Дистанционно управление на регионалния екип. Управление на отдалечени екипи

Ако управлението на отдалечени служители е ваша задача, имате разпределени екипи и искате успешно да развивате бизнеса си с тях, имате нужда от допълнителни знания и умения за отдалечено управление.

По време на обучението ще научите как да избирате правилните хораза вашите свободни позиции и да ги развивате ефективно. Ще научите как правилно да планирате, формулирате и възлагате задачи на виртуални екипи. Ще се научите да мотивирате отдалечени служители, да намерите необходимите и достатъчно нивоконтрол за тях и разбиране от какво внимание и с каква честота се нуждае персоналът.

Целевата аудитория:

Ръководители на организации, ръководители на функционални отдели, мениджъри и ръководители на проекти, които искат да подобрят своите умения и овладяване съвременни методиуправление на отдалечени служители.

По време на обучението ще научите:

• Какви са основните проблеми, които можете да срещнете, когато работите с разпределен екип?
• Какво пречи на отдалечените служители да бъдат мотивирани и ангажирани с работата си.
• Ролята на техническите средства в дистанционното управление.
• Как да подберем правилния персонал за дистанционна работа.
• Как да мотивираме служителите от разстояние.
• Как правилно да структурирате работния процес, за да получите максимални резултати.
• Какъв контрол е необходим и достатъчен?
• Как да вдъхновявате и ръководите хората виртуално.
• Как да развием необходимите компетенции на служителите.

Програма за обучение

Ден 1
1. Ние събираме проблеми с дистанционното управление, срещани от участниците.

2. Ние анализираме трудностите на отдалечените служители:

• защо не ни чуват;
• какво им пречи да „го направят както трябва от първия път“.

3. Изготвяме списък на необходимите технически средства и средства за комуникация:

• ролята на технологиите за успеха на дистанционното управление;
• използвайки най-добрите световни практики.

4. Подбираме персонал за дистанционна работа:

• какви са компетенциите на служителите;
• нива на развитие на компетентност.

  практика:

  • съставяне на списък с необходими компетенции;
  • оценка на важността на всяка компетентност;
  • подбор на автобиографии въз основа на необходимите компетенции;
  • провеждане на интервю в „аквариум“.

5. Изграждаме работен процес:

• 5.1 Планиране:

  • характеристики на дистанционното планиране.

    Практика (работа в мини групи):

    • планиране на задачи за отдалечен екип за месец.

• 5.2 Поставяне на задачи:

  • как правилно да формулирате задачите;
  • как да ги поставите правилно за изпълнителя.

    практика:

    • формулиране и поставяне на задача за отдалечен служител.

6. Как да повишим мотивацията на отдалечените служители:

• защо лоялността на служителите е важна;
• как да развием чувство за принадлежност;
• как правилно да разпознавате резултатите от работата си. Изкуството на обратната връзка.

  Упражнение (работа по двойки):

  • развиване на чувство за собственост на служителите;
  • диференцираща обратна връзка.

Ден 2
1. Контрол. Необходимо и достатъчно:

• четири нива на развитие на екипа;
• какъв лидерски стил да използвате на какъв етап;
• ефективно отчитане.

  практика:

  • определяне нивото на развитие на отдалечения екип;
  • съставяне на списък с методи за контрол. Необходимо и достатъчно;
  • разработване на ефективна структура на отчета.

2. Управление на конфликти:

• конфликт на понятия;
• конфликт на възприемане на реалността.

  практика:

  • разширяване на собствената ви визия;
  • отделяне на факти от интерпретации;
  • проекционен механизъм.

3. Как да бъдеш виртуален лидер:

• как да вдъхновите екип;
• характеристики на дистанционното лидерство.

  практика:

  • вдъхновяващо лидерство. Как да ръководите служителите си?

4. Необходимо и достатъчно внимание към служителите:

• определяне на необходимата и достатъчна честота на срещите;
• как да организираме правилно срещите;
• провеждане на срещи (мост с миналото, същността, мост към бъдещето - очаквания).

  практика:

  • провеждане и преглед на редовно заседание.

5. Развитие на необходимите компетенции:

• дали е необходимо да се развиват отдалечени служители;
• съвременни методи на обучение;
• коучинг подкрепа като метод за решаване на проблеми, освобождаване от ограничения и страхове.
  

  практика:

  • мини-коучинг сесия в “аквариума”;
  • треньорска практика.

