щабна структура на управление

Матричната структура на управление е решетъчна организация, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на непосредствения ръководител на функционалната служба, която осигурява персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга, на проекта мениджър ( целева програма), който има необходимите правомощия за извършване на процеса на управление в съответствие с планираното време, ресурси и качество. Матричната схема се използва при сложно, интензивно на знания производство на стоки, информация, услуги и знания.

Структурата на програмно-целевото управление предвижда създаването на специални органи за управление на краткосрочните и дългосрочните програми. Той е насочен към осигуряване на пълна линейна власт в рамките на изпълняваните програми.

Матрична структура на управление

Структурата за управление на продукта е една от опциите за програмно-целевата структура. Той предвижда възлагане на пълна отговорност за качеството и времето на работа на мениджъра, отговорен за програмата за пускане на конкретен продукт. Този мениджър притежава всички контролни права по отношение на производството, продажбите и спомагателните дейности, свързани с производството на конкретен продукт или гама от продукти.

Структурата за управление на проекти се формира, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата за управление или в организацията като цяло, например модернизация на производството, разработване на нови технологии, изграждане на съоръжения и др. . Управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. Една от формите за управление на проекти е формирането на специално звено - екип по проекта, работещ на временна основа.

Функционално-обектната структура на управление предвижда разпределението на най-квалифицираните специалисти във функционални отдели, които в допълнение към своите функционални отговорностисе назначават като ръководители на конкретни работи или обекти в дадено звено. В рамките на отдела тези специалисти са старши при изпълнение на възложената работа не само в рамките на постоянно възложените им функции, но и по всички други въпроси.

Разновидност на йерархичния тип организация на управление е много сложна и разклонена структура, наречена дивизионна структура на управление (от английска думадивизия - отдел), чиито първи разработки датират от 20-те години, а пикът на практическото използване - до 60-70-те години на ХХ век.

Необходимостта от нови подходи за организиране на управлението беше причинена от рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на техните дейности и нарастващата сложност технологични процесив динамично променяща се среда външна среда. Първите, които започнаха да преструктурират структурата по този модел, бяха най-големите организации, които в рамките на своите гигантски предприятия (корпорации) започнаха да създават производствени отдели, давайки им известна независимост при извършване на оперативни дейности. В същото време администрацията си запазва правото на строг контрол по общите корпоративни въпроси на стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, инвестициите и др. Поради това този тип структура често се характеризира като комбинация от централизирана координация с децентрализиран контрол (децентрализация при запазване на координация и контрол).

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, ръководещи производствени отдели. Структурирането на организация в отдели се извършва, като правило, според един от трите критерия:

- по произведени продукти или предоставени услуги (продуктова специализация);
- чрез фокусиране върху потребителя (консуматорска специализация);
- по обслужвани територии (регионална специализация).

В резултат на разширяване на границите на оперативна и икономическа независимост, отделите могат да се разглеждат като „центрове на печалба“, които активно използват предоставената им свобода за повишаване на оперативната ефективност.

В същото време дивизионалните управленски структури водят до повишаване на йерархията, т.е. вертикално управление, свързано с необходимостта от формиране на междинни нива на управление за координиране работата на отдели, групи и др., при което управлението се изгражда на линейно-функционален принцип. Дублирането на управленски функции на различни нива води до увеличаване на разходите за поддържане на управленския апарат.

