Google: кадровая политика самой привлекательной компании. Google: принцип голограммы в управлении, поиске и найме персонала

Компания вот уже много лет является лидером во многих рейтингах привлекательности работодателей, в том числе и в . Конечно, часть успеха компании обеспечена её финансовым благополучием, инновационными разработками (кроме интернет-поиска и разработки операционной системы Android, Google активно занимается научными исследованиями во многих областях) и регулярным освещением деятельности компании в СМИ. Все знают и про современные , благодаря которым многие компании сегодня отказываются от традиционной концепции офиса и начинают более серьезно относиться к атмосфере, в которой работают сотрудники. Однако сегодня мы хотим поговорить о некоторых аспектах кадровой политики Google, то есть об отношении компании к своим сотрудникам и о том, как это отношение помогает Google сохранять лидирующую позицию на рынке труда.

Небольшая подборка фотографий офисов Googlе:

Затраты на персонал всегда окупаются

Как и большинство IT-компаний Кремниевой долины, вот уже много лет компания Google активно борется за привлечение большего количества женщин. Однако несколько лет назад в компании обнаружили, что женщины часто увольняются после декретного отпуска. Эта проблема вредила не только гендерному равенству в компании, но и чистой прибыли, ведь на рынке труда у Google весьма серьезные конкуренты: сегодня за талантливых сотрудников в Калифорнии с Google конкурируют не только такие IT-гиганты как Apple , Microsoft , Facebook и Amazon , но и многочисленные стартапы. И проблема более чем реальна: совсем недавно вице-президент компании и первая женщина-инженер Google Марисса Майер ушла, чтобы занять должность главного исполнительного директора компании Yahoo! .

Основная черта кадровой политики Google - решение всегда принимается «в пользу сотрудника».

Новости своевременно

Применив этот принцип к решению проблемы, компания получила простое и эффективное решение - женщины, работающие в Google, получили 5-ти месячный декретный отпуск с сохранением 100% оклада и 100% выплатой пенсионных и медицинских отчислений. Для сравнения, в тот момент другие компании в Калифорнии предоставляли молодым родителям семинедельный оплачиваемый отпуск. Столь «длинный» декретный отпуск в Google может быть использован в любое время, например, часть - до рождения ребенка, часть - после, и оставшийся месяц - когда малыш уже немного подрос.

Некоторым такая щедрость может показаться пагубной для благосостояния компании, своеобразной прихотью руководства, стремящегося к улучшению имиджа компании на рынке труда. Однако, Google обеспечивает комфортные условия труда своим работникам не просто «по доброте душевной»: отдел по работе с персоналом People Operations тщательно отслеживает реакцию сотрудников на предоставленные льготы и «окупаемость» этих льгот для компании. Так, например, увеличение декретного отпуска снизило число увольнений среди молодых матерей на 50% - а это значит, что конкуренты компании не получили возможность переманить талантливых работниц поискового гиганта.

Мы не просто хотим, чтобы у вас была прекрасная работа. Мы хотим, чтобы у вас была замечательная жизнь. Мы обеспечиваем вас всем необходимым для максимальной продуктивности и хорошего настроения. И не только во время рабочего дня.
Ларри Пейдж, CEO

Изменения в кадровой политике компании имеют не только внутреннюю важность: Google демонстрирует альтернативный подход к решению кадровых проблем, который может быть перенят другими компаниями сначала в Кремниевой долине, а потом и за её пределами.

Google ищет. Таланты.

Говоря о кадровой политике компании Google нельзя не поднять вопрос выпускников и молодых специалистов. Как поисковый гигант относится к кандидатам, у которых совсем нет или мало опыта работы? Ведь найм «правильных» людей обеспечивает значительную часть успеха любой компании.

Вы, наверное, хорошо знаете, что многие компании предпочитают нанимать сотрудников с опытом работы, и с опаской относятся к найму выпускников.

Google же, напротив, принадлежит к числу компаний, которые делают ставку на молодых специалистов. Такая тенденция наверняка частично связана с историей компании: основатели Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин, сами были выпускниками университета, когда у них появилась идея создать поисковую систему.

Основной принцип поиска сотрудников в Google: кандидат должен обладать талантом к открытию нового, решению проблем, поиску наилучших решений, повышению эффективности работы, должен быть общителен и открыт, должен уметь упрощать и изобретать заново. Тогда компания непременно предложит ему позицию, независимо от опыта работы.

Инициативы Google, направленные на привлечение студентов и молодых специалистов, известны во всем мире. В 2005 году стартовал проект Google Summer of Code - своеобразная стажировка, которая помогает студентам, занимающимся проектированием программного обеспечения, найти ментора-программиста, работающего в компании-партнёре Google по разработке открытого ПО. Да, студент за всё время стажировки может так и не побывать в офисе Google, но программа позволяет ему приблизиться к компании. Теперь Summer of Code - ежегодное мероприятие.