09:30 – 10:00 – РЕГИСТРАЦИЯ
10:00 – 11:20 - Първи блок от програмата
11:20 – 11:35 - Кафе пауза
11:35 – 13:00 - Втори блок от програмата
13:00 – 14:00 – Обяд
14:00 – 15:45 - Трети блок от програмата
15:45 – 16:00 – Кафе пауза
16:00 – 17:30 – Четвърти блок от програмата

Отзиви за обучението

Карпухин Вадим, PJSC "AK BARS" BANK, ръководител на отдел, Казан

Обучение по темата дистанционно управлениесе оказа полезно за мен като мениджър, започващ работа с екип от отдалечени служители. След този курс леко коригирах методите за управление, които исках да използвам в работата си, подобно на местен екип, и добавих някои методи и препоръки към моя арсенал. Светлана Гончар постоянно
държи публиката нащрек с професионално представяне на теоретичен материал, примери от личната практика и съчетание на теория с вълнуващи практически упражнения.


Романцова Олга Анатолиевна, Prospectors LLC, мениджър за работа с DIY мрежи, Москва

Цел на урока:участниците получават знания и умения за дистанционно управление на персонала.

Целевата аудитория:Обучението е предназначено за служители и мениджъри, чиито компетенции включват комуникация и управление на служители, намиращи се извън офиса и/или на значително разстояние.

Програма за обучение

Въведение:

• Влиянието на служителите върху представянето на компанията.
• Разликата между мениджър и изпълнител.
• Управленски решения. Критерии за ефективност на управленските решения.
• Функции на лидер.
• Стилове на лидерство.

Характеристики на работа от разстояние:

• Кой може да работи от разстояние: профил на компетентност на служителите за отдалечена работа.
• Характеристики на търсене на отдалечени служители, обсъждане на условията.
• Критерии за ефективност на служителите, работещи от разстояние.
• Характеристики на трудовите отношения от разстояние.

Поставяне на цели за служители от разстояние:

• Защо е толкова важно да се поставят цели на служителите?
• Правила за дистанционно целеполагане.
• Мониторинг на изпълнението на поставените цели.
• Основни грешки при поставяне на цели от разстояние.

Дистанционно наблюдение на дейностите на служителите:

• Видове контрол.
• Характеристики на дистанционно управление.
• Скрити посещения: техника, грешки, области на използване.
• Характеристики и възможности за делегиране от разстояние.
• Обратна връзка за резултатите от наблюдението на дейността на служителя.

Комуникация със служители от разстояние:

• Значението на комуникацията със служителите от разстояние.
• Видове комуникации и особености на използване.
• Техники за теле- и видеоконференции.
• Характеристики на кореспонденция със служители от разстояние.
• Грешки в комуникацията със служители от разстояние.

Мотивиране на служители от разстояние:

• Мотивационно поле на служителя. Разлика между водеща мотивация на служителите от разстояние.
• Начини за въздействие върху служител от разстояние.
• Демотивиращи фактори за служител от разстояние.

Обратна връзка:

• Целта на обратната връзка.
• Правила за даване на обратна връзка на служител.
• Критерии за ефективност на получената обратна връзка.

Резултати от обучението:

• Оформяне на план по-нататъшна работаИ индивидуално развитиеучастници.

Издадени документи: стандартен сертификат за напреднало обучение.

• Превод

Ако започнете да наемате хора от цял ​​свят, това може да промени вашия стартъп до неузнаваемост - стига да се отнасяте добре със служителите си.

Страхотни служители, работещи от разстояние, вече са тайно оръжиемного успешни стартиращи фирми. Вместо да разчитат на хора, които живеят близо до офиса (и често на най-скъпия пазар), те наемат най-добрите таланти от цял ​​свят, за да им помогнат да напреднат в мисията си.

Някои компании предпочитат целият им персонал да работи дистанционно, което също има своите предизвикателства. В други, наред с членовете на екипа, които са в офиса, има и служители, работещи дистанционно. Управлението на отдалечени и резидентни екипи може да бъде предизвикателство.

Онлайн комуникация

Джесика Оралкан, Колекционери

Ежедневни разговори

За да поправим всичко, започнахме да практикуваме ежедневни разговори, но това не беше достатъчно. Сега ние се обаждаме всеки ден и докладите за всички обаждания се събират и изпращат на екипа. Това ни помага да избегнем загубата на време и пари поради недоразумения и също така насърчава другарството, което подобрява екипната работа и обща цел. Това е метод от старата школа, но работи чудесно."