Преходът към дивизионна OSU беше значителна стъпка напред към създаването на условия за ускоряване на научно-техническото развитие на производството. Висшите мениджъри започнаха да обръщат повече внимание на въпросите за дългосрочното развитие на производството. Децентрализацията на оперативното управление на производството започна да се комбинира с твърда система финансов контроли с централизацията на НИРД. Въпреки това, наред с положителните страни, имаше и такива отрицателни странидивизионни структури. Новите възможности за разширяване на гамата от продукти доведоха до повишена диверсификация на производството в редица фирми. Този процес в своята крайна форма доведе до появата на конгломератни фирми, занимаващи се с производството на напълно различни видове продукти, ръководени единствено от желанието да осигурят най-големи печалби. Много от тях са в условия на влошено общо състояние икономическа ситуацияи засилената конкуренция, те загубиха контрол и фалираха. Също така, сериозен недостатък на дивизионната OSU беше увеличаването на разходите за поддържане на административен и управленски персонал. Опитът на много големи компании показва, че дивизионните системи за управление могат да помогнат за подобряване на ефективността на управлението само до определени граници, след което започват да се усещат все повече и повече трудности. Основната им причина е бавността на процеса на подготовка и вземане на решения, характерна и за линейно-функционалния тип ОСУ. Процесът на формиране на дивизионни структури в големи компаниибеше придружено от създаването на подразделения, които бяха надарени със значителна икономическа независимост.

Такива подразделения се наричаха отдели и се формираха главно на продуктов принцип, по-рядко на регионален или пазарен принцип. В американския мениджмънт този подход се нарича "централизирана координация - децентрализирана администрация". Такива клонове, постепенно развиващи се, послужиха като основа модерни центрове. Това е, на първо място, центрове за печалба, центрове за продажби, инвестиционни центрове и т.н. С развитието на концепцията за стратегическо управление такива центрове постепенно започнаха да се трансформират в стратегически икономически центрове (SEC) - вътрешнофирмени подразделения, които едновременно отговарят за развитието на бъдещия потенциал. Основният проблем при създаването на център за съхранение е разпределението на отговорността, тоест организациите са отговорни не само за планирането и изпълнението на стратегията, но и за крайния резултат - реализирането на печалба.

Един от най-важните проблеми на OSU постепенно се превърна в проблема с гъвкавостта. Те се опитаха да решат този проблем чрез създаване на нови версии на комбинирани структури чрез въвеждане на нови елементи в основната скелетна (например линейно-функционална) структура, което доведе до нови операционни системи, като например с временни (създадени за период от време ) органи, с комитети, управление на проекти (продукт, обект), матрични структури и др. Всички тези варианти на OSU са получени често срещано имепрограмно-целеви структури. В същото време ролята и мястото на ръководителя на програмата се променят в зависимост от условията, в които се осъществява управлението. Необходимо е да се отбележи съществената разлика между OCS от програмно-целевия тип и структурите от механистичен тип, която се състои в това, че например линейно-функционалната се основава на интегрираното управление на обективно развиващите се подсистеми, докато програмната -целевите структури се основават на интегрираното управление на цялата система като цяло, като един обект, ориентиран към конкретна цел.

Съвременните модификации на програмно насочени операционни системи са рискови и иновативни. Големите фирми интегрират такива структури в своето управление. Това е най-обещаващият начин за мобилен отговор на бързо променящите се пазарни условия. Принципите на изграждане и функциониране на рисковия отдел в една компания са същите като в независимо рисково предприятие. Рисковите (иновационни) структури в големите компании имат няколко разновидности в зависимост от редица фактори:

- значимостта на разработваните проекти;
- тяхната целева насоченост и сложност;
- по степента на формализиране и самостоятелност на дейността.

Така еволюцията на OSU през ХХ век ясно показва, че няма идеална, универсална структура и процесът на търсене ще продължи и през новия век. Трябва да се отбележи, че има и друга гледна точка, която е, че няма перфектен, идеален OSU и не може да бъде. Това е така наречената концепция за „размразена система“ или организация без система за контрол. Последователите на тази концепция вярват, че времето " организирани организации"отмина и че съвременната икономика през 21 век навлиза в етап, когато самоорганизацията става особено важна. Без да отричаме значението на самоорганизацията, задачата за намиране на ефективни операционни системи остава актуална.

2) анализ на техническото оборудване и методите на управление.

Икономическият анализ на техническото оборудване и методите на управление характеризира широчината на използване в управленските дейности на постиженията на научно-техническия прогрес, новите методи и ефективност на управлението на организацията, както и нивото на независимост на отделите.

