Snage i slabosti vlastitih marketinških aktivnosti. Organizacija marketinške službe na tržišnoj (regionalnoj) osnovi

Snage i mane tržišne organizacije - sekcija Marketing, Nastavno-metodološki kompleks discipline Marketing u djelatnostima i oblastima djelovanja Snage Slabosti...

Stoga se u stvarnoj marketinškoj praksi često koriste tržišno-funkcionalna organizacija marketinške službe(ponekad se naziva regionalna funkcionalna organizacija) (Sl. 8).

Robno-tržišna organizacija marketinške službe- kombinacija pristupa proizvoda i tržišta koristeći princip matrice: menadžeri proizvoda su odgovorni za planiranje prodaje i profit od prodaje svojih proizvoda, a tržišni menadžeri su odgovorni za razvoj profitabilnih tržišta za postojeće i potencijalne proizvode (slika 9, tabela 4 ).

Rice. 8. Tržišno-funkcionalna organizacija marketinške službe

Rice. 9. Robno-tržišna organizacija marketinške službe

Tabela 4

Kraj rada -

Ova tema pripada:

Nastavno-metodološki kompleks discipline Marketing u djelatnostima i djelatnostima

Državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja. Rostovska država ekonomskog univerziteta RINCH..

Implementacija koncepta marketinga u preduzeću štamparske industrije zahteva stvaranje odgovarajuće marketinške službe. Trenutno, bez ovakvog servisa, koji pruža marketinško istraživanje radi proučavanja perspektiva potražnje, zahtjeva potrošača za publikacijom i njenim svojstvima, trendova ovih zahtjeva pod utjecajem različitih faktora, proizvođačima je teško opstati u konkurenciji. . Krajnji cilj funkcionisanja marketinških službi je podređivanje svih privrednih i komercijalnih aktivnosti preduzeća zakonima postojanja i razvoja tržišta. Za to su zainteresirani i proizvođači i potrošači štampanih proizvoda.

Marketing usluge u preduzećima prošle su kroz nekoliko faza u svom razvoju, od običnih odjela prodaje do posebnih odjela marketinga.

Ali ne ispunjavaju svi u potpunosti zahtjeve za moderna organizacija marketinške usluge. Prije svega, to ovisi o ulozi koja se dodjeljuje marketingu u preduzeću. Za stvarnu implementaciju marketinga u preduzeću nije dovoljno kreirati odgovarajuću uslugu na njemu. Glavna stvar je kakav je status ove usluge, koja joj je uloga dodijeljena. Poznati američki specijalista za menadžment P. Drucker je primijetio: „Neophodno je staviti stručnjaka za marketing na početak, a ne na kraj proizvodnog ciklusa i integrirati marketing u svaku fazu poslovanja... Marketing treba imati utjecaj na dizajn, planiranje izdavanja, ekonomsku analizu, kao i distribuciju, marketing i pružanje usluga proizvoda.” Stoga se može reći da je preduzeće dostiglo savremeni nivo marketinga tek kada je marketing postao osnova njegovog delovanja. Na sl. prikazan je dijagram promjenjive uloge marketinga u preduzeću, koji jasno pokazuje kako je marketing, kao jedna od funkcija koju obavlja preduzeće, postepeno postao njegova srž.

Svi problemi vezani za potrošače ponuđene robe spadaju u vidno polje marketinške službe. Stoga je sasvim prirodno prepoznati funkciju koordinacije (integracije) svih aktivnosti preduzeća za odjel marketinga. Da bi ona dala ton proizvodnji, potrebno je da njen status bude najviši među ostalim divizijama. Ovo je ključ za pravu marketinšku orijentaciju preduzeća.

Ako će odjel marketinga imati isti status kao i ostali odjeli preduzeća, kontradikcije su neizbježne. Takve kontradikcije mogu nastati: pri razvoju proizvoda (programer je zainteresiran za najjednostavnije i najekonomičnije izdanje, koje može biti nepopularno na tržištu); u izradi publikacije (rukovodilac proizvodnje je zainteresovan za smanjenje troškova proizvodnje publikacije, što može pogoršati njen kvalitet, potrošačka svojstva); u finansijskoj proceni rezultata (zaposleni u finansijskom odeljenju nastoje da ostvare profit od svake operacije, dok je preduzeće ponekad prinuđeno da ulaže velika sredstva da bi osvojilo tržište); potrošački kredit (menadžer potrošački kredit pokušava izbjeći velika dugovanja po kreditima, nameće strože uslove kreditiranja, dok marketing menadžer ulaže mnogo truda u proširenje broja kupaca) itd.

