Бизнес план и стратегическо планиране. Стратегическо планиране

За кораб, който няма курс,

никакъв вятър няма да е благоприятен.

Древноримски философ

И държавникСенека

Откъде да започнем разработването на стратегически план?

Какви раздели трябва да присъстват в стратегическия план?

Какви методи могат да се използват за проверка на правилността на стратегическия план за развитие?

Как да анализираме външния и вътрешния контекст на една организация?

Как да формулираме мисия и да разработим стратегии за развитие на една организация?

Как да разработим бизнес план за развитие на организация?

Как да осигурим изпълнението на стратегическия план за развитие?

Как да осигурим връзката между стратегиите, плановете за бизнес развитие и бюджетите на организацията?

Компания, която няма стратегически цели за развитие и конкретни планове за постигането им, е обречена да следва текущите събития с много неясни перспективи за бъдещето. Но разработването на правилен стратегически план за развитие изисква ръководството да притежава високи компетенции и умения, тъй като включва не толкова изчисляване на показатели за ефективност на бизнеса, колкото прогнозиране на бизнес динамиката, като се вземат предвид рисковете и възможностите, свързани както с външния, така и с вътрешния контекст на организацията.

Често можете да срещнете мнението, че стратегическото планиране е необходимо на големи компании, които вече са се обявили за лидери в своя пазарен сегмент и гледат с увереност в бъдещето.

Но, първо, всяка компания има конкретна цел за своята дейност и поне приблизителен бизнес план. А това вече са елементи на стратегическо планиране.

Второ, дори начинаещите предприемачи преценяват размера на пазара, на който ще оперират, конкурентната среда и способността им да навлязат на този пазар. Тоест те се занимават със стратегически анализ, който също е един от компонентите на стратегическото планиране.

С други думи, повечето малки и средни компании всъщност също използват стратегическо планиране, но за разлика от големите играчи на пазара го правят несистематично и не в пълен обем.

Да и в големи компанииСлучва се така, че стратегическите планове за развитие, разработени с много време и усилия, остават само планове. Това може да бъде причинено от много външни и вътрешни фактори, най-честите от които са липсата на почтеност в методологията на планиране и нарушаване на връзките между стратегиите, плановете за бизнес развитие и бюджетите на компанията.

Ние предлагаме методология за разработване на най-ефективния стратегически план за развитие и препоръки, които ще помогнат за избягване на възможни рискове от погрешни прогнози, ще ви разкажем за последователността на формиране на стратегически план за развитие и ще разкрием връзката между контекста, целите и ресурсите на компанията, които трябва да бъдат отразени в стратегическия план за развитие.

Разбира се, стратегическите планове за развитие на големи, средни и малки компании ще се различават поради разликата в мащаба на икономическата дейност, спецификата на бизнеса и сложността организационна структураи бизнес процеси.

Но във всеки случай, добре разработен стратегически план за развитие се формира на базата на последователно изпълнявани етапи:

Анализ на външния и вътрешния контекст на организацията

Ефективността на всяка компания се влияе от много различни фактори. Без разбиране на степента на тяхното въздействие е невъзможно да се разработи правилната стратегическа посока за развитие на компанията.

Самата фирма влияе и върху външната среда (контекст) – продуктовия пазар, доставчици, купувачи, партньори, регулаторни органи и др.

Забележка!

Доколко успешно ще се реализира стратегията на една компания до голяма степен зависи от способността й да организира вътрешната среда (контекст), която включва бизнес процеси, организационни ресурси, персонал, структура и производствени технологии, както и Корпоративна култураи принципи.

Комбинацията от фактори във вътрешния контекст на компанията до голяма степен определя нейната конкурентоспособност.

Ето защо, преди да се разработи мисия и стратегия, е необходимо да се извърши стратегически анализ на външния и вътрешния контекст на компанията, резултатът от който трябва да бъде оценка на рисковете и възможностите на конкретно предприятие в заобикалящата го пазарна среда.

3-те най-разпространени метода за стратегически анализ:

SWOT анализ;

изграждане на матрици на вероятност/въздействие;

създаване на регистър на рисковете и възможностите.

Целта на SWOT анализа (Strength - сила, Weak - слабост, Opportunity - възможности и Threat - заплахи) е да се определят силните страни и слаби страникомпании, установяват връзките си с външни възможности и заплахи.

Въз основа на резултатите от анализа се разработват фирмени стратегии, насочени към използване на възможностите и премахване на заплахите за развитието.

Матриците за вероятност/въздействие се изграждат отделно, за да позиционират възможностите външна средакомпания и за позициониране на заплахи за външната среда на компанията.

Във всяка от матриците възможностите и заплахите са разпределени според вероятността за възникването им и силата на въздействието им върху компанията.

Матриците помагат за контролиране на външни фактори и разработване на стратегии за развитие на бизнеса.

Създаването на регистър на рисковете и възможностите включва по-подробен анализ в сравнение с предишните два метода. Първо се идентифицират рисковете и възможностите както във външния, така и във вътрешния контекст на компанията. След това идентифицираните рискове и възможности се оценяват според вероятността за тяхното реализиране и степента на въздействие върху бизнеса на компанията. След това се формира матрица на рисковете и възможностите, която отразява общата степен на влияние на оценените рискове и възможности („Висока“, „Средна“, „Ниска“). Последният етап е изготвянето на регистър на рисковете и възможностите. Той записва всички рискове и възможности, които са значими за компанията, начините за тяхното минимизиране и прилагане (по същество това са стратегиите на компанията), както и отговорните (собствениците) на всеки от рисковете и възможностите.

