Biznesa plāns un stratēģiskā plānošana. Stratēģiskā plānošana

Kuģim, kuram nav kursa,

vējš nebūs labvēlīgs.

Senās Romas filozofs

Un valstsvīrs Seneka

Kur sākt stratēģiskā plāna izstrādi?

Kādām sadaļām jābūt stratēģiskajā plānā?

Ar kādām metodēm var pārbaudīt stratēģiskās attīstības plāna pareizību?

Kā analizēt organizācijas ārējo un iekšējo kontekstu?

Kā formulēt misiju un izstrādāt organizācijas attīstības stratēģijas?

Kā izstrādāt biznesa plānu organizācijas attīstībai?

Kā nodrošināt stratēģiskā attīstības plāna izpildi?

Kā nodrošināt attiecības starp organizācijas stratēģijām, biznesa attīstības plāniem un budžetiem?

Uzņēmums, kuram nav stratēģisku attīstības mērķu un konkrētu plānu to sasniegšanai, ir lemts sekot līdzi aktualitātēm ar ļoti neskaidrām nākotnes perspektīvām. Taču pareiza stratēģiskās attīstības plāna izstrāde prasa, lai vadībai būtu augstas kompetences un prasmes, jo tas ietver ne tik daudz biznesa darbības rādītāju aprēķināšanu, cik biznesa dinamikas prognozēšanu, ņemot vērā riskus un iespējas, kas saistīti gan ar organizācijas ārējo, gan iekšējo kontekstu.

Bieži var saskarties ar viedokli, ka stratēģiskā plānošana ir nepieciešama lieliem uzņēmumiem, kas jau ir pasludinājuši sevi par līderi savā tirgus segmentā un ar pārliecību raugās nākotnē.

Bet, pirmkārt, jebkuram uzņēmumam ir noteikts darbības mērķis un vismaz aptuvens biznesa plāns. Un tie jau ir stratēģiskās plānošanas elementi.

Otrkārt, pat iesācēji uzņēmēji novērtē tirgus lielumu, kurā viņi gatavojas darboties, konkurences vidi un spēju iekļūt šajā tirgū. Tas ir, viņi nodarbojas ar stratēģisko analīzi, kas arī ir viena no stratēģiskās plānošanas sastāvdaļām.

Citiem vārdiem sakot, lielākā daļa mazo un vidējo uzņēmumu faktiski izmanto arī stratēģisko plānošanu, taču atšķirībā no lielajiem tirgus dalībniekiem to dara nesistemātiski un ne pilnībā.

Jā un iekšā lielie uzņēmumi Gadās, ka ar daudz laika un pūlēm izstrādāti stratēģiskie attīstības plāni paliek tikai plāni. To var izraisīt daudzi ārēji un iekšēji faktori, no kuriem visizplatītākie ir plānošanas metodoloģijas integritātes trūkums un attiecību traucējumi starp stratēģijām, biznesa attīstības plāniem un uzņēmuma budžetiem.

Piedāvājam metodoloģiju efektīvākā stratēģiskās attīstības plāna izstrādei un ieteikumus, kas palīdzēs izvairīties no iespējamiem kļūdainu prognožu riskiem, pastāstīsim par stratēģiskā attīstības plāna veidošanas secību, kā arī atklāsim attiecības starp kontekstu, mērķiem un uzņēmuma resursi, kas jāatspoguļo stratēģiskajā attīstības plānā.

Protams, lielo, vidējo un mazo uzņēmumu stratēģiskās attīstības plāni atšķirsies gan ekonomiskās darbības mēroga, gan biznesa specifikas, gan sarežģītības dēļ. organizatoriskā struktūra un biznesa procesiem.

Bet jebkurā gadījumā labi izstrādāts stratēģiskās attīstības plāns tiek veidots, pamatojoties uz secīgi īstenotiem posmiem:

Organizācijas ārējā un iekšējā konteksta analīze

Jebkura uzņēmuma darbību ietekmē daudzi dažādi faktori. Neizprotot to ietekmes apjomu, nav iespējams izstrādāt pareizo uzņēmuma attīstības stratēģisko virzienu.

Pats uzņēmums ietekmē arī ārējo vidi (kontekstu) - preču tirgu, piegādātājus, pircējus, sadarbības partnerus, regulējošās iestādes utt.

Piezīme!

Tas, cik veiksmīgi tiks īstenota uzņēmuma stratēģija, lielā mērā ir atkarīgs no tā spējas sakārtot iekšējo vidi (kontekstu), kas ietver biznesa procesus, organizācijas resursus, personālu, struktūru un ražošanas tehnoloģijas, kā arī korporatīvo kultūru un principiem.

Faktoru kombinācija uzņēmuma iekšējā kontekstā lielā mērā nosaka tā konkurētspēju.

Tāpēc pirms misijas un stratēģijas izstrādes ir nepieciešams veikt uzņēmuma ārējā un iekšējā konteksta stratēģisko analīzi, kuras rezultātam jābūt konkrēta uzņēmuma risku un iespēju novērtējumam apkārtējā tirgus vidē.

3 visizplatītākās stratēģiskās analīzes metodes:

SVID analīze;

Varbūtības/Ietekmes matricu konstruēšana;

veidojot risku un iespēju reģistru.

SVID analīzes (Stiprums - spēks, Vājš - vājums, Iespēja - iespējas un Draudi - draudi) mērķis ir noteikt stiprās un vājās puses uzņēmumiem, nodibināt to saikni ar ārējām iespējām un draudiem.

Balstoties uz analīzes rezultātiem, tiek izstrādātas uzņēmuma stratēģijas, kuru mērķis ir izmantot iespējas un novērst attīstības draudus.

Varbūtības/ietekmes matricas tiek veidotas atsevišķi pozicionēšanas iespējām ārējā vide uzņēmumu un pozicionēt draudus uzņēmuma ārējai videi.

Katrā no matricām iespējas un draudi tiek sadalīti atbilstoši to rašanās iespējamībai un to ietekmes uz uzņēmumu stiprumam.

Matricas palīdz kontrolēt ārējos faktorus un izstrādāt biznesa attīstības stratēģijas.

Risku un iespēju reģistra izveide ietver detalizētāku analīzi, salīdzinot ar divām iepriekšējām metodēm. Pirmkārt, tiek identificēti riski un iespējas gan uzņēmuma ārējā, gan iekšējā kontekstā. Tālāk tiek novērtēti identificētie riski un iespējas pēc to īstenošanas iespējamības un ietekmes uz uzņēmuma biznesu pakāpes. Tad tiek veidota risku un iespēju matrica, kas atspoguļo novērtēto risku un iespēju kopējo ietekmes pakāpi (“Augsta”, “Vidēja”, “Zema”). Pēdējais posms ir risku un iespēju reģistra sastādīšana. Tajā tiek fiksēti visi uzņēmumam būtiskie riski un iespējas, veidi, kā tos minimizēt un īstenot (būtībā tās ir uzņēmuma stratēģijas), kā arī katra riska un iespēju atbildīgie (īpašnieki).

