Идентифициране на проблеми при осъществяване на стратегически промени. Курсова работа: Провеждане на стратегически промени в кампания Статия на годината - проблеми на извършване на стратегически промени

Извършване стратегически променисъздава в организацията необходимите условия за изпълнение на задачите стратегически план. За да направите това, е необходимо да идентифицирате проблемите, които трябва да бъдат решени като част от извършваните промени.

Законът на Еванс и Бьорн. Каквато и беда да се случи, винаги ще има някой, който е знаел, че ще се случи.

Възникването на проблеми в дейността на организацията, които възпрепятстват изпълнението на стратегическия план и изискват стратегически промени, може да се дължи на различни външни и вътрешни причини. Тук е важно да се отбележи, че някои от тези проблеми са очевидни за мениджърите. Всеки квалифициран мениджър може без специален анализ да формулира проблемите, които съществуват в неговата сфера на дейност. Такива проблеми лежат на повърхността.

Други проблеми не са толкова очевидни ( скрити проблеми), чието съществуване се установява в резултат на специален анализ. Например, има спад в обема на продажбите, пазарният дял намалява, но това са само симптоми и е важно да се идентифицират причините за тяхното проявление. Всичко трябва да се изследва възможни причинипоявяващи се симптоми.

Ако има няколко проблема (и на практика това е често срещано явление), тогава след идентифициране и описание на всеки проблем се извършва сравнителен анализ на тях и се определя приоритетът на тяхното решение.

Законът на Хелранг. Изчакайте - и лошото ще изчезне от само себе си. Допълнение към него, предложено от Шейвелсън: „...чрез причиняване на дължими щети.“

Ясното и кратко изложение на проблемите е от ключово значение за успешното разработване на стратегически план за промяна.

За да идентифицираме проблемите, възникнали по време на разработването и изпълнението на стратегическия план, ще разгледаме метода на логико-семантичното моделиране.

Процедурата за идентифициране на проблеми включва формирането на каталог от проблеми и неговото структуриране. Най-трудната задача е формирането на каталог от проблеми (редактиран, но неподреден списък от проблеми в областта на връзките "причина-следствие"). Има дори силно убеждение, че ако проблемът е правилно формулиран, тогава той може да се счита за частично решен. Идентифицирането и правилното формулиране на проблем е творчески процес, което трудно може да се формализира. Основата на този процес е експертният метод, използван за съставяне на списък с проблеми и тяхното изследване. В експертното проучване се включват ръководители и специалисти с достатъчно познания в областта на изследваните проблеми.

Първоначален списък с проблеми, получени в резултат на експертното проучване, се съставя от служителите работна група. Попълнените и кодирани въпросници се разглеждат и обработват.

Проверката на първоначалния списък от проблеми включва изключване от списъка на идентични задачи, които са сходни по съдържание, но се различават по формулировка, и замяната им с проблем с обобщена формулировка.

В резултат на това оригиналният списък се „компресира“ и се превръща в каталог с проблеми.

Връзката на проблемите най-често се подчинява на диалектиката на връзката "причина-следствие". Разнообразие от каталожни проблеми използва бинарната връзка "причинност". Его отношението характеризира един проблем като причина, друг като следствие или тези проблеми могат да бъдат несравними. (При по-задълбочено проучване проблемна ситуациярелацията на предходство също може да се използва.)

Въз основа на горното можем да формулираме последователност от процедури, изпълнявани при съставянето на каталог от проблеми и структурирането му:

• 1. Идентифициране на проблемите и формиране на техния пълен списък (каталог) въз основа на експертно проучване. Експертите подчертават проблемите, възникнали в областта на стратегическите промени. Проблемът трябва да се формулира съвсем конкретно. Не трябва да се допускат обобщаващи формулировки на проблеми, които почти изцяло покриват съдържанието на съответната област на стратегическа промяна. Например, не е подходящо да се допускат твърдения като „Корпоративната култура възпрепятства стратегическата промяна“. Такава формулировка на проблема, обхващаща съдържанието на всички проблеми в дадена област на промяна, очевидно се превръща в основен, кардинален проблем. В същото време е твърде общо.
• 2. Установяване и измерване на причинно-следствени връзки между каталожни проблеми. Тази процедура може да се извърши и на базата на експертно проучване в интерактивен режим с компютър. При ограничен брой проблеми (приблизително 10-20), тази процедура може да се извърши „ръчно“, като се попълни таблицата. 10.1, който дава пример за възможен набор от проблеми при прилагането на стратегическа промяна и измерването й в причинно-следствена връзка.
• 3. Прави се сравнение по двойки на всички проблеми според връзката „причина-следствие”. Проблемът „причина“ се оценява с 1 точка - „1“, проблемът „следствие“ - „О“, проблемите, които не са свързани с тази връзка, получават „О“. Тези оценки са представени под формата на турнирна таблица (Таблица 10.1).
• 4. Идентифицирани са основни проблеми, т.е. натрупани проблеми най-голямото числоточки.

Таблица 10.1

Резултати от оценката на проблемите при провеждането на стратегически промени въз основа на връзката „причина-следствие”.

