Линейна организационна структура. Организационна структура на управление

Организациите, които извършват такива процеси като: определяне на времето, обема и последователността на работата, разделението на труда и осигуряването на ресурси, трябва да реализират стабилни връзки между елементите на системата за управление. За целта се разработва организационна структура за управление.

Организационната структура е разделена на два вида: йерархична и органична.

Йерархичната структура предполага ясно дефинирана йерархия, управлението идва от един център, строго разделение на функциите на служителите и ясно дефиниране на правата и отговорностите на служителите.

Нека разгледаме по-отблизо видовете йерархични структури:

1. Линейна структура на управление

Линейната структура е подходяща за малки организации и за организации, работещи в стабилна среда. външна среда.

За елиминиране Слабостинеобходими структури:

Определя областите на компетентност на подчинените ръководители и им делегира съответните правомощия;

За облекчаване на преките ръководители да се въведе щатно звено – асистент, на който да се възложат част от отговорностите;

За да се премахне проблемът с прехвърлянето на отговорност, е необходимо да се установи хоризонтална комуникация между преките мениджъри.

Този тип структура се използва, като правило, в малки организации в начален периодформирането им.

2. Функционална структура на управление

Функционалната структура най-често се използва за големи обеми специализирана работа в предприятието.

Как да премахнете структурните недостатъци:

При нарушаване на принципа на единоначалието по правило отговорността на изпълнителите намалява. Този проблем трябва да се реши чрез въвеждане на системи за мотивация и бюджетиране;

Необходимо е ясно да се определят областите на компетентност на функционалните ръководители, като се дава право на приемане независими решенияв рамките на своите компетенции, както и ясно планиране на дейностите.

Линейни и функционални структури в чиста формане се използват от нито една голяма организация в Русия или по света.

3. Линейно-функционална структура

Линейно-функционалната структура е подходяща за средни и големи фирми. Тази структура спомага за подобряване на качеството на хоризонталните комуникации.

Тази структура е ефективна, когато:

Управленските задачи и функции рядко се променят;

Масовото или широкомащабно производство се осъществява с ограничен асортимент;

Производството е най-малко податливо на прогреса на науката и технологиите;

Външните условия са стабилни.

Тази структура обикновено се използва от банки, индустриални и държавни предприятия. Той е ефективен и заедно с други структури.

Да се ​​преодолеят слабостите на линейно-функционалната структуранеобходимо е ясно да се дефинират правомощията и отговорностите между линейните и функционалните ръководители.

Линейно-функционална система на примера на банката OJSC AK BARS:

Източник : Банка OJSC "Ak Bars", akbars.ru

IN съвременни условияЛинейно-функционалната структура, като правило, се използва главно от малки и средни организации и много рядко в мултинационални компании. За много големи компании дивизионният подход стана актуален.

4. Дивизионна система за управление

Дивизионната структура е подходяща за организации, които имат диверсифицирано производство или различни области на дейност.

Тази структура е използвана за първи път от компанията "Дженерал Мотърс“. Необходимостта от внедряване на такава структура беше причинена от рязкото увеличаване на размера на компанията, усложняването на технологични процеси, както и диверсификация на дейностите. В една бързо променяща се среда линейно-функционалната структура направи невъзможно управлението от един център.

За да се изгладят недостатъците на тази структура, е необходимо ясно разграничаване на функциите за всеки отдел на организацията.

Дивизионна система по примера на петролната компания OJSC Rosneft:

Източник : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Понякога условията на средата се променят толкова бързо, че процесът на разработване и вземане на решения се забавя в йерархичните структури. За такъв случай, когато организацията вече не е в състояние да взаимодейства ефективно с заобикаляща средабяха развити адхократични (органични) структури.

Във втората част на статията ще разгледаме органични организационни структури.

• Напред >

Линейна структурае система за управление с единоначалие на всички нива.

Особености:

· Формирани в резултат на изграждане на управленски апарат само от взаимно подчинени органи под формата на йерархична стълба;

· Начело на всеки отдел стои ръководител, натоварен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените му служители, като съсредоточава в ръцете си всички управленски функции. Самият мениджър е пряко подчинен на мениджъра от най-високо ниво;

· При линейна структура разделянето на системата за управление на съставни части се извършва според производствените характеристики, като се отчита степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, широчината на продуктовата гама и др.;

· При тази структура в най-голяма степен се спазва принципът на единство на командването: едно лице концентрира в ръцете си управлението на целия набор от операции, подчинените изпълняват заповедите само на един ръководител. По-висшестоящият ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки техния непосредствен ръководител;

· Структурата се използва от малки и средни фирми, занимаващи се с просто производство, при липса на широки кооперативни връзки между предприятията.

· Единство и яснота на управлението;

· Координация на действията на изпълнителите;

· Ясна система от взаимни връзки между ръководител и подчинен;

· Бързина на реакция в отговор на директни инструкции;

· Получаване от изпълнителите на взаимосвързани поръчки и задачи, осигурени с ресурси;

· Лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговия отдел.

Недостатъци на линейната структура:

· Високи изисквания към ръководителя, който трябва да има широки, многостранни познания и опит във всички управленски функции и области на дейност, извършвани от подчинените, което ограничава способността на мениджъра да ефективно управление;

· Претоварване на мениджъри от най-високо ниво, голяма сумаинформация, документооборот, множество контакти с подчинени и ръководители;

· Склонност към бюрокрация при решаване на проблеми, свързани с няколко отдела;

· Липса на връзки за планиране и подготовка управленски решения.

Класическа схема линейна организацияструктурата на управление е показана на фиг. 12.

Ориз. 12. Схема на линейната организационна структура на управлението.

Функционална структуравъз основа на подчиненост по региони управленски дейности. Всъщност дадено звено има няколко висши мениджъри. Например, ръководителят на цех с такава структура ще има ръководители на отдели за доставки, продажби, планиране, възнаграждения ... Но всеки от тези мениджъри има право да влияе само в своята област на дейност. При функционална структура отделите са разпределени за конкретни отговорности и задачи. Ако размерът на организацията е значителен, тогава функционалните звена се разделят на свой ред на по-малки структури, така наречените вторични звена.

Особености:

Всеки орган на управление е специализиран в изпълнението на отделни функции на всички нива на управление;

Изпълнение на инструкциите на всеки функционален орган в неговите граници компетенциизадължително за производствени отдели;

Решенията по общи въпроси се вземат колективно;

Функционалната специализация на управленския апарат значително повишава неговата ефективност, тъй като вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират изпълнението на всички функции, се появява персонал от висококвалифицирани специалисти;

Структурата е насочена към извършване на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения;

Те се използват в управлението на организации с масово или широкомащабно производство, както и в икономически механизми от разходен тип, когато производството е най-малко податливо на научно-техническия прогрес.

Предимства:

· Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на конкретни функции;

· Освобождаване на линейните ръководители от решаването на много специални въпроси и разширяване на възможностите им за оперативно управление на производството;

· Създава се база за използване на опитни специалисти в консултативната работа и се намалява необходимостта от общи специалисти.

недостатъци:

· Трудности при поддържането на постоянни връзки между различните функционални служби;

· Продължителна процедура за вземане на решения;

· Липса на взаимно разбиране и единство на действията между функционалните служби;

· Намалена отговорност на изпълнителите за работата в резултат на факта, че всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

· Дублиране и непоследователност на инструкциите и заповедите, получавани от служителите, тъй като всеки функционален ръководител и специализирано звено поставя на първо място своите проблеми.

Класическата схема на функционалната организационна структура на управлението е показана на фиг. 13.

