Google: кадрова политика на най-атрактивната компания. Google: холограмният принцип в управлението, търсенето и набирането на персонал

Компанията е лидер в много рейтинги за привлекателност на работодателя в продължение на много години, включително. Разбира се, част от успеха на компанията се осигурява от нейното финансово благополучие, иновативни разработки (в допълнение към търсенето в интернет и разработването на операционната система Android, Google активно се занимава с научни изследвания в много области) и редовното отразяване на дейността на компанията в медиите. Всеки знае и за модерните, благодарение на които много компании днес изоставят традиционната концепция за офис и започват да възприемат по-сериозно атмосферата, в която работят служителите. Днес обаче искаме да поговорим за някои аспекти на политиката на Google за човешки ресурси, тоест отношението на компанията към служителите и как това отношение помага на Google да поддържа водеща позиция на пазара на труда.

Малка селекция от снимки на офиси на Google:

Разходите за персонал винаги се изплащат

Подобно на повечето технологични компании в Силиконовата долина, Google се бори активно да привлече повече жени от много години. Въпреки това, преди няколко години компанията откри, че жените често напускат след това отпуск по майчинство. Този проблем навреди не само на равенството между половете в компанията, но и на нетната печалба, тъй като Google има много сериозни конкуренти на пазара на труда: днес не само IT гиганти като Apple, Microsoft, Facebook и Amazon се конкурират с Google за талантливи служители в Калифорния, но и множество стартиращи фирми. А проблемът е повече от реален: съвсем наскоро вицепрезидентът на компанията и първата жена инженер в Google, Мариса Майер, напусна, за да заеме поста главен изпълнителен директор на Yahoo! .

Основната характеристика на политиката за персонала на Google е, че решенията винаги се вземат „в полза на служителя“.

Новини навреме

Прилагайки този принцип за решаване на проблем, компанията получи проста и ефективно решение- жените, работещи в Google, получиха 5 месеца отпуск по майчинство със 100% от заплатата и 100% пенсионни и медицински вноски. За сравнение, по това време други компании в Калифорния предоставяха седем седмици платен отпуск на нови родители. Такъв „дълъг“ отпуск по майчинство в Google може да се използва по всяко време, например част - преди раждането на детето, част - след и оставащия месец - когато бебето вече е пораснало малко.

За някои подобна щедрост може да изглежда пагубна за благосъстоянието на компанията, вид прищявка на ръководството, което се стреми да подобри имиджа на компанията на пазара на труда. Google обаче предоставя комфортни условияработи за своите служители не само „от сърдечна доброта“: отдел „Човешки ресурси“ на People Operations внимателно следи реакцията на служителите към предоставените предимства и „отплатата“ на тези предимства за компанията. Например, увеличаването на отпуска по майчинство намали броя на съкращенията сред младите майки с 50% - което означава, че конкурентите на компанията не са имали възможност да привлекат талантливи служители на гиганта за търсене.

Ние не искаме просто да имате страхотна работа. Ние искаме да имате чудесен живот. Предоставяме ви всичко необходимо за максимална продуктивност и Имайте добро настроение. И не само през работния ден.
Лари Пейдж, главен изпълнителен директор

Промените в кадровата политика на компанията не са само от вътрешно значение: Google демонстрира алтернативен подход за решаване на проблеми с персонала, който може да бъде възприет от други компании, първо в Силиконовата долина, а след това и извън нейните граници.

Google търсения. Таланти.

Говорейки за кадрова политика GoogleНяма как да не повдигнем въпроса за висшистите и младите специалисти. Как се отнася гигантът за търсене към кандидати, които имат малък или никакъв трудов опит? В крайна сметка наемането на „правилните“ хора е значителна част от успеха на всяка компания.

Вероятно добре знаете, че много компании предпочитат да наемат служители с опит и се притесняват да наемат висшисти.

Google пък е сред компаниите, които залагат на млади специалисти. Тази тенденция вероятно се дължи отчасти на историята на компанията: основателите на Google, Лари Пейдж и Сергей Брин, самите са били завършили университет, когато са дошли с идеята да създадат търсачка.

Основният принцип на търсенето в Google: кандидатът трябва да има талант за откриване, решаване на проблеми, намиране на най-добрите решения, подобряване на ефективността на работата, трябва да е общителен и отворен, трябва да може да опростява и преоткрива. Тогава компанията със сигурност ще му предложи позиция, независимо от трудовия стаж.

Инициативите на Google за привличане на студенти и млади специалисти са известни по целия свят. През 2005 г. стартира проектът Google Summer of Code - вид стаж, който помага на студенти, занимаващи се с дизайн софтуер, намерете наставник програмист, работещ в партньорска компания на Google за разработка на софтуер с отворен код. Да, студентът може никога да не посети офиса на Google по време на целия стаж, но програмата му позволява да се доближи до компанията. Summer of Code вече е ежегодно събитие.

Състезанието Google Code Jam е " пряк път„към компанията.

Друг проект на компанията е Google Code Jam, международно състезание по програмиране, което датира от 2003 г. Code Jam трябваше да бъде удобен начин за компанията да избира потенциални служители. Победителят получава не само значителна парична награда (през 2013 г. организаторите обещават награда от $15 000), но и покана за работа в един от изследователски центрове Google – Не е изненада, че над 35 000 души взеха участие в състезанието през 2012 г. Code Jam е „пряк път“ към компания, позволяващ както на кандидата, така и на отдела по човешки ресурси да заобиколят сложен процес на подбор, който може да отнеме няколко месеца.

Освен това Google организира редица събития и програми за студенти, за които можете да научите повече на уебсайта Google Students. За съжаление, не всички програми на компанията са достъпни за руски студенти и висшисти.

Днес в САЩ и Европа много талантливи млади хора отказват високоплатени корпоративни работни места, предпочитайки малки стартиращи компании. Google, подобно на други големи мултинационални компании, трябва да свърши много работа, за да запази позициите си на пазара на труда и да остане мястото, където висшистите от най-конкурентните страни искат да работят. престижни университетимир.