Заключение

Когато избирате стратегия за развитие на компанията, трябва да се съсредоточите върху вашата силни страни(висококачествени продукти, обслужване на клиенти, положителна бизнес репутация), за да се възползвате от възможностите за разширяване на бизнеса (увеличаване на продажбите, пускане на нов тип продукт, предоставяне на допълнителни услуги на клиентите).

В същото време е необходимо да се засилят неговите слабости (амортизация на средствата, недостатъчна квалификация на персонала, зависимост от заеми), за да се сведе до минимум рискът от външни заплахи (повишаващи се цени на суровините, нарастваща конкуренция на пазара, намаляващ потребител търсене).

Разработване на мисия и стратегии за развитие на организацията

За да разбере в каква посока да се движи и да се развива, компанията трябва преди всичко да вземе решение за своята мисия, т.е. основната цел на своето съществуване.

Мисията на организацията задължително отразява обхвата на дейността и нейната крайна цел. Въз основа на приетата мисия се разработват стратегии за развитие на компанията, които ще осигурят изпълнението на мисията.

Стратегиите за развитие, първо, трябва да обхващат всички аспекти на мисията на компанията и второ, не трябва да се отклоняват от нейното значение.

Спазването на първото условие е необходимо за успешното изпълнение на мисията на компанията, второто - за да не се отклоняват ресурсите и усилията на компанията за решаване на проблеми, които не служат на изпълнението на мисията на компанията.

При разработването на стратегии за развитие на компанията е необходимо внимателно да се провери връзката им с одобрената мисия.

Тъй като стратегиите за развитие в рамките на компанията са глобален характери тяхното изпълнение изисква усилията на всички подразделения на компанията; необходимо е да се преведат в стратегиите на отделните подразделения, така че мениджърите и персоналът на всяко подразделение ясно да знаят своите цели и задачи за изпълнение на общата стратегия на компания.

В допълнение, разделянето на стратегията на компанията на отделни стратегии гарантира, че са определени правилните цели за постигане на стратегията. Съгласете се, ако една компания има един целеви показател за всички, който се формира в резултат на работата на няколко отдела, в крайна сметка е невъзможно да се разбере кой от тях не е свършил своята част от работата и кой точно е виновен за това, че общият целеви индикатор не е постигнат.

Пример за такова излъчване за компанията Волга изглежда така (фиг. 2).

Ние формулираме стратегически цели за развитие на компанията

Формирането на стратегически план за развитие на една компания обаче не се ограничава до разработването на мисия и стратегии. В допълнение към самата посока на действие (т.е. стратегия), е необходимо също така да се разработят критерии за успех (целеви показатели) и начини за постигането им (планове за развитие на бизнеса). Само в този случай можете да сте сигурни, че компанията има ясна програма за постигане на своята мисия, подкрепена с планове за действие и разчети на ресурсите, необходими за тяхното изпълнение.

Стратегическите цели (или ключови целеви индикатори) трябва да бъдат конкретни и измерими, така че в края на всеки период да е ясно до каква степен стратегията е изпълнена и каква е динамиката на нейното изпълнение.

Например, ако такъв показател за целева стратегия като увеличаване на обема на продажбите може да бъде изразен като процентно увеличение в сравнение с обемите от предходния период или в определена сума. И ако целта е изпълнението на събитие, тогава очакваната дата на завършване на това събитие трябва да бъде посочена като индикатор за неговото постигане.

Стратегическите цели се определят като правило за една година и впоследствие се коригират въз основа на действителните резултати от работата на компанията.

За да визуализирате показателите за изпълнение на стратегиите за развитие, използвайте карта на стратегическите цели, която показва:

общи фирмени стратегии;

стратегии за разделяне;

ключови области за изпълнение на стратегията;

целеви индикатор за всяка стратегия;

собственик на целевия индикатор (подразделение, отговорно за изпълнението на стратегията).

Пример за карта на стратегическите цели е в табл. 1.

Разработваме бизнес план за развитие на организацията

Един от най-важните раздели на стратегическото развитие на предприятието е бизнес планът на дейността на компанията за прогнозния период.

4 ключови функции на бизнес плана:

Трансформира стратегическите цели за развитие в показатели за финансово-икономическата дейност на компанията за прогнозния период.

Служи като източник за проверка на реализма на разработените стратегии (чрез сравняване на прогнозните показатели с ресурсните възможности на компанията).

Той е основа за разработване на бюджети за компанията като цяло и нейните подразделения за годината.

Действа като ръководство за коригиране на стратегиите за развитие на компанията за следващите периоди.

Обикновено бизнес плановете се изготвят за период от три до пет години, има варианти до десет години.

Основните критерии за избор на период на стратегическо планиране са текущата пазарна ситуация и позицията на компанията. Например, ако пазарната ситуация е доста стабилна и компанията работи успешно на нея от дълго време, тя може да си позволи да прогнозира дългосрочни резултати въз основа на „стратегия за успех“.

Ако пазарът е забързан и компанията не се чувства достатъчно стабилна, тя е принудена да работи по „стратегия за оцеляване“, при която дългосрочното прогнозиране е непрактично поради несигурност по-нататъчно развитиеситуации. В този случай се изготвя бизнес план за период от една до три години.

Бизнес планът на компанията Волга за тригодишен период е в таблица. 2.