изпълнители

Ориз. 13. Схема на функционалната организационна структура на управлението.

Линейно-функционална структура на управлениее най-често срещаният тип йерархична структура. Основава се на принципа на конструиране и специализиране на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (производство, маркетинг, финанси, персонал и др.). За всеки от тях се създава вертикал на властта, който пронизва цялата организация от горе до долу.

Особености:

· Осигурява такова разделение на управленския труд, при което линейните управленски звена са призвани да командват, а функционалните звена са призвани да съветват, подпомагат разработването на конкретни въпроси и изготвят подходящи решения, програми, планове;

· Ръководителите на функционални отдели (маркетинг, финанси, научноизследователска и развойна дейност, персонал) упражняват официално влияние върху производствените отдели. По правило те нямат право самостоятелно да им дават заповеди;

Ролята на функционалните услуги зависи от мащаба стопанска дейности структурата на управление на дружеството като цяло;

· Функционалните служби извършват цялата техническа подготовка на производството, подготвят решения на въпроси, свързани с управлението на производствения процес.

Предимства:

· Освобождаване на преките ръководители от решаването на много въпроси, свързани с финансовото планиране, логистиката и др.;

· Изграждане на взаимоотношения “ръководител-подчинен” по йерархичната стълбица, при която всеки служител е подчинен само на един ръководител.

недостатъци:

· Всяко звено е заинтересовано от постигането на своята тясна цел, а не на общата цел на компанията;

· Липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между производствените отдели;

· Прекомерно развита система за вертикално взаимодействие;

Натрупване на Горно нивоправомощия за вземане на решения заедно със стратегически набори оперативни задачи(като следствие от вертикални връзки “ръководител-подчинен”).

Диаграмата на линейно-функционалната организационна структура на организацията е показана на фиг. 14.

	ЮРИДИЧЕСКО ОБСЛУЖВАНЕ				СЕКТОР СОЦИОЛОГИЧЕСКИ ИЗСЛЕДВАНИЯ

УСЛУГИ

РАЗДЕЛЕНИЯ

Ориз. 14. Схема на линейно-функционална организационна структура.

Дивизионна структурае разделянето на организация на елементи и блокове по вид стоки или услуги, клиентски групи или географски региони. Предприятието всъщност функционира като комбинация от няколко подпредприятия. Всеки от тях осъществява работния процес, разчитайки на собствени ресурси и персонал.

Особености:

· Необходимостта от използване на дивизионна структура възникна във връзка с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и усложняването на технологичните процеси;

· Ключови фигурив управлението на организации с тази структура не са ръководители на функционални отдели, а мениджъри, ръководещи производствени отдели;

· Структурирането на организацията в отдели се извършва, като правило, според един от критериите: по произвеждани продукти (продуктова специализация), по ориентация към клиента, по обслужвани региони;

· Ръководителите на второстепенни функционални служби са подчинени на ръководителя на производственото звено;

· Помощниците на ръководителя на производствения отдел контролират дейността на функционалните служби във всички заводи на отдела, като координират дейността си хоризонтално.

Предимства:

· По-тясна връзка между производството и потребителите, ускорена реакция на промените във външната среда;

· Подобрена координация на работата в отделите поради подчинение на един човек;

· Появата на разделения на конкурентните предимства на малките фирми.

недостатъци:

· Разрастване на йерархията, вертикалното управление;

· Дублирането на управленски функции на различни нива води до увеличаване на разходите за поддържане на управленския апарат;

· Дублиране на работа за различни отдели.

Класическата схема на дивизионната структура е показана на фиг. 15. Глобалната дивизионна структура е показана на фиг. 16 .

A, B, C, D - продукт, регион, потребителска група

Ориз. 15. Класическа дивизионна структурна диаграма.

а) глобална структура на продукта: A1, B1, B1 - продукт

A1, B2, B2 - регион

б) глобална регионална структура: А1, В1, В1 - регион

A2, B2, B2 - продукт

Ориз. 16. Глобална дивизионна структура.

Отличителни черти на линейно-функционалната структура на управление от дивизионната:

Линейно-щабна структура. Понятието щаб се използва за първи път в армията Александър Велики. Основната идея беше да се разделят офицерите на две групи: тези, които планират битката, и тези, които управляват войниците. Първата група офицери бяха помощници на старши офицери. Втората група се състоеше от бойни офицери. Линейно-щабната структура е линейна структура, допълнена от специфични звена за подготовка на управленски решения. Тези звена нямат по-ниски нива на управление, те не вземат решения. Тяхната задача е да анализират вариантите и последствията от решенията за конкретния ръководител, към когото е прикрепено това „централно“ звено.

Примери за такива отдели включват компютърно бюро, правна служба, изследователска група. Щатният апарат се класифицира в три групи:консултантски, сервизни и лични. Консултативен апаратсе състои от професионалисти в области на дейност (право, технологии, икономика...). Сервизно устройствоосигурява дейността на ръководителя в спомагателните площи. Това може да бъде група за поддръжка на връзки с обществеността, анализираща потоци от кореспонденция, проверка на документация... Лично устройство- Това е вид сервизен уред. Включва секретар, помощник, асистент... Личният апарат обикновено няма формални правомощия, но има голяма власт. Чрез филтриране на информация служителите на личния апарат могат да контролират достъпа до мениджъра.

Организация по отделидоста добре изпълнява основните принципи на единна бизнес политика и има по-голяма способност за адаптация от линейно-функционалната структура на управление. Въпреки това отделенията понякога стават големи и имат недостатъците на обрасли структури.

Структура на един стратегически бизнеспредвижда концентрация в производствените структури само на линейни (производствени) звена за управление, необходими за осигуряване на текущата производствени дейности. Всички поддържащи функции са съсредоточени в общи отдели на ниво управленски структури към генералния директор. Такава структура дава възможност да се организира управление с акцент върху общи целидейности. Неговото прилагане обаче е най-удобно за широкомащабно масово производство, базирано на непрекъснат производствен процес.

Матрична структурае опит да се използват предимствата на двата предишни варианта на управленски структури (дивизионен и единичен стратегически бизнес). За всяко звено за управление се въвеждат двама ръководители. Единият според производствения профил, вторият - според функционалния профил. Всяко производствено съоръжение има пълен набор от звена за управление, но всяко от тях е едновременно включено в един съответен отдел за управление. Оказва се например, че доставките се извършват от служители на един отдел, чийто ръководител е подчинен на генералния директор. Спазва се единна методическа насоченост за всички служители на отдела.

Отделът обаче се състои от групи служители, всеки от които е разпределен в едно от производствените съоръжения и в същото време се отчита пред своя ръководител, подчинен на генералния директор. Други управленски функции са организирани по подобен начин. Предимствата на матричната структура сагъвкаво използване на ограничените ресурси, ефективност при адаптиране към външни условия, високо ниво на квалификация на мениджърите. Основният недостатък на матричната структура- неговата сложност. Проблемите възникват поради налагането на вертикални и хоризонтални правомощия и появата на тенденции към анархия сред редовите служители. Мениджърите с двоен отчет може да получат противоречиви инструкции и трябва да намерят компромисни решения. Ефективността на матричната структура на управление се определя от яснотата на поставените цели и тяхното разбиране на всички нива.

Програмно-целева структура- това е временна структура на подчинение на отдели и отделни служители, насочена към решаване на конкретен проблем. Тази структура регулира времето за изпълнение и състава на дейностите, поставените цели и ресурсното осигуряване. Програмно-целевото управление се използва от предприятието, когато възникнат ситуации, които нямат аналози в миналото и попадат извън традиционния режим на работа. Това могат да бъдат извънредни ситуации, разработване на нови видове продукти, преодоляване на криза или навлизане на нови пазари. Програмно-целевият контрол се осъществява в рамките на основната система за управление. В същото време се идентифицира специален набор от дейности, които съставляват единен целеви комплекс, и се изгражда специално временно подчинение на отдели и отделни служители.