Iz tih razloga, drugi odjeli često odbacuju koncept marketinga uz obrazloženje da vjeruju da povećava troškove, komplikuje finansijske probleme itd., iako je već poznato da standardni razlog finansijska slabost preduzeća je nedostatak efikasnog marketinga.

Postoje različiti načini da se osigura najviši status odjela marketinga u preduzeću. Moguće je, na primjer, podrediti odjel marketinga direktno direktoru poduzeća ili njegovom prvom zamjeniku - direktoru marketinga. Ovaj drugi treba da bude dobar marketinški orijentisan ekonomista (odnosno da ima marketinški način razmišljanja), inovator, da ima širok pogled i nestandardan pristup rešavanju problema sa kojima se preduzeće suočava.

U zavisnosti od obima preduzeća, njegovih karakteristika, proizvoda, tržišta prodaje, može se usvojiti bilo koja druga šema koja marketinškoj službi može pružiti najviši status.

Efikasnost implementacije marketing koncepta u velikoj meri zavisi od organizacione strukture marketinške službe. Može imati mnogo mogućnosti izgradnje. Ovdje ne postoji univerzalna shema. Marketing odjeli mogu se formirati na različitim osnovama. Obično su dio komercijalnog djelokruga poduzeća. Međutim, u preduzećima koja proizvode specifične proizvode, ovi elementi ponekad postaju element tehničke sfere. Štamparska industrija treba da stvori marketinški odjel na način da se najbolji način doprinijelo postizanju marketinških ciljeva (prepoznavanje nezadovoljene potražnje kupaca, geografsko širenje tržišta, pronalaženje novih tržišnih segmenata, povećanje profita itd.).

Istovremeno, marketinške strukture u velikoj mjeri zavise od veličine resursa preduzeća, specifičnosti proizvoda koji se proizvode i tržišta na kojima se prodaju, te postojeće strukture upravljanja preduzećem. Glavne opcije organizacione strukture odjel marketinga u preduzeću može biti:

§ funkcionalan;

§ roba;

§ tržište;

§ mješovito (tržište roba).

Funkcionalna organizacija marketinške službe pretpostavlja da odgovornost za izvršenje svakog funkcionalnog zadatka leži na pojedincu ili grupi pojedinaca.

Funkcionalna organizacija je prikladna za preduzeća sa malim brojem publikacija i tržišta. U ovom slučaju se tržišta i proizvedene publikacije smatraju homogenim, za rad sa kojima specijalizovane jedinice. Osim ovih, mogu se stvoriti i drugi odjeli: marketing planiranje, upravljanje distribucijom proizvoda, nove publikacije itd. Funkcionalna organizacija marketinga zasniva se na podjeli rada prema uspostavljenim i novonastalim funkcijama, na specijalizaciji radnika. Sa malim asortimanom proizvoda, funkcionalna marketinška organizacija je vrlo manevarska zbog lakoće upravljanja. Međutim, sa proširenjem asortimana proizvedenih proizvoda, fleksibilnost proizvodnje se smanjuje, jer se period reakcije na promjene vanjskih uvjeta povećava. Funkcionalnu strukturu marketinga karakteriše slaba fleksibilnost strategije, budući da se fokusira na postizanje trenutnog efekta, a ne na uvođenje inovacija. Takva struktura marketinških aktivnosti ne doprinosi dinamici i inovativnosti. Generalno, takva struktura je efikasan oblik organizacije samo uz održivu proizvodnju ograničenog spektra publikacija. Njegovi korisnici mogu biti mala preduzeća koja nude ograničen broj naslova publikacija koji se prodaju na ograničenom broju tržišta. Takvu strukturu mogu koristiti i velika preduzeća koja proizvode publikacije koje su jedinstvene po svome tehničke specifikacije. Funkcionalna marketinška struktura je osnova za sve ostale oblike organizacije marketinške službe.

Za preduzeća koja proizvode veliki broj raznovrsnih publikacija za koje su potrebni specifični uslovi za proizvodnju i plasman prikladna je robna organizacija marketinške službe. Istovremeno, svaka vrsta publikacije ima svog menadžera sa pododjelom zaposlenih koji obavljaju sve funkcionalne poslove marketinga.