Secinājums

Izvēloties uzņēmuma attīstības stratēģiju, jākoncentrējas uz savu stiprās puses(augstas kvalitātes produkti, klientu apkalpošana, pozitīva biznesa reputācija), lai izmantotu biznesa paplašināšanas iespējas (palielinot pārdošanas apjomu, izlaižot jauna veida produktu, sniedzot papildu pakalpojumus klientiem).

Vienlaikus nepieciešams nostiprināt tās vājās vietas (līdzekļu nolietojums, nepietiekama personāla kvalifikācija, atkarība no kredītiem), lai līdz minimumam samazinātu ārējo apdraudējumu risku (izejvielu cenu kāpums, konkurences palielināšanās tirgū, patērētāju samazināšanās). pieprasījums).

Organizācijas misijas un attīstības stratēģiju izstrāde

Lai saprastu, kurā virzienā virzīties un attīstīties, uzņēmumam pirmām kārtām būtu jāizlemj par savu misiju, t.i., par galveno pastāvēšanas mērķi.

Organizācijas misija noteikti atspoguļo darbības jomu un tās galīgo mērķi. Balstoties uz pieņemto misiju, tiek izstrādātas uzņēmuma attīstības stratēģijas, kas nodrošinās misijas izpildi.

Attīstības stratēģijām, pirmkārt, ir jāaptver visi uzņēmuma misijas aspekti, un, otrkārt, nevajadzētu novirzīties no tās nozīmes.

Atbilstība pirmajam nosacījumam nepieciešama veiksmīgai uzņēmuma misijas īstenošanai, otrajam – lai nenovirzītu uzņēmuma resursus un centienus tādu problēmu risināšanai, kas nekalpo uzņēmuma misijas izpildei.

Izstrādājot uzņēmuma attīstības stratēģijas, nepieciešams rūpīgi pārbaudīt to saistību ar apstiprināto misiju.

Tā kā attīstības stratēģijas uzņēmuma iekšienē ir globāls raksturs un to īstenošana prasa visu uzņēmuma nodaļu pūles, lai tās pārvērstu atsevišķu nodaļu stratēģijās, lai katras nodaļas vadītāji un darbinieki skaidri zinātu savus mērķus un uzdevumus kopējās stratēģijas īstenošanai; uzņēmums.

Turklāt uzņēmuma stratēģijas sadalīšana nodaļu stratēģijās nodrošina pareizu stratēģijas sasniegšanas mērķu uzstādīšanu. Piekrītu, ja uzņēmumam katram ir viens mērķa rādītājs, kas veidojas vairāku nodaļu darba rezultātā, galu galā nevar saprast, kurš no tiem nav paveicis savu darba daļu un kurš tieši ir vainīgs par to, ka netika sasniegts kopējais mērķa rādītājs.

Šādas pārraides piemērs uzņēmumam Volga izskatās šādi (2. att.).

Mēs formulējam stratēģiskos mērķus uzņēmuma attīstībai

Taču uzņēmuma stratēģiskā attīstības plāna veidošana neaprobežojas tikai ar misijas un stratēģiju izstrādi. Papildus pašam darbības virzienam (t.i. stratēģijai) ir jāizstrādā arī panākumu kritēriji (mērķrādītāji) un to sasniegšanas veidi (biznesa attīstības plāni). Tikai šajā gadījumā var būt drošs, ka uzņēmumam ir skaidra misijas sasniegšanas programma, ko atbalsta rīcības plāni un to īstenošanai nepieciešamo resursu aprēķini.

Stratēģiskajiem mērķiem (vai galvenajiem mērķa rādītājiem) jābūt konkrētiem un izmērāmiem, lai jebkura perioda beigās būtu skaidrs, cik lielā mērā stratēģija ir īstenota un kāda ir tās īstenošanas dinamika.

Piemēram, ja tādu mērķa stratēģijas rādītāju kā pārdošanas apjomu palielināšana var izteikt procentos, salīdzinot ar iepriekšējā perioda apjomiem vai konkrētā apmērā. Un, ja mērķis ir kāda pasākuma īstenošana, tad kā tā sasniegšanas rādītājs jānorāda šī pasākuma paredzamais beigu datums.

Stratēģiskie mērķi parasti tiek izvirzīti uz gadu un pēc tam tiek koriģēti, pamatojoties uz uzņēmuma faktiskajiem darba rezultātiem.

Lai vizualizētu attīstības stratēģiju īstenošanas rādītājus, izmantojiet stratēģisko mērķu karti, kurā norādīts:

vispārējās uzņēmuma stratēģijas;

sadalīšanas stratēģijas;

galvenās jomas stratēģijas īstenošanai;

mērķa rādītājs katrai stratēģijai;

mērķa rādītāja īpašnieks (par stratēģijas ieviešanu atbildīgā nodaļa).

Stratēģisko mērķu kartes piemērs ir tabulā. 1.

Izstrādājam biznesa plānu organizācijas attīstībai

Viena no svarīgākajām uzņēmuma stratēģiskās attīstības sadaļām ir uzņēmuma darbības biznesa plāns prognozētajam periodam.

4 galvenās biznesa plāna funkcijas:

Pārveido stratēģiskās attīstības mērķus uzņēmuma finansiālās un ekonomiskās darbības rādītājos prognozētajam periodam.

Kalpo kā avots izstrādāto stratēģiju reālisma pārbaudei (salīdzinot prognožu rādītājus ar uzņēmuma resursu iespējām).

Tas ir pamats, lai izstrādātu gada budžetu visam uzņēmumam un tā nodaļām.

Darbojas kā ceļvedis uzņēmuma attīstības stratēģiju pielāgošanai turpmākajiem periodiem.

Parasti biznesa plānus sastāda uz laiku no trim līdz pieciem gadiem, ir iespējas līdz desmit gadiem.

Galvenie kritēriji stratēģiskās plānošanas perioda izvēlei ir pašreizējā tirgus situācija un uzņēmuma pozīcija. Piemēram, ja tirgus situācija ir diezgan stabila un uzņēmums tajā veiksmīgi darbojas jau ilgu laiku, tas var atļauties prognozēt rezultātus ilgtermiņā, balstoties uz “veiksmes stratēģiju”.

Ja tirgus ir drudžains un uzņēmums nejūtas pietiekami stabils, tas ir spiests strādāt pie “izdzīvošanas stratēģijas”, kurā ilgtermiņa prognozēšana nenoteiktības dēļ ir nepraktiska. tālākai attīstībai situācijas. Šajā gadījumā biznesa plāns tiek sastādīts uz laiku no viena līdz trim gadiem.

Uzņēmuma Volga biznesa plāns trīs gadu periodam ir tabulā. 2.

Kā liecina biznesa plāna dati, uzņēmuma stratēģijas un to mērķi ir reāli un diezgan sasniedzami. Volgas kompānija vada ienesīgs bizness, tā darbības ienākumi ir pietiekami sabalansēti un ļauj uzturēt noteiktu rentabilitātes līmeni, vienlaikus palielinot pārdošanas apjomus.