Тази новина е архивирана, информацията може да е остаряла или променена.

В съвременния мениджмънт въпросите за мотивацията и стимулите стават все по-важни. трудова дейностперсонал. Като сложен психологически феномен мотивацията определя човешкото поведение. Най-често под мотивация се разбират онези вътрешни стимули, които ръководят поведението на човек и определят интензивността на неговите усилия за постигане на целите му. Те включват различни потребности, интереси и ценностни ориентации. Те могат да бъдат значителни и незначителни, с различна степен на значимост и стабилност.

Стимулирането на труда, за разлика от мотивацията, е преди всичко външен стимул за работа, елемент от организацията на труда, който влияе върху трудовото поведение на служителя. Както правилно отбелязва професор V.A. Vaisburd, стимулите са целенасочено въздействие върху трудовото поведение на хората чрез формиране на система от стимули и създаване на условия за тяхното прилагане. По този начин можем да кажем, че стимулите са насочени към повишаване на трудовата активност на служителя, а мотивацията е насочена към професионалното и личностно развитие на персонала в съответствие със съществуващата структура на мотивите. В практиката на управление на персонала като правило е необходимо да се разработят и прилагат механизми за ефективно съчетаване на мотиви и стимули за работа.

Като пример за анализ на мотивацията и стимулирането на труда избрахме два известни компанииАмерикански - Google и руски - Yandex. Това са ИТ компании, които принадлежат към индустрията висока технология, където основното ядро ​​от служители се състои от висококвалифицирани специалисти в областта информационни технологии, програмисти и висококвалифицирани инженери. Можем да кажем, че това са хора с много необикновено мислене. Ето защо, с цел задържане и повишаване на лоялността на персонала, едно от направленията на кадровата политика на тези компании е провеждането на годишни проучвания за нивото на удовлетвореност на служителите.

Говорейки за мотивацията на персонала, на първо място е необходимо да се спрем на въпросите за организиране на възнаграждението на служителите и тяхното участие в капитала на дружествата.

Доходите на обикновените служители както в Google, така и в Yandex остават приблизително на същото ниво, но могат да варират значително в зависимост от местоположението на офиса и трудовия стаж на служителя.

Сред използваните материални стимули заслужава да се отбележи следното:

1. Google се задължава да заплати на служителя част от разходите за обучение, ако той получи „добри“ и „отлични“ оценки;
2. Служител на компания, който привлече нов служител и той работи за определено време, има право на паричен бонус;
3. Google е готов да покрие разходите, свързани с попълването на документация за служител за осиновяване на дете;
4. Служител на Google, който информира ръководството за колега, който иска да напусне компанията, също има право на парична награда;
5. За служител, който е преместен в швейцарския офис, компанията плаща месечен наем на апартамент, две седмици кола под наем, курсове по немски, английски или швейцарски език по избор, интернет в новия апартамент и всяко спортно хоби на новия служител .

И един много необичаен бонус за служителите на Google, който не се среща никъде другаде, е посмъртна заплата за семейството на починалия . Това нововъведение е направено за 34 хиляди работници, които са загубили своите близки. След смъртта на служител, семейството получава 50% от заплатата му за известно време, а непълнолетните му деца получават 1 000 долара всеки месец, докато навършат 18 години.

Основният мотивационен инструмент за служителите на Yandex се счита за свободно регулиране на работното време. Офисът работи 24 часа в денонощието и служителите избират кога им е най-удобно да работят. Компанията не отчита отработеното време, всичко зависи от производителността на труда, която се оценява от прекия ръководител.

По отношение на ежедневието Google е малко по-консервативен от Yandex и не предоставя напълно безплатен график, но това изобщо не забранява на служителя да напуска офиса или да не се появява в него, но да работи от вкъщи, ако това е така не се отразява на производителността на работата му. Основното нещо е да не прекарате определен брой часове в офиса, а да изпълните възложената задача.

Всеки знае, че офисите на Yandex се считат за едни от най-креативните и невероятни офиси в Русия. Компанията подхожда отговорно към дизайна и обзавеждането на своите помещения и предприема всички възможни мерки служителите да се чувстват комфортно на работното място.

За да си починат напълно от работата и да възстановят изразходваните усилия, служителите на Yandex имат допълнителни трима свободни днина тримесечие. Тези дни те може да са напълно недостъпни за работа. През останалото време служителите могат да работят навсякъде, било то в офиса, у дома или в дачата, но могат да работят с компютър под ръка и мобилен телефон. На служителите, работещи извън офиса, се предоставят безплатни лаптопи и интернет модеми с възможност за постоянно ползване. Когато работят в офис, служителите също не трябва постоянно да са на бюрото си, те могат да се движат из цялото офис пространство с лаптопите си, т.к. целият офис е покрит с Wi-Fi.

Когато работата е уморителна или има нужда от кратка почивка, служителят може да играе билярд, пинг-понг или кикър. Освен това във всички офиси на Yandex има оборудвани фитнес зали, зали за йога и танци. Обикновено служителите сами сформират група и канят треньор, но компанията също ги подкрепя в това по всякакъв възможен начин. Ако стигнете до офиса на Yandex вечер, можете да чуете музика на живо. А в друг московски офис можете да играете огромен подов шах на балкона. Интересен факте и фактът, че в офисите на Yandex винаги има лекар и масажист. Някои офиси имат право да пътуват с екологични и компактни превозни средства, а някои са специално оборудвани с велосипедни алеи.