Odnedavno se pojačao marketing specifičnih proizvoda veliki značaj jer u zemljama sa razvijenim tržištem diferencijacija proizvoda postaje jedan od glavnih faktora konkurencije. U tom smislu je važna aktivnost menadžera marketinga proizvoda. Obim njegovih dužnosti u različitim preduzećima nije isti. Razmotrimo glavne funkcije publikacije koja upravlja marketingom u preduzeću u štampanoj industriji:

§ izrada plana i budžeta za marketing vaše publikacije;

§ predviđanje mogućih promjena na tržištu publikacija;

§ prikupljanje informacija i proučavanje aktivnosti takmičara;

§ koordinacija aktivnosti svih odeljenja preduzeća koja utiču na marketing određene publikacije;

§ kontrolu cijena i korišćenja sredstava predviđenih marketinškim budžetom;

§ uvođenje novog izdanja i uklanjanje starog.

Robna organizacija marketinške usluge mnogo je skuplja od funkcionalne. To je zbog povećanja troškova rada zbog povećanja broja zaposlenih. Stoga je uobičajeno samo u velikim preduzećima, gdje je obim prodaje svakog proizvoda dovoljan da opravda neizbježno dupliranje posla. Slična marketinška struktura u razvijene države postoji u velikim decentralizovanim kompanijama, gde je svaka grana specijalizovana za proizvodnju određenog proizvoda.

Za preduzeće u štamparskoj industriji koje prodaje svoje publikacije na različitim tržištima, gde postoje nejednake preferencije potrošača, odgovarajuća je tržišna organizacija marketinške službe.

Uvođenje pozicije tržišnog menadžera stavlja u središte pažnje potrebe kupaca. Glavna tržišta su dodijeljena tržišnim menadžerima, koji sarađuju sa stručnjacima iz funkcionalnih jedinica u izradi planova za različite oblasti funkcionalne djelatnosti. Svako tržište mora imati svoju marketinšku strategiju.

Za utvrđivanje ograničenja robne i tržišne organizacije, velika preduzeća mogu primijeniti robno-tržišnu organizaciju marketinške službe. Uključuje kombinaciju pristupa proizvoda i tržišta koristeći princip matrice: menadžeri proizvoda su odgovorni za prodaju i planiranje profita za svoje publikacije, a tržišni menadžeri su odgovorni za razvoj profitabilnih tržišta za postojeće i potencijalne publikacije. Ovakva organizaciona struktura je prikladna za širok spektar publikacija i veliki broj tržišta na kojima kompanija posluje.

Treba imati na umu da ne postoji idealna organizaciona struktura marketinške službe koja bi odgovarala svim uslovima. Svaki od navedenih oblika organizacije marketinške službe ima i prednosti i nedostatke (tabela 9.1).

Tabela 9.1

Snage i slabosti organizacionih struktura marketinške službe

Reformisanje komercijalne i proizvodne delatnosti preduzeća u našoj zemlji je objektivna realnost, izazov vremena, koji treba prihvatiti sa potpunim razumevanjem čitavog niza problema i pitanja koja se mogu rešiti uz pomoć marketinških alata. Marketing posao zahteva organizaciju specijalizovane službe u preduzeću. U praksi komercijalne djelatnosti koriste se različiti pristupi organizaciji marketinške službe: funkcionalni, robni, tržišni, robno-tržišni. Razmotrite karakteristike, kao i snage i slabosti organizacije.

Funkcionalna organizacija odjela marketinga izgrađena je na principu odgovornosti pojedinci ili grupa lica odjeljenja za obavljanje posebnog lokalnog ili objedinjenog funkcionalnog zadatka odjeljenja. Ovaj pristup je veoma efikasan sa ujednačenošću i postojanošću.

Proizvodne i marketinške funkcije preduzeća, ali pri promeni delatnosti ili rešavanju suštinski novih problema, brzom reagovanju na promenljivu tržišnu situaciju, manje je efikasno. Ovaj oblik izgradnje od strane odjela praktikuju male firme koje proizvode jedan ili ograničen naziv proizvoda i prodaju proizvode na malom tržištu (tržišni segment). Međutim, veliki proizvođači jedinstvene opreme također koriste ovaj oblik izgradnje odjela. U tabeli. 30 prikazuje prednosti i slabosti izgradnje marketinškog odjela prema funkcionalnom principu.

tabela 2

Robna organizacija odjela marketinga izgrađena je na principu podjele marketinga u zasebne proširene grupe proizvoda. Sa robnom organizacijom! (TO) za svaki proizvod (grupu proizvoda) postoji rukovodilac (rukovodilac) sektora sa određenim kadrom zaposlenih koji obavljaju sve funkcionalne poslove marketinga za ovaj proizvod. Ovakva struktura odjela je efikasna za firme sa širokim asortimanom robe sa mogućnošću njihove prodaje u velikom broju homogena (identična) tržišta.