Соревнование Google Code Jam - это «короткий путь» в компанию.

Другой проект компании - Google Code Jam , международное соревнование по программированию, которое ведет свою историю с 2003 года. Code Jam должен был стать удобным средством, позволяющим компании отобрать потенциальных сотрудников. Победитель получает не только солидный денежный приз (в 2013 году организаторы обещают премию 15 000 долларов), но и приглашение на работу в один из исследовательских центров Google - неудивительно, что в 2012 году в соревновании приняли участие более 35 000 человек. Code Jam - «короткий путь» в компанию, позволяющий и кандидату, и отделу по работе с персоналом обойти сложный процесс отбора, который может занять несколько месяцев.

Кроме того, Google проводит целый ряд мероприятий и программ для студентов, узнать подробнее о которых можно на сайте Google Students . К сожалению, пока не все программы компании доступны российским студентам и выпускникам.

Сегодня в США и Европе многие талантливые молодые люди отказываются от высокооплачиваемой работы в корпорациях, предпочитая небольшие стартапы. Google, как и другие крупные транснациональные компании, предстоит сделать много усилий, чтобы сохранить свои позиции на рынке труда и остаться тем местом, где хотели бы работать выпускники самых престижных университетов мира.

Эта новость переведена в архив, данные могли устареть или измениться

В современном менеджменте все большее значение приобретают вопросы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Как сложное психологическое явление, мотивация определяет поведение человека. Чаще всего под мотивацией понимают те внутренние побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей. К таковым относят различные потребности, интересы, ценностные ориентации. Они могут быть существенными и несущественными, разной степени значимости и устойчивости.

Стимулирование труда в отличие от мотивации – это, прежде всего, внешнее побуждение к труду, элемент организации труда, влияющий на трудовое поведение работника. Как правильно отмечает профессор В.А.Вайсбурд, стимулирование — это целенаправленное воздействие на трудовое поведение людей через формирование системы стимулов и создание условий для их реализации . Таким образом, можно сказать, что стимулирование направлено на активизацию трудовой деятельности работника, а мотивация на профессионально-личностное развитие персонала в соответствии со сложившейся структурой мотивов . В практике управления персоналом, как правило, необходима разработка и применение механизмов эффективного сочетания мотивов и стимулов труда.

В качестве примера для анализа мотивации и стимулирования труда нами были выбраны две известные компании американская — Google и российская — Яндекс. Это IT-компании, которые относятся к отрасли высоких технологий, где основной костяк сотрудников составляют высококвалифицированные специалисты в сфере информационных технологий, программисты и высококлассные инженеры. Можно сказать, что это люди с весьма неординарным мышлением. Поэтому с целью удержания и повышения лояльности персонала, одним из направлений кадровой политики этих компаний является проведение ежегодных опросов об уровне удовлетворенности сотрудников.

Говоря о мотивации персонала, в первую очередь необходимо остановиться на вопросах организации оплаты труда сотрудников и их участия в капитале компаний.

Доходы рядовых сотрудников как в Google, так и в Яндекс держатся приблизительно на одном уровне, но весьма значительно могут варьироваться в зависимости от расположения офиса и стажа работы сотрудника.

Из применяемых материальных поощрений стоит отметить следующее:

1. Компания Google берет на себя обязательство оплачивать сотруднику часть расходов на обучение, если тот будет получать оценки «хорошо» и «отлично»;
2. Сотруднику компании, который привел в штат нового сотрудника и тот проработал определенное время, полагается денежный бонус;
3. Google готов взять на себя расходы, связанные с оформлением документации на усыновление сотрудником ребенка;
4. Сотруднику Google, сообщившему руководству о коллеге, который желает покинуть компанию, также полагается денежное вознаграждение;
5. Сотруднику, который переводится в Швейцарский офис, компания оплачивает аренду квартиры на месяц, две недели аренды автомобиля, курсы немецкого, английского или швейцарского языка на выбор, интернет в новой квартире и любое спортивное увлечение нового сотрудника.

И один очень необычный бонус для работников Google, который больше нигде не встречается – это посмертная зарплата для семьи умершего. Такое нововведение было сделано для 34 тысяч работников, потерявших своих близких. После смерти сотрудника, семья получает 50% от его зарплаты ещё какое-то время, а его несовершеннолетним детям, выплачивается по 1-ой тысячи долларов каждый месяц, пока не исполнится 18 лет .

Главным мотивационным инструментом сотрудников в компании Яндекс считается свободное регулирование рабочего времени. Офис открыт круглосуточно и сотрудники сами выбирают, когда им удобнее работать. Учета отработанного времени компания не ведет, все зависит от продуктивности работы, которую оценивает непосредственный руководитель.