При проектирането на организационни структури за управление е необходимо да се вземе предвид, че всяка структура се основава на стълбовете, показани на фиг. 16. В теорията на организацията има следните етапи в проектирането на организационните структури (фиг. 17). Съществуват изисквания към организационната структура (фиг. 18) и принципи за създаване на ефективна структура на организационно управление (фиг. 19).

Ориз. 16. Стълбове на ефективна организационна структура.

Ориз. 17. Етапи на проектиране на организационни структури.

Ориз. 18. Изисквания към организационната структура.

Ориз. 19. Принципи за създаване на ефективна организационна управленска структура.

Организационен процесе процес на създаване на организационната структура на предприятието.

Организационният процес се състои от следните етапи:

• разделяне на организацията на подразделения според стратегиите;
• взаимоотношения на властите.

Делегиранее прехвърляне на задачи и правомощия на лице, което поема отговорност за тяхното изпълнение. Ако мениджърът не е делегирал задачата, тогава той трябва да я изпълни сам (M.P. Follett). Ако компанията се разраства, предприемачът може да не успее да се справи с делегирането.

Отговорност— задължение за изпълнение на съществуващи задачи и отговорност за тяхното задоволително решаване. Отговорността не може да бъде делегирана. Размерът на отговорността е причината за високите заплати на мениджърите.

Власт — ограничено правоизползва ресурсите на организацията и насочва усилията на нейните служители за изпълнение на определени задачи. Властта се делегира на длъжността, а не на индивида. Границите на властта са ограничения.

е истинската способност за действие. Ако властта е това, което човек действително може да направи, тогава властта е правото да се направи.

Линейни и щабни правомощия

Линейната власт се прехвърля директно от висшестоящ на подчинен и след това на друг подчинен. Създава се йерархия от управленски нива, оформящи неговия стъпаловиден характер, т.е. скаларна верига.

Правомощията на персонала са съвещателен, персонален апарат (президентска администрация, секретариат). Няма низходяща командна верига в щаба. Голяма сила и авторитет са съсредоточени в щаба.

Изграждане на организации

Управителят прехвърля своите права и правомощия. Развитието на структурата обикновено се извършва отгоре надолу.

• разделете организацията хоризонтално на широки блокове;
• установява баланса на властите за позициите;
• дефинирайте служебните отговорности.

Пример за изграждане на управленска структура е бюрократичният модел на организацията според М. Вебер.

Организационна структура на предприятието

Способността на предприятието да се адаптира към промените във външната среда се влияе от това как е организирано предприятието и как е изградена управленската структура. Организационната структура на предприятието е съвкупност от връзки (структурни подразделения) и връзки между тях.

• организационно-правна форма на предприятието;
• сфера на дейност (вид продукти, техния асортимент и асортимент);
• мащаб на предприятието (обем на производство, брой на персонала);
• пазари, на които предприятието навлиза в процеса на стопанска дейност;
• използвани технологии;
• информационни потоци вътре и извън компанията;
• степен на относителна надареност с ресурси и др.

• организации с ;
• подразделения на организацията;
• организации с хора.

Важна роля тук играе структурата на организацията, чрез която и чрез която се осъществява това взаимодействие. Фирмена структура- това е съставът и взаимоотношенията на вътрешните връзки и отдели.

Организационни управленски структури

За различни организацииХарактеристика различни видовеуправленски структури. Въпреки това обикновено има няколко универсални типа организационни управленски структури, като линейни, линейно-щабни, функционални, линейно-функционални, матрични. Понякога в рамките на една компания (обикновено голям бизнес) се отделят отделни подразделения, така наречената департаментизация. Тогава създадената структура ще бъде дивизионна. Трябва да се помни, че изборът на управленска структура зависи от стратегическите планове на организацията.

• разделяне на задачите в отдели и отдели;
• тяхната компетентност при решаване на определени проблеми;
• общото взаимодействие на тези елементи.

Така компанията се създава като йерархична структура.

• организиране на задачите според най-важните точки в процеса;
• привеждане на управленските задачи в съответствие с принципите на компетентност и отговорност, координация на „полето на решение“ и наличната информация, способността на компетентните функционални звена да поемат нови задачи);
• задължително разпределение на отговорността (не за района, а за „процеса“);
• къси пътища за управление;
• баланс на стабилност и гъвкавост;
• способност за целенасочена самоорганизация и активност;
• желанието за стабилност на циклично повтарящи се действия.

Линейна структура

Нека разгледаме линейна организационна структура. Характеризира се с вертикала: висш ръководител - пряк ръководител (подразделения) - изпълнители. Има само вертикални връзки. IN прости организацииНяма обособени функционални подразделения. Тази структура е изградена без подчертаване на функции.

Предимства: простота, специфичност на задачите и изпълнителите.
недостатъци: високи изисквания към квалификацията на ръководителите и висока натовареност на ръководителите. Линейната структура се използва и е ефективна в малки предприятия с проста технология и минимална специализация.

Линейно-щабна организационна структура

Докато растетепредприятията, като правило, имат линейна структура преобразуван в линеен персонал. Той е подобен на предишния, но контролът е съсредоточен в щаба. Появява се група работници, които не дават директно нареждания на изпълнителите, а извършват консултантска работа и подготвят управленски решения.

Функционална организационна структура

С по-нататъшното усложняване на производството възниква необходимостта от специализация на работници, участъци, отдели на цехове и др. формира се функционална управленска структура. Работата е разпределена по функции.

С функционална структура организацията се разделя на елементи, всеки от които има определена функция и задача. Характерно е за организации с малка номенклатура и стабилни външни условия. Тук има вертикала: мениджър - функционални мениджъри (производство, маркетинг, финанси) - изпълнители. Има вертикални и междуетажни връзки. Недостатък: функциите на мениджъра са замъглени.

Предимства: задълбочаване на специализацията, повишаване качеството на управленските решения; способност за управление на многоцелеви и мултидисциплинарни дейности.
недостатъци: липса на гъвкавост; лоша координация на действията на функционалните отдели; ниска скорост на вземане на управленски решения; липса на отговорност на функционалните мениджъри за крайния резултат на предприятието.

Линейно-функционална организационна структура

При линейно-функционална структура на управление основните връзки са линейни, допълващите са функционални.

Дивизионна организационна структура

В големите компании, за да се премахнат недостатъците на функционалните структури на управление, се използва така наречената дивизионна структура на управление. Отговорностите се разпределят не по функции, а по продукти или региони. От своя страна дивизионните отдели създават свои звена за доставки, производство, продажби и т.н. В този случай възникват предпоставки за облекчаване на висшите мениджъри, като ги освобождават от решаване на текущи проблеми. Децентрализираната система за управление осигурява висока ефективност в отделните отдели.
недостатъци: увеличени разходи за управленски персонал; сложност на информационните връзки.

Дивизионната управленска структура се изгражда въз основа на разпределението на отдели или отдели. Този видв момента се използва от повечето организации, особено от големите корпорации, тъй като е невъзможно дейностите на голяма компания да се свият в 3-4 основни отдела, както във функционална структура. въпреки това дълга веригакомандите могат да доведат до неконтролируемост. Създава се и в големи корпорации.