Kombinacija proizvoda je posebno efikasna kada:

b) obim prodaje za svaki proizvod je dovoljno velik da opravda troškove organiziranja marketinške usluge za ovaj proizvod (Tabela 3).

Tabela 3.- Snage i slabosti izgradnje marketinškog odjela na bazi proizvoda

Prilično veliki nedostatak robne organizacije, povezan s potrebom da svaki zaposlenik odjela obavlja veliki "skup" dužnosti, može se izravnati kombinacijom robne i funkcionalne organizacije izgradnje odjela.

Robno-funkcionalna organizacija odjela marketinga je kombinacija funkcionalnog i proizvodnog pristupa, u kojoj svi funkcioneri odjela, obavljajući svoje dužnosti u kontekstu određene grupe proizvoda, koordiniraju svoje djelovanje.

Tržišna organizacija marketinške službe je podjela odgovornosti pojedinaca odjela ili njihovih grupa na posebna tržišta. Principi podjele tržišta su praktično isti kao kod segmentacije tržišta, tj. alokacija tržišta dolazi iz uzimanja u obzir njihove realnosti. Upotreba tržišne organizacije prema geografskim tržištima je efikasna ako kompanija proizvodi ograničen asortiman robe, ali ih prodaje na dovoljno velikom broju tržišta koja se međusobno razlikuju po prodaji. (Tabela 32). Stoga se u stvarnoj marketinškoj praksi često koristi tržišno-funkcionalna organizacija, ponekad se naziva i regionalno-funkcionalna organizacija (RFO).

Tabela 4.- Snage i slabosti tržišne organizacije marketing odjela

Njegova verzija je organizacija segmenta. Segmentna organizacija marketing odjela omogućava dodjelu svakom sektoru određenog tržišnog segmenta sa namjenskim krugom potencijalnih potrošača.

Za prevazilaženje ograničenja robne i tržišne organizacije, velika preduzeća koja proizvode širok spektar dobara i posluju na mnogim tržištima koriste organizaciju robnog tržišta. Organizacija robnog tržišta – kombinacija pristupa proizvoda i tržišta po principu matrice: menadžeri proizvoda su odgovorni za planiranje prodaje i profita od prodaje svojih proizvoda, a lideri tržišnog sektora odgovorni su za izglede za razvoj tržišta u kontekst identifikovanih potencijalnih segmenata.

Dakle, postoji mnogo opcija za organizovanje marketinške usluge u preduzeću, od kojih svaka ima svoje prednosti i slabosti.

Prilikom realizacije marketinških planova dolazi do brojnih odstupanja od izrađenih planova i programa, pa je potrebno da odjel marketinga stalno prati tok aktivnosti obuhvaćenih planom.

Tabela 5.- Snage i slabosti izgradnje marketinškog odjela prema robno-tržišnoj šemi funkcioniranja

U marketinškoj praksi postoje sljedeće vrste marketinške kontrole:

Faze praćenja realizacije godišnjih marketinških planova uključuju sljedeće aktivnosti:

1. Sadrži referentne vrijednosti raščlanjene po mjesecima ili kvartalima.

2. Sprovođenje mjerenja indikatora tržišne aktivnosti kompanije.

3. Identifikacija uzroka ozbiljnih propusta u aktivnostima kompanije.

4. Preduzimanje korektivnih mjera i zatvaranje jaza između ciljeva i rezultata.

Strateška kontrola

S vremena na vrijeme, kompanija treba da izvrši kritičku procjenu marketinške efikasnosti u cjelini, preispita svoj cjelokupni pristup tržištu, koristeći marketinšku reviziju !!! - sveobuhvatno, sistematično, nepristrasno i redovno proučavanje marketinškog okruženja kompanije, svoje ciljeve, strategije i operativne aktivnosti kako bi se identifikovali problemi i mogućnosti u nastajanju i dale preporuke o akcionom planu za poboljšanje marketinških aktivnosti firme.

Reformisanje komercijalne i proizvodne delatnosti preduzeća u našoj zemlji je objektivna realnost, izazov vremena, koji treba prihvatiti sa potpunim razumevanjem čitavog niza problema i pitanja koja se mogu rešiti uz pomoć marketinških alata. Marketing posao zahteva organizaciju specijalizovane službe u preduzeću. U praksi komercijalne djelatnosti koriste se različiti pristupi organizaciji marketinške službe: funkcionalni, robni, tržišni, robno-tržišni. Razmotrite karakteristike, kao i snage i slabosti organizacije.