Андрю Томас, SkyBell Video Doorbell

Ежедневни срещи

Ким Уолш-Филипс, Elite Digital Group

Не прекалявайте с контролите

Блеър Томас, EMerchantBroker

Един чат за всички

Мат Дойл, Excel Builders

Всеки трябва да знае за часовите зони

Мика Джонсън, GoFanbase

Нека дистанционните служители се забавляват с всички останали

Мартина Велке, ревност

Използвайте една платформа

Крис Канчалоси, GothamCulture

Създайте вътрешен блог

Матан Грифел, Един месец

Поддържайте служителите в течение

Катрин Бери, Алокадия

Инвестирайте в пътуване

Фън Бай, празен етикет.

Дистанционните комуникации не винаги са лесни. Не се ли разпознавате в описаните по-долу примери?

В 22 часа корпоративен адвокат получава оригиналния текст от колега и няколко часа по-късно се чуди (не за първи път) защо няма условия на договора за документите, свързани с работата?

След дълго време вкусен обядПри клиент представител на рекламна компания отваря имейл от неговия шеф, който му напомня да представи разходите си навреме. Раздразнен от този микромениджмънт (щателен стил на управление), той незабавно отговаря, изхвърляйки нецензурираните си мисли в писмо-отговор.

По време на седмична онлайн среща на екип отдалечен член на екипа се обърква дали нейният колега наистина не може да я чуе (прекъснат), в момента, в който просто се е забавила да отговори на въпрос или просто е разсеяна и след това се извинява.

Дигиталната ера промени формата на комуникация

Когато евентуалните ни събеседници от другата страна на телефона изключат звуковите сигнали, можем уверено да кажем, че живеем в трудни времена. Дигиталната ера създаде революция в комуникацията, която е еквивалентна на революцията, свързана с изобретяването на печатарската преса. Тези промени, както често казваме, са болезнена точка. И това се отразява на това колко добре чуваме и какво чуваме, тъй като бъркотията от информация, хвърлена върху нас, често може да доведе до много сериозни недоразумения и объркване.

Хората, които работят в отдалечени екипи, са изправени пред тези предизвикателства през цялото време. Според последното изследване на Бюрото по трудова статистика на САЩ 22% от американците работят от вкъщи, докато 50% се занимават с дистанционна екипна работа. Тази нарастваща промяна изисква ново поведение на взаимодействие.

Проблем с дистанционно управление

Защо отдалечените екипи изискват нови умения за сътрудничество? Какво липсва на нашите текстови съобщения, имейли, онлайн конференции и други цифрови комуникации? Отговор: езика на тялото.

Дори и да сме близо един до друг, тонът на текста или формалността на имейла са оставени за тълкуване, до такава степен, че дори най-близките ни приятели могат да се объркат и да изтълкуват погрешно съобщението.

Тези погрешни тълкувания създават безпокойство, което може да струва скъпо, засягайки морала, ангажираността, продуктивността и иновациите. Дистанционната комуникация изкривява естествеността на нашите разговори. А забавянето между съобщенията прикрива емоционалните реакции. Чувствали ли сте се загрижени как ще бъде получено от човека от другата страна на екрана веднага след като напишете и изпратите имейл? Ами ако шефът ви види късно писмо от вас и реши, че това е нахлуване в личното й време?

Въпреки че може да сме свикнали с този вид „асинхронни“ съобщения, те все още могат да причинят недоразумения в социалните комуникации. Без незабавен отговор може да се разсеем, да мислим за грешно нещо или дори да се разочароваме от събеседника си.

Ефективно сътрудничество между отдалечени екипи

За да поддържат висококачествено ниво на комуникация, отдалечените екипи трябва да намерят нови и най-добрите начинивзаимодействия.

Първо, имайте предвид, че има три вида разстояние при дистанционно взаимодействие:

• физически (място и време)
• оперативен (размер на екипа, пропускателна способности нива на умения)
• афинитет (ценности, доверие и взаимозависимост)

Най-добрият начин мениджърите да подобрят ефективността на екипа е да се съсредоточат върху увеличаване на интимността, тоест намаляване на дистанцията между екипа. Опитайте да промените кореспонденцията на видео разговори, това най-доброто лекарствоза увеличаване на взаимното разбирателство между служителите и създаване на съпричастност, отколкото имейл или дори гласови съобщения. И създайте виртуални екипни ритуали, които дават на хората възможност редовно да си взаимодействат и да споделят опит. Например срещи.