Както се вижда от данните от бизнес плана, стратегиите на компанията и техните цели са реалистични и напълно постижими. Компанията Волга води печеливш бизнес, неговият оперативен доход е достатъчно балансиран и му позволява да поддържа даден процент на рентабилност, като същевременно увеличава обемите на продажбите.

Поради нарастването на нетната печалба, компанията може също така да реши проблема с високата зависимост от външно финансиране, като инвестира получените печалби в попълване на оборотен капитал за управление на бизнеса.

Осигуряване на връзката между стратегиите, плановете за бизнес развитие и бюджетите на организацията

В идеалния случай, когато разработва стратегически план за развитие, компанията трябва да осигури връзката между стратегиите, плановете за бизнес развитие и бюджетите на компанията и отделите. Тази връзка гарантира успешното изпълнение на стратегическия план, тъй като целевите показатели на стратегиите на компанията ще бъдат обвързани с параметрите на плана за бизнес развитие, въз основа на който се планират всички бюджети на компанията. Следователно изпълнението на бюджетните цели ще доведе до постигане на стратегическите цели на компанията. Нагледно тази връзка е представена на фиг. 3.

Използвайки примера на плана за стратегическо развитие на компанията Волга, който разглеждаме, ще видим дали има някаква връзка между горните планове.

В последната част на плана за стратегическо развитие на предприятието включете описание на методите за управление на риска, тъй като при дългосрочно планиране нивото на несигурност нараства едновременно с увеличаването на хоризонта на планиране.

Докато при правене на прогноза за годината е напълно възможно да се постигне високо нивоточност на данните и осигуряване на взаимовръзка на всички елементи на планирането, при разработването на стратегически план за пет години трябва да се направят значителен брой предположения и предположения за развитието на ситуацията. Ето защо би било добре всички заинтересовани страни (собственици, мениджмънт, мениджмънт) да разберат при съгласуване на стратегически план какви рискове могат да попречат на неговото изпълнение и какво може да направи компанията, за да минимизира тяхното възникване.

Заключение

Пълният стратегически план за развитие на предприятие включва следните раздели:

• Резултатите от анализа на външния и вътрешния контекст на организацията към момента на разработване на плана.
• Описание на текущата дейност и дългосрочните цели за развитие на организацията.
• Описание на мисията и стратегиите за развитие на компанията.
• Функционални стратегии на фирмените подразделения.
• Описание на проекти за развитие на компанията.
• Бизнес планове за изпълнение на проекти за развитие.
• Описание на методите за управление на риска за изпълнение на стратегическия план.

Разработването на стратегически план за развитие е основата за избор на дългосрочни цели на предприятието и начини за тяхното постигане. Стратегическото планиране помага за ефективното разпределяне и използване на ресурсите на компанията за постигане на основните цели и задачи на избраната мисия.

Моля, обърнете внимание: необходимо е систематично да наблюдавате одобрения план, за да не загуби своята релевантност и да извършите одит на стратегиите на компанията, тъй като пазарната ситуация и вътрешните процеси на компанията могат да се променят значително под въздействието на фактори, които са направили не се проявяват към момента на разработване на стратегическия план. По-добре е бързо да идентифицирате неефективността на избрания път, отколкото упорито да продължите да губите времето и ресурсите на компанията за постигане на цел, която е загубила релевантност.

В основата си стратегическото планиране е непрекъснат процес, в който компанията трябва да намери най-краткия и ефективен път към успеха.

Стратегически план на предприятието- дългосрочен план, обикновено обхващащ период от 10-15 години, който формулира основните цели на предприятието за бъдещето, конкретни задачи, обвързани с време и ресурси, и обща стратегия за постигане на целите;

Роля стратегически план за предприятиетов пазарна икономика може да се покаже най-добре в сравнение с плановата икономика. Преди това, когато разработваше своите планове, предприятието получаваше информация отвън за гамата от произвеждани продукти, доставчици и потребители, цени на своите продукти и много други показатели и стандарти. Независимо от интересите предприятиябеше невъзможно да се променят и те автоматично бяха включени в разработването на плановете на предприятието. Всъщност самата планирана работа се свеждаше до намирането на ефективни начини за изпълнение на известни задачи в доста предвидима външна среда.

Тази задача остава и днес, но в пазарни условия тази задача е само част от планираната работа. Сега предприятието трябва само да определи и предвиди параметрите на външната среда, гамата от продукти и услуги, цените, доставчиците, пазарите на продажби и най-важното - да определи своите дългосрочни цели и стратегия за постигането им. Тази част от работата по планирането се обхваща от разработването на стратегически план. Тези предприятия, които не използват стратегическо планиране, са обречени да загубят от своите конкуренти и да се изправят пред досадна борба за оцеляване.

Стратегическото планиране включва три взаимосвързани задачи: разработване на мисията на предприятието, представяне на мисията под формата на дългосрочни и краткосрочни цели и разработване на стратегия за постигане на целите.

По този начин, стратегически план на предприятиетоможе да се определи като документ, изразяващ мисията на предприятието, неговите дългосрочни цели и задачи и стратегията за постигането им, като се вземат предвид външната среда и вътрешните характеристики на предприятието.

Определянето на мисията на едно предприятие е отговорът на въпроса: „Какво ще бъде нашето предприятие след 5-15 години?“ С други думи, ръководството на компанията трябва да разбере:

• Какво е предприятие?
• В какви конкретни тесни области на дейност работи?
• Какви са насоките на развитие на предприятието?

Мисията обикновено е доста обща, но в същото време специфична за всяко предприятие и ясно изразява индивидуалното му разбиране за бъдещия му бизнес.