Funkcionalna organizacija odjela marketinga izgrađena je na principu odgovornosti pojedinaca ili grupe osoba odjela za realizaciju posebnog lokalnog ili objedinjenog funkcionalnog zadatka odjela. Ovaj pristup je veoma efikasan sa ujednačenošću i postojanošću.

Proizvodne i marketinške funkcije preduzeća, ali pri promeni delatnosti ili rešavanju suštinski novih problema, brzom reagovanju na promenljivu tržišnu situaciju, manje je efikasno. Ovaj oblik izgradnje od strane odjela praktikuju male firme koje proizvode jedan ili ograničen naziv proizvoda i prodaju proizvode na malom tržištu (tržišni segment). Međutim, veliki proizvođači jedinstvene opreme također koriste ovaj oblik izgradnje odjela. U tabeli. 30 prikazuje prednosti i slabosti izgradnje marketinškog odjela prema funkcionalnom principu.

tabela 2

Robna organizacija odjela marketinga izgrađena je na principu podjele marketinga u zasebne proširene grupe proizvoda. Sa robnom organizacijom! (TO) za svaki proizvod (grupu proizvoda) postoji rukovodilac (rukovodilac) sektora sa određenim kadrom zaposlenih koji obavljaju sve funkcionalne poslove marketinga za ovaj proizvod. Ovakva konstrukcija odjeljenja je efikasna za firme sa širokim asortimanom robe sa mogućnošću njihove implementacije na velikom broju homogenih (identičnih) tržišta.

Kombinacija proizvoda je posebno efikasna kada:

b) obim prodaje za svaki proizvod je dovoljno velik da opravda troškove organiziranja marketinške usluge za ovaj proizvod (Tabela 3).

Tabela 3.- Snage i slabosti izgradnje marketinškog odjela na bazi proizvoda

Prilično veliki nedostatak robne organizacije, povezan s potrebom da svaki zaposlenik odjela obavlja veliki "skup" dužnosti, može se izravnati kombinacijom robne i funkcionalne organizacije izgradnje odjela.

Robno-funkcionalna organizacija odjela marketinga je kombinacija funkcionalnog i proizvodnog pristupa, u kojoj svi funkcioneri odjela, obavljajući svoje dužnosti u kontekstu određene grupe proizvoda, koordiniraju svoje djelovanje.

Tržišna organizacija marketinške službe je podjela odgovornosti pojedinaca odjela ili njihovih grupa na posebna tržišta. Principi podjele tržišta su praktično isti kao kod segmentacije tržišta, tj. alokacija tržišta dolazi iz uzimanja u obzir njihove realnosti. Upotreba tržišne organizacije prema geografskim tržištima je efikasna ako kompanija proizvodi ograničen asortiman robe, ali ih prodaje na dovoljno velikom broju tržišta koja se međusobno razlikuju po prodaji. (Tabela 32). Stoga se u stvarnoj marketinškoj praksi često koristi tržišno-funkcionalna organizacija, ponekad se naziva i regionalno-funkcionalna organizacija (RFO).

Tabela 4.- Snage i slabosti tržišne organizacije marketing odjela

Njegova verzija je organizacija segmenta. Segmentna organizacija marketing odjela omogućava dodjelu svakom sektoru određenog tržišnog segmenta sa namjenskim krugom potencijalnih potrošača.

Za prevazilaženje ograničenja robne i tržišne organizacije, velika preduzeća koja proizvode širok spektar dobara i posluju na mnogim tržištima koriste organizaciju robnog tržišta. Organizacija robnog tržišta – kombinacija pristupa proizvoda i tržišta po principu matrice: menadžeri proizvoda su odgovorni za planiranje prodaje i profita od prodaje svojih proizvoda, a lideri tržišnog sektora odgovorni su za izglede za razvoj tržišta u kontekst identifikovanih potencijalnih segmenata.

Dakle, postoji mnogo opcija za organizovanje marketinške usluge u preduzeću, od kojih svaka ima svoje prednosti i slabosti.

Prilikom realizacije marketinških planova dolazi do brojnih odstupanja od izrađenih planova i programa, pa je potrebno da odjel marketinga stalno prati tok aktivnosti obuhvaćenih planom.