Google в плане распорядка дня чуть более консервативен, чем Яндекс и не предоставляет абсолютно свободного графика, но это вовсе не запрещает сотруднику отлучаться из офиса или же не появляться в нем, а работать на дому, если это не скажется на результативности его труда. Главное не провести в офисе определенное количество часов, а выполнить порученное задание .

Все знают, что офисы компании Яндекс считаются одними из самых креативных и удивительных офисов России. Компания ответственно относится к дизайну и обстановке в своих помещениях и предпринимает всевозможные меры для того чтобы сотрудники могли чувствовать себя на работе комфортно.

Для того чтобы полностью отдохнуть от работы и восстановить затраченные усилия сотрудники Яндекс имеют дополнительно три свободных дня в квартал. В эти дни они могут быть абсолютно недоступными для работы. В остальное время персонал может работать где угодно, хоть в офисе, хоть дома, хоть на даче, но именно работать, имея под рукой компьютер и мобильный телефон. Сотрудникам, работающем вне офиса, бесплатно предоставляются ноутбуки и интернет-модемы с возможностью постоянного использования. Работая в офисе, персоналу также необязательно постоянно находится за рабочим столом, они могут со своими ноутбуками перемещаться по всему пространству офиса, т.к. весь офис покрывается Wi-Fi.

Когда работа утомила или есть необходимость слегка передохнуть, сотрудник может поиграть в бильярд, пинг-понг, кикер. А также во всех офисах Яндекс есть оборудованные спортивные залы, комнаты для йоги и танцев. Обычно сотрудники сами собираются в группу и приглашают тренера, но и компания их всячески в этом поддерживает. Если попасть в офис Яндекс вечером, то вы сможете услышать живую музыку. А ещё в одном московском офисе на балконе можно поиграть в огромные напольные шахматы. Интересным фактом является и то, что в офисах Яндекс постоянно находится врач и массажист. По некоторым офисам разрешено передвигаться на экологичных и компактных средствах передвижения, а некоторые специально оборудованы велосипедными дорожками.

В компании Google разработана достаточно интересная система бонусов и материальных стимулов к труду. Вот некоторые из них:

1. В центральном офисе компании работает бесплатный парикмахер;
2. Google оплачивает своим сотрудникам услуги стоматолога, которые в США весьма недешевы;
3. Внутри офисов расположены высокотехнологичные бассейны, пользоваться которыми можно прямо в рабочее время, можно регулировать температуру, напор и направление течения воды;
4. В офисах по всему миру установлены кинотеатры для сотрудников и небольшие кампусы, в которых можно праздновать дни рождения;
5. Автоматы по отжиму апельсинового сока присутствуют в каждом офисе и бесплатно ими могут воспользоваться даже гости;
6. В Google есть система субсидий, согласно которой компания оплачивает от 10 до 90% различных сервисов и увлечений сотрудников: от массажа до медицинских операций;
7. Знаменитая «Программа 20%», суть которой заключается в том, что каждый сотрудник компании обязан тратить 20% своего рабочего времени на организованное увлечение или хобби;
8. Компания оплачивает праздничные вечеринка и костюмы для них. В Google очень любят Halloween .

В офисах Google всегда есть различные кафе и рестораны, бесплатные для сотрудников, где можно попить кофе или даже полноценно пообедать. В офисах Google стоят холодильники, заполненные различными напитками, мороженым и снеками, бесплатными для сотрудников.

В Google проводилось несколько достаточно интересных внутренних исследований, в результате которых было выявлено:

1. Длина очереди в обеденный перерыв должна составлять примерно три-четыре минуты, таким образом сотрудники не теряют слишком много времени, но имеют возможность познакомиться с другими людьми;
2. Столики должны быть большими, для того, чтобы незнакомым сотрудникам пришлось общаться друг с другом;
3. В Google установили, что появление в столовых 20-сантиметровых тарелок в дополнение к классическим 30-сантиметровым ведет к уменьшению порций, которые накладывают себе сотрудники, что положительно сказывается на их здоровье.

Нам представляется, что результаты этих исследований могут взять на вооружение наши отечественные компании с целью улучшения социально-психологического климата трудовых коллективов.

Питание весьма интересно устроено и в Яндекс. Во-первых, все сотрудники имеют электронный рабочий пропуск, на который начислена определенная сумма денег. Этими средствами сотрудник может расплатиться в любом кафе на территории офиса, а также рядом с ним. Во-вторых, в офисах есть кофе-пойнты — то место где можно попить кофе, чай; съесть печенье, овощи и фрукты. От сезона к сезону ассортимент слегка меняется: в летнее время преобладают свежие фрукты типа яблок, абрикосов, арбузов и т.д. и свежие овощи с зеленью. В осенней период появляются орехи, сухофрукты, сельдерей, имбирь и прочее.