В нашия пример проблемът, който първо трябва да бъде решен, е проблем 1 (липсва обмислен подход за определяне на съдържанието на извършваните промени), както и проблем 8 (опитът на квалифицирани експерти не се използва достатъчно при изготвянето на план за прилагане на стратегически промени). След решаването на тези проблеми се създават предпоставки за успешното решаване на други проблеми-последствия. Трябва също така да се отбележи, че проблем 9 (не е обърнато необходимото внимание на обосноваването на необходимостта от стратегически промени) от гледна точка на неговото основно ниво също е от голямо значение.

Въз основа на табл 10.1, можете да построите графика, в която проблемите, като се вземе предвид тяхната оценка, са разделени на нива, характеризиращи степента на тяхното основно ниво. Така на първото ниво на графиката са представени задачи, които са получили най-голям брой „единици“. Следните нива последователно формират проблеми с по-малко „единици“. На последното ниво има проблеми, които по отношение на всички обсъдени по-горе са последствия (имат само „нули“). (Подробности за използването на метода за сравнение на двойки за конструиране на проблемна графика са обсъдени в |2|.)

Ако не е възможно да се решат едновременно всички основни проблеми, тогава е възможно да се класират проблемите по приоритет (определяне на тяхната тежест).

Неправилно цитиране на закона на Х. Л. Менкен от Гросман. Сложните проблеми винаги имат прости, лесни за разбиране грешни решения.

Идентифицирането на проблемите, извършено по този начин, и определянето на тяхното взаимно влияние позволяват да се създадат необходимите предпоставки за разработване и анализ на начини (методи, средства) за решаване на тези проблеми.

ДА СЕ заслуги този методтрябва да включва:

• 1) относителната простота и скорост на изпълнението му;
• 2) подчертаването на основни, кардинални проблеми позволява да се концентрират усилията и ресурсите върху решаването на наистина най-важните проблеми;
• 3) структурирането и подреждането на проблемите позволява да се анализират причините за проблемите, да се оцени тяхната уместност и спешност и да се определи връзката на този проблем с други проблеми.

Сред основните недостатъцина този метод и в общи линии на всички методи, основани на експертни оценки, включват следното:

• 1) трудно е да се оцени степента на пълнота и надеждност на информацията, предоставена от експертите. Няма пълна увереност, че експертите наистина са идентифицирали всички основни проблеми и правилно са установили връзките между тях. Анализът на идентифицираните проблеми понякога предполага липсата на проблеми. От една страна, можем да поканим експерти, които да ги добавят допълнително към каталога с проблеми. От друга страна, все още е наш основната задача- това е идентифицирането на най-важните, основни проблеми. Липсата на някакъв необходим проблем в първоначалния каталог не означава, че експертите са допуснали грешка. Възможно е за този обект на изследване този проблем да не е от фундаментално значение;
• 2) липсата на изрична аналитична обосновка на идентифицираните проблеми, въпреки че квалифицирани експерти, когато формулират и анализират проблеми, могат да използват такава аналитична информация;
• 3) отделните експерти може да не желаят да идентифицират всички проблеми. При ясно формулиране на проблема е възможно да се разкрият „виновниците” за възникването му, грешките и недостатъчната компетентност на лицето, взело съответното решение.

Като се вземат предвид идентифицираните основни проблеми за извършване на стратегически промени, се изяснява съдържанието на стратегическия план и се разработва план за извършване на промени. Определят се съставът на мерките, графикът на промените, както и ресурсите, необходими за тяхното изпълнение.

За какво е тази книга Както компаниите, така и структурите с нестопанска цел трябва да работят ефективно, докато живеят в лошо предвидими и постоянно променящи се условия. Затова те се нуждаят не просто от лидер, а от мениджър със специфични знания и умения за управление в организациите. От книга, посветена точно на тези компетенции, ще научите: За организацията като природен феномен, за хаоса, синергията и самоорганизацията. За организацията отвътре, за характеристиките на хората и техните роли в организацията. За организацията навън, кому е нужна организацията и защо, какво е важно в нейния продукт за потребителя и как да направи нещо полезно добре. Относно ключовото управленско умение - „способността правилно да се диагностицират неудобни ситуации, да се стигне до „корена на злото“ и да се намерят най-рационалните начини за решаване на формулираните проблеми“ (предлага се универсален инструмент). За значителни ресурси, които незабавно се освобождават, ако спрете да правите това, което изобщо трябва да правите...

Учебникът е универсално издание, което очертава теоретична основацялостна организационна, правна, научна и методическа подкрепа на дейностите по защита на поверителността на информацията. Книгата разкрива заплахи за интереси търговска организацияи система за изграждане на нейната сигурност, обобщава опита за защита на информацията, разглежда методологията за определяне на степента на поверителност на информацията и система от мерки за установяване на режим на търговска тайна. Дадена е характеристика на нарушенията на режима на търговската тайна, причините и обстоятелствата, допринасящи за тях, и мерките за предотвратяването им в сферата на движението на информацията. Изучават се системата и методите за контрол, организацията и методологията на аналитичните изследвания в областта на циркулацията на търговско значима информация. За студенти, докторанти и преподаватели от юридически факултети и университети, ръководители на организации, специалисти с висше образованиепо технически и икономически специалности, изучавайки търговски и...