Pateicoties tīrās peļņas pieaugumam, uzņēmums var atrisināt arī lielās atkarības no ārējā finansējuma problēmu, saņemto peļņu investējot apgrozāmo līdzekļu papildināšanā biznesa vadīšanai.

Sakarības nodrošināšana starp stratēģijām, biznesa attīstības plāniem un organizācijas budžetiem

Ideālā gadījumā, izstrādājot stratēģiskās attīstības plānu, uzņēmumam ir jānodrošina saikne starp stratēģijām, biznesa attīstības plāniem un uzņēmuma un nodaļu budžetiem. Šīs attiecības garantē veiksmīgu stratēģiskā plāna ieviešanu, jo uzņēmuma stratēģiju mērķa rādītāji tiks piesaistīti biznesa attīstības plāna parametriem, uz kuru pamata tiek plānoti visi uzņēmuma budžeti. Līdz ar to budžeta mērķu īstenošana novedīs pie uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanas. Vizuāli šīs attiecības ir parādītas attēlā. 3.

Izmantojot mūsu izskatāmā uzņēmuma Volga stratēģiskās attīstības plāna piemēru, mēs redzēsim, vai starp iepriekšminētajiem plāniem ir kādas saistības.

Uzņēmuma stratēģiskās attīstības plāna beigu daļā iekļaujiet risku vadības metožu aprakstu, jo ilgtermiņa plānošanā nenoteiktības līmenis pieaug vienlaikus ar plānošanas horizonta pieaugumu.

Kamēr, veicot prognozi gadam, ir pilnīgi iespējams sasniegt augsts līmenis datu precizitāti un nodrošināt visu plānošanas elementu savstarpējo saistību, izstrādājot stratēģisko plānu pieciem gadiem, ir jāizdara ievērojams skaits pieņēmumu un pieņēmumu par situācijas attīstību. Tāpēc visiem interesentiem (īpašniekiem, vadībai, vadībai) būtu labi, vienojoties par stratēģisko plānu, saprast, kādi riski var kavēt tā īstenošanu un ko uzņēmums var darīt, lai to rašanos samazinātu līdz minimumam.

Secinājums

Pilns uzņēmuma stratēģiskās attīstības plāns ietver šādas sadaļas:

• Organizācijas ārējā un iekšējā konteksta analīzes rezultāti plāna izstrādes laikā.
• Organizācijas pašreizējās darbības un ilgtermiņa attīstības mērķu apraksts.
• Uzņēmuma misijas un attīstības stratēģiju apraksts.
• Uzņēmuma nodaļu funkcionālās stratēģijas.
• Uzņēmuma attīstības projektu apraksts.
• Biznesa plāni attīstības projektu īstenošanai.
• Riska vadības metožu apraksts stratēģiskā plāna īstenošanai.

Stratēģiskā attīstības plāna izstrāde ir pamats uzņēmuma ilgtermiņa mērķu un to sasniegšanas veidu izvēlei. Stratēģiskā plānošana palīdz efektīvi sadalīt un izmantot uzņēmuma resursus izvēlētās misijas galveno mērķu un uzdevumu sasniegšanai.

Lūdzu, ņemiet vērā: ir sistemātiski jāuzrauga apstiprinātais plāns, lai tas nezaudētu savu aktualitāti, un jāveic uzņēmuma stratēģiju audits, jo tirgus situācija un uzņēmuma iekšējie procesi var būtiski mainīties tādu faktoru ietekmē nav izpausties stratēģiskā plāna izstrādes laikā. Labāk ātri konstatēt izvēlētā ceļa neefektivitāti, nekā spītīgi turpināt tērēt uzņēmuma laiku un resursus aktualitāti zaudējuša mērķa sasniegšanai.

Savā pamatā stratēģiskā plānošana ir nepārtraukts process, kurā uzņēmumam jāatrod īsākais un efektīvākais ceļš uz panākumiem.

Uzņēmuma stratēģiskais plāns- ilgtermiņa plāns, kas parasti aptver 10-15 gadu periodu, kurā formulēti uzņēmuma galvenie mērķi nākotnē, konkrēti uzdevumi, kas piesaistīti laikam un resursiem, un vispārīga stratēģija mērķu sasniegšanai;

Loma uzņēmuma stratēģiskais plāns tirgus ekonomikā vislabāk var parādīt salīdzinājumā ar plānveida ekonomiku. Iepriekš, izstrādājot savus plānus, uzņēmums saņēma informāciju no ārpuses par saražotās produkcijas klāstu, piegādātājiem un patērētājiem, produkcijas cenām un daudziem citiem rādītājiem un standartiem. Neatkarīgi no interesēm uzņēmumiem tos mainīt nebija iespējams un tie automātiski tika iekļauti uzņēmumu plānu izstrādē. Patiesībā plānotais darbs bija saistīts ar efektīvu veidu atrašanu, kā paveikt zināmos uzdevumus diezgan paredzamā ārējā vidē.

Šis uzdevums paliek arī šodien, taču tirgus apstākļos šis uzdevums ir tikai daļa no plānotā darba. Tagad uzņēmumam pašam jānosaka un jāparedz ārējās vides parametri, preču un pakalpojumu klāsts, cenas, piegādātāji, noieta tirgi un, pats galvenais, jānosaka ilgtermiņa mērķi un stratēģija to sasniegšanai. Šo plānošanas darba daļu aptver stratēģiskā plāna izstrāde. Tie uzņēmumi, kas neizmanto stratēģisko plānošanu, ir lemti zaudēt konkurentiem un saskarties ar nogurdinošu cīņu par izdzīvošanu.

Stratēģiskā plānošana ietver trīs savstarpēji saistītus uzdevumus: uzņēmuma misijas izstrādi, misijas izklāstu ilgtermiņa un īstermiņa mērķu veidā un mērķu sasniegšanas stratēģijas izstrādi.

Tādējādi uzņēmuma stratēģiskais plāns var tikt definēts kā dokuments, kas pauž uzņēmuma misiju, tā ilgtermiņa mērķus un uzdevumus un stratēģiju to sasniegšanai, ņemot vērā uzņēmuma ārējo vidi un iekšējās īpatnības.

Uzņēmuma misijas definēšana ir atbilde uz jautājumu: "Kāds būs mūsu uzņēmums pēc 5-15 gadiem?" Citiem vārdiem sakot, uzņēmuma vadībai ir jāsaprot:

• Kas ir uzņēmums?
• Kādās konkrētās šaurās darbības jomās tas darbojas?
• Kādi ir uzņēmuma attīstības virzieni?

Misijas paziņojums parasti ir diezgan vispārīgs, bet tajā pašā laikā raksturīgs katram uzņēmumam un skaidri pauž tā individuālo izpratni par tā turpmāko biznesu.