Google се е развил достатъчно интересна системапремии и материални стимули за работа. Ето някои от тях:

1. В централния офис на фирмата има безплатен фризьор;
2. Google плаща на служителите си за стоматологични услуги, които са доста скъпи в САЩ;
3. Вътре в офисите има високотехнологични басейни, които можете да използвате директно в работно време, можете да регулирате температурата, налягането и посоката на водния поток;
4. Офисите по света имат кина за служители и малки кампуси, където могат да се празнуват рождени дни;
5. Машини за портокалов сок има във всеки офис и дори гостите могат да ги използват безплатно;
6. Google има система за субсидиране, според която компанията плаща от 10 до 90% от различни услуги и хобита на служителите: от масаж до медицински операции;
7. Известната „20% програма“, чиято същност е, че всеки служител на компанията е длъжен да отделя 20% от работното си време за организирано хоби или страст;
8. Фирмата плаща за празнични партита и костюми. Google обича Хелоуин.

В офисите на Google винаги има различни кафенета и ресторанти, безплатни за служителите, където можете да пиете кафе или дори да обядвате пълноценно. Офисите на Google имат хладилници, заредени с различни напитки, сладолед и закуски, които са безплатни за служителите.

Google проведе няколко доста интересни вътрешни проучвания, които разкриха:

1. Опашките за обяд трябва да са около три до четири минути, така че служителите да не губят твърде много време, но все пак да имат възможност да се срещнат с други хора;
2. Масите трябва да са големи, така че непознатите служители да общуват помежду си;
3. Google установи, че въвеждането на 20-сантиметрови чинии в кафетериите, освен класическите 30-сантиметрови, води до намаляване на порциите, които служителите си сервират сами, което се отразява положително на здравето им.

Струва ни се, че резултатите от тези изследвания могат да бъдат възприети от нашите местни компании, за да се подобри социално-психологическият климат на работните колективи.

Храната е подредена по много интересен начин в Yandex. Първо, всички служители имат електронна работна карта, която се кредитира с определена сума пари. С тези средства служителят може да плати във всяко кафене на територията на офиса, както и до него. Второ, в офисите има кафе точки - място, където можете да пиете кафе и чай; яжте бисквити, зеленчуци и плодове. Асортиментът леко варира от сезон на сезон: лятно времеПреобладават пресните плодове като ябълки, кайсии, дини и др. И свежи зеленчуцисъс зеленина. През есента се появяват ядки, сушени плодове, целина, джинджифил и др.

По този начин, анализирайки и сравнявайки подходите за мотивиране и стимулиране на персонала в Google и Yandex, не може да не се отбележи, че те са почти идентични и до известна степен Yandex просто прави същото като Google, но в рамките на по-скромните си финансови възможности. Този факт може да се обясни с факта, че тези две компании принадлежат към една и съща високотехнологична индустрия, служителите са ангажирани в сходни процеси и изискванията за качество на работната сила са идентични.

Въпреки това ни се струва, че като области за подобряване на мотивацията и стимулиране на работата на служителите на Yandex е възможно да се предложи използването на повече нематериални стимули: морални, творчески, социални и други. Например, открито признавайте успехите на служителите на компанията възможно най-често въз основа на публична похвала, поздравления на корпоративния уебсайт на компанията, имейли благодарствени писмаот името на висшия мениджмънт, организиране на директни срещи между служителите в офиса и клона и висшето ръководство на компанията.

Библиография:

1. Vaisburd V.A. По въпроса за същността на мотивацията и стимулирането на трудовата дейност // Проблеми на развитието на предприятията: теория и практика: Материали на 5-та международна научно-практическа конференция. 24-25 ноември 2005 г. – Самара: Издателство Самарск. състояние икон. универс., 2005. Част 2 - с. 190-194.
2. Илюхина Л.А. Мотивация и стимулиране на трудовата дейност на медицинския персонал // Бюлетин на държавата Самара Икономически университет. — 2014 г - № 6(116). — стр. 136-140.

От какво се нуждае един лидер? висок клас? И от какви навици трябва да се отърве? Много компании биха искали да намерят отговори на тези въпроси. IN Решихме да разберем всичко експериментално.

Въз основа на проучвания, проведени в компанията широкомащабни изследвания, в който взеха участие мениджъри и ресорни служители, както и анализ на нивото на производителност и удовлетвореност на специалистите, Google стигна до изводи относно качествата и компетенциите на идеалния мениджър.

Това са осемте качества, които ще доведат един мениджър до гарантиран успех в Google.

1. Той е добър треньор.
2. Разширява правомощията на своите подчинени, разширява зоната на тяхната отговорност, като никога не микромениджмънт.
3. Той се интересува от успеха на своя екип, интересува се от делата на служителите и проявява интерес, наред с други неща, към тяхното лично благополучие.
4. Добрият мениджър е продуктивен и ориентиран към резултатите.
5. Има отлични комуникационни умения: Той наистина знае как да слуша и да разпространява информация правилно.
6. Помага на подчинените в кариерното развитие.
7. Има ясен план за развитие на екипа и вижда стратегията.
8. Притежава специализирани умения и познания (в случая на Google това естествено са високи технологии) – при необходимост трябва да помага на служителите си, да дава съвети, да изразява експертно мнение и т.н.

Анализите на Google не се ограничават до „положителни“ препоръки - те също така отбелязват онези качества и поведенчески характеристики, които е по-добре мениджърът да избягва, обстоятелства, които биха могли да повлияят негативно на мениджърската кариера.

1. Труден преход от една позиция на друга, който заобикаля някои етапи (например специалист е неочаквано повишен на ръководна позиция или не много опитен мениджър е нает отвън).
2. Липса на „координирана” философска система, последователен подход към организацията на работата и кариерното развитие.
3. Неправилно разпределение на приоритетите: недостатъчно внимание към процесите на комуникация и управление.

След получаване на резултатите от тези проучвания представители на висшия мениджмънт на Google започват да обръщат специално внимание на развитието и прилагането на необходимите качества в мениджърите „на място“ (с обратна връзка, получавана два пъти годишно). Това помогна за предотвратяване на неефективни управленски практики при начални етапи, а също така ни позволи да преразгледаме персоналния състав на мениджърите.

Попитахме HR експерти колко гъвкав е този списък (ще работи ли не само в Google, но и в други компании).