Таким образом, анализируя и сравнивая подходы к мотивации и стимулированию персонала в компаниях Google и Яндекс, нельзя не отметить, что они практически идентичны и в какой-то степени Яндекс просто делает то же самое что и Google, но в пределах своих более скромных финансовых возможностей. Такой факт можно объяснить тем, что две эти компании принадлежат к одной отрасли высоких технологий, сотрудники занимаются схожими процессами, требования к качеству рабочей силы идентичны.

Однако, нам представляется что в качестве направлений совершенствования мотивации и стимулирования труда сотрудников Яндекс можно предложить больше использовать нематериальные стимулы: моральные, творческие, социальные и другие. Например, как можно чаще открыто признавать успехи сотрудников компании на основе публичной похвалы, поздравления на корпоративном сайте компании, рассылки благодарственных писем от имени высшего руководства, организации прямых встреч сотрудников офисов и филиалов с топ-менеджментом компании.

Список литературы:

1. Вайсбурд В.А. К вопросу о сущности мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Материалы 5-й Международной научно-практической конференции. 24-25 ноября 2005 г. – Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. универс., 2005. Ч. 2 — С. 190-194.
2. Илюхина Л.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности среднего медицинского персонала // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2014г. — № 6(116). — С. 136-140.

Что необходимо руководителю высокого класса? И от каких привычек ему лучше избавиться? На эти вопросы многие компании хотели бы найти ответы. В решили выяснить все опытным путем.

На основе проведенных в компании масштабных исследований, в которых принимали участие руководители и линейные сотрудники, а также анализа уровня производительности и удовлетворенности специалистов, в Google пришли к выводам относительно качеств и компетенций идеального менеджера.

Вот эти восемь качеств, которые приведут управленца к гарантированному успеху в корпорации Google.

1. Он является хорошим коучем.
2. Расширяет полномочия своих подчиненных, расширяет зону их ответственности, при этом никогда не занимается микроменеджментом.
3. Он заинтересован в успехах своей команды, интересуется делами сотрудников, проявляет интерес, в числе прочего, и к их личному благополучию.
4. Хороший управленец продуктивен и ориентирован на результат.
5. Обладает отличными коммуникативными навыками: он действительно умеет слушать и правильно распространять информацию.
6. Помогает подчиненным в развитии карьеры.
7. Имеет четкий план развития команды, видит стратегию.
8. Владеет профильными навыками и знаниями (в случае Google - это, естественно, высокие технологии) - он при необходимости должен помочь своим сотрудникам, дать совет, высказать экспертное мнение и т. д.

"Положительными" рекомендациями аналитики Google не ограничились - они отметили также те качества и особенности поведения, которых управленцу лучше избегать, обстоятельствах, которые могут отрицательно сказаться на управленческой карьере.

1. Непростой, минующий некоторые этапы переход с одной позиции на другую (например, специалиста неожиданно повысили до управленческой должности, или же наняли не слишком опытного руководителя извне).
2. Отсутствие "согласованной" философской системы, последовательного подхода к организации работы и развитию карьеры.
3. Неправильное распределение приоритетов: недостаточное внимание к коммуникации и управленческим процессам.

Получив результаты этих исследований, представители высшего менеджмента Google стали уделять особое внимание развитию и применению нужных качеств у управленцев "на местах" (с получением обратной связи дважды в год). Это помогло проводить профилактику неэффективных методик управления на начальных этапах, а также позволило пересмотреть кадровый состав менеджеров.

Мы спросили экспертов сферы HR, насколько универсальным является этот список (будет ли он работать не только в Google, но и в других компаниях).

Инструкция для руководителей "нового формата"

Управляющий партнер Михаил Торчинский считает, что данный список можно назвать универсальным для руководителя нового формата, который является скорее лидером для своих подчиненных, нежели классическим менеджером.

"Как мы видим из предъявляемых в Google требований, уже не достаточно просто ставить задачи и контролировать их исполнение. Нужно проявлять заботу, обучать, развивать таланты своих подчиненных, персонализировано подходить к проблемам. Подобный подход возможен далеко не во всех компаниях, но Google может себе это позволить. Во-первых, компании супер-тщательно подбирает себе людей и имеет уникальную возможность привлекать лучших кандидатов с рынка. Во-вторых, те продукты, которые создает Google - на 100% интеллектуальны. Создавать и продвигать их на рынке могут люди, чей общий уровень образования и развития выше среднего (по сравнению с другими отраслями). Как следствие, подобные сотрудники ожидают, что ими будут руководить люди особого склада, коучи, по призванию готовые объяснять задачи и делегировать полномочия, а не "стоять над душой" каждую минуту", - поясняет Михаил Торчинский.