Vispārīgajam misijas formulējumam ir nepieciešama precizēšana, nosakot galvenos mērķus un attīstības mērķus. Labāk, ja uzdevumus var formulēt skaitliskā izteiksmē. Misijas izstrādes un konkrētu mērķu izvirzīšanas darbu neveic tik daudz speciālisti plānošana, tāpat kā visi uzņēmuma vadītāji un galvenokārt augstākā līmeņa vadītāji. Ideālā gadījumā katrai uzņēmuma nodaļai būtu jānosaka konkrēti mērķi. Parasti, ja dažām nodaļām nav iespējams noformulēt savus mērķus ietvaros kopīgā misija uzņēmumiem, tas ir signāls, ka ir jāuzlabo organizatoriskā struktūra.

Uzņēmuma misijas attīstīšana un mērķu noteikšana ir jāpabeidz uzņēmuma stratēģijas izstrādes veidā. IN vispārējs skats stratēģiju var definēt kā vadības un organizatorisku lēmumu sistēmu, kuras mērķis ir realizēt uzņēmuma mērķus un izpildīt noteikto misiju. Stratēģijas izstrādes procesu var iedalīt četros posmos:

1. uzņēmuma stratēģiskās pozīcijas noteikšana, pamatojoties uz atsevišķiem faktoriem,
2. vispārināts iekšējo un ārējo faktoru kopējās mijiedarbības novērtējums,
3. stratēģisko alternatīvu noteikšana,
4. uzņēmuma stratēģijas izstrāde, kas apmierina pašreizējo situāciju un uzņēmuma mērķus.

Šis process shematiski parādīts attēlā rīsi. 1. Ja misijas izstrāde un mērķu noteikšana vairāk balstās uz mākslu, nevis uz vispārpieņemtām tehnikām, tad stratēģijas izstrādei tiek izmantoti labi izstrādāti instrumenti. Stratēģijas izstrādes process shematiski attēlots rīsi. 2.

Nozares analīze paredz šādu uzdevumu risinājumu:

• identificējot galveno ekonomiskās īpašības nozares;
• definīcija virzītājspēki nozares attīstība;
• konkurences spēku novērtēšana;
• uzņēmumu konkurētspējas novērtējums nozarē;
• tuvāko konkurentu iespējamās darbības prognoze;
• galveno veiksmes faktoru noteikšana (KSF);
• nozares attīstības perspektīvu novērtējums.

Uzņēmuma stāvokļa analīze mērķis ir atrisināt šādas problēmas:

• esošās stratēģijas novērtējums:
• vai tas darbojas, lai stiprinātu uzņēmuma pozīcijas;
• SVID analīzes veikšana (uzņēmuma stiprās un vājās puses, ārējie draudi un iespējas, kas saistītas ar ārējās vides izmaiņām);
• uzņēmuma konkurences stāvokļa salīdzinošs novērtējums;
• uzņēmuma un konkurentu izmaksu struktūras salīdzinošs novērtējums.

Nosakot uzņēmuma stratēģiskās alternatīvas, galvenie jautājumi ir divi:

1. reālu iespēju noteikšana stratēģijas maiņai: ierobežojumu esamība pieņemtās stratēģijas pilnveidošanā; iespēja būtiski mainīt stratēģiju;
2. identificējot stratēģijas izmaiņu jomas, kas radīs būtiskas konkurences priekšrocības.

Analizējot nozari, uzņēmuma stāvokli, iespējas izvēlēties alternatīvus uzņēmuma attīstības virzienus, galvenais darbs notiek pie pamatpieejas veidošanas jaunajai stratēģijai. Pēdējā posmā pati stratēģija tiek detalizēti izstrādāta un formalizēta stratēģiskā plāna formā. Stratēģiskās vadības process nebeidzas ar stratēģiskā plāna izstrādi; tas ietver plānā paredzēto darbību praktisku īstenošanu, uzrauga izmaiņas uzņēmuma ārējā vidē un paša uzņēmuma konkurētspējas stāvoklī, kā arī pieņemtā stratēģiskā plāna korekcijas vai būtiskas izmaiņas, kad tiek sasniegti mērķi vai pastāvēšanas nosacījumi. uzņēmuma izmaiņām.

Pirms sīkāk aplūkot stratēģiskā plāna izstrādes galvenos soļus, ir jāveic piezīme par nepieciešamo informāciju analītiskais darbs. Šādas informācijas iegūšana, labošana, datu bāzes uzturēšana ir paša uzņēmuma uzdevums, kas prasa nopietnas finansiālas izmaksas, organizatoriskas pūles un kvalificētu vadītāju klātbūtni. Bet pat ar labi organizētu darbu ar informāciju dažos gadījumos reālu informāciju iegūt vienkārši nav iespējams. Tas attiecas, piemēram, uz ārējās situācijas izmaiņu nenoteiktību vai datiem par konkurentu izmaksu struktūru, kas parasti ir viņu komercnoslēpums. Šajā gadījumā joprojām ir jāmēģina izstrādāt šādu datu novērtējumu.

Runājot par ārējo vidi, tā var būt situācijas attīstības prognoze vai scenārijs, attiecībā pret konkurentiem – ekspertu vērtējumi. Tas, cik lielā mērā šīs aplēses atbilst realitātei, lielā mērā ir atkarīga no uzņēmuma vadības personāla pieredzes un kvalifikācijas. Svarīga ir pati šādu aplēšu klātbūtne, jo tas ļauj pārbaudīt to pamatotību, uzraugot konkurentu darbības vai notikumus ārējā vidē un, izmantojot jaunus datus, koriģējot sākotnējās aplēses, tuvinot tās realitātei.

Tādējādi stratēģiskā plāna izstrādē izmantotajai informācijai bieži vien ir vērtējošs raksturs, taču tam nevajadzētu būt šķērslim pašam mēģinājumam šādu plānu izveidot uzņēmumā. Ir atzīts, ka labāk ir izmantot jebkādu stratēģiju nekā bez tās.

Rīsi. 1. Uzņēmuma stratēģijas izstrādes posmi

Rīsi. 2. Metodiskā pieeja uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādei

1.1.jautājums. Plānošanas sistēma un līmeņi

1. tēma. Plānošanas būtība un funkcijas.

Lekciju kurss. Darbības un ražošanas plānošana

Ražošana ir sarežģīts uzdevums. Daži uzņēmumi ražo ierobežotu skaitu produktu veidu, citi piedāvā plašu klāstu. Bet katrs uzņēmums izmanto dažādus procesus, mehānismus, iekārtas, darbaspēka prasmes un materiālus. Lai gūtu peļņu, uzņēmumam visi šie faktori ir jāorganizē tā, lai ražotu vēlamās preces visaugstākajā kvalitātē īstais laiks ar minimālām izmaksām. Šī ir sarežģīta problēma, un tās risināšanai būs nepieciešams efektīva sistēma plānošana un kontrole.