Инструкции за мениджърите на „новия формат“

Управляващият партньор Михаил Торчински смята, че този списък може да се нарече универсален за лидер от нов формат, който е по-скоро лидер за своите подчинени, отколкото класически мениджър.

"Както виждаме от изискванията, представени в Google, вече не е достатъчно просто да поставяте задачи и да контролирате тяхното изпълнение. Трябва да покажете грижа, да обучавате, да развивате талантите на своите подчинени и да възприемате персонализиран подход към проблемите. Този подход не е възможно във всички компании, но Google може да позволи това. Първо, компанията изключително внимателно подбира своите хора и има уникална възможност да привлече най-добрите кандидати от пазара. Второ, продуктите, които Google създава, са 100% интелигентни. Хората чийто общо нивообразованието и развитието са над средните (в сравнение с други сектори). В резултат на това такива служители очакват да бъдат ръководени от хора от специален тип, треньори, които по призвание са готови да обясняват задачи и да делегират правомощия, а не да „стоят над душата“ всяка минута“, обяснява Михаил Торчински.

Такива шефове стават все по-популярни, но, както отбелязва експертът, не бива да забравяме, че финансовите резултати на един бизнес все още стоят над всички останали. Ако мениджърът, въпреки целия си зашеметяващ чар, проницателност и комуникационни умения, не е в състояние да организира работата така, че бизнесът да е печеливш за акционерите, той най-вероятно не е това, от което се нуждае организацията.

Важно е да говорим на същия език като екипа

"Според мен този списък от компетенции е доста универсален. Той е валиден за различни индустрии. Разбира се, нюансите на конкретна компания играят важна роля: списъкът може да се променя и допълва, но това по-скоро зависи от корпоративната култура на фирмата и характеристиките на управлението й като цяло.

Ако говорим във връзка със сферата на високите технологии, бих обърнал специално внимание на т. 8 от списъка на Google. Ефективният мениджър трябва да има опит в индустрията и в идеалния случай специализирано образование. Поради факта, че сферата на Hitech е много динамична и специфична, важно е мениджърът да говори на един език с екипа си и да има възможно най-малко трудности при взаимното разбиране“, казва старши консултантът по подбор на персонал в ИТ , телекомуникации, отдел автоматизация "HR холдинг Екатерина Власова.

Портрет на идеален топ мениджър

Според старши консултант Анастасия Овчаренко, анализаторите на Google са съставили идеален портрет на топ мениджър за всеки комерсиално ориентиран и публично дружество, която се развива активно всяка година и няма да забави темпа на растеж.

Въпреки това, отбелязва експертът, този списък винаги може да бъде редактиран.

„Например, заслужава да се отбележи, че пълното отсъствие на микроуправление е допустимо само в случай на работа с вече професионално утвърдени подчинени, докато начинаещите специалисти винаги се нуждаят от „око и око“. Не всички мениджъри на компании от този тип ще можете напълно да избегнете такава функция.Освен това, когато говорим за такава компетентност като „комуникация“, не трябва да забравяме важността на съпътстващото я качество - умението да продава.Добрият мениджър трябва да може да продаде идея не само към своите подчинени, като ги мотивира да развиват нови умения и способности, но също и към висшия мениджмънт.Разбира се, спецификата на Google, която позволява на служителите да прекарват 20% от работното си време в лични проекти, минимизира необходимостта мениджърът да има лобиране умения, тъй като всички служители априори работят в условия, удобни за творчество и саморазвитие. В компании, където тази възможност не съществува, персоналът трябва да се развива по по-комплексен начин.

Разбира се, отбелязва Анастасия Овчаренко, не всички компании приемат такъв мениджър.

"Например, този тип лидери абсолютно не са подходящи за компании от "министерски" (затворен) тип. По правило това са местни гигантски компании, които имат ясно разписани длъжностни отговорности за всеки специалист, компании, за които развитието и иновациите не са ценности .те са изградени върху сила и авторитет, базирани на връзки и влияние“, обобщава експертът.

Когато през 1996 г. двама студенти от Станфордския университет Лари Пейдж и Сергей Брин работеха върху образователен проекттърсачката, те едва ли са подозирали, че ще създадат световен гигант. Още през септември 1998 г. беше обявено създаването на компанията Google, оттогава нарасна значително. Днес това е най-голямата интернет търсачка, смятана за първа по популярност. Месечно система за търсене Google обработва 41 милиарда 345 милиона заявки, индексира повече от 25 милиарда уеб страници и може да намери информация на 195 езика. Според тримесечния отчет годишните приходи на компанията възлизат на 50,2 милиарда долара. Тази цифра се е увеличила с почти 32% в сравнение с 2011 г.

„Google е хората на първо място.“ Това съобщава компанията на официалния си сайт. И ръководството оценява много високо заслугите на своите служители. И създава всички условия за висококачествено и успешна работа. Google оглавява класацията за четвърти пореден път най-добрите компанииза заетост през 2013 г., съставен от американско списание Богатствозаедно с телевизионния канал CNN. Според Форбс, според анонимни проучвания сред служителите, Google е на 4-то място (лидер в класацията е Facebook, чиито офиси можете да обикаляте на скейтборд).

Заслужава да се отбележи, че в офисите на Google по света миналата година са работили 53 861 души. член на персонала(37 544 в Google, 11 113 в Motorola Mobile и 5 204 в Motorola Home). Общо има повече от 70 офиса в 40 страни, както и централа в Маунтин Вю в Силиконовата долина, по-известна като Googleplex. Компанията се премества там през 2004 г.

Високите заплати са важен компонент на такъв успех сред служителите на Google. Скорошно проучване от сайта за набиране на персонал Glassdoor предполага, че Google плаща на своите разработчици най-високите заплати в Силиконовата долина. Това помага на компанията да задържи висококвалифициран персонал от преминаване към конкуренти.

Основната заплата за софтуерен разработчик в Google е средно $128,3 хиляди на година. Конкурентите плащат на своите инженери по-малко: социална мрежа Facebook плаща на служители на подобни позиции около 123,6 хиляди долара, Ябълка- около 114,4 хиляди долара. Тези нива на заплатите бяха дадени The Wall Street Journalс позоваване на проучването.