Учебник „Икономика и управление Не-правителствени Организации"е посветен на актуални теми, които получават все по-голямо внимание в Русия. Развитието на организациите с нестопанска цел в страната налага изучаването на особеностите на тяхното функциониране. Учебникът представя различни аспекти на икономиката и управлението на организациите с нестопанска цел , Много внимание се обръща на държавната и данъчна политика по отношение на организациите с нестопанска цел.В допълнение, , характеризира ресурсите на организациите с нестопанска цел въз основа на анализ на руски и чужд опит. Ценовата политика за услугите на нестопански организации се разглежда отделно. Значителна част от материала е посветена на планирането и оценката на дейността на нестопански организации. Учебникът представлява голям интерес за студенти от хуманитарни университети, обучаващи се по специалностите „Държавна и общинска администрация“, „Социално управление“, „Икономика на социокултурната сфера“, „Управление в социалните...

Монографията подчертава основните теоретични положения, които разкриват съдържанието на категориите "счетоводна и аналитична информация" и "организация"; ролята на счетоводната и аналитичната информация в организационна системауправление. Работата идентифицира ключови аспекти за повишаване на ролята на счетоводната и аналитичната информация за постигане на основната цел на управлението на организацията - осигуряване на нейната безопасност и устойчивост. Препоръчва се за студенти, докторанти и системни стажанти следдипломно обучение, практикуващи счетоводители, собственици и управители на организации.

Оправдано системен подходза управлението на персонала на организацията се разкрива същността на дейностите на персонала и се дава неговата класификация. Съвременни концепции за управление и кадрова политика, както и методи за подбор (наемане) и комплексна оценка на персонала. Разглежда се проблемът за човешкия потенциал на мениджъра (същност, елементи, методи за оценка, ефективност). Предложена е методика за оценка на управленския потенциал на мениджърите и насоки за развитие на човешките ресурси. За първи път се публикува подход за идентифициране на хора, способни да управляват, развиване на потенциала на мениджърите и оценка на ефективността на тяхната работа. Засягат се проблемите на адаптацията на мениджърите в организациите, планирането на кариерата и разполагането на персонала. За ръководители на предприятия и организации, специалисти по управление на персонала, преподаватели и студенти.

Москва, 1956 г. Издателство за чуждестранна литература. Обвързване на издателя. Състоянието е добро. Книгата е доклад на екип от английски специалисти, изпратени в САЩ от British Productivity Council, за да проучат американския опит в областта на организацията на производството. Книгата обхваща накратко организацията на работа за подобряване на производствените методи в американските предприятия. Значително внимание се отделя на въпроси като междузаводско сътрудничество, организация на икономически рационално проектиране и строителство, отчитане на производствените разходи и финансов контрол, стандартизация, контрол на качеството, организация на вътрешнозаводския транспорт, график, системи за стимулиране на плащането, структура и функции на специални отдели за организация на производството, функции и система за обучение на специалисти инженери в организацията на производството и др.

Монографията е историческо и социологическо изследване на управленските трансформации в Русия на фона на нарастващата роля на научното управление в академичния контекст и легитимирането на професионалната власт на мениджърите. Подробно са разгледани феномените на външния вид модерна организация, институционализация на управлението като научно и учебна дисциплинав сравнителна перспектива професионализацията на мениджърите по отношение на социална теорияпрофесии, а също така обръща внимание на социалните, политическите и историческите аспекти на развитието на науката и управленската практика в Русия. Самостоятелен концептуален елемент на изследването е анализът на професионализацията на мениджърите в контекста на теорията на организацията, социологията на образованието, социологията на професиите и анализа на идеологията. Значителна част от монографията е посветена на разглеждането на еволюцията на обучението по мениджмънт като крайъгълен камък на научното и теоретично обосноваване на професионалните претенции на мениджърите за експертна власт в...

Най-належащият проблем днес- Отписване глобални кризи, пред които е изправено населението на света, и преходът към „общество на разумното потребление“, общество на знанието. Образованието играе огромна роля в този процес - социална институция, една от задачите на които е запазването и предаването на знания (информация) в социални системио Какво е информация? Първоначално нейната теория възниква за нуждите на технологиите. Поради това много аспекти от него останаха неразвити, защото просто не бяха важни за него технически системи. Прилагането на теорията на информацията към биологичните системи вече ни принуди да разгледаме въпроса за появата на нова информация. И работата със социалните системи изложи такива концепции като стойност, ефективност, сложност на информацията и т.н. По-цялостният подход към теорията на информацията от своя страна ни позволява да намерим решения на редица проблеми в теорията на социалните системи, по-специално в образованието, и да покаже начини за оптимизиране на тези процеси.

Книгата на Честър Барнард остава уместна класика за управление в продължение на 70 години. Книгата отразява четиридесетгодишния управленски опит на автора, завършил кариерата си като ръководител на голяма корпорация. Барнард е първият, който въвежда концепциите за формална и неформална организация и развива теория за властта в една организация, като твърди, че властта на лидера е реална само дотолкова, доколкото подчинените са готови да я признаят. Представяйки организацията като сложна система от сътрудничество между хора, водени от индивидуални мотиви, той предлага теория за стимулите, като подчертава значението не само на материалните стимули, но и на убеждаването. 30 години изпревари времето си, разсъждава авторът Корпоративна култураи ценностната система на организацията. Книгата остава едно от малкото балансирани, изчерпателни описания на процеса на управление на една организация като цяло. Именно от тази книга израснаха много раздели. съвременна теорияуправление.