Tabela 5.- Snage i slabosti izgradnje marketinškog odjela prema robno-tržišnoj šemi funkcioniranja

U marketinškoj praksi postoje sljedeće vrste marketinške kontrole:

Faze praćenja realizacije godišnjih marketinških planova uključuju sljedeće aktivnosti:

1. Sadrži referentne vrijednosti raščlanjene po mjesecima ili kvartalima.

2. Sprovođenje mjerenja indikatora tržišne aktivnosti kompanije.

3. Identifikacija uzroka ozbiljnih propusta u aktivnostima kompanije.

4. Preduzimanje korektivnih mjera i zatvaranje jaza između ciljeva i rezultata.

Strateška kontrola

S vremena na vrijeme, kompanija treba da izvrši kritičku procjenu marketinške efikasnosti u cjelini, preispita svoj cjelokupni pristup tržištu, koristeći marketinšku reviziju !!! - sveobuhvatno, sistematično, nepristrasno i redovno proučavanje marketinškog okruženja kompanije, svoje ciljeve, strategije i operativne aktivnosti kako bi se identifikovali problemi i mogućnosti u nastajanju i dale preporuke o akcionom planu za poboljšanje marketinških aktivnosti firme.

Marketing i kontroling

Kontroling je sveobuhvatna sistematska procena svih aspekata aktivnosti preduzeća – kompanije, njenih sektora, menadžera i zaposlenih u smislu blagovremene i kvalitetne implementacije planiranih strateških pokazatelja, utvrđivanja odstupanja i usvajanja hitnih i energičnih akcije tako da se prekretnice zacrtane planom postižu uz moguća odstupanja ekonomske situacije.

Kontroling deluje kao sredstvo unapređenja poslovanja kompanije, a samim tim i blagovremeno da je moguće preduzeti preventivne mere u odnosu na pojave koje ugrožavaju samo njegovo postojanje. Kontrola ne znači kontrolu, već „držati pod kontrolom u svakom trenutku“.

Marketinški aspekt kontrolinga služi za postizanje svih poslovnih ciljeva kompanije. U početku je kontroling korišćen za rešavanje zadataka postavljenih u okviru profitno orijentisanog preduzeća. Praksa je pokazala da kompanija opstaje na tržištu samo aktivnim delovanjem u oblasti „kadrovi – kompanija“ i „ekonomsko okruženje preduzeća“ na osnovu jasnog plana. Stoga se u okviru kontrolinga posebna pažnja poklanja razvoju programa za usavršavanje i razvoj kadrova kompanije, stalnom rastu njihovih kvalifikacija, kao i sistematskom unapređenju internog okruženja kompanije i njene organizacije. .

Kako važan element menadžmentu firme, kontrolor će pomoći menadžmentu u procesu definisanja i implementacije strateških i operativnih razvojnih ciljeva.

Kontroling je efikasan upravljački alat u kompaniji usmjeren na rješavanje marketinških problema. Zadatak kontrolora je da pokrene mehanizam koji, uprkos odstupanjima od planiranog, može ostvariti cilj u slučaju stvarnih neslaganja sa planom. Upoređivanje stvarnih i planiranih rezultata vrši se kako bi se blagovremeno utvrdilo mjesto nastanka poteškoća u realizaciji plana i osigurao prijem planirane dobiti i postizanje ostalih ciljeva uz pomoć regulatornih mjera.

Regulatorna djelatnost kontrolinga je da signalizira drugim odjelima odstupanja učinjena u jednom području djelovanja, podstakne ih na potrebne radnje, pomogne u njihovom sprovođenju kako bi se u cjelini postigli planirani prekretnici.

Mehanizam kontrole se zasniva na slijedeći principe:

Kretanje i kočenje. Stvaranje i održavanje uslova za uspeh povezuje se sa konceptom „inovacije“. Ona (kao promjena ili obnova) se dešava kada se u rad kompanije unese nešto novo, progresivno. Kontroling je dužan da aktivno utiče na one koji usporavaju napredak, da se postigne stalna obnova svih aktivnosti kompanije, posebno u oblasti marketinga;

Pravovremenost. Kontroling kao marketinška filozofija je orijentisan na budućnost i služi za rano prepoznavanje novih prilika i rizika za firmu. Sposobnost pravovremenog reagovanja na tržišne promene zavisi od vremenskog intervala između pojave nove šanse i rizika i konkretnih radnji, kao i od vremena potrebnog za izradu promene plana i njegovo sprovođenje;

strateška svijest. Implementira se kada se sve odluke i radnje kompanije donose sa stanovišta usklađenosti strateških programa. Prateći ovaj pristup - najvažniji zadatak kontroler. Strateška svijest je filter koji onemogućuje implementaciju operativnih odluka ili ih modificira ako ne odgovaraju strateškom planu;

Dokumentacija. Njegova svrha je da stvori mogućnost provjere da li su ciljevi i zadaci strateškog kontrolinga zaista ispoštovani. Informacije treba dati u obliku pismene komunikacije, sistematski, najpotpunije i jasnije.