Но високата заплата не е единственият компонент на успеха. Различните видове бонуси правят работата в Google страхотна, според стандартите на обикновения офис служител.

„Като всеки голяма компания, Google плаща на служителите си за здравни и пенсионни осигуровки, а също така предоставя много други предимства, се казва в официалния сайт на търсачката. - Но ние не се ограничаваме до това. Ние се стремим да подкрепяме нашите служители във всичко. Ето защо нашите програми осигуряват защита не само финансово и социално, но и физически и емоционални сфериживот."

„Искаме служителите на Google винаги да имат възможност да правят това, което обичат, както на работа, така и в нея свободно време. Винаги се стараем да се грижим за доброто самочувствие и настроението на нашите служители.”

И така, какво помага да се поддържа настроението на служителите на компанията? Разбира се, това е безплатна храна, квалифицирана здравеопазванеизцяло без излизане от офиса и... масаж. И така, миналата година служителите получиха 100 хиляди часа масаж. Освен това за служителите са изградени три здравни центъра и спортен комплекс с пързалка за ролкови хокей и баскетболно игрище.

Важна област е подпомагането на семействата на работещите. Така новите родители получават допълнителен отпуск до 7 седмици и плащания. Компанията възстановява парите, изразходвани за образование и обучение.

Интересен е и подходът на служителите на Google към организирането на пространството и създаването на неформална атмосфера. Например в офиса в Киев през топлия сезон срещите и конференциите се провеждат на покрива на офис центъра, на шезлонги и бамбукови столове. Дизайнът на московския офис е разработен с руски привкус – с образа на Баба Яга, приказен камък на вилицата и декоративни гъби мухоморки, а част от конферентните зали са наречени „38 папагала“, „Печкин“ или „12 стола“ (това са тези емблематични столове).

Една от основните тайни е, че ръководството се опитва да вземе предвид всички нужди, въз основа на интересите и хобитата на всеки.

„Когато определяме набор от предимства и привилегии, ние се стремим да надграждаме върху нуждите конкретно лице... и винаги сме готови да прегледаме и актуализираме съществуващите бонус пакети.“

И може би най-важният и неочакван бонус са посмъртните обезщетения, които американската Google стартира за своите 34 хиляди служители през август миналата година. Все още не е известно дали има прецеденти за плащания, но на съпруга на починал служител се дължат 50% от заплатата му. Освен това вдовицата има право на опция за акции, а непълнолетни деца под 19 години имат право на $1000 месечно.

Примери от други компании

Google далеч не е единствената световна компания, която мотивира служителите с различни бонуси. Да, IT компания SAS, специализирана в бизнес анализи, изгради ферма през 2012 г. за отглеждане на зеленчуци и плодове без използването на химически торове. Всичко, отгледано в градинската леха, след това се озовава на масата на работниците. Загрижеността за здравето на работниците не спира дотук. SAS осигурява неограничени дни по болест, а застраховката покрива 90% от лечението. Освен това фирмата разполага със собствен медицински център и фитнес клуб с басейн.

Всяко лято в японския гигант Хитачипразнуват Деня на кучето. Всеки служител води свой собствен домашен любимец и всеки организира шоу на таланти заедно. Смята се, че това насърчава единството на екипа.

И в IntelВсеки нов служител е буквално посрещнат с отворени обятия: червеният килим е постлан пред него. Следва въвеждане в кабинетите на служителите под аплодисментите на бъдещите колеги.

Руската реалност след кризата принуждава предприятията да разработват нови подходи за мотивиране на персонала, основани повече на психологически, отколкото на финансови стимули за повишаване на производителността на труда. Това се дължи на общ спад в продажбите, намаляване на броя на работните места и чести прекъсвания на производството. При тези условия, за да се запази непрекъснатостта на работния процес и да се насърчи персоналът не само да изпълнява задълженията си, но и да го прави високо ниво, работодателят се нуждае от нови инструменти. Той е предназначен да трансформира съществуващите системи за възнаграждения и не само да задържи персонала, но и да го насърчи да работи активно и ефективно в условията на ограничен финансов ресурс.

Кризата не е единственият фактор, който влияе върху развитието на практиките за управление на персонала и мотивацията. Икономическата реалност и пазарът на труда се променят бързо, появяват се нови индустрии, професии, проекти и технологии. Персоналът е необходим постоянна готовностда се променят и възприемат нови неща, да придобиват нови умения. В същото време квалифицираният персонал не е обвързан с работното място, често го променя или преминава към нови проекти. Тези характеристики трябва да се вземат предвид при разработването на политики за мотивация и стимулиране; задържането и растежът на квалифицирани служители трябва да бъде приоритет.

Подходи и концепции

Мотивацията като клон на психологията се основава на определен психологически и научен апарат. Науката за управление на персонала разглежда две групи теории за мотивацията, съдържателни и процесуални. Теориите за съдържанието включват разчитане на човешките нужди, класирането им по различни начини. Привържениците на тази теория включват А. Маслоу с неговата концепция за пирамидата на потребностите, Д. Макклеланд и Ф. Херцберг и някои други американски психолози и изследователи.

Процесните теории предпочитат да вземат предвид не само нуждите на индивида като основа за формирането на система за възнаграждение. Предполагат, че трудът и организационно поведениечовек до голяма степен се основава на неговите вътрешни нагласи и очаквания. Тези теории се опитват да анализират начините, по които човек избира определен тип поведение и да повлияят на факторите, които определят неговия избор. Привържениците на процедурните теории за мотивацията смятат, че служителят на предприятието, след като оцени задачите и размера на възнаграждението за тяхното изпълнение, балансира предизвикателството със собствените си намерения, мотиви и очаквания и избира определен тип поведение. Той си поставя цели въз основа на предложените му задачи, но ги намалява и модифицира в съответствие с ценностните си ориентации. Сред модификациите на процедурния метод са теорията на очакванията на Врум и теорията на справедливостта на С. Адамс.