• бакалия.Отделите се създават по вид продукт. Характеризира се с полицентричност. Такива структури са създадени в General Motors, General Foods и отчасти в Russian Aluminium. Правомощията за производство и маркетинг на този продукт се прехвърлят на един мениджър. Недостатъкът е дублиране на функции. Тази структура е ефективна за разработване на нови видове продукти. Има вертикални и хоризонтални връзки;
• регионална структура. Отделите се създават на мястото на поделенията на компанията. По-специално, ако компанията има Международна дейност. Например Coca-Cola, Sberbank. Ефективен за географско разширяване на пазарните зони;
• ориентирана към клиента организационна структура. Подразделенията се формират около конкретни потребителски групи. Например търговски банки, институти (повишено обучение, второ висше образование). Ефективен при задоволяване на търсенето.

Матрична организационна структура

Във връзка с необходимостта от ускоряване на темповете на обновяване на продуктите възникват програмно-насочени структури за управление, наречени матрични. Същността на матричните структури е, че в съществуващи структури се създават временни работни групи, докато ресурсите и служителите на други отдели се прехвърлят на ръководителя на групата в двойно подчинение.

При матрична структура на управление се формират проектни групи (временни) за изпълнение на целеви проекти и програми. Тези групи се намират в двойно подчинение и се създават временно. Така се постига гъвкавост при разпределението на персонала и ефективно изпълнение на проектите. Недостатъци: сложност на структурата, възникване на конфликти. Примерите включват аерокосмически предприятия и телекомуникационни компании, изпълняващи големи проекти за клиенти.

Предимства: гъвкавост, ускоряване на иновациите, лична отговорност на ръководителя на проекта за резултатите от работата.
недостатъци: наличие на двойно подчинение, конфликти поради двойно подчинение, сложност на информационните връзки.

Корпоративна или разглеждана като специална система от взаимоотношения между хората в процеса на тяхното прилагане съвместни дейности. Корпорациите като социален тип организация са затворени групи от хора с ограничен достъп, максимална централизация, авторитарно ръководство, противопоставящи се на други социални общности въз основа на тесните си корпоративни интереси. Благодарение на обединяването на ресурсите и преди всичко човешките, корпорацията като форма на организиране на съвместна дейност на хората представлява и осигурява възможността за самото съществуване и възпроизводство на един или друг социална група. Но обединяването на хората в корпорации става чрез разделянето им по социални, професионални, кастови и други критерии.

Какво е функционална управленска структура? Какво е това, какво е свързано с него, каква схема има? Ще се опитаме да отговорим на тези въпроси, както и на други, в хода на тази статия.

Функционалната структура на управление е вид структура, която се формира въз основа на основните направления, в които работи определена организация. В този случай единиците ще бъдат комбинирани в специални блокове.

Много големи и средни предприятия и организации използват подход, наречен „функционален“, когато формират подразделения. Какво означава? Това означава, че функционалната структура на управление предполага използването на функции в областите, в които компанията работи. Това може да бъде продажба на продукти, тяхното производство и подобни действия. Блоковете ще бъдат формирани според техните функции, тоест ще имат едни и същи коренни имена, които са характерни за областта на дейност.

Функционалната структура на управление има някои характеристики: отделянето на подразделения, разположени в границите на блоковете, може да се извърши само според определени подходи. Нека дадем прост пример: организирането на семинари се извършва с оглед на продуктите, които се произвеждат. В същото време организацията на обектите ще бъде продиктувана от технологиите, използвани при производството на продуктите.

Структурни блокове

Функционалната структура на управление предполага наличието на три блока.

Първият е производството. Той включва онези подразделения, които по един или друг начин са свързани с основните продукти, произвеждани от компанията. Връзката може да бъде и между услугите и тяхното предоставяне, а не само видима при продуктите. В производствения блок има и спомагателни звена, които осигуряват всички необходими услуги за функционирането на основните звена. Също така в производствения блок са онези подразделения, които обслужват както спомагателни, така и основни процеси. Е, тази верига се допълва от експериментални единици. Те са отговорни за производството на прототипи на определени продукти. Ролята на отделите може да бъде много различна. Освен това, това ще зависи пряко от естеството на дейностите, извършвани от организацията. Прототипив крайна сметка не всяка компания ги създава. И средствата, които се използват за спомагателно производство, също не са налични във всяка компания.

Вторият блок е управлението. Функционалната структура на управление в този случай предполага, че блокът ще включва сервизни, информационни, предпроизводствени (т.е. подготвителни), административни и консултантски отдели и комисии. Нека разгледаме този въпрос малко по-конкретно. Информационните отдели включват различни видове архиви и библиотеки. Обслужващите звена ще осъществяват дейността си по въпроси, свързани с изследвания в областта на маркетинга. Административните комисии не са нищо повече от юридически отдели и счетоводни отдели, планови служби. Но консултативните комисии могат да бъдат представени като комисии, работещи в областта на подобряването на технологията и организацията като цяло.

Третият блок, който се използва от функционалната управленска структура, са свързаните с отделите социална сфера. Примери за това са определени детски институции и здравни центрове, различни клубове и центрове за отдих и др.

Къде се използва функционалната организационна структура на управление?

Въпросът за обхвата на приложение днес вече е проучен нашироко. Има 5 основни области, в които се използва функционална организационна структура на управление. Първата област са предприятия с един продукт. Второто са предприятия, които изпълняват доста сложни и дългосрочни проекти. Те могат да бъдат и иновативни. Третата област, в която се прилага функционалната структура на управление на предприятието е големи компаниии фирми, които са концентрирани върху производството на определен вид продукт, т.е. които имат своя собствена специализация. Четвъртата област на приложение на тази структура на управление е организацията на проектирането и изследователската дейност. Е, този списък се допълва от предприятия с много тясна специализация.

Какви задачи решава системата за функционално управление?

В процеса на използване на тази структура възникват няколко предизвикателства, пред които е изправено ръководството. Нека се опитаме да ги изброим:

1) Трудност при осигуряване на комуникации.

2) Изравняване на натоварването, което пада върху определена единица.

3) Внимателен подбор на персонал и специалисти, които ще бъдат допуснати да работят във функционални отдели.

4) Помощ при координиране на отдели.

5) Приоритизиране, подбор на специалисти.

6) Разработване и прилагане на мотивационни, специални механизми.

7) Предотвратяване на сепаратистки процеси в частите.

Какви са предимствата на функционалната структура на управление?

1) Специалистите са доста компетентни в изпълнението на определени специфични функции.

2) Преките ръководители практически не участват в решаването на специални въпроси. Също така е възможно да се разширят възможностите, които линейните мениджъри ще имат, като същевременно се намали натоварването им. Мениджърите ще могат да участват в оперативното управление на производствените процеси, като пренасочват проблемите към други подходящи лица.

3) При необходимост в ролята на консултанти участват опитни специалисти. В резултат на това вече няма нужда (или е значително намалена) от привличане на специалисти с по-широк профил на работа.

4) Рискът от грешни решения няма да бъде нулев, но със сигурност ще бъде намален до него.

5) При изпълнение на управленски функции дублирането ще бъде изключено.

Какви са недостатъците на функционалната структура на управление?

1) Доста трудно е да се поддържат постоянни взаимни връзки между службите.

2) Вземането на решение изисква голямо количествовреме, това е дълга процедура.

3) Функционалните услуги често нямат взаимно разбиране помежду си. Действията се оказват некоординирани, в тях няма единство. Същевременно се намалява отговорността на изпълнителите, която те трябва да носят за извършената работа. Всичко това се случва, защото различните изпълнители получават инструкции не просто от различни мениджъри - те ги получават от няколко мениджъри едновременно.

4) Налице е прекомерен интерес на определени отдели към изпълнението на задачите и целите.