Изпълнението на стратегия включва извършване на необходимите промени, без които дори и най-добре разработената стратегия може да се провали. Следователно можем уверено да кажем, че стратегическата промяна е ключът към изпълнението на стратегията.

Извършването на стратегическа промяна в една организация е много трудна задача. Трудностите при решаването на този проблем се дължат преди всичко на факта, че всяка промяна среща съпротива, която понякога може да бъде толкова силна, че тези, които извършват промените, не могат да я преодолеят. Следователно, за да направите промени, е необходимо да направите най-малко следното:

Разкрийте, анализирайте и прогнозирайте каква съпротива може да срещне планираната промяна;

Намалете това съпротивление (потенциално и реално) до възможния минимум;

Установете статуквото на нова държава.

Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. По принцип хората не се страхуват от промяната, те се страхуват да бъдат променени. Хората се страхуват, че промените в организацията ще повлияят на работата им, на позицията им в организацията, т.е. съществуващото статукво. Затова те се стремят да предотвратят промените, за да не попаднат в нова, не съвсем ясна за тях ситуация, в която ще трябва да правят нещата по различен начин, отколкото вече са свикнали да правят, и да правят нещо различно от това, което са правили преди.

Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора: 1) приемане или неприемане на промяната; 2) открита или скрита демонстрация на отношение към промяна (фиг. 2.1).

Фиг.2.1.

Ръководството на организацията, въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация, трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кой от служителите на организацията ще заеме позицията на поддръжници на промените и кой ще се окаже на една от трите останали позиции. Този тип прогноза е особено уместна в големи организации и в организации, които са съществували без промяна за доста дълъг период от време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.

Намаляването на съпротивата срещу промяната играе ключова роля в прилагането на промяната. Анализът на потенциалните сили на съпротива ни позволява да разкрием онези отделни членове на организацията или онези групи в организацията, които ще се съпротивляват на промяната, и да разберем мотивите за неприемане на промяната. За да се намали потенциалната съпротива, е полезно хората да се обединят творчески групи, което ще улесни промяната, ще включи широк кръг служители в разработването на програмата за промяна и ще проведе обширна разяснителна работа сред служителите на организацията, целяща да ги убеди в необходимостта от извършване на промяната за решаване на проблемите, пред които е изправена организацията.

Успехът на една промяна зависи от това как ръководството я прилага. Мениджърите трябва да помнят, че когато правят промени, те трябва да демонстрират високо нивоувереност в нейната правилност и необходимост и се опитайте да бъдете, ако е възможно, последователни в прилагането на програмата за промяна. В същото време те винаги трябва да помнят, че позициите на хората могат да се променят, докато промяната се извършва. Следователно те не трябва да обръщат внимание на леката съпротива срещу промяната и да се отнасят нормално към хората, които първоначално са се съпротивлявали на промяната и след това са спрели тази съпротива.

Голямо влияниеСтепента, до която ръководството успява да елиминира съпротивата срещу промяната, се влияе от стила на промяната. Лидерът може да бъде твърд и негъвкав в елиминирането на съпротивата, или може да бъде гъвкав. Смята се, че автократичният стил може да бъде полезен само в много специфични ситуации, които изискват незабавно премахване на съпротивата при извършване на много важни промени. В повечето случаи стилът, при който ръководството намалява съпротивата срещу промяната, като печели тези, които първоначално са били против промяната, се счита за по-приемлив. Стилът на лидерство с участие, при който много членове на организацията участват в разрешаването на проблеми, е много успешен в това отношение.

Когато разрешават конфликти, които могат да възникнат в една организация по време на промяна, мениджърите могат да използват различни стилове на лидерство. Най-силно изразените стилове са следните:

* състезателен стил, подчертаващ силата, основан на постоянство, отстояване на правата, основан на факта, че разрешаването на конфликти предполага наличието на победител и губещ;

* стил на самооттегляне, проявяващ се във факта, че ръководството демонстрира ниска упоритост и в същото време не се стреми да намери начини за сътрудничество с несъгласните членове на организацията;

* стил на компромис, който включва умерено настояване от страна на ръководството за прилагане на неговите подходи за разрешаване на конфликта и в същото време умерено желание на ръководството да си сътрудничи с тези, които се съпротивляват;

* стил на адаптация, изразяващ се в желанието на ръководството да установи сътрудничество за разрешаване на конфликта, като в същото време слабо настоява за приемане на решенията, които предлага;

* стил на сътрудничество, характеризиращ се с факта, че ръководството се стреми както да приложи своите подходи за промяна, така и да установи отношения на сътрудничество с несъгласни членове на организацията.

Невъзможно е да се каже недвусмислено, че някой от петте споменати стила е по-приемлив за разрешаване на конфликти, а някои по-малко. Всичко зависи от ситуацията, каква промяна се прави, какви проблеми се решават и какви сили се съпротивляват. Също така е важно да се вземе предвид естеството на конфликта. Напълно погрешно е да се смята, че конфликтите винаги имат само негативен, разрушителен характер. Всеки конфликт съдържа както отрицателни, така и положителни принципи. Ако преобладава негативният принцип, тогава конфликтът е разрушителен по природа и в този случай е приложим всеки стил, който може ефективно да предотврати разрушителните последици от конфликта. Ако конфликтът води до положителни резултати, като например извеждане на хората от безразлично състояние, създаване на нови комуникационни канали или повишаване на нивото на информираност на членовете на организацията за процесите, протичащи в нея, тогава е важно да се използва това стил на разрешаване на конфликти, възникващи във връзка с промени, които биха допринесли за появата на колкото се може повече широк обхват положителни резултатиизвършване на промяната.