• основни са нуждите, необходими за оцеляване - храна, подслон и подобни физиологични нужди;
• на следващо ниво са потребностите от сигурност и увереност в бъдещето;
• на третото ниво на йерархията могат да се намерят социални нужди - зависимост от мнението на екипа, желание за признание на заслугите, комуникация;
• на четвърто ниво има йерархични потребности – от уважение, от авторитет, от лидерство;
• На върха на йерархията са потребностите от самореализация.

Теорията на Маслоу предполага, че когато основните нужди са задоволени, човек преминава към следващото ниво, което се характеризира с повишена производителност. Следователно задачата на ръководството на организацията се превръща в наблюдение на степента на задоволяване на потребностите и промяна в съответствие с тяхната йерархия на обхвата на работа и предложения за мотивиране на персонала. Концепцията е идеалистична по природа, тъй като на първо място имате нужда от някой, мотивиран да се усъвършенства професионално нивоработници мениджър. Въпреки това някои работещи системи разчитат на него като основа, например системата за оценяване.

Близка до пирамидата на Маслоу е теорията за SVR на К. Алдерфер. Тази абревиатура обединява три групи потребности: “C” - потребности от съществуване, включително физиологични и безопасност, “B” - потребности от взаимоотношения, които съдържат в своята структура нуждата от подкрепа и одобрение на други хора, “P” - потребности от растеж, те се отнасят до саморазвитие, промоция кариерна стълба. Разликата между концепциите е, че пирамидата на Маслоу включва само движение по нея отдолу нагоре и постепенно задоволяване на нуждите, а теорията на SVR предлага възможност за хоризонтално движение и паралелна работа с различните им групи; според тази теория финансовите стимулите се заменят с нефинансови, например обучение или разширяване на обхвата на правомощията.

За разработване на система за мотивация на управленския персонал често се използва теорията, разработена от Дейвид Макклеланд, която предполага, че служителите на това ниво имат само три значими нужди най-висока категория: сила, успех и участие. Управлението на персонала, фокусиран върху тези ценности и мотивирането им да се държат по начин, който е полезен за компанията, се осъществява чрез разширяване на кръга служебни задължения, персонал на отдела, сертифициране, използване на различни методи за повишаване на квалификацията.

Въз основа на съществените теории практиката е разработила три основни направления за мотивиране на персонала в предприятията и висшето ръководство. Това:

• участие в управлението на организацията, често декларативно, но създаващо усещане за съпричастност към процеса и полза за общата кауза, с акцент върху задоволяването на социални потребности;
• получаване на дял от печалбата от дейността на организацията, както е във формата заплати, и под формата на различни награди;
• получаване на определен дял от участието в капитала на организация, например привилегировани акции, което е най-висока формакомбиниране на първото и второто направление.

В повечето случаи управлението на човешките ресурси постига най-голям успех чрез комбиниране на подходи, но има ситуации, когато само един от тях може да бъде приложен. Първото направление, социално-управленско, става практически единственото в ситуация, когато нивото на рентабилност на предприятието намалява, което е характерно за периоди на криза. В този случай службите за персонал на организацията разработват методи за повишаване на съзнанието на персонала и неговата отговорност за съдбата на компанията.

Втората посока на мотивация на персонала е най-често срещаната, но за нейната ефективност тя често се комбинира с елементи, заимствани от първата или втората посока, и включва някои елементи от теориите за процесите. Най-ефективната мотивация за участие в печалбата става в модела на ключовите показатели за ефективност. В Русия тази система стана общоприета, тя се използва широко за оценка на работата на регионалните мениджъри и служители на държавни корпорации, където показа своята ефективност на практика. Същността на тази система е установяването на определени измерими показатели в дейността на организацията, постигането на които е основа за използването на насърчителни мерки, както финансови, така и йерархични. KPI (Key Performance Indication), или ключови показатели за ефективност, са разработени за компанията като цяло, за нейните отделни подразделения и за някои служители. По правило мотивацията на отделния служител при тази система зависи от постигането на ключови показатели от неговия отдел.

Система за мотивация, базирана на ключови показатели за ефективност, позволява:

• наблюдава постиженията на организацията като цяло и нейните подразделения в различни направления;
• постигане на максимална ефективност при изпълнение на трудовите функции от страна на служителя и отдела;
• насочи персонала на организацията към постигане на поставените резултати за цялата компания;
• минимизиране на времето, изразходвано за бюджетиране и изчисляване на възнагражденията;
• осигуряват отговорност за изпълнението, не само лична, но и колективна.

Ключовите показатели за ефективност са удобни, защото могат да бъдат стандартизирани. Сред тези показатели:

• постигане на зададени обеми продажби;
• постигане на определено ниво на печалба;
• извършване на работа/услуги с определеното качество;
• намаляване на обема на вземанията;
• успех на изпитанията;
• изготвяне на предложения за рационализация.

Почти всички тези показатели могат да бъдат зададени в цифров формат, а наградата се изчислява като определен процент от постигнатите стойности. Тази система отговаря на всички необходими критерии за обективност и справедливост, които определят честотата на нейното използване.

Да организира системата ефективна мотивацияФормирани са няколко механизма чрез участие в управлението на световната практика. Една от тях беше концепцията за управление на участието, основаваща се на частичното участие на служителя в управлението на отделните производствени процеси. Това повишава неговия интерес към цялостното представяне на предприятието. Предполага се, че ако един служител може да повлияе на процеса на организиране на собствения си работен процес, това повишава неговия интерес и мотивация. Предприятията, прилагащи подход на участие, намират няколко начина за включване на служителите в управлението на производството:

• служителят самостоятелно определя основните параметри и условия за изпълнение на задачата;
• служителят участва в процеса на осиновяване управленски решениянеговият лидер;
• служителят участва в контрола на качеството на продукта и получава възможност самостоятелно да оцени качеството на работата си;
• служителят получава възможност да предложи и реализира новаторски и иновативни идеи.