5) Личната отговорност е намалена. Никой не иска да поеме отговорност за крайния резултат.

6) Контролът, необходим за наблюдение на процеса и неговия напредък, е доста сложен. Освен това това важи както за отделните проекти, така и за целия регион като цяло.

7) Организационната форма реагира много трудно на промените, тя вече е замръзнала и не се развива.

Видове системи за функционално управление

Една от разновидностите е линейно-функционалната структура на управление. Диаграмата му е представена на фигурите по-долу.

Линейно-функционалната структура се използва за разделяне на управленския труд. В същото време функционалните звена трябва да съветват и оказват помощ при разработването на определени въпроси, както и да изготвят планове, програми и решения. Цялото натоварване, свързано с командването и управлението, се прехвърля към линейните звена.

Линейно-функционалната структура на управление, чиято диаграма беше показана по-рано, има своите предимства и недостатъци. Всъщност те ще станат обект на допълнителен анализ на темата.

Мениджъри, свързани с отдели функционален тип, имат известно влияние върху производствените звена, но само във формален смисъл. В повечето случаи те не могат да направят нищо сами, тоест не могат да дават нареждания без потвърждение от съответните представители. Като цяло ролята на функционалните услуги има пряка връзка с мащаба, в който се извършват дейностите. Те също са свързани с управленските структури на организация или предприятие. Цялото техническо обучение се пада на функционалните услуги. Те трябва да обработят проблемите предварително и да оставят варианти за техните решения. В този случай въпросите могат да се отнасят до управлението на производствения процес.

Какви са предимствата на линейно-функционалната структура?

1) Решенията и плановете се подготвят по-внимателно и задълбочено. Следователно те имат по-голяма ефективност. Плановете могат да бъдат свързани и със специализацията на отделните служители.

2) Линейните мениджъри са освободени от решаването на редица проблеми, което от своя страна им позволява да намалят натоварването си. Това са въпроси, свързани с логистиката, финансовите изчисления и тяхното планиране, както и други въпроси.

3) Наличието на определена връзка и ясна йерархична стълба. Един служител не се отчита пред няколко ръководители, а само пред един.

Какви недостатъци има линейно-функционалната структура?

1) Всяка отделна връзка не иска да работи за общото благо на компанията или да поема задачи на други хора. В повечето случаи връзката работи само за собствените си цели, изпълнявайки тесен набор от функции.

2) Няма тесни взаимоотношения между отделите. На практика няма взаимодействие между тези компоненти. Това се отнася за хоризонталата.

3) Но вертикалното взаимодействие, напротив, е много силно развито. Дори много повече от необходимото.

Схема

Функционалната структура на управление, чийто пример беше даден почти в самото начало на тази статия, има диаграмата, показана по-долу.

Характеризира се със създаването на определени подразделения. Освен това всеки от тях ще има конкретни задачи, които трябва да бъдат изпълнени.

Пример за линейно-функционална структура на управление може да бъде демонстриран от федералния Миграционна служба. Друга диаграма на тази структура на управление е представена по-долу.

Заключение

По време на статията бяха обсъдени предимствата и недостатъците на функционалната структура на управление. Беше дефинирана и концепцията и бяха описани блоковете, включени във функционалната структура на управление.

Публикувано с разрешение от Ланит

"Офисът достига съвършенство точно по времето, когато компанията запада."
12-ти закон на Паркинсон

Под философия на управление ще разбираме най-много основни принципи, въз основа на които се изгражда управленската структура на организацията и се осъществяват управленските процеси. Разбира се, философията на качеството и философията на управлението са взаимосвързани - философията на качеството определя целта и посоката на дейността на организацията, философията на управлението определя организационните средства за постигане на тази цел. Основите на философията на управлението, както и на философията на качеството, са положени от Ф. У. Тейлър.

Както програмата за управление на качеството на Деминг, така и принципите на цялостното управление на качеството всъщност са насочени към промяна на структурата на системата за управление на предприятието. Нека разгледаме основните видове структури за управление на предприятието от гледна точка на тяхното съответствие с идеите на съвременното управление на качеството.

Терминът "организационна диаграма" веднага извиква в съзнанието ни двуизмерна дървовидна диаграма, състояща се от правоъгълници и линии, които ги свързват. Тези правоъгълници показват извършената работа и обхвата на отговорностите и по този начин отразяват разделението на труда в организацията. Относителното разположение на правоъгълниците и свързващите ги линии показва степента на подчинение. Обсъжданите връзки са ограничени до две измерения: нагоре - надолу и напречно, тъй като работим с ограниченото предположение, че организационната структура трябва да бъде представена на двуизмерна диаграма, начертана върху равна повърхност.

Самата организационна структура не съдържа нищо, което да ни ограничава в това отношение. Освен това, тези ограничения върху организационната структура често имат сериозни и скъпи последици. Ето само четири от тях. Първо, между отделните части на организации от този вид възниква конкуренция, а не сътрудничество. Съществува по-силна конкуренция в организациите, отколкото между организациите, и тази вътрешна конкуренция приема много по-малко етични форми. Второ, обичайният начин за представяне на структурата на организациите сериозно усложнява дефинирането на задачите на отделните звена и измерването на съответните показатели за изпълнение поради голямата взаимозависимост на звената, комбинирани по този начин. Трето, допринася за създаването на организации, които се съпротивляват на промяната, особено на промените в тяхната структура; следователно те се израждат в бюрократични структури, които не могат да бъдат адаптирани. Повечето от тези организации учат изключително бавно, ако изобщо учат. Четвърто, представянето на организационната структура под формата на двумерно дърво ограничава броя и характера на възможните решения на възникващи проблеми. При наличието на такова ограничение не са възможни решения, които да осигурят развитието на организацията, като се вземат предвид техническите и социалните промени, чийто темп нараства все повече и повече. Настоящата среда изисква организациите не само да са подготвени за всякакви промени, но и да са способни да ги понесат. С други думи, необходим е динамичен баланс. Очевидно, за да се постигне такъв баланс, организацията трябва да има доста гъвкава структура. (Въпреки че гъвкавостта не гарантира адаптивност, все пак е необходимо да се постигне последното.)

Изграждането на организационна структура, която е гъвкава или има някакви други предимства, е една от задачите на така наречената „структурна архитектура“. Използвайки терминологията, приета в архитектурата, можем да кажем, че това резюме излага основните идеи, на базата на които могат да се разработят различни опциирешаване на проблема с организационната структура без ограниченията, свързани с нейното графично представяне.

Горните недостатъци могат и трябва да бъдат преодолени чрез изграждане на многоизмерна организационна структура. Многомерната структура предполага демократичен принцип на управление.

Йерархичен тип управленски структури

Управленските структури в много съвременни предприятия са изградени в съответствие с принципите на управление, формулирани в началото на ХХ век. Най-пълната формулировка на тези принципи е дадена от немския социолог Макс Вебер (концепцията за рационална бюрокрация):

• принципът на йерархия на нивата на управление, при който всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо ниво и му е подчинено;
• произтичащият от това принцип на съответствие на правомощията и отговорностите на управленските служители с тяхното място в йерархията;
• принципът на разделяне на труда на отделни функции и специализация на работниците според изпълняваните функции; принципът на формализиране и стандартизиране на дейностите, осигуряване на еднаквост при изпълнение на задълженията на служителите и координация на различни задачи;
• произтичащият от това принцип на безличност при изпълнение на функциите им от служителите;
• принципът на подбор на квалификация, в съответствие с който наемането и освобождаването от работа се извършва в строго съответствие с изискванията за квалификация.