Praksa pokazuje da je marketing najbolnije mesto za većinu ruskih preduzeća. Problem proizvodnje proizvoda odavno je izbledeo u drugi plan, a sposobnost preduzeća da proda svoje proizvode najvažniji je pokazatelj za potencijalne investitore.

Mnoga preduzeća preduzimaju korake da reorganizuju ili ponovo kreiraju sistem marketinga preduzeća. Koje mjere mogu preduzeti rukovodioci preduzeća da poboljšaju njegovu efikasnost?

S obzirom da je većina preduzeća u teškoj finansijskoj situaciji, jedan broj marketinških stručnjaka (A. Idrisov) preporučuje da se počne sa aktivnostima koje ne zahtevaju značajne troškove u sistemu kontrole aktivnosti. Obično su to mjere organizacione i menadžerske prirode, koje će, ako se sprovode svrsishodno, omogućiti preduzeću da značajno poveća efikasnost marketinške i prodajne usluge. Naravno, bilo bi poželjno provesti detaljno istraživanje tržišta, utvrditi potencijal različitih grupa potrošača, procijeniti mogućnosti i konkurentske prednosti kompanije, te razviti novu marketinšku strategiju koja uzima u obzir ove prednosti i tržišni potencijal. Ovaj posao se može efikasnije obaviti uz učešće konsultanta za upravljanje. Ali dole navedene korake preduzeće može uraditi bez spoljne pomoći.

Procijenite poziciju direktora marketinga (marketing i prodaja) u vašoj kompaniji. Ako u vašem preduzeću postoji nekoliko takvih menadžera, odredite jednog koji će imati ne samo puna ovlašćenja, već i snositi punu odgovornost za rezultate poslovanja kompanije na tržištu. Obično je menadžer odgovoran za marketing i prodaju druga osoba nakon generalnog direktora u upravljačkom timu preduzeća. Obavezno Analizirajte ko i kako obavlja sljedeće funkcije u vašem preduzeću:

Neophodno je imenovati odgovorne za obavljanje ovih funkcija, dati im ovlašćenja i resurse, odrediti kriterijume za ocjenu efektivnosti njihovog rada i odgovornosti. Sistem nagrađivanja zaposlenih u sektoru marketinga i prodaje treba da bude povezan sa rezultatima poslovanja kompanije na tržištu.

Marketari bi trebali opisati svoje proizvode ili usluge:

Ime proizvoda;

Prednosti i nedostaci;

Najvažnije konkurentske prednosti.

Definirajte svoje potrošače (ciljne grupe potrošača). I procijenite potencijal svake ciljne grupe potrošača.

Za svaku ciljnu grupu potrošača potrebno je formulirati:

Razlozi zašto kupci kupuju vaše proizvode i usluge;

Razlozi zbog kojih kupci odbijaju kupiti.

Opišite načine promocije proizvoda ciljanim grupama potrošača, odredite najefikasniji od njih.

Analizirajte svoju politiku cijena. Po čemu se cijene vaših proizvoda razlikuju od cijena konkurenata?

Analizirajte sistem popusta uzimajući u obzir sistem distribucije proizvoda.

Odredite tipične veličine transakcija (velike, srednje, male), njihov obim u monetarnom i fizičkom smislu.

Postavite prioritete, fokusirajte svoje napore I resurse samo na one proizvode koji daju najznačajniji doprinos pokrivanju ukupnih troškova i samo na one ciljne grupe potrošača proizvoda koji imati najveći potencijal.

Odredite tačku rentabilnosti kompanije (minimalno dozvoljenu ukupnu prodaju) u novčanom smislu.

Izračunajte individualni plan prodaje za svakog zaposlenog.

Odrediti minimalni broj transakcija koje kompanija mora izvršiti u izvještajnom periodu.

Analizirajte produktivnost odjela prodaje: koliko kontakata se ostvaruje mjesečno, koliko kupaca kupuje proizvode
i za koji iznos.

Odredite broj kontakata koje kompanija mora obezbijediti da bi ostvarila potreban obim prodaje.

Odredite broj kontakata i kupaca koje jedna prodajna osoba treba da pruži.

Kreirajte sistem motivacije osoblja koji će orijentisati marketinško i prodajno osoblje na postizanje rezultata.

Analizirajte šta rade zaposleni u odjelu marketinga i prodaje tokom radnog dana.