Общата формулировка на мисията изисква конкретизация под формата на определяне на ключови цели и цели за развитие. По-добре е, когато задачите могат да бъдат формулирани в числови термини. Работата по разработването на мисия и поставянето на конкретни цели не се извършва толкова от специалисти в планиране, както от всички ръководители на предприятието и предимно от висшите мениджъри. В идеалния случай трябва да се поставят конкретни цели за всяко подразделение на предприятието. Обикновено, ако за някои отдели не е възможно да се формулират целите им вътре обща мисияпредприятия, това е сигнал за необходимостта от подобряване на организационната структура.

Разработването на мисия и определянето на целите на едно предприятие изисква завършване под формата на разработване на стратегия на предприятието. IN общ изгледСтратегията може да се дефинира като система от управленски и организационни решения, насочени към реализиране на целите на предприятието и изпълнение на определената мисия. Процесът на разработване на стратегия може да бъде разделен на четири етапа:

1. определяне на стратегическата позиция на предприятието въз основа на индивидуални фактори,
2. обобщена оценка на общото взаимодействие на вътрешни и външни фактори,
3. идентифициране на стратегически алтернативи,
4. разработване на корпоративна стратегия, която да отговаря на текущата ситуация и целите на компанията.

Този процес е показан схематично в ориз. 1. Ако разработването на мисия и поставянето на цели се основават повече на изкуство, отколкото на общоприети техники, тогава за разработване на стратегия се използват добре разработени инструменти. Процесът на разработване на стратегия е представен схематично в ориз. 2.

Анализ на индустриятаосигурява решаването на следните задачи:

• идентифициране на основните икономически характеристикииндустрии;
• определение движещи силиразвитие на индустрията;
• оценка на конкурентните сили;
• оценка на конкурентната позиция на предприятията в отрасъла;
• прогноза за вероятните действия на най-близките конкуренти;
• идентифициране на ключови фактори за успех (KSF);
• оценка на перспективите за развитие на индустрията.

Анализ на състоянието на предприятиетоима за цел да реши следните проблеми:

• оценка на съществуващата стратегия:
• работи ли за укрепване на позицията на предприятието;
• провеждане на SWOT анализ (силни и слаби страни на предприятието, външни заплахи и възможности, свързани с промени във външната среда);
• сравнителна оценка на конкурентната позиция на предприятието;
• сравнителна оценка на структурата на разходите на предприятието и конкурентите.

Когато се определят стратегически алтернативи за едно предприятие, ключовите въпроси са два:

1. идентифициране на реални възможности за промяна на стратегията: наличие на ограничения при подобряване на възприетата стратегия; възможна възможност за фундаментална промяна в стратегията;
2. идентифициране на области на промяна на стратегията, които ще създадат значителни конкурентни предимства.

Когато се анализира индустрията, състоянието на компанията, възможностите за избор на алтернативни насоки за развитие на предприятието, основната работа се извършва върху формирането на основен подход към новата стратегия. На последния етап самата стратегия се разработва подробно и формализира под формата на стратегически план. Процесът на стратегическо управление не завършва с разработването на стратегически план; включва практическото изпълнение на планираните в плана действия, следи промените във външната среда за предприятието и конкурентното състояние на самото предприятие, както и корекции или значителни промени в приетия стратегически план, когато целите или условията на съществуване на промяната на предприятието.

Преди да разгледаме по-подробно основните стъпки при разработването на стратегически план, е необходимо да отбележим информацията, необходима за аналитична работа. Получаването на такава информация, нейното коригиране, поддържането на база данни е задача на самото предприятие, което изисква сериозни финансови разходи, организационни усилия и наличието на квалифицирани мениджъри. Но дори и при добре организирана работа с информация, в някои случаи е просто невъзможно да се получи истинска информация. Това се отнася например за несигурността на промените във външната ситуация или за данни за структурата на разходите на конкурентите, които по правило са тяхна търговска тайна. В този случай все още е необходимо да се опитаме да разработим някаква оценка на такива данни.

По отношение на външната среда това може да бъде прогноза или сценарий за развитие на ситуацията, по отношение на конкурентите - експертни оценки. Степента, в която тези оценки се доближават до реалността, до голяма степен зависи от опита и квалификацията на управленския персонал на предприятието. Самото наличие на такива оценки е важно, тъй като това дава възможност да се провери тяхната валидност чрез наблюдение на действията на конкурентите или събития във външната среда и, като се използват нови данни, коригиране на първоначалните оценки, приближаването им до реалността.

По този начин информацията, използвана при разработването на стратегически план, често има оценъчен характер, но това не трябва да бъде пречка пред самия опит за създаване на такъв план в предприятието. Признато е, че е по-добре да има каквато и да е стратегия, отколкото да няма никаква.

Ориз. 1. Етапи на разработване на стратегия на предприятието

Ориз. 2. Методически подход за разработване на стратегия за развитие на предприятието

Въпрос 1.1. Система и нива на планиране

Тема 1. Същност и функции на планирането.

Лекционен курс. Оперативно и производствено планиране

Производството е сложна задача. Някои компании произвеждат ограничен брой видове продукти, други предлагат широка гама. Но всяко предприятие използва различни процеси, механизми, оборудване, трудови умения и материали. За да реализира печалба, една компания трябва да организира всички тези фактори по такъв начин, че да произвежда желаните стоки с най-високо качество точното времес минимални разходи. Това е сложен проблем и решаването му ще изисква ефективна системапланиране и контрол.