Когато отдалечените екипи комуникират добре и използват своите силни страни, те могат да получат предимство пред отбори от други отдели. Ето някои най-добри практики:

Понякога използваме малко думи в съобщенията

Краткостта може да накара останалата част от екипа да отдели повече време за тълкуване на вашето съобщение (и между другото, те пак ще изтълкуват погрешно съобщението). Не мислете, че другите разбират кратките ви фрази и съкращения, не мислете, че другите могат да четат мислите ви и да отгатват неизказаното. Отделете време, за да бъдете много ясни в комуникацията си. Всъщност не е възможно да станете 100% кристално чисти. никога не можеш да бъдеш твърде ясен, но е твърде лесно да бъдеш по-малко ясен.

Не бомбардирайте екипа си със съобщения

Как проследявате задача чрез електронна поща, съобщения или телефон? Питате ли събеседника си дали е получил предишното ви съобщение? Злоупотребата с него може да се превърне във форма на цифрово господство, безмилостно и безмилостно раздразнение. Вашите съобщения изискват време, за да може получателят да ги обмисли. Ако зададете три въпроса подред наведнъж, едва ли ще получите добър отговор на всички наведнъж, най-вероятно ще раздразните събеседника си, ако ги получи един след друг.

Установяване на норми за общуване

Отдалечените екипи трябва да създадат нови норми, които насърчават яснотата в комуникацията. Компании като Merck създадоха акроними за своите цифрови комуникации, като „Четиричасов отговор (4HR)“ и „Няма нужда от отговор (NNTR)“, които внасят предвидимост и сигурност във виртуалните разговори.

Индивидуалните екипи също могат да определят свои собствени норми – например дали да използват или не Slack, Google Docs, Telegram или Whatsapp. А нормите могат да бъдат и на индивидуално ниво, като предпочитано време за отговор, стил на писане и тон.

Например, някои хора предпочитат кратки и бързи съобщения, докато други предпочитат дълги и подробни отговори; хората също се различават по своите предпочитания и толерантност към хумора и неформалността.

Въпреки че често сме склонни да гледаме на човешката предвидимост като на недостатък на хората, малко качества са толкова търсени на работното място като предвидимостта, особено във виртуалното сътрудничество.

Всички сме уникални, но нашето предвидимо поведение помага на другите да разберат по-добре какво правим и на свой ред помага на другите да ни разберат по-добре. Всички печелят от това. Можете да улесните това за другите, като установите ясен личен етикет и се придържате към него през цялото време.

Скрити възможности в кореспонденцията

Като сте от другата страна на екрана, можете да създадете нови възможности за членовете на екипа, създавайки подходящата атмосфера за тези, които са склонни да бъдат по-малко вербални.

Изследванията показват, че интровертите са по-малко затворени в онлайн разговорите, отколкото в офлайн разговорите. Трябва обаче да внимавате за несъзнателни грешки, при които пунктуацията, граматиката и изборът на думи могат да покажат пристрастие към хората.

Липсата на език на тялото при отдалечени текстови комуникации не означава, че не предаваме повече чрез текст, отколкото си мислим.

IN дигитален святвсе още има много мета-връзка, когато човек обръща внимание на това, което има между редовете. Например използване на удивителни знаци или негативни емотикони след позоваване на нечий пол, националност или религия. Това има толкова силно въздействие, че негативното емоджи може да се възприеме като истинско отвратително лице.

Умишлено създаване на празник

Тортите, както и рождените дни в училище, все още са важни за отдалечените екипи. Създаването на виртуални ритуали за празненства и комуникация може да укрепи взаимоотношенията и да постави здрава основа за бъдещо сътрудничество. Благодарение на това ще намалите разстоянието между отдалечените работници.

Една компания отпразнува раждането на всеки нов талант, като създаде персонализирано емотикони за тях. И така нататък за всеки служител, който е бил там шест месеца. Можете да измислите нещо свое, няма значение как го правите, много по-важно е да бъде.

Тъй като всяка година все повече и повече комуникации се осъществяват цифрово, хората ще продължат да изпитват нови форми на неразбиране и раздори. Когато се появят нови технологии, те не вземат това предвид (въпреки че разработчиците без съмнение ще се опитат да преодолеят тази празнина). Вместо това трябва да се адаптираме към новите правила, изграждайки комуникационни умения, които отразяват нашата дигитална ера.