Praksē tiek izmantota stratēģiskā, ilgtermiņa, īstermiņa un pašreizējā plānošana. Katrai no tām ir savas resursu sasaistes formas un metodes, kā arī mērķu sasniegšanas un rādītāju aprēķināšanas metodes

Ražošanas plānošanas un kontroles sistēma sastāv no četriem galvenajiem līmeņiem:

· Stratēģiskais biznesa plāns;

· Ilgtermiņa ražošanas plāns (pārdošanas un darbības plāns);

· Īstermiņa kalendāra plāns ražošana;

· Pašreizējais vai operatīvais ražošanas plāns.

Katram līmenim ir savs mērķis, ilgums un detalizācijas līmenis. Pārejot no stratēģiskās plānošanas uz ražošanas darbību kontroli, uzdevums mainās no noteikšanas vispārējs virziens līdz konkrētam detālplānojumam ilgums samazinās no gadiem līdz dienām, un detalizācijas līmenis palielinās no vispārīgām kategorijām līdz atsevišķu komponentu un iekārtu ražošanas plānošanai.

Tā kā katram līmenim ir savs ilgums un uzdevumi, atšķiras arī šādi aspekti:

· Plāna mērķis;

· Plānošanas horizonts – laika periods no pašreizējā brīža līdz vienai vai citai dienai nākotnē, kuram plāns izstrādāts;

· Detalizācijas līmenis – plāna izpildei nepieciešamo produktu detalizācija;

· Plānošanas cikls – plāna pārskatīšanas biežums.

Katrā līmenī jums jāatbild uz trim jautājumiem:

1. Kādas ir prioritātes - kas jāsaražo, kādā daudzumā un kad?

2. Kādas ražošanas jaudas ir mūsu rīcībā, kādi resursi ir mūsu rīcībā?

3. Kā var novērst neatbilstības starp prioritātēm un resursiem?

Stratēģiskais biznesa plāns ir izklāsts par galvenajiem mērķiem un uzdevumiem, ko uzņēmums plāno sasniegt divu līdz desmit gadu vai ilgākā laika posmā. Šis ir uzņēmuma vispārējā virziena izklāsts, kas apraksta uzņēmējdarbības veidu, ar kuru uzņēmums vēlas nodarboties nākotnē - ražošanas specializācija, tirgi utt. Plāns sniedz vispārīgu priekšstatu par to, kā uzņēmums plāno sasniegt šos mērķus. Tas ir balstīts uz ilgtermiņa prognozēm.

Mārketinga, finanšu, ražošanas un tehniskā nodaļa. Savukārt šis plāns paredz virzību un nodrošina mārketinga, ražošanas, finanšu un tehnisko plānu saskaņošanu.

Mārketinga speciālisti veic tirgus analīzi un pieņem lēmumus par uzņēmuma rīcību esošajā situācijā: nosaka tirgus, kuros tiks veikts darbs, piegādājamās preces, nepieciešamo pastāvīgo un pēcpārdošanas klientu apkalpošanas līmeni, cenu politiku. , stratēģija produktu virzīšanai tirgū utt.

Finanšu nodaļa lemj, no kādiem avotiem saņemt un kā izlietot uzņēmuma rīcībā esošos līdzekļus, vada kustību Nauda, veido līdzekļu piesaistes stratēģiju, sniedz priekšlikumus peļņas izlietošanai.

Ražošana ir galvenā saikne plānošanas sistēmā. Gandrīz visu uzņēmuma nodaļu darbība ir vērsta uz tā nepārtrauktas darbības nodrošināšanu un risināšanu galvenais uzdevums kam uzņēmums tika izveidots - ražot un pārdot produkciju, apmierināt tirgus pieprasījumu. Lai to izdarītu, tas pēc iespējas efektīvāk izmanto pieejamos resursus, aprīkojumu, darbaspēku un materiālus.

Tehniskie dienesti ir atbildīgi par ražošanas inženiertehnisko, tehnoloģisko un instrumentālo sagatavošanu, izpēti, jaunu produktu izstrādi un projektēšanu un esošo produktu uzlabošanu.

Tehniskie speciālisti cieši sadarbojas ar mārketinga, ražošanas un ekonomikas departamentiem, lai izstrādātu produktu dizainus, kas labi pārdodas tirgū un kuriem būs nepieciešamas minimālas ražošanas izmaksas.

Uzdevuma noteikšana stratēģiskā biznesa plāna izstrādei ir uzņēmuma vadības pienākums. Vadoties no mārketinga, finanšu un ražošanas dienestiem saņemtās informācijas, stratēģiskais biznesa plāns nosaka vispārējo koncepciju, saskaņā ar kuru tiek izvirzīti tālākas, detalizētākas plānošanas mērķi un uzdevumi. Katrs dienests izstrādā savu plānu stratēģiskajā biznesa plānā noteikto mērķu sasniegšanai. Šie plāni saskan savā starpā, kā arī ar stratēģisko biznesa plānu.

Stratēģiskā biznesa plāna detalizācijas pakāpe ir zema. Šis plāns ietekmē Vispārīgās prasības tirgus un ražošana — piemēram, tirgus kopumā galvenajām produktu grupām —, nevis atsevišķu produktu pārdošana. Tas bieži satur indikatorus naudas vienības, nevis fiziskā izteiksmē.

Stratēģiskie biznesa plāni parasti tiek pārskatīti reizi pusgadā vai reizi gadā.

Attīstība ir neatgriezeniska, virzīta, dabiska sistēmu maiņa. Attīstība atšķiras no citām izmaiņām ar vienlaicīgu trīs īpašību klātbūtni:

• 1) izmaiņu atgriezeniskums, kas raksturo funkcionējošus procesus (konstantas funkciju sistēmas cikliska reproducēšana);
• 2) likumsakarības trūkums, kas raksturīgs katastrofāla tipa nejaušiem procesiem;
• 3) neakumulācija, ja nav izmaiņu virziena, kuras dēļ procesam tiek atņemta viena, iekšēji savstarpēji saistīta attīstībai raksturīga līnija.

Attīstības rezultātā rodas jauns objekta kvalitatīvs stāvoklis, kas darbojas kā tā sastāva vai struktūras izmaiņas (t.i., tā elementu un savienojumu rašanās, transformācija vai izzušana). Būtiska attīstības procesu īpašība ir laiks, jo, pirmkārt, attīstība notiek reālajā laikā, otrkārt, tikai laiks atklāj attīstības virzienu.

Ir divas attīstības formas – evolucionāra (pakāpeniskas kvantitatīvās un kvalitatīvās izmaiņas) un revolucionāra (lēcienveidīga pāreja no viena matērijas stāvokļa uz citu). Ir arī progresīva un regresīva attīstība. Organizācijas attīstību nosaka šādi faktori:

• ārējās vides izmaiņas (ekonomika, politika, ētika, kultūra utt.);
• iekšējās vides izmaiņas (pāreja uz jaunām tehnoloģijām, darbinieku kustība utt.);
• cilvēka un sabiedrības vajadzības un intereses (vajadzība pēc cilvēka pašizpausmes, nepieciešamība pēc sabiedrības pārpalikuma u.c.);
• materiālo elementu (iekārtu, cilvēku, tehnoloģiju) novecošanās un nolietošanās;
• vides izmaiņas;
• tehniskais progress;
• pasaules civilizācijas globālais stāvoklis.