В практиката се използва стратегическо, дългосрочно, краткосрочно и текущо планиране. Всеки от тях има свои собствени форми и методи за свързване на ресурси и методи за постигане на цели и изчисляване на показатели

Системата за планиране и контрол на производството се състои от четири основни нива:

· Стратегически бизнес план;

· Дългосрочен производствен план (план за продажби и операции);

· Краткосрочен календарен планпроизводство;

· Текущ или оперативен производствен план.

Всяко ниво има своя цел, продължителност и ниво на детайлност. Докато преминаваме от стратегическо планиране към контрол върху производствените дейности, задачата се променя от определяща обща посокадо конкретно детайлно планиране, продължителността намалява от години до дни, а нивото на детайлност се повишава от общи категории до планиране на производството на отделни компоненти и части от оборудване.

Тъй като всяко ниво има своя собствена продължителност и задачи, следните аспекти също се различават:

· Цел на плана;

· Планов хоризонт – периодът от време от настоящия момент до един или друг ден в бъдещето, за който е проектиран планът;

· Ниво на детайлност – подробности за продуктите, необходими за изпълнение на плана;

· Цикъл на планиране – честота на ревизия на плана.

На всяко ниво трябва да отговорите на три въпроса:

1. Какви са приоритетите – какво трябва да се произведе, в какви количества и кога?

2. С какви производствени мощности разполагаме, с какви ресурси разполагаме?

3. Как могат да бъдат разрешени несъответствията между приоритетите и ресурсите?

Стратегическият бизнес план е изявление на основните цели и задачи, които компанията очаква да постигне в рамките на период от две до десет години или повече. Това е изложение на общата посока на компанията, описваща вида бизнес, който компанията иска да прави в бъдеще - предметно-производствена специализация, пазари и т.н. Планът дава обща представа за това как компанията възнамерява да постигне тези цели. Базира се на дългосрочни прогнози.

Маркетингови, финансови, производствени и технически отдел. От своя страна този план дава насоки и осигурява координация на маркетинговите, производствените, финансовите и техническите планове.

Специалистите по маркетинг анализират пазара и вземат решения относно действията на компанията в текущата ситуация: определят пазарите, на които ще се работи, продуктите, които ще се доставят, необходимото ниво на текущо и следпродажбено обслужване на клиентите, ценова политика , стратегия за промотиране на продуктите на пазара и др.

Финансовият отдел решава от кои източници да получава и как да използва средствата, с които разполага предприятието, управлява движението Пари, формира стратегия за набиране на средства, прави предложения за използване на печалбата.

Производството е основната връзка в системата на планиране. Почти дейността на всички отдели на предприятието е насочена към осигуряване на неговата непрекъсната работа и решаване на основна задачаза които е създадено предприятието - да произвежда и продава продукти, да задоволи търсенето на пазара. За да направи това, той използва наличните ресурси, оборудване, труд и материали възможно най-ефективно.

Техническите служби са отговорни за инженерната, технологична и инструментална подготовка на производството, проучване, разработване и проектиране на нови и подобряване на съществуващи продукти.

Техническите специалисти работят в тясно сътрудничество с маркетинговите, производствените и икономическите отдели, за да разработят дизайн на продукта, който ще се продава добре на пазара и ще изисква минимални производствени разходи.

Поставянето на задачата за разработване на стратегически бизнес план е отговорност на ръководството на предприятието. Воден от информацията, получена от маркетинговите, финансовите и производствените служби, стратегическият бизнес план определя общата концепция, в съответствие с която се определят целите и задачите на по-нататъшното, по-подробно планиране. Всяка служба разработва собствен план за постигане на целите, поставени от стратегическия бизнес план. Тези планове са в съответствие един с друг, както и със стратегическия бизнес план.

Нивото на детайлност в стратегическия бизнес план е ниско. Този план засяга Общи изискванияпазар и производство - например пазарът като цяло за основните продуктови групи - вместо продажби на отделни продукти. Често съдържа индикатори в парични единици, а не във физически план.

Стратегическите бизнес планове обикновено се преразглеждат на всеки шест месеца или веднъж годишно.

Развитието е необратима, насочена, естествена промяна в системите. Развитието се различава от другите промени в едновременното присъствие на три свойства:

• 1) обратимост на промените, която характеризира процесите на функциониране (циклично възпроизвеждане на постоянна система от функции);
• 2) липса на закономерност, която е характерна за случайни процеси от катастрофичен тип;
• 3) ненатрупване при липса на посока на промяна, поради което процесът е лишен от единна, вътрешно свързана линия, характерна за развитието.

В резултат на развитието възниква ново качествено състояние на обекта, което действа като промяна в неговия състав или структура (т.е. възникване, трансформация или изчезване на неговите елементи и връзки). Съществена характеристика на процесите на развитие е времето, тъй като, първо, развитието се извършва в реално време, и второ, само времето разкрива посоката на развитие.

Съществуват две форми на развитие – еволюционна (постепенни количествени и качествени изменения) и революционна (скокообразен преход от едно състояние на материята в друго). Има също прогресивно и регресивно развитие. Развитието на организациите се определя от следните фактори:

• промени във външната среда (икономика, политика, етика, култура и др.);
• промени във вътрешната среда (преход към нови технологии, движение на работници и др.);
• потребностите и интересите на човека и обществото (нуждата от човешко себеизразяване, нуждата от принаден продукт на обществото и др.);
• стареене и износване на материални елементи (оборудване, хора, технологии);
• промени в околната среда;
• технически прогрес;
• глобално състояние на световната цивилизация.