Концепцията е създадена от американски учени през 60-те години на ХХ век, във време, когато обществото започва да развива разбиране за стойността на интелектуалния капитал. Концепцията не отменя втория подход, а именно участието на служителя в печалбата на предприятието чрез материално стимулиране на неговата дейност. В същото време методът за изчисляване на материалното възнаграждение като един от показателите за ефективност използва точно участието на служителя в управлението, неговата дейност и размера на неговия творчески принос.

Третата концепция, участието в капитала на предприятието, намери своето въплъщение на глобално ниво, но в Русия все още се прилага само на ниво висше ръководство. Народните предприятия, създадени в зората на приватизацията, практически престанаха да съществуват, тъй като всички акции станаха собственост на предприемачите. В същото време в някои предприятия има мотивация под формата на опции или възможност за закупуване на дял в компанията при постигане на определени показатели за ефективност или работа в предприятието за определен период от време. Мениджърът има право да упражни опцията чрез закупуване на акции на предварително определена цена. ниска цена, и ги отказват, като получават пазарната им стойност като награда. Както показва практиката, топ мениджърите, които са станали акционери, обръщат много повече внимание на ръста на цената на акциите, капитализацията на компанията и нейната рентабилност. Механизмът може да бъде приложен само за големи корпорации, чиито акции се търгуват на организиран пазар, имат собствена стойност и са достатъчно ликвидни, и лесно се продават на свободния пазар. За частните компании незадължителната система за стимулиране става само основа за конфликти.

Принципи на мотивацията

Изборът на система за мотивация трябва да се основава на разбирането от отдела, отговорен за мотивирането на персонала, на неговите основни принципи, нарушаването на които намалява ефективността на всяка научно изградена система. Сред тези принципи:

• обективност. Всяко възнаграждение трябва да се основава на обективна оценка на приноса на служителя за успеха на предприятието като цяло. Нарушаването на принципа на обективност ще служи като сериозен демотивиращ фактор за останалите служители;
• предвидимост и контролируемост. Всеки служител трябва да разбере каква награда ще получи в резултат на собствените си усилия. Да няма субективни и непредвидени фактори, да няма неясни и волюнтаристки решения, да няма зависимост на оценката на персонала или звената от взаимоотношенията със службите, извършващи дейност по оценяване;
• адекватност. Възнаграждението трябва да съответства на действителния трудов принос на служителя, неговата квалификация и вложените усилия. Непропорционално високо или ниски ниванагради;
• своевременност. Възнаграждението трябва логично да следва усилията на труда; дългите почивки имат смразяващ ефект върху служителите, докато дългото чакане за възнаграждение, практикувано от някои компании от една до три години, не винаги ще бъде достатъчно средство за задържане на ценен персонал;
• значимост. Размерът на възнаграждението трябва да осигурява реална стойност за служителя;
• справедливост и прозрачност. Всички критерии за възнаграждение на служителите трябва да бъдат разбираеми за другите служители, приемливи и справедливи от тяхна гледна точка.

Само комбинация от всички тези принципи ще направи една модерна система за мотивация ефективна както в голяма корпорация, така и в частна семейна фирма. Принципите на възнаграждението следва да бъдат определени в вътрешни политикии да бъде на разположение за преглед от персонала.

Мотивацията на персонала в контекста на управлението на кризи

Кризата не позволява прилагането на повечето системи за мотивация; много големи предприятия, дори за да запазят кадровия си потенциал, са принудени да поискат държавна подкрепа, като АвтоВАЗ. Дори при намаляване на нивото на разходите, използването на финансови подходи за мотивиране на персонала става почти невъзможно. Методът на участието или методът на участие в управлението става практически единствения начинмотивиране на персонала в кризисен период, свързан със спад в продажбите. Пример е сегашно състояниеавтомобилната индустрия, в която поради спад в продажбите капацитетът е натоварен под 40%, а заводите работят 2-3 дни в седмицата. В същото време предприятията на автомобилната индустрия често са градообразуващи предприятия, освен тях хиляди работници няма къде да намерят работа. В тези условия е необходимо да се включат работниците в приемането значими решениявърху управлението. От една страна, това позволява да се прехвърли част от отговорността за управление на завода върху тях, от друга, да се повиши информираността и да се подчертае важността на мнението на работника за управлението. При тези условия основният механизъм за прилагане на партиципаторно управление се превръща в колективен трудов договор и браншови споразумения.

В този случай важна задача за ръководството на предприятието става задържането на ключови служители, отговорни за основните производствени процеси. Ръководството често заема позицията, че на съвременния пазар на труда ще бъде лесно да се намери заместник за всеки служител. Това не е вярно, има много малко квалифицирани кадри, особено сред професиите със сини якички. Промяната на приоритетите в обучението на младите хора доведе до реален недостиг на квалифицирани работници, така че основната задача на мотивационната политика в условията на криза трябва да бъде запазването на квалифицирано работно ядро ​​на екипа. В същото време системата за финансово стимулиране трябва да бъде изградена на принципа на запазване на мотивационния компонент: когато фиксираната част от заплатата се намалява, нейният бонус компонент, в зависимост от личната ефективност на служителя, се запазва. Персоналът трябва ясно да разбере какъв дял от печалбата на организацията представлява тяхното възнаграждение; това им дава обяснение защо то не надхвърля определени граници. Всяка промяна в системата за мотивация трябва да се обсъжда със служителите. Трябва да се използват широко методи за нематериално стимулиране, като почетни табла, знамена, присъждане на титлата на най-добрия в професията и други подобни. Въпреки асоциациите със съветското минало, подобни мерки за лично и колективно поощрение влияят на нивото на работния ентусиазъм и атмосферата в екипа.