Активно развиващите се компании с широка клонова мрежа рано или късно се сблъскват с проблема с дистанционното управление в регионите. Географски разпръснатите звена, които не са обединени в общи връзки на една верига, създават много проблеми на мениджърите.

Какво пречи на ефективното управление на клона?

• Недостатъчен достъп до информация за случващото се в отдалеченото устройство
• Висока независимост при вземане на оперативни решения. Това е следствие от недостатъчна осведоменост: по-лесно и по-бързо е да реагирате сами на необичайна ситуация на място, отколкото да използвате стандартна схемавзаимодействие с дистанционно управление
• Трудност при контролиране на персонала и изграждане на бизнес процеси

Какво ще помогне на мениджъра да контролира работата на клона?

• Висококачествени, автоматизирани и операционна системасчетоводство и отчетност
• всичко възможни средствавръзка за улесняване на комуникацията с отдалечено устройство
• Планиране, прогнозиране, наблюдение на състоянието на фирми, работещи по подобен начин
• Проста система за мотивация за резултати
• Компетентно управление на риска и навременно прогнозиране

Какво представлява главният офис на клон?
Една още по-далечна вселена, влизането в която е привилегия и предизвикателство едновременно.

Нека се спрем на линейно-функционална системадистанционно управление на регионален екип. Тя се основава на йерархичен принцип: щабът отговаря за стратегията и тактиката, а служителите, разположени в регионите, отговарят за теренната и оперативната работа.

Тази система работи добре, ако са изпълнени следните основни фактори:

• Високо професионално нивослужители,
• ясна стандартизация на процесите на управление и разпределение на функционалността на местно ниво,
• бързо и качествено вземане на решения,
• възможност за привличане на специалисти високо нивоза отделни функции.

Тези точки трябва да бъдат ясно разписани и записани в съответните разпоредби, за да се избегне дублирането на функции между специалистите. Разработването на регулации и тяхното стриктно прилагане при такава система на управление е един от важните инструменти. Това помага да се избегне загуба на информация и качество на работа за служители, които се намират далеч от представителите на централния офис.

Мениджърските служители, работещи в централата, вземат решения, разработват стратегия и поради своята професионална компетентност могат да влияят на преките мениджъри на място, без да участват в изпълнението. оперативни задачидиректно.

Всяко подразделение има свои собствени цели, но регионът има общ план, който отчита местните цели като компоненти на общата.

Система ключови показателиефективност
Ръководният екип, отговарящ за тактиката и стратегията, и регионалният мениджър, работещ със служители на място, споделят общи KPI. За служителите на терен на регионално ниво KPI се изчисляват отделно по функции, като има и общи KPI, обвързани със спецификата на работата на даден регион.

Например, когато въвежда нов продукт, всеки служител на своето ниво има набор от задачи, които са му възложени. Регионалният мениджър отговаря за конкретния резултат от внедряването на продукта в подчинения му регион. Обучител - за обучение на продавачи в целия регион в характеристиките на продукта и методите за неговото промоциране, мърчандайзер - за компетентно излагане на стоки в пунктове, отдел за документооборот - за обща документална поддръжка на процеса. Има изградена система за организация на работа в града и региона. Времето за въвеждане на нов продукт в градските и регионалните подразделения също ще варира. Всичко това трябва да се вземе предвид при изчисляването на ключови показатели за ефективност.

Планиране
Планирането играе важна роля в управлението на развита клонова мрежа. Планирането на целите се извършва годишно, тримесечно и месечно. Ясно структурирана система за отчитане помага да се проследи реалното състояние на нещата и тяхното съответствие със стратегическите цели и цели, записани в плановете.

Поставяне на задачи и контрол
Задачите за района се поставят ежеседмично. Използват се системи за управление на задачи, технически средствапод формата на аудио или видеоконференция. Работата на отделите е структурирана в съответствие с установените правила, което означава, че има обща системаи оперативните проблеми, възникващи на място в различни региони, могат да имат общи причини.

Аудио-видео конференции
Ако имате възможност да избирате между аудио или видео конферентна връзка, опцията за видео е с приоритет, това дава възможност не само да четете текста, но и да виждате мимики, жестове, говорители и следователно да имате повече информация.