Законът за развитие най-общо може да се формулира по следния начин: всяка материална система се стреми да постигне най-голям общ потенциал, когато преминава през всички етапи на жизнения цикъл. Принципите, на които се основава, са дадени в табл. 2.1.

Въпреки продължаващите дискусии, експертите са съгласни, че пълният жизнен цикъл на една организация задължително включва етапи като:

• - формиране на организацията;
• - интензивният му растеж;
• - стабилизиране;
• - криза или рецесия.

Освен това последният етап не завършва непременно с ликвидация на организацията. Вариантът за неговото „възраждане“ или „трансформация“ също се счита за напълно възможен.

В съответствие с концепцията за поетапното развитие на организацията никоя организация не може да остане в едно и също състояние твърде дълго, но винаги преминава през няколко етапа на своето развитие, всеки от които се заменя със следващия и е придружен от опита на трудности и противоречия.

Има няколко нива на разглеждане на етапите от жизнения цикъл. Периодите, прекарани от една компания в рамките на един и същи тип ценностни системи и основно определящи спецификата на управленските задачи през определен период от функционирането на организацията, се наричат ​​етапи. Периодите, когато една организация фундаментално променя своите вътрешни ценности и ориентации, са цикли на развитие.

Таблица 2.1. Принципи, на които се основава законът за развитие

Първият етап от развитието на една организация е нейното формиране. На този етап е важно организацията да намери продукта, който може да бъде предложен на потребителя.

Ако една организация успее да намери своето място на пазара и да „популяризира“ своя продукт, тогава тя може да премине към следващия етап - интензивен растеж. На втория етап на развитие организацията расте, обемът на продадените стоки се увеличава, броят на персонала, броят на клоновете, отделите и областите на дейност се увеличават.

Ако една организация успее да „остане на вълната“, да стабилизира източниците на доходи и да се закрепи на пазара като пълноправен агент, тогава тя може да премине към третия етап - стабилизиране. На този етап е важно организацията да стабилизира максимално дейността си. За да направи това, той се опитва да намали производствените разходи чрез намаляване на разходите и максимизиране на нормирането. собствени дейности. Обикновено, поради променливостта на пазара (потребителя), жизненият цикъл на продукта, предлаган от организацията, е ограничен, което се отразява и на етапа на развитие на организацията.

След етапа на стабилизиране организацията може естествено да премине в следващия етап - криза, която се характеризира като правило с намаляване на оперативната ефективност под границата на рентабилност, загуба на място на пазара и, вероятно,

Таблица 2.2. Характеристики на целевата ориентация на организацията при различни

етапи на развитие 1

„смърт“ на организацията. Една организация може да оцелее и да премине към следващия цикъл на развитие само ако успее да намери нов продукт, който да е привлекателен за потребителите и да заеме ново място на пазара. Ако успее, тогава в трансформирана форма тя ще може отново да преживее етапите на формиране, интензивен растеж и стабилизация, които неизбежно ще бъдат заменени от нова криза.

В развитието на една организация кризите са неизбежни – дори най-консервативните компании, характеризиращи се със стабилна позиция на пазара, преживяват кризи поне веднъж на 50-60 години. За изменчивите Руски условияЕтапът на развитие може да продължи година или година и половина, а често и няколко месеца.

Анализът на историите на успешни компании ни позволява да подчертаем основните характеристики на целевата ориентация на организацията на различни етапи от нейното развитие (Таблица 2.2).

На всеки етап организацията прилага специфична стратегия за развитие. Погледът към организацията по отношение на нейните етапи на развитие ни позволява да определим доколко нейните основни цели и стратегически настройки и ориентации са адекватни на вътрешната ситуация в организацията.

Въпреки това, когато се сравняват характеристиките на вътрешнофирменото регулиране на настройките управленски дейности, ясно е, че не само задачите на етапа са важни за разбирането на онези дейности, които се извършват от ръководството в конкретен период от съществуването на организацията, но и общата ценностна ориентация на организацията в определен период от нейното съществуване .

Оценката на избраната стратегия се извършва чрез сравняване на резултатите от работата с предварително поставени цели. В действителност това е обратна връзкав последователност управленски решения(Таблица 2.3).

В действителност стратегията може да бъде много трудна за оценка. Основните трудности се крият в следните причини:

• 1. Информацията, необходима за оценка на стратегия, може да не е налична или налична в неизползваема форма, или може да не е навременна, или да не е представена в реално време. Оценката на една стратегия не може да бъде с по-високо качество от информацията, на която се базира оценката.
• 2. Може да има значителни трудности при постигането на съгласие по какви критерии да се оценяват стратегиите.
• 3. Може да е трудно да се определи количеството информация, необходима за създаване на реалистични прогнози за рентабилността.
• 4. Може да има нежелание да се предприемат систематични дейности по оценка.
• 5. Приетият принцип за оценка може да е твърде сложен.
• 6. Фокусирането твърде силно върху стратегиите за оценка може да бъде твърде скъпо и непродуктивно. Никой не иска да бъде съден твърде внимателно.

Таблица 2.3. Видове стратегии за развитие на организацията в зависимост от осн

цели и етапи на неговото развитие

Оценката на стратегията може да се фокусира върху две области:

• - оценяване на разработените специфични стратегически опции, за да се определи тяхната пригодност, осъществимост, приемливост и последователност за организацията;
• - съпоставяне на резултатите от стратегията с нивото на постигане на целите.