Организационната структура, изградена в съответствие с тези принципи, се нарича йерархична или бюрократична структура. Най-често срещаният тип такава структура е линейно – функционален (линейна структура).

Линейна организационна структура

В основата на линейните структури е така нареченият „мин“ принцип на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, финанси, персонал и др.). За всяка подсистема се формира йерархия от услуги („моя“), проникваща в цялата организация отгоре надолу (виж фиг. 1). Резултатите от работата на всяка служба се оценяват по показатели, характеризиращи изпълнението на техните цели и задачи. Съответно е изградена и системата за мотивация и насърчаване на служителите. В същото време крайният резултат (ефективността и качеството на организацията като цяло) става като че ли вторичен, тъй като се смята, че всички услуги в една или друга степен работят за постигането му.

Фиг. 1. Линейна структура на управление

Предимства на линейната структура:

• ясна система от взаимни връзки между функции и отдели;
• ясна система на единство на командването - един лидер концентрира в ръцете си управлението на целия набор от процеси, които имат обща цел;
• ясна отговорност;
• бърза реакция на изпълнителните отдели на директни инструкции от началници.

Недостатъци на линейната структура:

• липса на връзки, включени в стратегическото планиране; в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми („текучеството“) доминират над стратегическите;
• склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;
• ниска гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;
• критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са различни;
• тенденцията да се формализира оценката на ефективността и качеството на работа на отделите обикновено води до появата на атмосфера на страх и разединение;
• голям брой „нива на управление“ между работниците, произвеждащи продукти, и вземащия решения;
• претоварване на мениджърите от най-високо ниво;
• повишена зависимост на работата на организацията от квалификацията, личните и бизнес качествата на висшите мениджъри.

Заключение:в съвременните условия недостатъците на конструкцията надвишават нейните предимства. Тази структура е слабо съвместима със съвременната философия за качество.

Линейно-щабна организационна структура

Този тип организационна структура е развитие на линейната и има за цел да елиминира нейния най-важен недостатък, свързан с липсата на връзки. стратегическо планиране. Линейно-щатната структура включва специализирани звена(щаб), които нямат права да вземат решения и да управляват звена от по-ниско ниво, а само помагат на съответния ръководител при изпълнението на определени функции, предимно функциите на стратегическо планиране и анализ. В противен случай тази структура отговаря на линейна (фиг. 2).

Фиг.2. Линейна структура на управление на персонала

Предимства на линейната структура на персонала:

• по-задълбочено разработване на стратегически въпроси, отколкото в линейния;
• някои облекчения за висшите мениджъри;
• способността за привличане на външни консултанти и експерти;
• Когато се възлагат функционални лидерски права на звената на централата, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.

Недостатъци на линейно-щабната структура:

• недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, които изготвят решението, не участват в неговото изпълнение;
• тенденции към прекомерна централизация на управлението;
• подобна на линейната структура, частично в отслабена форма.

Заключение:линейно-щабната структура може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничени граници, да въплъти идеите на съвременната философия на качеството.

Дивизионна структура на управление

Още в края на 20-те години стана ясна необходимостта от нови подходи за организиране на управлението, свързани с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност (универсалност) и усложняването на технологичните процеси в динамично променяща се среда. . В тази връзка започнаха да се появяват дивизионни управленски структури, предимно в големите корпорации, които започнаха да предоставят известна независимост на своите производствени подразделения, оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансовата и инвестиционната политика и т.н. на ръководството на корпорацията. В този тип структура е направен опит за комбиниране на централизирана координация и контрол на дейностите с децентрализирано управление. Пикът на прилагане на дивизионни управленски структури настъпва през 60-те и 70-те години (фиг. 3).

Фиг.3. Дивизионна структура на управление

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, ръководещи производствени отдели (отдели). Структурирането по отдели, като правило, се извършва по един от критериите: по произведени продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация; чрез насочване към определени потребителски групи - потребителска специализация; по обслужвани територии - регионална специализация. В нашата страна подобни управленски структури са широко въведени от 60-те години под формата на създаване на производствени асоциации.

Предимства на дивизионната структура:

• осигурява управление на диверсифицирани предприятия с общ бройприблизително стотици хиляди служители и географски отдалечени звена;
• осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърза реакция на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейния персонал;
• когато разширяват границите на независимост на отделите, те се превръщат в „центрове на печалба“, активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;
• по-тясна връзка между производството и потребителите.

Недостатъци на дивизионната структура:

• голям брой „етажи“ на управленската вертикала; между работници и производствения ръководител на звено - 3 или повече нива на управление, между работници и ръководство на фирма - 5 или повече;
• разделение на щабните структури на отделите от централата на компанията;
• основните връзки са вертикални, така че остават недостатъци, характерни за йерархичните структури - бюрокрация, претоварени мениджъри, лошо взаимодействие при решаване на проблеми, свързани с отделите и др.;
• дублиране на функции на различни „етажи“ и в резултат на това много високи разходи за поддържане на управленската структура;

В отделите по правило се запазва линейна или линейно-щабна структура с всички нейни недостатъци.

Заключение:предимствата на дивизионните структури надвишават техните недостатъци само в периоди на сравнително стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се изпълни повечетоидеи на съвременната философия на качеството.

Органичен тип управленски структури

Органичните или адаптивни управленски структури започват да се развиват около края на 70-те години, когато, от една страна, създаването на международен пазар на стоки и услуги рязко изостри конкуренцията между предприятията и животът изисква от предприятията висока ефективност и качество на работа и бързата реакция на пазарните промени, а от друга страна, стана очевидна неспособността на йерархичните структури да отговорят на тези условия. Основното свойство на управленските структури от органичен тип е способността им да променят формата си, адаптирайки се към променящите се условия. Разновидности на структури от този тип са проектиране, матрични (програмно-насочени), бригадни форми на структури . При въвеждането на тези структури е необходимо едновременно да се променят взаимоотношенията между отделите на предприятието. Ако поддържате системата за планиране, контрол, разпределение на ресурсите, стил на ръководство, методи за мотивиране на персонала и не подкрепяте желанието на служителите за саморазвитие, резултатите от прилагането на такива структури могат да бъдат отрицателни.

Бригадна (междуфункционална) структура на управление

Основата на тази структура на управление е организацията на работата в работни групи (екипи). Формата на бригадна организация на труда е доста древна организационна форма, достатъчно е да си припомним работническите артели, но едва през 80-те години започва активното й използване като структура за управление на организация, в много отношения директно противоположна на йерархичния тип на структури. Основните принципи на тази организация на управление са:

• автономна работа на работни групи (екипи);
• самостоятелно вземане на решения от работни групи и хоризонтална координация на дейностите;
• замяна на твърдите бюрократични управленски връзки с гъвкави връзки;
• привличане на служители от различни отдели за разработване и решаване на проблеми.

Тези принципи се разрушават от твърдото разпределение на служителите, присъщо на йерархичните структури между производствени, инженерни, технически, икономически и управленски служби, които образуват изолирани системи със собствени цели и интереси.

В организация, изградена според тези принципи, функционалните разделения могат или да останат (фиг. 4), или да отсъстват (фиг. 4). В първия случай служителите са на двойно подчинение – административно (на ръководителя на функционалното звено, в което работят) и функционално (на ръководителя на работна групаили отбора, към който принадлежат). Тази форма на организация се нарича кръстосано функционален , в много отношения е близо до матрица . Във втория случай няма функционални разделения като такива, ще го наречем правилно бригада . Тази форма се използва широко в организациите управление на проекти .