Промяната трябва да доведе до установяване на ново статукво в организацията. Много е важно не само да се премахне съпротивата срещу промяната, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата в организацията не е просто формално установено, но е прието от членовете на организацията и се превръща в реалност. Следователно ръководството не трябва да се заблуждава и да бърка реалността с формално установените нови структури или норми на отношения. Ако действията за прилагане на промяната не са довели до появата на ново стабилно статукво, тогава промяната не може да се счита за завършена и работата по нейното прилагане трябва да продължи, докато старата ситуация не бъде заменена с нова в организацията.

2.3 Методи за преодоляване на съпротивата срещу промяната

По правило стратегия за преодоляване на съпротивата срещу промяната трябва да се разработи за всяко предприятие поотделно. На първо място, защото както няма две напълно еднакви организации, така няма и универсални правила за преодоляване на съпротивата. Както отбелязват J. Kotter и L. Schlesinger, много мениджъри подценяват не само разнообразието, с което хората могат да реагират на промените в организацията, но и положителното въздействие, което тези промени могат да имат върху индивидите и екипите. Въпреки това все още съществуват редица доста универсални методи за преодоляване на съпротивата срещу стратегическите промени. Предлагат се за разглеждане две групи методи, предложени от E. Hughes (1975) и J. Kotter и L. Schlesinger.

Хюз идентифицира осем фактора за преодоляване на съпротивата срещу промяната:

1. Като се вземат предвид причините за поведението на индивида в организацията:

* отчитат нуждите, наклонностите и надеждите на засегнатите от промените;

* демонстрира получаването на индивидуални обезщетения.

* достатъчно власт и влияние.

3. Предоставяне на информация на групата:

* релевантна информация, която е релевантна и с достатъчно значение.

4. Постигане на общо разбиране:

* общо разбиране за необходимостта от промяна;

* участие в търсенето и интерпретирането на информация.

5. Чувство за принадлежност към група:

* общо усещане за съпричастност към промените;

* достатъчна степен на участие.

* координирана групова работа за намаляване на противопоставянето.

7. Поддръжка на лидера на групата за промени:

* привличане на лидер в конкретна работна среда (без прекъсване от пряка работа).

8. Информираност на членовете на групата:

* отваряне на комуникационни канали;

* обмен на обективна информация;

* познаване на постигнатите резултати от промяната.

J. Kotter и L. Schlesinger предлагат следните методи за преодоляване на съпротивата срещу промяната:

Информация и комуникация;

Участие и въвличане;

Помощ и подкрепа;

Преговори и споразумения;

Манипулация и кооптация;

Явна и скрита принуда.

Нека разгледаме начините и условията за успешно прилагане на тези методи, но първо представяме резултатите от анализа в таблица 2.2 (Приложение 2).

Информация и комуникация. Един от най-честите начини за преодоляване на съпротивата срещу прилагането на стратегия е предварителното информиране на хората. Получаването на представа за предстоящите стратегически промени помага да се разбере необходимостта от тези промени и тяхната логика. Процесът на обхват може да включва индивидуални дискусии, групови семинари или доклади. На практика това става например чрез провеждане на семинари от мениджър за мениджъри по-ниски нива. Една комуникационна или информационна програма може да се възприема като най-подходяща, ако съпротивата срещу дадена стратегия се основава на неправилна или недостатъчна информация, особено ако „стратезите“ се нуждаят от помощта на противниците на стратегическата промяна при прилагането на тези промени. Тази програма изисква време и усилия, ако изпълнението й включва участие голямо количествоот хора.

Участие и въвличане. Ако стратезите ангажират потенциални противници на стратегията по време на етапа на планиране, те често могат да избегнат съпротивата. В опит да спечелят участие в прилагането на стратегическа промяна, инициаторите на промяната се вслушват в мненията на служителите, участващи в тази стратегия, и впоследствие използват техните съвети. J. Kotter и L. Schlesinger установиха, че много мениджъри приемат много сериозно въпроса за участието на персонала в изпълнението на стратегията. Понякога носи положителен характер, понякога - отрицателни, т.е. Някои мениджъри смятат, че винаги трябва да участват в процеса на промяна, докато други смятат това за категорична грешка. И двете взаимоотношения могат да създадат редица проблеми за мениджъра, тъй като нито една от тях не е идеална.

Помощта и подкрепата могат да дойдат под формата на възможности за усвояване на нови умения, свободно време за учене или просто възможност да бъдете изслушани и да получите емоционална подкрепа. Помощта и подкрепата са особено необходими, когато съпротивата се корени в страх и безпокойство. Опитните сурови мениджъри обикновено игнорират подобни видоверезистентност, както и ефективността на този метод за справяне с резистентността. Основният недостатък на този подход е, че изисква много време, следователно е скъп и въпреки това често се проваля. Ако просто няма време, пари и търпение, тогава използването на метода на помощ и подкрепа няма смисъл.