Когато една организация реши кой курс да поеме, висшето ръководство на организацията обикновено е изправено пред редица алтернативи. За да се гарантира, че всяка алтернатива се разглежда еднакво, се използват няколко критерия.

За всеки стратегически избор се прилагат четири критерия, под формата на въпроси, зададени във връзка с всяка опция. Ако отговорите на четирите въпроса са утвърдителни, тогава изборът „издържа теста“.

Бизнес стратегиите могат да бъдат или съзнателни (предписващи), или възникващи (спонтанни). Следователно някои стратегии се планират предварително и след това се приемат предписващи стратегии. Други стратегии не се планират и са спонтанни, тъй като възникват в резултат на последователното поведение на ръководството на организацията.

При стратегическата оценка разликата между двата вида стратегии играе съществена роля. Тези организации, които използват съзнателни стратегии, вероятно ще използват критериите и аналитичните инструменти, обсъдени по-рано. Бизнесите, които се придържат към ad hoc стратегическия модел, ще правят нещата по различен начин. Но това не означава, че аналитичният процес не се характеризира с интуитивен подход към управлението.

Потенциалните недостатъци и ограничения на възникващата (спонтанна) стратегия са следните. Ако една организация избере да следва курс, който очертава систематични и последователни действия, тя може по-уверено да идентифицира и оцени всички опции, преди да направи подходящ избор. Интуитивният подход, който се основава на модел на поведение, не дава такава увереност при оценката на избора. Изборът може да се окаже правилен или не.

Въз основа на гореизложеното можем да заключим, че характеристиките на развитието на организацията се определят от етапа на нейния жизнен цикъл. Всеки конкретен етап от развитието на компанията се характеризира със специфична стратегия и целева ориентация на дейността. Така на етапа на формиране организацията избира стратегия за предприемаческо развитие, чиято основна цел е да „направи приложение“ на пазара - привличане на вниманието към продукта (услугата), търсене на неговия потребител, организиране на продажби и обслужване.

Процеса на подбор най-добра стратегиязапочва с обмисляне на всички възможни варианти. Всеки вариант от своя страна трябва да бъде проучен с помощта на критерии за пригодност, осъществимост, приемливост и конкурентоспособност.

Таблица 2. 4. Критерии за стратегически избор

значително предимство, което ще ни позволи да се развиваме най-добър вариантстратегии.

• Лапигин Ю. Н.Теория на организацията и системен анализ: Учебник, учеб. М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 51.

Стратегическо планиране в бизнеса - програма за действие

Какво е бизнес стратегия? Стратегията е набор от решения, които висшето ръководство, собствениците и ръководителите на компанията ще вземат или вземат, за да увеличат стойността на компанията и да генерират печалба в дългосрочен план за собствениците. По правило бизнес стратегията не само гарантира постигането на сериозни резултати, но и помага да се избегнат провали, които могат да възникнат от твърде бърз растеж или твърде бавно развитие и липса на подкрепа. Всяка компания има стратегия за развитие на бизнеса, но собствениците и топ мениджърите на компанията не винаги я формулират, още по-малко я предават на служителите на компанията, а понякога дори те не са наясно със стратегията.

Освен това е важно да се разбере, че бизнес стратегията задължително включва елементи на маркетингова стратегия, стратегия за развитие на асортимента и управление на асортимента в компанията и управление на персонала в компанията. Това са основните компоненти, въпреки че, разбира се, е важно да се включат и други стратегии. съставни елементи, което ще позволи на ръководителите на отдели да разберат целите и задачите на тяхната специфична бизнес област.

Така или иначе, всяка компания или бизнес винаги има избор – самостоятелно и съзнателно да избира и изгражда своята бизнес стратегия или да следва стечение на обстоятелства, движещи се и променящи се под натиска на външната среда и пазара.

Стратегията за бизнес развитие в никакъв случай не е затворен списък от важни решения за компанията, които изискват огромни разходи. В повечето случаи това са отговори на ключови въпроси в процеса на създаване на бизнес или неговото съществуване. По правило стратегията се формира от отговори на такива въпроси, разглеждане дори на невероятни идеи, събития, решения, които като правило се простират във времето. Именно тези решения, които понякога на пръв поглед изглеждат обикновени и прости, отварят цели посоки за развитие на едно предприятие. Въпреки че всичко може да бъде обратното, когато даден фактор не е бил взет под внимание, но впоследствие се е оказал решаващ и разрешаването му изисква сериозни усилия.

Именно за това трябва да се научите как правилно да планирате стратегия, да управлявате процеса на планиране, бюджетиране и дългосрочно развитие на компанията. Тази възможност принципно съществува с помощта на изградена и работеща система за вземане на стратегически решения за бизнеса. Уникален бизнес процес за създаване на стратегия за развитие на бизнеса. Важно е винаги да се концентрирате върху това, което е много важно за бъдещето на компанията, а текущите планове за изпълнение, определяне на приоритети, изграждане на тактики за отрязване на безинтересни области в бизнеса - това вече са механизми, които просто трябва да бъдат обяснени на подчинените служители в компанията.

По правило това е сравнително сложен и доста трудоемък процес, тъй като стратегията на компанията включва предлагане на решения по няколко въпроса, които трябва да бъдат разгледани цялостно и като се вземат предвид съществуващата външна среда и пазар. Освен това с развитието на бизнеса се променя и конкурентната среда. Във всеки случай, ясната и проста бизнес стратегия ви позволява бързо да разберете къде е същността и да зададете приоритети за компанията, които трябва да бъдат приложени в процеса на работа в реалния и практически живот.