Фиг.4. Кръстофункционална организационна структура

Фиг.5. Структура на организация, състояща се от работни групи (екип)

Предимства на екипна (междуфункционална) структура:

• намаляване на административния апарат, повишаване на ефективността на управлението;
• гъвкаво използване на персонала, неговите знания и компетентност;
• работата в групи създава условия за самоусъвършенстване;
• способност за прилагане на ефективни методи за планиране и управление;
• намалява необходимостта от общи специалисти.

Недостатъци на екипната (междуфункционална) структура:

• нарастваща сложност на взаимодействието (особено за междуфункционална структура);
• затруднено координиране на работата на отделните екипи;
• висококвалифициран и отговорен персонал;
• високи изисквания към комуникациите.

Заключение:Тази форма на организационна структура е най-ефективна в организации с високо ниво на квалификация на специалисти и тяхното добро качество техническо оборудване, особено в комбинация с управление на проекти. Това е един от видовете организационни структури, в които най-ефективно са въплътени идеите на съвременната философия за качество.

Структура за управление на проекта

Основният принцип за изграждане на проектна структура е концепцията за проект, която се разбира като всяка целенасочена промяна в системата, например разработването и производството на нов продукт, въвеждането на нови технологии, изграждането на съоръжения и т. , Дейността на предприятието се разглежда като набор от текущи проекти, всеки от които има фиксирано начало и край. За всеки проект се разпределят трудови, финансови, производствени и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. След като проектът приключи, структурата на проекта се разпада; нейните компоненти, включително служителите, се преместват нов проектили напуснали (ако са работили на договор). Формата на структурата за управление на проекта може да съответства на: бригада (междуфункционална) структура и дивизионна структура , в които определено подразделение (отдел) не съществува постоянно, а за времето на изпълнение на проекта.

Предимства на структурата за управление на проекти:

• висока гъвкавост;
• намаляване на броя на управленския персонал в сравнение с йерархичните структури.

Недостатъци на структурата за управление на проекти:

• много високи изисквания към квалификацията, личните и бизнес качества на ръководителя на проекта, който трябва не само да управлява всички етапи жизнен цикълпроект, но също така да вземе предвид мястото на проекта в мрежата от проекти на компанията;
• фрагментиране на ресурсите между проектите;
• сложността на взаимодействие между голям брой проекти в компанията;
• усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло.

Заключение:Предимствата са повече от недостатъците в бизнеси с малък брой едновременни проекти. Възможностите за прилагане на принципите на съвременната философия за качество се определят от формата на управление на проекта.

Матрична (програмно-целева) структура на управление

Тази структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите: от една страна, на непосредствения ръководител на функционалната служба, която осигурява кадрова и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на ръководителя на проект или целева програма, който е натоварен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционални отдели, които му докладват временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време остава тяхната подчиненост на непосредствените ръководители на отдели, отдели и служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, се формират проекти, за текущи дейности се формират целеви програми. В една организация могат да съществуват както проекти, така и целеви програми. Пример за матрична програмно-целева управленска структура (фирма Toyota) е показан на фиг. 6. Тази структура е предложена от Каори Ишикава през 70-те години и с малки промени все още функционира днес не само в Toyota, но и в много други компании по света.

Управление от целеви програмиизвършвани в Toyota чрез функционални комитети. Например, когато се създава функционален комитет в областта на осигуряването на качеството, представител на управлението на качеството се назначава за председател на комитета. От практиката на Toyota броят на членовете на комисията не трябва да надвишава пет. Комитетът включва както служители от отдела за осигуряване на качеството, така и 1-2 служители от други отдели. Всяка комисия има секретариат и назначава секретар, който да води работата. Основните въпроси се разглеждат от комисията на месечни заседания. Комитетът може също така да създава групи, работещи по индивидуални проекти. Комитетът по качеството определя правата и отговорностите на всички отдели, свързани с проблемите на качеството, и установява система за техните взаимоотношения. Ежемесечно комисията по качеството анализира показателите за осигуряване на качеството и разбира причините за оплаквания, ако има такива. В същото време комисията не носи отговорност за осигуряване на качеството. Тази задача се решава директно от всеки отдел във вертикалната структура. Отговорността на комитета е да свърже вертикалната и хоризонталната структура, за да подобри работата на цялата организация.

Фиг.6. Матрична структура на управление в Toyota

Предимства на матричната структура:

• по-добра ориентация към целите на проекта (или програмата) и търсенето;
• по-ефективно ежедневно управление, възможност за намаляване на разходите и подобряване на ефективността на ресурсите;
• по-гъвкави и ефективно използванеорганизационен персонал, специални знания и компетентност на служителите;
• относителна автономия проектни екипиили програмни комитети допринася за развитието на умения за вземане на решения, управленска култура и професионални умения сред служителите;
• подобряване на контрола върху отделните задачи на проект или целева програма;
• всяка работа е формализирана организационно, назначава се едно лице - „собственикът“ на процеса, който служи като фокусна точка за всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;
• Времето за реакция на нуждите на проект или програма е намалено, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.

Недостатъци на матричните структури:

• трудността да се установи ясна отговорност за работа по инструкциите на отдела и по инструкциите на проекта или програмата (последствие от двойното подчинение);
• необходимостта от постоянно наблюдение на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;
• високи изисквания към квалификацията, личностните и бизнес качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;
• чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;
• възможността за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните отдели, поради изолацията на служителите, участващи в проект или програма, от техните отдели.

Заключение:въвеждането на матрична структура дава добър ефект в организации с доста високо ниво на Корпоративна култураи квалификация на служителите, в противен случай е възможна дезорганизация на управлението (в Toyota въвеждането на матрична структура отне около 10 години). Ефективността на прилагането на идеите на съвременната философия за качество в такава структура е доказана от практиката на компанията Toyota.

Многомерна организационна структура

Всяка организация е целенасочена система. В такава система има функционално разделение на труда между нейните индивиди (или елементи)чиято целенасоченост е свързана с избора на цели или желани резултати и средства ( линии на поведение). Тази или онази линия на поведение включва използването на определени ресурси ( входни количества) за производство на стоки и предоставяне на услуги ( изходни стойности), които трябва да имат по-голяма стойност за потребителя от използваните ресурси. Консумираните ресурси включват труд, материали, енергия, производствен капацитетИ пари в брой. Това важи еднакво както за публични, така и за частни организации.

Традиционно организационната структура обхваща два типа взаимоотношения:

отговорност(кой за какво отговаря) и субординация(кой на кого се отчита). Организация с такава структура може да бъде представена като дърво, докато отговорностиса изобразени с правоъгълници, чиято относителна позиция показва ниво на авторитет, а линиите, свързващи тези правоъгълници, са разпределение на правомощията. Подобно представяне на организационната структура обаче не съдържа информация за това на каква цена и с помощта на средствата на организацията е възможно да се постигнат определени резултати. В същото време може да се получи по-информативно описание на организационната структура, което може да бъде основа за по-гъвкави начини за структуриране на организация, въз основа на матрици като входове - изходиили тип средства - цели. Нека илюстрираме това с примера на типична частна корпорация, произвеждаща някакъв продукт.

Информацията за произведените продукти може да се използва за определяне на целите на организацията. За да направите това, например, можете да класифицирате продуктите според техните видове или качествени характеристики. Елементите на структурата, отговорни за осигуряването на производството на продукти или предоставянето на услуги от потребителя извън тази организация, се наричат програмии обозначават P1, P2,. . . , Пр. Средствата, използвани от програми (или дейности), обикновено могат да бъдат разделени на операцииИ услуги.