Attīstības likumu kopumā var formulēt šādi: katra materiālā sistēma cenšas sasniegt vislielāko kopējo potenciālu, izejot cauri visiem dzīves cikla posmiem. Principi, uz kuriem tas ir balstīts, ir norādīti tabulā. 2.1.

Neskatoties uz notiekošajām diskusijām, eksperti ir vienisprātis, ka pilns organizācijas dzīves cikls noteikti ietver šādus posmus:

• - organizācijas veidošana;
• - tā intensīva izaugsme;
• - stabilizācija;
• - krīze vai lejupslīde.

Turklāt pēdējais posms ne vienmēr beidzas ar organizācijas likvidāciju. Arī tā “atdzimšanas” vai “pārveidošanas” iespēja tiek uzskatīta par diezgan iespējamu.

Saskaņā ar organizācijas pakāpeniskas attīstības koncepciju neviena organizācija nevar palikt vienā stāvoklī pārāk ilgi, bet vienmēr iziet vairākas savas attīstības stadijas, no kurām katra tiek aizstāta ar nākamo un ko pavada pieredze grūtības un pretrunas.

Ir vairāki dzīves cikla posmu apsvēršanas līmeņi. Par posmiem sauc periodus, ko uzņēmums nodzīvo viena veida vērtību sistēmu ietvaros un galvenokārt nosaka vadības uzdevumu specifiku noteiktā organizācijas darbības periodā. Periodi, kad organizācija būtiski maina savas iekšējās vērtības un orientācijas, ir attīstības cikli.

Tabula 2.1. Principi, uz kuriem balstās attīstības likums

Organizācijas attīstības pirmais posms ir tās veidošana. Šajā posmā organizācijai ir svarīgi atrast preci, ko var piedāvāt patērētājam.

Ja organizācijai izdodas atrast savu vietu tirgū un “reklamēt” savu produktu, tad tā var pāriet uz nākamo posmu – intensīvu izaugsmi. Otrajā attīstības posmā organizācija aug, palielinās pārdoto preču apjoms, palielinās personāla skaits, filiāļu, nodaļu un darbības jomu skaits.

Ja organizācijai izdodas “noturēties uz viļņa”, stabilizēt ienākumu avotus un nostiprināties tirgū kā pilnvērtīgam aģentam, tad tā var pāriet uz trešo posmu – stabilizāciju. Šajā posmā organizācijai ir svarīgi pēc iespējas stabilizēt savu darbību. Lai to paveiktu, tā cenšas samazināt ražošanas izmaksas, samazinot izmaksas un maksimāli palielinot normēšanu. pašas aktivitātes. Parasti tirgus (patērētāja) mainīguma dēļ organizācijas piedāvātās preces dzīves cikls ir ierobežots, kas ietekmē arī organizācijas attīstības pakāpi.

Pēc stabilizācijas posma organizācija dabiski var pāriet uz nākamo posmu - krīzi, kas parasti raksturojas ar darbības efektivitātes pazemināšanos zem rentabilitātes robežas, vietas zaudēšanu tirgū un, iespējams,

Tabula 2.2. Organizācijas mērķorientācijas iezīmes dažādās

attīstības stadijas 1

organizācijas "nāve". Organizācija var izdzīvot un pāriet uz nākamo attīstības ciklu tikai tad, ja tā var atrast jaunu produktu, kas ir pievilcīgs patērētājiem un ieņemt jaunu vietu tirgū. Ja viņai tas izdosies, tad transformētā formā viņa atkal varēs piedzīvot veidošanās, intensīvas izaugsmes un stabilizācijas posmus, kurus neizbēgami nomainīs jauna krīze.

Organizācijas attīstībā krīzes ir neizbēgamas – pat konservatīvākie uzņēmumi, kam raksturīga stabila pozīcija tirgū, piedzīvo krīzes vismaz reizi 50-60 gados. Par mainīgajiem Krievijas apstākļi Attīstības posms var ilgt gadu vai pusotru gadu, un bieži vien vairākus mēnešus.

Veiksmīgu uzņēmumu stāstu analīze ļauj izcelt organizācijas mērķorientācijas galvenās iezīmes dažādos tās attīstības posmos (2.2. tabula).

Katrā posmā organizācija īsteno konkrētu attīstības stratēģiju. Aplūkojot organizāciju saistībā ar attīstības posmiem, mēs varam noteikt, cik lielā mērā tās galvenais mērķis un stratēģiskie uzstādījumi un orientācijas ir adekvāti organizācijas iekšējai situācijai.

Tomēr, salīdzinot uzņēmuma iekšējo iestatījumu regulēšanas funkcijas vadības aktivitātes, ir skaidrs, ka ne tikai posma uzdevumi ir svarīgi, lai izprastu tās darbības, kuras vadība veic noteiktā organizācijas pastāvēšanas periodā, bet arī organizācijas vispārējā, vērtīborientācija noteiktā pastāvēšanas periodā. .

Izvēlētās stratēģijas novērtējums tiek veikts, salīdzinot darba rezultātus ar iepriekš izvirzītajiem mērķiem. Patiesībā tas ir atsauksmes secībā vadības lēmumi(2.3. tabula).

Patiesībā stratēģiju var būt ļoti grūti novērtēt. Galvenās grūtības rodas šādu iemeslu dēļ:

• 1. Informācija, kas nepieciešama stratēģijas novērtēšanai, var nebūt pieejama vai pieejama nelietojamā veidā, vai arī tā var nebūt savlaicīga, vai arī netiek sniegta reāllaikā. Stratēģijas novērtējums nevar būt kvalitatīvāks par informāciju, uz kuru balstās novērtējums.
• 2. Var būt ievērojamas grūtības panākt vienošanos par stratēģiju novērtēšanas kritērijiem.
• 3. Var būt grūti noteikt informācijas apjomu, kas nepieciešams, lai izveidotu reālistiskas rentabilitātes prognozes.
• 4. Var rasties nevēlēšanās veikt sistemātiskas novērtēšanas darbības.
• 5. Pieņemtais vērtēšanas princips var būt pārāk sarežģīts.
• 6. Pārāk liela koncentrēšanās uz vērtēšanas stratēģijām var būt pārāk dārga un neproduktīva. Neviens nevēlas tikt tiesāts pārāk cieši.

Tabula 2.3. Organizācijas attīstības stratēģiju veidi atkarībā no galvenā

tās attīstības mērķi un posmi

Stratēģijas novērtējums var koncentrēties uz divām jomām:

• - izvērtēt specifiskās izstrādātās stratēģiskās iespējas, lai noteiktu to piemērotību, iespējamību, pieņemamību un konsekvenci organizācijai;
• - stratēģijas rezultātu salīdzināšana ar mērķu sasniegšanas līmeni.