Включва:

- степен на механизация и автоматизация на управленския труд
- коефициент на ефективност на управлението
- анализ на методите на управление
3) анализ на състава и организацията на труда на ръководните служители.

Целите на анализа на организационната структура на управление са:

установяване на съответствие между производствени и организационни структури; съответствие на управленския персонал с характера и съдържанието на управленските функции. За тази цел се произвеждат:

анализ на производствената структура на предприятието;

анализ на структурата на органите на управление;

анализ на числеността на ръководния персонал;

анализ на специализацията и централизацията управленски функции.

В зависимост от характера на връзките между подразделенията на организацията се разграничават следните видове организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални (щаб) и матрични.

(фиг. 2.3) е една от най-простите организационни структури за управление. Схемата е изградена на принципа "резултат - триъгълник". Характеризира се с това, че начело на всяко структурно звено стои един ръководител, натоварен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените му служители и съсредоточаващ в свои ръце всички управленски функции.

При линейното управление всяко звено и всеки подчинен има един ръководител, през който всички управленски команди преминават по един единствен канал. Оценката на изпълнението в линейна структура на управление има формата на триъгълник. В този случай нивата на управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за пообектно разпределение на ръководители, всеки от които извършва всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на даден обект.

Ориз. 2.3.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата „отгоре надолу“, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на мениджър на по-високо ниво над него, се формира своеобразна йерархия на организационните лидери ( например бригадир на обект, инженер, началник на магазин, директор на предприятие). Схематично линейната управляваща структура може да бъде представена под формата на фиг. 2.4.

Ориз. 2.4.

В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, без да заобикаля техния преки ръководител. Както се вижда от фиг. 2.4, в линейна структура на управление всеки подчинен има шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Тази структура работи в малки организации на най-ниско нивоуправление (участък, бригада и др.).

При линейна структура системата за управление на организацията е подредена според производствените характеристики, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните особености, гамата от продукти и др.

Примери за предприятия с линейна организационна структура могат да бъдат например за големи предприятия, работещи в доста стабилна външна среда, „Komi Energy Sales Company“ (фиг. 2.5), за държавни организации„Федерална антимонополна служба (FAS)“ на Русия (фиг. 2.6).

Както се вижда от фиг. 2.5, организацията се ръководи от един мениджър, всяко подразделение има началник, през който преминават всички управленски команди. В резултат на това структурата на управление на организацията на Komi Energy Sales Company напълно отговаря на основните критерии за линейно управление.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци.

Предимства:

единство и яснота на управлението;
последователност на действията на изпълнителите;
лекота на управление (един комуникационен канал);

Ориз. 2.5.

Управленска структура на организацията "Komi Energy Sales Company"

Ориз. 2.V.Управленска структура на организацията "Федерална антимонополна служба (FAS)" на Русия

ясно определена отговорност;
ефективност при вземане на решения;
лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговия отдел.

недостатъци:

високи изисквания към лидера, който трябва да бъде напълно готов да осигури ефективно лидерствоза всички управленски функции;
липса на връзки за планиране и подготовка на решения;
претоварване с информация, много контакти с подчинени, началници и сменен състав;
трудни връзки между властите;
концентрация на власт във висшето ръководство.

Сериозните недостатъци на линейната структура могат да бъдат елиминирани до известна степен чрез функционална структура. Функционалното управление се осъществява от определен набор от отдели, специализирани в извършването на специфични видове работа, необходими за вземане на решения в системата за линейно управление.

Идеята е изпълнението на определени функции по конкретни въпроси да се възложи на специалисти, т.е. всеки ръководен орган (или изпълнител) е специализиран в изпълнението отделни видоведейности. В една организация, като правило, специалисти от един и същи профил са обединени в специализирани структурни звена (отдели), например маркетингов отдел, планов отдел, счетоводен отдел и др. По този начин общата задача за управление на организацията, започвайки от средното ниво, се разделя според функционалните критерии на няколко елемента. Оттук и името - функционална структура на управление.