При подготовката за видеоконференция задачата на организатора е да предостави на всички участници еднакви документи; съответно файловете се изпращат предварително, на хората се дава време да се запознаят. И тогава всички участници в конференцията имат възможност едновременно да видят един и същ документ, който се обсъжда.

Максималната продължителност на събитието е 1 час. Ако една видеоконференция продължи по-дълго, хората се уморяват, концентрацията намалява, а оттам и ефективността на събитието. На такова отчетно събрание не се обсъжда реалността на числата, те вече са приети като факт и съгласувани от всички органи „зад кулисите“. Обсъждат се само документирани резултати. Например според плана за продажби за макрорегиона като цяло.

Събитието започва със слово на ръководителя на макрорегиона и кратък прегледкакво се случва. Тъй като времето на събитието е ограничено, всяко представление има строги правила. Прилага се правилото на трите. Първо, представители на трите най-успешни региона на продажби говорят и говорят за събитията, чрез които са постигнати толкова високи резултати. И ръководителите на трите региона с най-ниски резултати отчитат по същия начин. Споделят проблеми, изразяват как виждат решенията и сроковете за коригиране на ситуацията. Времето за тези презентации също е строго ограничено - както А, така и Б учениците имат по пет минути на доклад. Останалото време на срещата преминава в обобщаване на резултатите и поставяне на задачи пред макрорегиона за нов периодвреме до следващото събитие.

Сформиране и подбор на екип
как повече силаи време, инвестирано в човешки ресурси, толкова по-ефективно работи екипът. Първичният подбор на местно ниво се извършва от HR и регионалните мениджъри, но мениджърът, отговарящ за регионалните задачи, трябва да знае кой работи в екипа му; окончателното решение за всеки кандидат за свободна позиция трябва да остане на него.

Когато извършвате одити, комуникацията с персонала на място е важна, за да разберете истинските им роли и ефективността на работата им на място.

Редовни посещения на региони
Контролът върху работата на клона се осъществява на различни нива, но основният инструмент за взаимодействие на мениджърите с хората е личната комуникация лице в лице.

Необходим е ясен график за пътуване на служителите от централния офис до всеки регион. Въз основа на резултатите от посещението в клона се изготвя доклад за всички области на дейността на клона, за всички плюсове и успехи, минуси и трудности. Въз основа на този анализ, стратегически и оперативен управленски решения.

Както планираните, така и непланираните посещения на мениджъра, отговорен за общото управление на макрорегиона, на място са необходими за среща с партньори, лична комуникация с регионални мениджъри, служители на място и провеждане на общ одит на региона.

Какво предоставя подобна система за дистанционно управление на клонове?
Минимизиране на рисковете, способност за разбиране на причините за работата на нерентабилно подразделение и превръщане на изоставащ регион в лидер в продажбите.

Като пример
Дълго време един от регионите, като част от голям макрорегион, се смяташе за нерентабилен. Причините бяха неясни, тъй като отчитането се извършваше правилно и хората на място не се променяха.

По време на една от планираните проверки на проблемен клон, управителят, след разговор със служители и самия управител, установява, че ръководителят на клона не разделя своите специалисти по функционалност. Всички негови служители на терен участват във всички процеси, никой не поема отговорност за нещо конкретно.

В резултат на това не се установяват грешки и пропуски, а бонусната част не се разпределя прозрачно, според разработените KPI за региона, а според личните симпатии на мениджъра.

Сменен е управителят на клона. След това екипът беше актуализиран, като всяка функция беше възложена поотделно отговорно лице. Мина доста време, почти година, докато машината заработи според очакванията и регионът от нерентабилен и изоставащ се превърна в печелившо подразделение.

Дистанционното управление на регионален екип е интересна задача за мениджъра, изискваща отлични управленски умения, ефективност и способност за стратегическо мислене.

Обобщавайки всичко по-горе, си струва да обърнете внимание още веднъж основни инструменти ефективно управлениерегионален отбор:

• Индивидуален подход при подбора на персонал от мениджър, отговорен за общите резултати.
• Прозрачна, проста система за поставяне на цели и задачи.
• Материална мотивация, обвързана с крайния резултат.
• Количествена, а не качествена оценка на резултатите.
• Редовен дистанционен мониторинг (аудио-видео конференции, добре работеща система за отчитане).
• Редовен контрол лице в лице (ясен график за седмично присъствие на представители на централата за всеки регион).
• Систематичен анализ на работата въз основа на доклади във всички области на базата на резултатите от всяко посещение на клон.