Kad organizācija izlemj, kādu kursu tai vajadzētu izvēlēties, organizācijas augstākā vadība parasti saskaras ar vairākām alternatīvām. Lai nodrošinātu, ka katra alternatīva tiek izskatīta vienādi, tiek izmantoti vairāki kritēriji.

Katrai stratēģiskajai izvēlei tiek piemēroti četri kritēriji, kas tiek uzdoti par katru iespēju. Ja atbildes uz četriem jautājumiem ir apstiprinošas, tad izvēle “testu iztur”.

Uzņēmējdarbības stratēģijas var būt vai nu apzinātas (noteikušas), vai topošas (spontānas). Tāpēc dažas stratēģijas tiek plānotas iepriekš, un pēc tam tiek pieņemtas preskriptīvas stratēģijas. Citas stratēģijas nav plānotas un ir spontānas, jo tās rodas organizācijas vadības konsekventas uzvedības rezultātā.

Stratēģiskajā novērtējumā būtiska loma ir atšķirībai starp diviem stratēģiju veidiem. Tās organizācijas, kas izmanto apzinātas stratēģijas, visticamāk, izmantos iepriekš apspriestos kritērijus un analītiskos rīkus. Uzņēmumi, kas ievēro ad hoc stratēģijas modeli, rīkosies citādi. Bet tas nenozīmē, ka analītiskajam procesam nav raksturīga intuitīva pieeja vadībai.

Iespējamie topošās (spontānās) stratēģijas trūkumi un ierobežojumi ir šādi. Ja organizācija izvēlas sekot kursu, kurā izklāstītas sistemātiskas un konsekventas darbības, tā var pārliecinošāk noteikt un novērtēt visas iespējas pirms atbilstošas ​​izvēles izdarīšanas. Intuitīvā pieeja, kuras pamatā ir uzvedības modelis, nesniedz šādu pārliecību, izvērtējot izvēli. Izvēle var izrādīties pareiza un var nebūt pareiza.

Pamatojoties uz iepriekš minēto, mēs varam secināt, ka organizācijas attīstības iezīmes nosaka tās dzīves cikla posms. Katru konkrēto uzņēmuma attīstības posmu raksturo noteikta stratēģija un darbības mērķorientācija. Tādējādi organizācija veidošanās stadijā izvēlas uzņēmējdarbības attīstības stratēģiju, kuras galvenais mērķis ir “veikt pielietojumu” tirgū - pievērst uzmanību precei (pakalpojumam), meklēt tā patērētāju, organizēt pārdošanu un pakalpojumus.

Atlases process labākā stratēģija sākas ar visu, ņemot vērā iespējamie varianti. Katrs variants, savukārt, ir jāizskata, izmantojot piemērotības, iespējamības, pieņemamības un konkurētspējas kritērijus.

Tabula 2. 4. Stratēģiskās izvēles kritēriji

ievērojama priekšrocība, kas ļaus mums attīstīties labākais variants stratēģijas.

• Lapigins N. Organizācijas teorija un sistēmu analīze: Mācību grāmata, rokasgrāmata. M.: INFRA-M, 2010. - 51. lpp.

Stratēģiskā plānošana uzņēmējdarbībā - rīcības programma

Kas ir biznesa stratēģija? Stratēģija ir lēmumu kopums, ko uzņēmuma augstākā vadība, īpašnieki un vadītāji pieņems vai pieņem, lai palielinātu uzņēmuma vērtību un ilgtermiņā gūtu peļņu īpašniekiem. Parasti biznesa stratēģija ne tikai nodrošina nopietnu rezultātu sasniegšanu, bet arī palīdz izvairīties no neveiksmēm, kas var rasties no pārāk straujas izaugsmes vai pārāk lēnas attīstības un atbalsta trūkuma. Jebkuram uzņēmumam ir biznesa attīstības stratēģija, taču uzņēmuma īpašnieki un augstākie vadītāji ne vienmēr to formulē, vēl jo mazāk nodod uzņēmuma darbiniekiem, un dažreiz pat viņi neapzinās stratēģiju.

Turklāt ir svarīgi saprast, ka biznesa stratēģija obligāti ietver mārketinga stratēģijas elementus, sortimenta attīstības un sortimenta vadības stratēģiju uzņēmumā un personāla vadību uzņēmumā. Šīs ir galvenās sastāvdaļas, lai gan, protams, ir svarīgi iekļaut arī citas stratēģijas. veidojošie elementi, kas ļaus nodaļu vadītājiem izprast viņu konkrētās uzņēmējdarbības jomas mērķus un uzdevumus.

Jebkurā gadījumā jebkuram uzņēmumam vai biznesam vienmēr ir izvēle – patstāvīgi un apzināti izvēlēties un veidot savu biznesa stratēģiju, vai sekot apstākļu sakritībai, kustoties un mainoties ārējās vides un tirgus spiediena ietekmē.

Biznesa attīstības stratēģija nekādā gadījumā nav slēgts uzņēmumam svarīgu lēmumu saraksts, kas prasa milzīgas izmaksas. Vairumā gadījumu tās ir atbildes uz galvenajiem jautājumiem uzņēmuma veidošanas vai tā pastāvēšanas procesā. Parasti stratēģija tiek veidota no atbildēm uz šādiem jautājumiem, pat neticamu ideju, notikumu, lēmumu izskatīšanas, kas, kā likums, pagarinās laika gaitā. Tieši šie lēmumi, kas dažkārt no pirmā acu uzmetiena šķiet ikdienišķi un vienkārši, paver veselus virzienus uzņēmuma attīstībai. Lai gan viss var būt arī otrādi, kad kāds faktors netika ņemts vērā, bet vēlāk izrādījās izšķirošs un tā atrisināšana prasīja nopietnas pūles.

Tieši šim nolūkam jāiemācās pareizi plānot stratēģiju, vadīt plānošanas procesu, budžeta veidošanu un uzņēmuma ilgtermiņa attīstību. Šī iespēja principā pastāv, izmantojot uzbūvētu un funkcionējošu sistēmu stratēģisku biznesa lēmumu pieņemšanai. Unikāls biznesa attīstības stratēģijas izveides process. Ir svarīgi vienmēr koncentrēties uz to, kas ir ļoti svarīgs uzņēmuma nākotnei, un pašreizējiem ieviešanas plāniem, prioritāšu noteikšanai, taktikas veidošanai neinteresantu jomu nogriešanai biznesā - tie jau ir mehānismi, kas vienkārši ir jāpaskaidro padotajiem darbiniekiem. uzņēmumā.

Parasti tas ir salīdzinoši sarežģīts un diezgan darbietilpīgs process, jo uzņēmuma stratēģija paredz piedāvāt risinājumus vairākos jautājumos, kas jāapsver vispusīgi un ņemot vērā esošo ārējo vidi un tirgu. Turklāt, attīstoties biznesam, mainās arī konkurences vide. Jebkurā gadījumā skaidra un vienkārša biznesa stratēģija ļauj ātri saprast, kur ir būtība un izvirzīt uzņēmuma prioritātes, kuras nepieciešams realizēt darba procesā reālajā un praktiskajā dzīvē.