Подобные начальники приобретают все большую популярность, но, как отмечает эксперт, не стоит забывать, что финансовые результаты бизнеса все равно стоят превыше всех остальных. Если менеджер, несмотря на всю свою сногсшибательную обаятельность, проницательность и коммуникабельность не в состоянии организовать работу так, чтобы бизнес был прибыльным для акционеров, он, скорее всего, не то, что нужно организации.

Важно говорить на одном языке с командой

"На мой взгляд, этот список компетенций вполне универсален. Он справедлив для разных отраслей. Конечно, не последнюю роль играют нюансы конкретной компании: список может меняться, дополняться, но это зависит, скорее, от корпоративной культуры компании и особенностей ее менеджмента в целом.

Если говорить применительно к сфере высоких технологий, то я особенное внимание обратила бы на пункт 8 из списка Google. У эффективного менеджера обязательно должен быть опыт работы в отрасли, а в идеале - профильное образование. В связи с тем, что сфера Hitech - очень динамичная и специфичная, важно, чтобы управленец говорил со своей командой на одном языке, а трудностей во взаимопонимании возникало как можно меньше", - рассказывает старший консультант по подбору персонала направления "ИТ, телекоммуникации, автоматизация" кадрового холдинга Екатерина Власова.

Портрет идеального топ-менеджера

По словам старшего консультанта Анастасии Овчаренко, аналитики Google составили идеальный портрет топ-менеджера для любой коммерчески-ориентированной и открытой компании, которая активно развивается с каждым годом и не собирается сбавлять темпы своего роста.

Тем не менее, отмечает эксперт, этот список всегда можно редактировать.

"Например, стоит отметить, что полное отсутствие микроменеджемнта допустимо только в случае работы уже с профессионально состоявшимися подчиненными, в то время как за начинающими специалистами всегда нужен "глаз да глаз". Полностью избежать такой функции удастся далеко не всем руководителям компаний подобного типа. Кроме того, говоря о такой компетенции как "коммуникабельность", нельзя забывать о значимости сопутствующего его качества - умения продавать. Хороший управленец должен уметь продавать идею не только своим подчиненным, мотивируя их на развитие новых навыков и умений, но и вышестоящему руководству. Конечно, специфика компании Google, позволяющая сотрудникам тратить 20% своего рабочего времени на личные проекты, минимизирует необходимость наличия у руководителя навыков лоббирования, так как все сотрудники априори трудятся в комфортных для творчества и саморазвития условиях. В компаниях, где нет такой возможности, персонал приходится развивать более сложным путем".

Конечно, отмечает Анастасия Овчаренко, не все компании приемлют такого управленца.

"Например, такой тип руководителя категорически не подойдет для компаний "министерского" (закрытого) типа. Как правило, это отечественные компании-гиганты, имеющие четко прописанные должностные обязанности для каждого специалиста, компании, для которых развитие и инновационность не являются ценностями. Власть у них строится на власти и авторитете, основанном на связях и рычагах давления", - резюмирует эксперт.

Когда в 1996 году два студента Стэнфордского университета Ларри Пейдж и Сергей Брин работали над учебным проектом поисковой системы, они вряд ли подозревали, что произведут на свет мирового гиганта. Уже в сентябре 1998 года было объявлено о создании компании Google , с тех пор она существенно выросла. Сегодня это крупнейший интернет-поисковик, считающийся первым по популярности. Ежемесячно поисковая система Google обрабатывает 41 миллиард 345 миллионов запросов, индексирует более 25 миллиардов веб-страниц и может находить информацию на 195 языках мира. По данным квартального отчёта, годовой доход компании составил 50,2 миллиарда долларов. Этот показатель вырос почти на 32 % по сравнению с 2011 годом.

«Google - это в первую очередь люди». Так говорит компания на своём официальном сайте. И заслуги своих работников руководство оценивает очень высоко. И создаёт все условия для качественной и успешной работы. Google уже в четвёртый раз подряд возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства в 2013 году, составленный американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN . По версии Forbes , согласно анонимным опросам среди работников, Google оказался на 4-м месте (лидером рейтинга стал Facebook, по офисам которого можно ездить на скейте).

Стоит отметить, что по всему миру в офисах Google в прошлом году был задействован 53 861 штатный сотрудник (37 544 в Google, 11 113 в Motorola Mobile и 5204 в Motorola Home). Всего же в мире насчитывается более 70 офисов в 40 странах мира, а также штаб-квартира в Маунтин-Вью в Кремниевой долине, более известная как Googleplex . Туда компания переехала в 2004 году.