Мотивация на персонала в информационното общество

Текучеството на кадри при множество възможности за прилагане на силните страни, бърза смяна на проекти или квалификации може да бъде предотвратено само чрез насочване на повишено внимание към оценка на личните и бизнес качества на служителя, стимулиране на професионалното му израстване в конкретна компания и маркиране на всеки етап на растеж с награди. Разбирането на неговия постоянен напредък принуждава специалиста не само да оценява работата си, но и да се опитва да расте възможно най-бързо, докато растежът е свързан с доходите и други видове предпочитания, които компанията получава от неговите дейности. Някои големи руски холдинги се опитват да изградят своята мотивационна политика върху система за истинска оценка на бизнес качествата на персонала.

Система за мотивация, базирана на този теоретичен принцип, също е създадена в САЩ през 50-те години от Едуард Хей и е наречена „Методът на профила на диаграмата на Хей“. Подходът се основава на Аристотеловата концепция за цената на труда; включва оценка на цената на труда за всяка позиция, като същевременно се предлага определена система от степени или рангове.

Въз основа на тази теория цената на една позиция се оценява според следните критерии:

• набор от знания и компетентност;
• инициативност, способност за решаване на нестандартни проблеми;
• ниво на отговорност за дейността и последиците от нея.

На практика в руски компаниисистемата за класиране се превръща в абсолютен аналог на руската тарифна схема; цената на позиция или служител не се променя в зависимост от неговите действия, като същевременно не дава възможност да се мотивира служител за действителното му представяне. Системата Hay задължително трябва да бъде придружена от сертифициране, което почти никога не се извършва поради трудността при разработването на критерии: не само обективни, но и такива, които да не създават чувство за несправедливост сред другите служители. Въз основа на този принцип системата от ключови показатели за ефективност, базирана на измерими данни, се оказва по-обективна.

Сред руските предприятия системата за класиране е внедрена в някои дъщерни дружества на холдинга Rusal (производство на алуминий и някои други активи). Тъй като групата включваше предприятия, които бяха разнородни по състав на персонала и Корпоративна култура, системата за оценки трябваше да помогне за установяването на единни правила за мотивация за всички компании в групата. Бяха разработени отделни оценки за работниците и административните специалности, а за мениджърите се появи собствена система от степени. Интересно решение беше, че оценките на работните специалности се оценяват по следните характеристики:

• професионални умения, опит и трудов стаж;
• независимост при изпълнение на функциите, необходимостта от ангажиране на хоризонтални и вертикални връзки;
• ниво на интелектуална активност, в този случай изразено в оценката на квалификацията;
• ниво на опасност на условията на труд в позицията.

Въпреки очевидната сложност на критериите, системата практически не се различаваше от съветските категории, но нейното прилагане помогна на администрацията да намали нивото на допълнителните плащания на онези работници, които извършват работа под тяхната квалификация. Специалистите и мениджърите на средно ниво бяха по-щастливи; при оценката на техните позиции като основа бяха използвани нивото на тяхната инициатива и броят на предложенията за рационализация. За висшите мениджъри основният критерий беше качеството на управление.

Възможността за коригиране на скалата на заплатите за всяка степен с 20% направи възможно даването на тази система относително нивоефективност, като същевременно създава значителен фактор на пристрастност и зависимост на мотивацията на служителя от текущата ситуация, а не от неговия личен принос.

Разработване на системи за мотивация

Независимо от текущото икономическо състояние на предприятието, системата за мотивация трябва да бъде проектирана за дълъг период от време и по-нататъшни промени в условията във всяка посока. Промяната на системата за мотивация, както и промяната на правилата на играта, не позволяват на персонала да се фокусира върху развитието на предприятието и да си поставя цели, свързани с перспективите личностно израстване. По този начин трябва да се разработи система за мотивация за в бъдеще и да се основава на съществуващия персонал, без намерението част от персонала да бъде заменен в бъдеще.

Първият етап на изпълнение модерна системамотивацията става нейното развитие и дизайн. Системата трябва да се основава не толкова на една от теориите, а на реалното икономическа ситуацияпредприятието и неговия персонален състав, перспективи и заплахи. Системата за мотивация трябва да бъде разработена съвместно с работната сила; ако предприятието има профсъюз, тогава заедно с неговите представители. Произтичащите от това политики за заплати и стимули трябва да могат да станат част от колективния договор.

Вторият етап ще бъде планиране и бюджетиране. Всички стимулиращи плащания трябва да имат собствен бюджетен източник, съобразяващ региона, подразделението, индустрията с посоката на разходите, или трябва да бъде осигурен механизъм за кръстосано финансиране. Ако промяна в бюджета изисква одобрение от Съвета на директорите, трябва да се подготви обосновка на етапа на планиране. Въпреки възможностите на бюджета е необходимо да се има предвид, че системата за мотивация трябва да бъде адекватна на съществуващите предложения на пазара на труда в региона.

Въвеждането на система за мотивация се извършва или в цялото предприятие наведнъж, или в отделни, експериментални звена, където може да се тества ефективността на новите механизми. Внедряването на системата включва извършване на промени в съществуващите методи и трудови договори и довеждането им до вниманието на всеки служител. Всяка система за мотивация не работи, оставайки статично явление; необходимо е да се приемат промени в отделните й параметри заедно с промените на пазара на труда, следователно механизмът за одобряване на основни документи и извършване на промени в тях трябва да бъде гъвкав.

Мониторингът на ефективността е необходим елементсистеми. При създаването на система за мотивация тя трябва да съдържа механизми, които позволяват да се определи нейната ефективност и действителното въздействие върху промените в ключовите показатели за ефективност на предприятието. Оценката на изпълнението трябва да се извършва от звено, различно от ръководството и човешките ресурси, за предпочитане от службата за вътрешен одит на предприятието.

Съвременните подходи към мотивацията изискват постоянно наблюдение сегашно състояниепазар на труда и растеж на персонала. Всеки човек се превръща в независима ценност, от чието развитие компанията е заинтересована. Използването на ключови системи за показатели за ефективност и оценки в комбинация с подход на участие повишава конкурентоспособността на компанията на пазара като цяло.