Ориз. 2.7.

Функционалното управление съществува наред с линейното управление, което създава двойно подчинение на изпълнителите. Както се вижда от фиг. 2.7, вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, се появява екип от специалисти, които имат висока компетентност в своята област и отговарят за определена посока (например планиране и прогнозиране). Тази функционална специализация на управленския апарат значително повишава ефективността на организацията.

Пример за предприятие с функционална организационна структура може да бъде например StroyHolding LLC, изпълнителен директоркоято разполага със собствен аналитичен отдел (фиг. 2.8). Както се вижда от фигурата, в организацията StroyHolding LLC специалисти от един и същи профил са обединени в отделни подразделения. Това разделение може значително да повиши ефективността на управлението на компанията.

Подобно на линейната структура, функционалната структура има своите предимства и недостатъци. Предимства:

висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на специфични функции;
освобождаване на преките ръководители от решаване на определени специални въпроси;
стандартизация, формализиране и програмиране на явления и процеси;
премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции;
намаляване на нуждата от общи специалисти. недостатъци:
прекомерен интерес към постигане на целите и задачите на „техните“ отдели;
трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални служби;
появата на тенденции на прекомерна централизация;
дълга процедура за вземане на решение;
относително замръзнала организационна форма, която трудно реагира на промените.

До голяма степен са елиминирани недостатъците на линейните и функционалните структури на управление линейно-функционални структури(фиг. 2.9).

При такава структура на управление пълната власт се поема от прекия ръководител, който ръководи определен екип. Помага му при разработване на конкретни въпроси и изготвяне на подходящи решения, програми, планове специален апарат, състоящ се от функционални звена (дирекции, отдели, бюра и др.).

Ориз. 2.8.

Ориз. 2.9.

Така линейно-функционалната структура включва специални звенас преки мениджъри, които им помагат да изпълняват задачите на организацията.

Основната област на приложение на линейно-функционалната организационна структура са големите държавни структури, например Федералната Миграционна служба(FMS) (фиг. 2.10), в който редица отдели осъществяват организационно и методическо управление на дейността на териториалните органи на FMS на Русия.

Предимства на линейно-функционалната структура:

по-задълбочена подготовка на решения и планове, свързани със специализацията на работниците;
освобождаване на главния пряк мениджър от задълбочен анализ на проблемите;
възможността за привличане на консултанти и експерти. Недостатъци на линейно-функционалната структура:
липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между производствените отдели;
няма достатъчно ясна отговорност, тъй като лицето, което изготвя решението, по правило не участва в неговото изпълнение;
свръхразвита вертикална система на взаимодействие: подчинение според управленската йерархия, т.е. склонност към прекомерна централизация.

Създава се матрична структура за управление чрез комбиниране на структурите на две

Ориз. 2.10.

видове: линейни и програмно-насочени. При функциониране на програмно-целева структура контролното действие е насочено към изпълнение на конкретна целева задача, в чието решаване участват всички звена на организацията.

Както се вижда от фиг. 2.11, в установената линейно-функционална структура (временно или постоянно) се въвеждат специални органи на персонала (отделни лица или група от лица), които координират съществуващите хоризонтални връзки за изпълнение на конкретна програма (проект), като същевременно поддържат присъщите вертикални връзки в тази структура. По-голямата част от работещите в изпълнението на програмата се оказват подчинени на поне двама ръководители, но по различни въпроси.

При матрична структура на управление ръководителят на програма (проект) работи не със специалисти, а с линейни ръководители, на които те са пряко подчинени, и определя какво и кога трябва да се направи за конкретна програма. Линеен

Ориз. 2.11.

Мениджърите решават кой и как ще върши тази или онази работа.