Высокая зарплата - значимая составляющая такого успеха среди сотрудников Google. Последние исследования, проведённые рекрутинговым сайтом Glassdoor, говорят о том, что Google платит своим разработчикам самые большие зарплаты в Кремниевой долине. Это помогает компании удерживать высококвалифицированные кадры от перехода к конкурентам.

Базовая зарплата разработчика программного обеспечения в Google составляет в среднем 128,3 тысячи долларов в год. Конкуренты платят своим инженерам меньше: социальная сеть Facebook платит работникам на аналогичных позициях порядка 123,6 тысячи долларов, Apple - около 114,4 тысячи долларов. Такие уровни зарплат привёл The Wall Street Journal со ссылкой на исследование.

Но высокая зарплата - не единственная составляющая успеха. Различного рода бонусы делают работу в Google сказочной, по меркам среднестатистического офисного работника.

«Как и любая крупная компания, Google оплачивает своим сотрудникам медицинское и пенсионное страхование, а также предоставляет многие другие льготы, - говорится на официальном сайте поисковика. - Но этим мы не ограничиваемся. Мы стремимся к тому, чтобы поддерживать своих сотрудников во всём. Поэтому наши программы обеспечивают защиту не только в финансовой и социальной, но и в физической и эмоциональной сферах жизни».

«Мы хотим, чтобы у гуглеров всегда была возможность заниматься любимым делом как на работе, так и в свободное время. Мы всегда стараемся заботиться о самочувствии и настроении наших сотрудников».

Итак, что же помогает поддерживать настроение работников компании? Безусловно, это бесплатное питание, квалифицированная медицинская помощь в полном объёме не выходя из офиса и… массаж. Так, в прошлом году сотрудникам было подарено 100 тысяч часов массажа. Более того, для работников было построено три оздоровительных центра и спорткомплекс с катком для хоккея на роликах и баскетбольной площадкой.

Важное направление - поддержка семей работников. Так, новоиспечённые родители получают дополнительные отпуска до 7 недель и выплаты. Компания компенсирует деньги, потраченные на образование и профессиональную подготовку.

Интересен подход гуглеров и к организации пространства и созданию неформальной обстановки. Например, в киевском офисе в тёплое время года совещания и конференции проходят на крыше офисного центра, на лежаках и креслах из бамбука. Дизайн московского офиса разработан с русским колоритом - с изображением Бабы-яги, сказочным камнем у развилки и декоративными мухоморами, а некоторые из конференц-залов названы «38 попугаев», «Печкин» или «12 стульев» (там как раз и стоят эти знаковые стулья).

Один из главных секретов в том, что руководство старается учитывать все потребности, исходя из интересов и увлечений каждого.

«При определении набора льгот и привилегий мы стремимся отталкиваться от потребностей конкретного человека… и мы всегда готовы пересмотреть и обновить имеющиеся пакеты бонусов».

И наверное, самый главный и неожиданный бонус - это посмертные бенефиты, которые в августе прошлого года инициировал американский Google для своих 34 тысяч сотрудников. Пока неизвестно, были ли прецеденты выплат, однако супругу умершего сотрудника причитается 50 % от его зарплаты. Более того, вдове положен опцион в виде акций, а несовершеннолетним детям до 19 лет - $1000 ежемесячно.

Примеры других компаний

Google - далеко не единственная мировая компания, которая мотивирует сотрудников разнообразными бонусами. Так, IT-компания SAS , специализирующаяся на бизнес-аналитике, в 2012 году построила ферму для выращивания овощей и фруктов без использования химических удобрений. Всё выросшее на грядке попадает потом на стол к работникам. Забота о здоровье работников этим не ограничивается. SAS предоставляет неограниченное число больничных дней, а страховка покрывает 90 % лечения. Более того, компания располагает собственным медцентром и фитнес-клубом с бассейном.

Каждое лето в японском гиганте Hitachi проводят День собак. Каждый сотрудник приводит своего питомца, и все вместе устраивают шоу талантов. Считается, что это способствует сплочению коллектива.

А в Intel каждого нового сотрудника встречают буквально с распростёртыми объятиями: перед ним расстилают красную дорожку. После чего следует знакомство с офисами сотрудников под аплодисменты будущих коллег.

П осткризисная российская действительность вынуждает предприятия вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, основанные больше на психологическом, а не на финансовом стимулировании повышения производительности труда. Связано это с общим падением продаж, сокращением количества рабочих мест, частыми простоями производства. В этих условиях, для того чтобы сохранить непрерывность рабочего процесса и побудить персонал не только выполнять свои обязанности, но и делать это на высоком уровне, работодателю необходим новый инструментарий. Он призван трансформировать существующие системы оплаты труда и не только удержать персонал, но и побудить его к активной и эффективной работе в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Кризис является не единственным фактором, влияющим на развитие кадрового менеджмента и мотивационных практик. Экономическая реальность и рынок труда быстро меняются, появляются новые отрасли, профессии, проекты и технологии. От персонала требуется постоянная готовность к изменениям и восприятию нового, к получению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту, часто меняют его или переключаются на новые проекты. Эти особенности необходимо учитывать при формировании политик мотивации и стимулирования, приоритетами надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.