Ja runājam vienkāršā valodā, tad biznesa stratēģija ir pilnvērtīga ārējās vides, situācijas analīze, veiksmi noteicošo faktoru noteikšana un lēmumi, kas novedīs pie vēl lielāka biznesa priekšrocību, unikalitātes un priekšrocību uzkrāšanas, kas reāli atšķir uzņēmumu no konkurentiem. , kā arī augstākās vadības sistemātiska spēja ievērot izvēlēto stratēģiju un stratēģijas paziņošana darbiniekiem, klientiem un konkurentiem.

Tāpēc viena no stratēģiskās biznesa attīstības jomām vienmēr būs: uzņēmuma misija un vērtības, uzņēmuma veidošanas principi.

Uzņēmuma misija var izskatīties šādi – kļūt komfortabli un labākais veikals, kas nodrošina pircējus svaigi produkti no lauka, videi draudzīgi un veselīgi ēst. Uzņēmuma vērtības var izskatīties šādi – visi darbinieki kā viena ģimene nodrošina un garantē, ka veikalā nopērkamā produkcija ir svaigākā un labākā bioloģiskā produkcija, ko bez piedevām audzē valsts laukos zemnieki.

Jebkurā gadījumā tas viss kopā nosaka visa uzņēmuma mērķu, metožu un darba mehānismu galvenos virzienus.

BIZNESA STRATĒĢISKĀ PLĀNOŠANA

Stratēģiskās plānošanas biznesa process ir strukturēts tā, ka ir jāiziet 3 galvenie posmi:

1. Ārējās vides, tirgus, konkurentu un paša uzņēmuma biznesa situācijas mārketinga analīze, veikt SVID analīzi.

2. Analizēt pirmā posma rezultātus, izpētīt un novērtēt dažādas iespējas alternatīvi risinājumi, pieņem vienu pareizo lēmumu kā biznesa attīstības stratēģiju.

3. Pamatojoties uz lēmuma apstiprināšanas rezultātu, sastādīt un aprakstīt īstenošanas sistēmu pieņemts lēmums ar rīcības plānu sastādīšanu, cilvēkresursu, finanšu, materiālo un nemateriālo resursu obligātu sadali, kas būs vērsti uz izvēlēto mērķu sasniegšanu.

Stratēģiskā plānošana un stratēģiskie lēmumi parasti ietekmē šādas uzņēmuma jomas:

1. Sistēmas veidošana uzņēmumā “Nākotnes attīstība”.

Uzņēmumus, kas ieņem vadošās pozīcijas, ir ļoti grūti pārsteigt. Viņiem vienmēr ir vairāki ārējās vides attīstības scenāriji, vairāki lēmumi, kā reaģēt uz katru scenāriju. Vairumā gadījumu ir skaidrs un precīzs priekšstats par nākotnes attīstību, kas ļauj likt likmi uz uzvarošu biznesa attīstības stratēģiju. Ir ļoti svarīgi vienmēr ierobežot jebkādus riskus un, ja tie tomēr paliek, tad nolikt vairāk salmiņu, lai nepārvaramas varas apstākļi vai notikumi būtiski neietekmētu darba procesu.

2. Pareiza tirgu (segmentu) izvēle, ko uzņēmums attīstīs.

Principā tas ir pastāvīgs darbs. Īpaši pastāvīga uzraudzība var ļaut ieraudzīt jaunu tirgu perspektīvas, reālas iespējas jaunu segmentu veidošanai, vēl viens šādas pastāvīgas uzraudzības aspekts ir laicīgi iziet no tirgus, pirms tirgi pārvērtušies par lamatām.

3. Efektīvas konkurences un konkurences stratēģijas izvēle.

Konkurence vienmēr ir māksla, jūs nevarēsiet konkurēt tikai ar cenām, jūs nevarēsit ievērot biznesa stratēģiju "zemākās cenas" un tajā pašā laikā pārdot kvalitatīvus produktus. Faktiski, balstoties uz pieredzi, labāk ir īstenot stratēģiju koncentrēties uz vienu lietu un efektīvi, nekā būt izkaisītam daudzās un negūt panākumus. Konkurences stratēģija vienmēr ir saistīta ar lielu lēmumu skaitu, piemēram, preču sortimentu un sortimentu, uzņēmuma cenu politiku, pakalpojumus, ko pircējs saņems vai papildu pakalpojumus no ražotāja, kā organizēt preču piegādi, loģistiku, un vai izmantot noliktavu. Pamatojoties uz stratēģiju, uz visiem šiem jautājumiem var būt dažādas atbildes un līdz ar to arī dažādi investīciju budžeti.

4. Biznesa vienību attiecību un darbības izvēle uzņēmumā.

Ko un cik divīzijas veidot, un vai visas nodaļas strādā efektīvi, vai varbūt visus sagriezt un visu automatizēt, lai nebūtu atkarīgs no cilvēku vēlmēm, emocijām un nemaksātu algas. Spēja izvēlēties prioritāti un koncentrēties uz svarīgāko, uz galveno biznesā atšķir nepiederošos attīstītos un jaunattīstības tirgos. Veiksmīgiem uzņēmumiem šīs lēmumu pieņemšanas pamatkompetences parasti ir labākas nekā viņu konkurentiem. Reaktīvais lēmumu pieņemšanas stils sniedz priekšrocības operatīvajās darbībās, kur viss ātri mainās, un pozicionālie un kombinētie stili ļauj veikt efektīvu stratēģisko vadību. Tajā pašā laikā jums ir jāsaprot, ka reakcijas un reakcijas iespējas, kā likums, vienmēr ir ļoti ierobežotas, un ātrums principā ir vienāds visiem.

Tāpēc kombinētā vadības stila galvenais jautājums ir, kāda darbību secība ir jāveic, lai gūtu peļņu redzamā, nevis ilgtermiņā. Bet šo stilu ir grūti īstenot bijušo teritorijās Padomju savienība, jo strauji mainīgā vidē var būt par vēlu pieņemt noteiktus lēmumus.

Un, protams, pozicionālais stils vienmēr ir domāšana par to, kas jādara, lai uzņēmuma vērtība nākotnē pieaugtu. Šāda nostāja ir patiesa uzņēmumiem attīstītajos tirgos, jo pievienotā vērtība īpašniekiem tiek radīta ar lēmumiem, kas uzlabo uzņēmuma ilgtermiņa izaugsmes iespējas.

Taču jāatceras, ka katram uzņēmumam ir stratēģija, un tā parasti veidojas iespaidā milzīgs apjoms faktoriem. Tajā pašā laikā uzņēmuma apzināta kustība paredz spēju izcelt stratēģiski svarīgas jomas. Un šajā aspektā stratēģiskās plānošanas instrumenti, protams, ir kombinētie un pozicionālie lēmumu pieņemšanas stili, jo šeit centienus, kā likums, var veidot uz stratēģisku inovāciju bāzes.