Операция- това е вид дейност, която пряко засяга естеството на продукта или неговата наличност. Типичните операции (O1, O2,..., Om) са закупуване на суровини, транспорт, производство, дистрибуция и продажба на продукти.

Услуги- това са дейностите, необходими за поддържане на програми или извършване на операция. Типичните услуги (S1, S2,..., Sn) са работа, извършвана от отдели като счетоводство, обработка на данни, техническо обслужване, отдел за сетълмент трудови конфликти, финансов отдел, отдел човешки ресурси, правни услуги.

дейности, извършени в рамките на програмата и като част от действията по нейното изпълнение, могат да бъдат представени като на фиг. 7 и 8. Резултати от всяка отделен виддейности могат да се използват директно от същия вид дейности, програми и други видове дейности, както и от изпълнителния орган и външни потребители.

Общи програмимогат да бъдат подразделени на частни, например по вид потребител (индустриален или индивидуален), географска област, доставяна или обслужвана, по вид продукт и т.н. Частните програми от своя страна също могат да бъдат допълнително подразделени.

Фиг.7. Схема на взаимодействие между дейности и програми

Ориз. 8. Схема на взаимодействие между дейностите

По подобен начин можете да уточните видовете дейности на видовете дейности. Например, операциите за производство на продукт могат да включват производство на части, възли и сглобяване и всяка от тези операции може да бъде разделена на по-малки операции.

Ако броят на програмите и основните и поддържащи дейности (операции и услуги) е толкова голям, че мениджърът не е в състояние да координира ефективно, тогава може да има нужда от координатори в рамките на специфични управленски функции (Фигура 9). Всяка дейност може да изисква повече от един координатор или координационно звено. В случаите, когато броят на координаторите е твърде голям, е възможно да се използват координатори от по-високо ниво или координационни звена ( в този контекст "координация" означава точнокоординация, но неуправление). За осъществяване на координация е напълно достатъчна група, състояща се от ръководители на координиращи отдели и мениджъри.

Фиг.9. Координационна структура в големи организации

Към програмите, както и към функционалните единици се налагат определени изисквания. Програмите и функционалните единици могат да бъдат групирани по видове продукти, видове клиенти, географски райони и т.н. Ако има твърде много клиенти за продуктите на програмата и те са широко разпръснати, тогава е възможно нетрадиционенизползване на характеристиките на географското местоположение като допълнително измерение към триизмерната диаграма на организационната структура (фиг. 10). В този случай има нужда в регионални представители, чиято отговорност е да защитава интересите на тези, които консумират продукти или са засегнати от дейността на организацията като цяло. Регионалните представители играят ролята на външни посредници, които могат да оценят програмите и различните дейности на организацията във всеки конкретен регион от гледна точка на тези, чиито интереси представляват. В бъдеще тази информация може да се използва от ръководния орган, координаторите и ръководителите на отдели. Получавайки тази информация едновременно от всички регионални представители, мениджърът може да получи пълна представа за ефективността на своята програма в цялата обслужвана територия и във всеки регион. Това му позволява по-рационално да разпределя наличните ресурси между регионите.

въпреки това географско положениене е единственият критерий за организиране на дейността на външните посредници; Могат да се използват и други критерии. Например, за организация, която снабдява различни индустрии със смазочни материали, е препоръчително да има представители не по региони, а по отрасли (това може да бъде автомобилна, космическа, машиностроителна и други индустрии). Организацията за комунални услуги може да определи отговорностите на своите представители въз основа на характеристиките на социално-икономическия статус на потребителите.

Фиг. 10. Триизмерна организационна структура

Споделяне на отговорностите.Разглежданата „многоизмерна” организация има нещо общо с така наречените „матрични организации”. Последните обаче обикновено са двуизмерни и нямат много важни характеристикиорганизационни структури, особено по въпросите на финансирането. Освен това всички те имат един общ недостатък: служителите на функционалните отдели са в двойно подчинение, което като правило води до нежелани резултати. Именно този най-често отбелязван недостатък на матричните организации е причината за така наречената „професионална шизофрения“.
Многоизмерната организационна структура не създава трудностите, присъщи на матричната организация. В многоизмерна организация персоналът на функционалното звено, чието изпълнение купува програмният мениджър, го третира като външен клиент и се отчита само пред ръководителя на функционалното звено. Въпреки това, когато оценява работата на своите подчинени, ръководителят на функционално звено естествено трябва да използва оценки за качеството на тяхната работа, дадени от ръководителя на програмата. Позицията на лицето, ръководещо група от функционални звена, която изпълнява работа от името на програма, е много подобна на позицията на ръководител на проекти в строителна и консултантска фирма; той няма несигурност кой е собственикът, но трябва да се справи с него като с клиент.

М номерирана организационна структура и програмно финансиране.Обикновено практикуваното (или традиционно) програмно финансиране е само начин за изготвяне на прогнози за разходите за функционални отдели и програми. Не става въпрос за предоставяне на ресурси и избор на програмни звена или изискване функционални звена да преследват самостоятелно пазари в и извън организацията. Накратко, програмното финансиране като цяло не отчита спецификата на организационната структура и не засяга нейната гъвкавост. Този метод на разпределение на средствата между функционалните звена гарантира само изпълнението на програмите, като същевременно осигурява по-ефективно от обичайното определяне на разходите за тяхното изпълнение. Многоизмерната организационна структура ви позволява да запазите всички предимства на традиционния метод на финансиране и в допълнение има редица други.

Предимства на многоизмерната организационна структура

Многоизмерната организационна структура ви позволява да увеличите гъвкавостта на организацията и нейната способност да реагира на променящите се вътрешни и външни условия. Това се постига чрез разделяне на организацията на единици, чиято жизнеспособност зависи от способността им да произвеждат на конкурентни цени търсените стоки и да предоставят услугите, от които клиентите се нуждаят. Такава структура създава пазар в рамките на организацията, независимо дали е частна или публична, търговска или с нестопанска цел, и увеличава нейната способност да отговаря на нуждите както на вътрешни, така и на външни клиенти. Тъй като структурните единици на "многоизмерното" са относително независими една от друга, те могат да бъдат разширявани, намалявани, премахвани или променяни по всякакъв начин. Показателят за изпълнение на отдела не зависи от подобни показатели на друг отдел, което улеснява изпълнителния орган да оценява и контролира дейността на отделите. Дори работата на изпълнителния орган може да се оценява автономно във всички аспекти на неговата дейност.

Многоизмерната структура предотвратява развитието на бюрокрация поради факта, че функционалните звена или програми не могат да станат жертви на обслужващи звена, чиито процедури понякога се превръщат в самоцел и се превръщат в пречка за постигане на целите, поставени от организацията. Клиентите вътре и извън организацията контролират вътрешните доставчици на продукти и услуги; доставчиците никога не контролират потребителите. Такава организация се фокусира върху целите, а не върху средствата, докато бюрокрацията се характеризира с подчинение на целите на средствата.

Недостатъци на многоизмерната организационна структура

Многоизмерната организационна структура обаче, макар и лишена от някои съществени недостатъци, присъщи на конвенционалните организации, все пак не може да елиминира напълно всички недостатъци. Такава структурна организация сама по себе си не гарантира смислена и интересна работа на по-ниските нива, но улеснява прилагането на нови идеи, които допринасят за нейното усъвършенстване.

Въвеждането на многоизмерна организационна структура в предприятието не е единственият начин за увеличаване на гъвкавостта на организацията и нейната чувствителност към променящите се условия, но сериозното проучване на това позволява да се „увеличи гъвкавостта“ на представите на хората за възможностите на организациите. . Именно това обстоятелство трябва да допринесе за появата на нови, още по-напреднали организационни структури.