Пример за матрична организационна структура на предприятие може да бъде например организационната структура на университет (фиг. 2.12).

Матричната структура също има своите предимства и недостатъци. Предимства на матричната структура:

способност за бързо реагиране и адаптиране към променящите се вътрешни и външни условия на организацията;
повишаване на творческата активност на административния и управленския персонал чрез формиране на програмни единици, които активно взаимодействат с функционални структури;
рационално използванеперсонал поради специализация различни видове трудова дейност;
повишаване на мотивацията за дейност чрез децентрализация на управлението и укрепване на демократичните принципи на лидерство;
засилване на контрола върху отделните проектни задачи;
намаляване на натоварването на мениджърите високо нивочрез делегиране на определена част от властта;
повишаване на личната отговорност за изпълнението на програмата като цяло и нейните компоненти.

Недостатъци на матричната структура:

Сложна структура на подчинение, което води до проблеми, свързани с приоритизирането на задачите и разпределянето на времето за тяхното изпълнение;

Ориз. 2.12.

наличието на дух на нездравословна конкуренция между програмните мениджъри;
необходимостта от постоянно наблюдение на баланса на силите между управленските задачи по цели;
трудност при придобиване на уменията, необходими за работа в нова програма.

Матричните управленски структури, които допълниха линейно-функционалната организационна структура, откриха качествено нова посока в развитието на най-гъвкавите и активни програмно-насочени управленски структури. Те са насочени към стимулиране на творческата инициатива на ръководители и специалисти и идентифициране на възможности за значително подобряване на ефективността на производството.

Контролни въпроси

1. Какви са целите на ръководството на организацията?
2. Какви са задачите на ръководството на организацията?
3. Какви са функциите на управлението на организацията?
4. Какви са управленските дейности в организацията?
5. Каква е същността на вертикалното разделение на труда?
6. Каква е същността на хоризонталното разделение на труда?
7. Каква е същността на функционалното разделение на труда?
8. Какви видове организационни структури познавате?
9. Какви са предимствата на матричната организационна структура?
10. Какви са предимствата на линейно-функционалната организационна структура?

Линейната организационна структура на управлението е представена на фиг. 3.2. Това е една от най-простите структури за организационно управление. Характеризира се с това, че начело на всяко структурно звено стои един ръководител, натоварен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените му служители и съсредоточаващ в свои ръце всички управленски функции.

Фигура 3.2. Схема на линейна структура на управление на принципа "резултат-триъгълник".

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата „отгоре надолу“, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на мениджър на по-високо ниво над него, един вид йерархия на мениджърите на тази конкретна организация се формира (например началник участък, началник отдел, директор на магазин; или бригадир на обекта, инженер, ръководител на цех, директор на предприятие). В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки прекия си началник, тъй като този друг е шеф на „моя“ шеф. Схематично линейната управляваща структура може да бъде представена под формата на фиг. 3.3.

Фигура 3.3. Диаграма на линейна организационна структура на управление

Както се вижда от фиг. 3.3, в линейна структура на управление всеки подчинен има шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Тази структура работи в малки организации на най-ниското ниво на управление (секция, екип и др.).

Линейната структура на управление е логически по-хармонична и формално дефинирана, но в същото време по-малко гъвкава. Всеки от мениджърите има пълна власт, но сравнително малка способност да решава функционални проблеми, които изискват тесни, специализирани познания

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Предимства

недостатъци

единство и яснота на управлението
последователност на действията на изпълнителите
лекота на управление (един комуникационен канал)
ясна отговорност
ефективност при вземане на решения
лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговия отдел

високи изисквания към мениджъра, който трябва да бъде всестранно подготвен да осигури ефективно лидерство във всички управленски функции
липса на връзки за планиране и подготовка на решения
претоварване с информация, много контакти с подчинени, началници и сменен състав
трудни връзки между властите
концентрация на власт във висшето ръководство

Сериозните недостатъци на линейната структура могат да бъдат отстранени до известна степен