Преговори и споразумения. Друг начин за борба със съпротивата е да се предоставят стимули на активни или потенциални противници на промяната. Например, мениджър може да предложи на служител по-висока заплатив замяна на промяна в работното назначение той може да увеличи пенсията на отделен служител в замяна на повече ранна датапенсиониране. Преговорите са особено подходящи, когато е ясно, че някой трябва да загуби в резултат на промяната, но въпреки това има значителна съпротива. Постигането на споразумение е сравнително лесен начин за избягване на силна съпротива, въпреки че, както много други методи, може да бъде доста скъпо. Особено в момента, когато мениджърът дава да се разбере, че е готов да преговаря, за да избегне силна съпротива. В този случай той може да стане обект на изнудване.

Манипулация и кооптация. В някои ситуации мениджърите се опитват да скрият намеренията си от други хора, като използват манипулация. Манипулацията в този случай предполага селективно използване на информация и съзнателно представяне на събитията в определен ред, който е изгоден за инициатора на промяната. Една от най-често срещаните форми на манипулация е кооптирането. Кооптирането на индивида включва предоставянето му на желаната роля в планирането и прилагането на промените. Кооптирането на група включва даване на ключова роля на един от нейните лидери или някой, когото групата уважава, в планирането и прилагането на промяната. Това не е форма на участие, защото инициаторите на промяната не се опитват да получат съвет от кооптираните, а само тяхната подкрепа. При определени обстоятелства кооптирането може да бъде сравнително евтин и лесен начин за спечелване на подкрепата на отделно лице или група служители (още евтин начинот преговорите и по-бързо от участието). Той има редица недостатъци. Ако хората смятат, че просто са заблудени да се противопоставят на промяната, че не са третирани еднакво или че просто са измамени, тогава тяхната реакция може да бъде изключително негативна. Освен това кооптацията може също да създаде допълнителни проблеми, ако кооптираните използват способността си да влияят на организацията и да прилагат промени по начин, който не отговаря на интересите на организацията. Други форми на манипулация също имат недостатъци, които може да са още по-значими. Повечето хора вероятно ще реагират негативно на това, което възприемат като нечестност и лъжи. Освен това, ако мениджърът продължава да има репутация на манипулатор, тогава той рискува да загуби възможността да използва такива необходими подходи като образование, комуникация, участие и въвличане. И дори може да съсипе кариерата ви.

Явна и скрита принуда. Мениджърите често преодоляват съпротивата чрез принуда. По принцип те принуждават хората да приемат стратегически промени чрез имплицитни или експлицитни заплахи (заплахи за загуба на работа, възможност за повишение и т.н.), или чрез действително уволнение, или чрез прехвърляне на по-нископлатена работа. Подобно на манипулацията, използването на принуда е рисков процес, защото хората винаги се съпротивляват на наложената промяна. Въпреки това, в ситуации, в които една стратегия трябва да бъде приложена бързо и когато тя не е популярна, без значение как се прилага, принудата може да бъде единствената възможност на мениджъра.

Успешното прилагане на стратегията в една организация винаги се характеризира с умелото прилагане на няколко от тези подходи, често в различни комбинации. Успешното прилагане обаче се характеризира с две характеристики: мениджърите използват тези подходи, като вземат предвид техните предимства и недостатъци и оценяват реалистично ситуацията.

Най-честата грешка на мениджърите е да използват само един или ограничен брой подходи, независимо от ситуацията. Това се отнася за строгия шеф, който често прибягва до принуда, мениджъра, ориентиран към служителите, който постоянно се опитва да привлече и подкрепи хората си, циничния шеф, който винаги манипулира служителите си и често прибягва до кооптиране, и интелигентния мениджър, който разчита много върху образованието и комуникацията и накрая мениджър тип адвокат, който се опитва да преговаря през цялото време.

Обикновено промяната включва въвеждането на нови начини на работа и нови хора, което пряко засяга персонала на организацията. За да управлявате успешно промяната, ключът е да разберете последствията от прилагането на промени за всички участници в процеса. Възникнали във връзка с това проблемимогат да се проявят по различни начини, но основно се срещат в няколко аспекта, представени в табл. 1.
маса 1
Класификация на проблемите, възникващи в процеса на управление на организационните промени


Всеки от тези проблеми е едновременно независим и в същото време тясно свързан с останалите.
Разглеждайки управлението на промените в тесен смисъл, т.е. Като управление на факторите, влияещи върху отклонението на системата от даден курс, основно внимание трябва да се обърне на феномена на съпротивлението срещу промените, считан от много изследователи за основен в редица проблеми, възникващи в процеса на управление на организацията. промяна.
След прилагането на планираните мерки за въвеждане на промени, има неизбежна празнина в показателите за ефективност на компанията; промените не водят веднага до желаните резултати; възниква движение в организацията за връщане към предишното положение.
Струва си да се отбележи, че безконфликтното прилагане на промени в условията на сътрудничество на целия екип е по-скоро изключение, отколкото правило. Това се дължи на факта, че промените се оценяват по различен начин както от висшето ръководство на предприятието, така и от служителите. Съпротивата срещу промяна може да варира по сила и интензивност.
Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. По принцип хората не се страхуват от промяната, те се страхуват да бъдат променени. Хората се страхуват, че промените в организацията ще повлияят на работата им, на позицията им в организацията, т.е. съществуващото статукво. Затова те се стремят да предотвратят промените, за да не попаднат в нова, не съвсем ясна за тях ситуация, в която ще трябва да правят много неща, различни от това, което вече са свикнали да правят, и да правят нещо различно от това, което направиха преди.
Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора:
1) приемане или неприемане на промяната;
2) открита или скрита демонстрация на отношение към промяна (фиг. 2).