Ако говорим на прост език, тогава бизнес стратегията е пълноценен анализ на външната среда, ситуация, идентифициране на определящи фактори за успех и решения, които ще доведат до още по-голямо натрупване на предимства, уникалност и предимства на бизнеса, които наистина отличават компанията от нейните конкуренти , както и систематичната способност на висшия мениджмънт да се придържа към избраната стратегия и да съобщава стратегията на персонала, клиентите и конкурентите.

Ето защо една от областите на стратегическо развитие на бизнеса винаги ще бъде: мисията и ценностите на компанията, принципите на изграждане на компанията.

Мисията на компанията може да изглежда така - да стане удобно и най-добрият магазин, която осигурява купувачи свежи продуктиот полето, екологично чисти и здравословни за хранене. Ценностите на компанията могат да изглеждат така - всички служители, като едно семейство, осигуряват и гарантират, че продуктите, продавани в магазина, са най-пресните и най-добрите органични продукти, които се отглеждат без добавки в национални полета от фермери.

Във всеки случай всичко това заедно определя основните насоки на целите, методите и механизмите на работа на цялата компания.

СТРАТЕГИЧЕСКО БИЗНЕС ПЛАНИРАНЕ

Бизнес процесът на стратегическо планиране е структуриран по такъв начин, че е необходимо да премине през 3 основни етапа:

1. Маркетингов анализ на външната среда, пазара, конкурентите и бизнес ситуацията на самата компания, направете SWOT анализ.

2. Анализирайте резултатите от първия етап, проучете и оценете различни опции алтернативни решения, вземете едно правилно решение като стратегия за развитие на бизнеса.

3. Въз основа на резултата от одобрението на решението съставете и опишете системата за изпълнение взето решениечрез изготвяне на планове за действие, задължително разпределение на човешки, финансови, материални и нематериални ресурси, които ще бъдат насочени към постигане на избраните цели.

Стратегическото планиране и стратегическите решения обикновено засягат следните области в компанията:

1. Формиране на система в компанията “Развитие на бъдещето”.

Компаниите, които заемат водещи позиции, са много трудни за изненада. Те винаги имат няколко сценария за развитие на външната среда, няколко решения как да реагират на всеки сценарий. В повечето случаи има ясна и точна картина на развитието на бъдещето, което дава възможност да се заложи на печеливша стратегия за развитие на бизнеса. Много е важно винаги да ограничавате всякакви рискове, а ако те все пак останат, сложете повече сламки, така че форсмажорните обстоятелства или събития да не повлияят значително на работния процес.

2. Правилният избор на пазари (сегменти), които компанията ще развива.

По принцип това е постоянна работа. Изключително постоянното наблюдение може да ви позволи да видите перспективите за нови пазари, реални възможности за създаване на нови сегменти, друг аспект на такова постоянно наблюдение е да напуснете пазара навреме, преди пазарите да се превърнат в капан.

3. Избор на ефективна конкуренция и конкурентна стратегия.

Конкуренцията винаги е изкуство, няма да можете да се конкурирате само с цените, няма да можете да следвате бизнес стратегията на „най-ниските цени“ и в същото време да продавате качествени продукти. Всъщност, въз основа на опита, по-добре е да следвате стратегия за концентриране върху едно нещо и ефективно, отколкото да бъдете разпръснати в много и да не постигнете успех. Конкурентната стратегия винаги е свързана с голям брой решения, като продуктовата гама и гама, ценова политика на компанията, услугите, които купувачът ще получи или допълнителни услуги от производителя, как да се организира доставката на стоки, логистика, и дали да ползвам склад. Въз основа на стратегията може да има различни отговори на всички тези въпроси и следователно различни инвестиционни бюджети.

4. Избор на взаимоотношенията и функционирането на бизнес единиците в компанията.

Какви и колко отдела да създадете и дали всички отдели работят ефективно или може би съкратете всички и автоматизирайте всичко, за да не зависи от желанията, емоциите на хората и да не плащат заплати. Способността да избираш приоритет и да се концентрираш върху същественото, върху основното в бизнеса, отличава аутсайдерите в развитите и развиващите се пазари. Успешните компании са склонни да притежават тези основни умения за вземане на решения по-добре от своите конкуренти. Реактивният стил на вземане на решения осигурява предимство в оперативните дейности, където всичко се променя бързо, а позиционните и комбинационните стилове позволяват ефективно стратегическо управление. В същото време трябва да разберете, че възможностите за реакция и реакция по правило винаги са много ограничени и скоростта по принцип е еднаква за всички.

Ето защо ключовият въпрос на комбинирания стил на управление е каква последователност от действия трябва да се извършат, за да се реализира печалба във видим, а не в дългосрочен план. Но този стил е трудно приложим на териториите на първите съветски съюз, тъй като в една бързо променяща се среда може да е твърде късно за вземане на определени решения.

И разбира се, позиционният стил винаги мисли за това какво трябва да се направи, за да се увеличи стойността на компанията в бъдеще. Тази позиция е вярна за компаниите в развитите пазари, тъй като добавената стойност за собствениците се създава чрез решения, които подобряват възможностите за дългосрочен растеж на компанията.

Но трябва да помним, че всяка компания има стратегия и тя обикновено се формира под влияние голямо количествофактори. В същото време съзнателното движение на компанията предполага способността да се подчертават стратегически важни области. И в този аспект инструментите на стратегическото планиране са, разбира се, комбинационни и позиционни стилове на вземане на решения, тъй като тук усилията, като правило, могат да се формират на базата на стратегически иновации.