Подходы и концепции

Мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассматривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные. Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ранжируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А. Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности личности как основу для формирования системы поощрений. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пытаются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает определенный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соразмеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С. Адамса.

• базовыми являются потребности, необходимые для выживания, - еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;
• на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уверенности в будущем;
• на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности - зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;
• на четвертом уровне находятся иерархические потребности - в уважении, в авторитете, в лидерстве;
• на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых потребностей человек переходит на следующий уровень, который характеризуется повышением производительности труда. Задачей менеджмента организации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение профессионального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.

Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» - потребности существования, включающие физиологические и безопасности, «В» - потребности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «Р» - потребности роста, они относятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием концепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.

Для разработки системы мотивации управленческого персонала часто применяется теория, разработанная Дэвидом МакКлелландом, которая предполагает у сотрудников этого уровня наличие только трех значимых потребностей высшей категории: власть, успех и причастность. Управление персоналом, ориентирующимся на эти ценности, и мотивация его на поведение, полезное для компании, осуществляются путем расширения круга должностных обязанностей, штата подразделений, аттестации, использования различных способов повышения квалификации.

На основании содержательных теорий практика выработала три основных направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджмента. Это:

• участие в управлении организацией, чаще декларативное, но создающее ощущение вовлеченности в процесс и пользы для общего дела, при этом упор делается на удовлетворение социальных потребностей;
• получение доли прибыли от деятельности организации, как в форме заработной платы, так и в форме различных вознаграждений;
• получение определенной доли участия в капитале организации, например, привилегированных акций, что является высшей формой совмещения первого и второго направлений.

В большинстве случаев наибольших успехов кадровый менеджмент достигает при сочетании подходов, но существуют ситуации, когда возможна реализация только одного из них. Первое направление, социально-управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда у предприятия снижается уровень доходности, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методики повышения сознательности персонала и его ответственности за судьбу компании.

Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным, но для его эффективности оно часто совмещается с элементами, заимствованными из первого или второго направлений, и включает некоторые элементы процессуальных теорий. Наиболее эффективной мотивация участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных руководителей и сотрудников государственных корпораций, где на практике проявила свою эффективность. Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которых является основанием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффективности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразделений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

• контролировать достижение организацией в целом и ее подразделениями поставленных целей в различных направлениях;
• добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции сотрудником и подразделением;
• направлять персонал организации на достижение заданных для всей компании результатов;
• минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет вознаграждения;
• обеспечить ответственность за эффективность работы, не только личную, но и коллективную.

Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Среди таких показателей:

• достижение заданных объемов продаж;
• достижение заданного размера прибыли;
• выполнение работ/услуг с заданным качеством;
• уменьшение объема дебиторской задолженности;
• успешность судебных процессов;
• внесение рационализаторских предложений.

Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения.

Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:

• работник самостоятельно определяет основные параметры и условия выполнения им задания;
• работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его руководителем;
• работник участвует в контроле качества продукции и получает возможность самостоятельно оценить качество своей работы;
• работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедренческие и инновационные идеи.

Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.

Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на уровне топ-менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре приватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобрести пакет акций компании при достижении или определенных показателей эффективности, или работы на предприятии в течение определенного периода времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обращаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно ликвидны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опционная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Принципы мотивации

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Среди этих принципов:

• объективность. Любое вознаграждение должно быть основано на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности послужит серьезнейшим демотивирующим фактором для остальных сотрудников;
• предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате его собственных усилий. Не должно быть субъективных и непросчитываемых факторов, не должно быть неясных и волюнтаристских решений, зависимости оценки персонала или подразделения от взаимоотношений со службами, осуществляющими оценочные мероприятия;
• адекватность. Вознаграждение должно соответствовать реальному трудовому вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключаются непропорционально высокие или низкие уровни вознаграждений;
• своевременность. Вознаграждение должно логично следовать за трудовым усилием, длительные перерывы действуют охлаждающе на работников, при этом долгое ожидание вознаграждения, практикуемое некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным средством для удержания ценного персонала;
• значимость. Размер вознаграждения должен предоставлять действительную ценность для работника;
• справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения сотрудников должны быть понятны остальным работникам, допустимы и справедливы с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала.