Ориз. 2. Матрица "промяна - съпротива"
Ръководството на организацията, въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация, трябва да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кои служители ще заемат позицията на поддръжници на промените и кой ще се окажат на една от трите останали позиции. Този тип прогноза е особено подходяща в големи организации и в такива, които са съществували без промени за доста дълъг период от време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.
Горните проблеми могат да бъдат обобщени в следните насоки за планиране и прилагане на стратегии за управление на промените1:
1. Постигането на устойчива промяна изисква висока степенангажираност и лидерство на служителите въз основа на визията на ръководството.
2. Необходимо е да се разбере културата на организацията и лостовете за промяна, които ще бъдат ефективни в тази култура. Мениджърите на всички нива трябва да имат правилния темперамент и лидерски умения, за да отговарят на обстоятелствата на организацията и да променят стратегиите.
3. Важно е да създадете работна среда, която води до промяна – това означава да развиете компанията като обучаваща се организация.
4. Ангажиментът за промяна се увеличава, ако хората, участващи в промяната, имат възможност да участват напълно в планирането и изпълнението на плановете.
5. Системата за възнаграждение трябва да стимулира иновациите и да регистрира успех в постигането на промяна.
6. Стратегиите за промяна трябва да бъдат адаптивни, тъй като способността за бързо реагиране на нови ситуации и изисквания, които неизбежно ще възникнат, е жизненоважна.
7. Заедно с успеха, промяната неизбежно ще включва и провал. Необходимо е да се очакват възможни провали и да се учат от грешките.
8. Ясните доказателства и данни за необходимостта от промяна са мощен инструмент за стартиране на процеса, но идентифицирането на необходимостта от промяна все още е по-лесно от вземането на решения за посрещане на тази нужда.
9. Фокусът трябва да бъде върху промяната на поведението, а не върху опитите за налагане на корпоративни ценности.
10. По-лесно е да промените поведението чрез промяна на процеси, структури и системи, отколкото чрез промяна на нагласите.
11. Необходимо е да се предвидят проблеми в процеса на внедряване.
12. Съпротивата срещу промяната е неизбежна, ако служителите смятат, че промените очевидно или косвено ще ги влошат. Лошото управление на промените може да предизвика този тип реакция. Промяната трябва да доведе до установяване на ново статукво в организацията. Важно е не само да се елиминира съпротивата срещу промяната, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата в организацията не е просто формално установено, но е прието от членовете на организацията и се превръща в реалност. Следователно ръководството не трябва да се заблуждава и да бърка реалността с формално установените нови структури или норми на отношения. Ако действията за прилагане на промяната не са довели до появата на ново стабилно статукво, тогава промяната не може да се счита за завършена и работата по нейното прилагане трябва да продължи, докато старата ситуация не бъде заменена с нова в организацията.
Резюме
Традиционно стратегическата промяна се концептуализира като рядка, понякога еднократна, широкомащабна промяна. Въпреки това, в напоследъкСтратегическото развитие на една организация се разглежда по-скоро като непрекъснат еволюционен процес, в който една стратегическа промяна създава необходимостта от други промени.
В сложен динамичен свят, който се променя все по-бързо, за да имаме време да реагираме на промените, е необходимо да „бягаме още по-бързо“. За да се адаптирате към новите пазарни условия по-добре от вашите конкуренти, вие трябва постоянно да променяте. Способността на една организация да се променя определя нейния успех. Следователно можем да кажем, че стратегическите промени поставят основата за бъдещ успех.
Стратегическите промени, ако се извършват правилно, имат системен характер и засягат всички аспекти на организацията. Въпреки това можем да различим две части на организацията, които са основните при извършване на стратегически промени. Първият дял е организационната структура, вторият е организационната култура.

Прилагането на стратегията включва извършване на необходимите промени,без които и най-добре разработената стратегия може да се провали. Следователно можем уверено да кажем, че стратегическата промяна е ключът към изпълнението на стратегията.

Извършването на стратегическа промяна в една организация е много трудна задача. Трудностите при решаването на този проблем се дължат преди всичко на факта, че всяка промяна се посреща съпротива,което понякога може да бъде толкова силно, че да не може да бъде преодоляно от тези, които правят промени. Следователно, за да направите промени, е необходимо да направите най-малко следното:

Разкрийте, анализирайте и прогнозирайте каква съпротива може да срещне планираната промяна;

Намалете това съпротивление (потенциално и реално) до възможния минимум;

Установете статуквото на нова държава.

Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. По принцип хората не се страхуват от промяната, те се страхуват да бъдат променени. Хората се страхуват, че промените в организацията ще повлияят на работата им, на позицията им в организацията, т.е. съществуващото статукво. Затова те се стремят да предотвратят промените, за да не попаднат в нова, не съвсем ясна за тях ситуация, в която ще трябва да правят нещата по различен начин, отколкото вече са свикнали да правят, и да правят нещо различно от това, което са правили преди.

Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора: 1) приемане или неприемане на промяната; 2) открита или скрита демонстрация на отношение към промяна (фиг. 5.3).

Фигура 5 3 Матрица "промяна - съпротива"

Ръководството на организацията, въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация, трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кой от служителите на организацията ще заеме позицията на поддръжници на промените и кой ще се окаже на една от трите останали позиции. Този тип прогноза е особено уместна в големи организации и в организации, които са съществували без промяна за доста дълъг период от време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.

Намаляването на съпротивата срещу промяната играе ключова роля в прилагането на промяната. Анализът на потенциалните сили на съпротива ни позволява да разкрием онези отделни членове на организацията или онези групи в организацията, които ще се съпротивляват на промяната, и да разберем мотивите за неприемане на промяната. За да се намали потенциалната съпротива, е полезно да се обединят хората в творчески групи, които ще улеснят промяната, да се включат широк кръг служители в разработването на програмата за промяна и да се проведе обширна разяснителна работа сред служителите на организацията, насочена към тяхното убеждаване на необходимостта от извършване на промяната промени за решаване на проблемите, пред които е изправена организацията.

Успехът на една промяна зависи от това как ръководството я прилага. Мениджърите трябва да помнят, че когато прилагат промяна, те трябва да демонстрират високо ниво на увереноств своята правота и необходимост и се опитайте да бъдете, ако е възможно, последователенпри изпълнението на програмата за промяна. В същото време те винаги трябва да помнят, че позициите на хората могат да се променят, докато промяната се извършва. Следователно те не трябва да обръщат внимание на леката съпротива срещу промяната и да се отнасят нормално към хората, които първоначално са се съпротивлявали на промяната и след това са спрели тази съпротива.

Степента, до която ръководството успява да елиминира съпротивата срещу промяната, има голямо влияние върху стилизвършване на промяната. Лидерът може да бъде твърд и негъвкав в елиминирането на съпротивата, или може да бъде гъвкав. Смята се, че автократичният стил може да бъде полезен само в много специфични ситуации, които изискват незабавно премахване на съпротивата срещу много важни промени. В повечето случаи стилът, при който ръководството намалява съпротивата срещу промяната, като печели тези, които първоначално са били против промяната, се счита за по-приемлив. Стилът на лидерство с участие, при който много членове на организацията участват в разрешаването на проблеми, е много успешен в това отношение.

Когато се разреши конфликти,които могат да възникнат в една организация по време на промяна, мениджърите могат да използват различни стилове на лидерство. Най-силно изразените стилове са следните:

състезателен стил,подчертаване на силата, основана на постоянство, отстояване на правата, основано на факта, че разрешаването на конфликти предполага наличието на победител и губещ;

стил на оттеглянепроявява се във факта, че ръководството демонстрира ниска постоянство и в същото време не се стреми да намери начини за сътрудничество с несъгласни членове на организацията;

стил на компромиспредполага умерена настойчивост от страна на ръководството за прилагане на неговите подходи за разрешаване на конфликта и в същото време умерено желание от страна на ръководството да сътрудничи на тези, които се съпротивляват;

стил на приспособление,изразява се в желанието на ръководството да установи сътрудничество за разрешаване на конфликта, като в същото време слабо настоява за приемане на решенията, които предлага;

стил на сътрудничество,характеризиращ се с факта, че ръководството се стреми както да приложи своите подходи за промяна, така и да установи отношения на сътрудничество с несъгласните членове на организацията.

Невъзможно е да се каже недвусмислено, че някой от петте споменати стила е по-приемлив за разрешаване на конфликти, а някои по-малко. Всичко зависи от ситуацията, каква промяна се прави, какви проблеми се решават и какви сили се съпротивляват. Също така е важно да се вземе предвид естеството на конфликта. Напълно погрешно е да се смята, че конфликтите винаги имат само негативен, разрушителен характер. Всеки конфликт съдържа както отрицателни, така и положителни принципи. Ако преобладава негативният принцип, тогава конфликтът е разрушителен по природа и в този случай е приложим всеки стил, който може ефективно да предотврати разрушителните последици от конфликта. Ако конфликтът води до положителни резултати, като например извеждане на хората от безразлично състояние, създаване на нови комуникационни канали или повишаване на нивото на информираност на членовете на организацията за процесите, протичащи в нея, тогава е важно да се използва това стил на разрешаване на конфликти, възникващи във връзка с промените, който би насърчил възможно най-широк набор от положителни резултати от промяната.

Промяната трябва да бъде завършена установяваненово статукво в организацията. Много е важно не само да се премахне съпротивата срещу промяната, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата в организацията не е просто формално установено, но е прието от членовете на организацията и се превръща в реалност. Следователно ръководството не трябва да се заблуждава и да бърка реалността с формално установените нови структури или норми на отношения. Ако действията за прилагане на промяната не са довели до появата на ново стабилно статукво, тогава промяната не може да се счита за завършена и работата по нейното прилагане трябва да продължи, докато старата ситуация не бъде заменена с нова в организацията.