Мотивация персонала в условиях антикризисного управления

Кризис не дает возможности реализовать большинство систем мотивации, многие крупные предприятия даже для сохранения своего кадрового потенциала вынуждены просить государственную поддержку, как, например, АвтоВАЗ. При снижении даже уровня затрат использование финансовых подходов к стимулированию персонала становится почти невозможным. Партисипативный метод или метод вовлечения в управление становится практически единственным способом мотивации персонала в кризисный период, связанный с падением продаж. В качестве примера можно привести современное состояние автомобильной отрасли, в которой из-за падения продаж мощности загружены менее чем на 40% и заводы работают 2-3 дня в неделю. При этом предприятия автопрома часто являются градообразующими, кроме них тысячам работающих негде трудоустроиться. В этих условиях необходимо вовлекать рабочих в принятие значимых решений по управлению. С одной стороны, это позволяет перенести на них часть ответственности за управление заводом, с другой - повысить информированность и подчеркнуть значимость мнения рабочего для руководства. Основным механизмом реализации партисипативного управления становится в этих условиях коллективный договор и отраслевые соглашения.

Существенной задачей при этом для менеджмента предприятия становится удержание ключевых сотрудников, отвечающих за основные производственные процессы. Часто менеджмент встает на позиции, что в условиях современного рынка труда найти замену любому сотруднику будет легко. Это не так, квалифицированных кадров очень мало, особенно среди рабочих специальностей. Изменение приоритетов в обучении молодежи привело к реальному дефициту квалифицированных рабочих кадров, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно стать сохранение квалифицированного рабочего ядра коллектива. При этом система финансового стимулирования должна строиться по принципу сохранения мотивационной составляющей: при снижении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальная составляющая, зависящая от личной эффективности сотрудника. Персонал должен четко понимать, какую долю в прибыли организации занимает его вознаграждение, это дает ему объяснение, почему оно не превышает определенных пределов. Любое изменение системы мотивации должно обсуждаться с сотрудниками. Широко должны применяться способы нематериальной стимуляции, такие как доски почета, вымпелы, присвоение звания лучшего в профессии и аналогичные. Несмотря на ассоциации с советским прошлым такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и обстановку в коллективе.

Мотивация персонала в условиях информационного общества

Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.

Основанная на этом теоретическом принципе система мотивации также была создана в США в 50-х годах Эдвардом Хэем и получила название «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method). Подход основан еще на аристотелевой концепции стоимости труда, он предполагает оценку стоимости работы по каждой должности, при этом предлагая определенную систему грейдов или рангов.

Исходя из данной теории, стоимость должности оценивается по следующим критериям:

• совокупность знаний и компетенции;
• инициативность, умение решать нестандартные задачи;
• уровень ответственности за деятельность и ее последствия.

На практике в российских компаниях система грейдов превращается в абсолютный аналог российской тарифной сетки, стоимость должности или сотрудника не изменяется ни от каких его действий, при этом она не дает возможности мотивировать работника за его действительные показатели. Системе Хэя должна в обязательном порядке сопутствовать аттестация, которая практически никогда не проводится из-за сложности разработки критериев: не только объективных, но и таких, которые не создавали бы у других сотрудников ощущения несправедливости. Исходя из этого принципа, система ключевых показателей эффективности, основанная на данных, поддающихся измерению, оказывается более объективной.

Среди российских предприятий система грейдов внедрялась на некоторых дочерних компаниях холдинга «Русал» (производство алюминия и некоторые другие активы). Так как в группе оказались предприятия, неоднородные по своему кадровому составу и корпоративной культуре, система грейдов должна была помочь установить для всех компаний группы единые правила мотивации. Были разработаны отдельные грейды для рабочих и административных специальностей, также своя система грейдов появилась для руководителей. Интересным решением было то, что грейды рабочих специальностей оценивались по следующим характеристикам:

• профессиональные навыки, опыт и стаж работы;
• самостоятельность при выполнении своих функций, необходимость задействования горизонтальных и вертикальных связей;
• уровень интеллектуальной деятельности, в данном случае выражающийся в оценке квалификации;
• уровень опасности условий труда на должности.

Несмотря на кажущуюся сложность критериев, система практически не отличалась от советских разрядов, но ее внедрение помогло администрации снизить уровень доплат тем работникам, которые выполняли работу ниже своей квалификации. Больше повезло специалистам и руководителям среднего звена, при оценке должностей которых в базу был положен уровень их инициативы и количество рационализаторских предложений. Для руководителей высшего звена основным критерием стало качество управления.

Возможность корректировать зарплатную вилку по каждому грейду на 20% позволило придать этой системе относительный уровень эффективности, при этом создав существенный фактор необъективности и зависимости мотивации работника от текущей ситуации, а не от его личного вклада.

Разработка систем мотивации

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия.

Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности, грейдов в сочетании с партисипативным подходом повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.