Na osnovu podataka iz analize izvršenja zadataka i funkcija odrediti sastav I broj zaposlenih u odjelima marketinga i prodaje.

Analizirajte proces prodaje i identifikujte kritične faze (pronalaženje kontakata ili prenošenje informacija kupcima, stvaranje interesa, prepoznavanje potreba kupaca, priprema ponude, primanje plaćanja) koje treba poboljšati.

Izradite marketinški plan:

Koje proizvode prodati i kome

Politika cijena

Sistem distribucije

Metode promocije proizvoda, kako ćete informisati kupce o vašim proizvodima ili uslugama

Definirajte plan prodaje I druge metrike prema kojima ćete ocjenjivati ​​učinak odjela marketinga i prodaje.

Služba marketinga treba redovno dostavljati odjelu prodaje razvijene programe marketinških „napada“ usmjerenih na ciljne grupe potrošača.

Uprkos činjenici da ova lista zadataka izgleda impresivno, ovo je tek početak na putu ka stvaranju efektivne marketinške i prodajne usluge, ali bez njihove implementacije teško da je moguće uspjeti na tržištu.

Marketing budžet

Marketinški budžet jedan je od najtežih zadataka s kojima se poslovni lideri moraju nositi. Marketinški budžet uključuje: troškove za istraživanje tržišta (tržišna, srednjoročna i dugoročna), za osiguranje konkurentnosti proizvoda, za informatičku komunikaciju sa kupcima (oglašavanje, unapređenje prodaje, učešće na izložbama i sajmovima, itd.), za organizaciju distribucijske i marketinške mreže proizvoda. Finansijska sredstva za navedene aktivnosti crpe se iz dobiti, koja bi bez ovakvih rashoda po masi bila znatno veća, međutim, s druge strane, bez marketinških troškova, malo je vjerovatno da će biti moguće savremenim uslovima prodati dovoljno jedinica proizvoda da nadoknadi troškove istraživački rad i sve ostalo vezano za njegovu proizvodnju, a da ne govorimo o ostvarivanju profita. Stoga je alokacija sredstava za marketing rješenje problema optimizacije s velikim brojem varijabli čiji se utjecaj obično ne može precizno uračunati, odnosno tipičan prognostički problem. Uticaj varijabli je takođe, po pravilu, nelinearan i mora se sam empirijski odrediti. Zato pri određivanju marketinškog budžeta takva velika uloga tradicija, iskustvo top menadžera kompanije i analiza marketinških troškova konkurentskih firmi igraju.

Da biste procijenili red veličine marketinške potrošnje, možete koristiti jednadžbu profita:

P=SW- ,

gdje je P-profit, S-obim prodaje u komadima, W- kataloška cijena, O - transportni, provizijski i ostali troškovi za prodaju 1 jedinice robe, A- trošak proizvodnje 1 jedinice robe, koji se ne odnosi na marketing, ali u zavisnosti od obima proizvodnje, F- fiksni troškovi proizvodnje koji nisu vezani za marketing i ne zavise od obima proizvodnje i prodaje, R

Ako pretpostavimo da je pri izvozu gotovih proizvoda uobičajeni povrat na kapital uložen u proizvodnju, trgovinu i marketing 10%, ova jednadžba ima sljedeći oblik

R+D = 0,91SW - .

Međutim, poteškoća leži u činjenici da je obim prodaje S nelinearno (i sa određenom nesigurnošću) zavisi od R I D, iako se ova zavisnost može odrediti metodama regresiona analiza(a priori se može tvrditi da je za svaku firmu jednačina regresije strogo individualna).

Pošto stopa profita zavisi od tržišnog udela koji firma zauzima (sa udelom manjim od 10%, ova stopa iznosi oko 11% za preduzeća koja proizvode lične stvari, i 5% za industrijsku robu), sa 20-30% na tržištu, stopa raste, respektivno, na 12 i 16% u zavisnosti od vrste robe, sa 40% tržišta - do 22 i 27%; i sa tržišnim udelom većim od 40% - do 25 i 30%, respektivno) iz jednačine profita proizilazi da bi troškovi reklamiranja ili promocije proizvoda trebali rasti za kako se firma etablira na tržištu.

A.P. Durovich napominje da marketinške prakse koriste razne metode određivanje marketinškog budžeta. Međutim, očigledno je da nijedan od njih nije univerzalan i savršen. Stoga se ograničavamo na razmatranje najčešćih.

Najčešće metode za određivanje marketinškog budžeta su:

Finansiranje "iz prilika";

Metoda "fiksne kamate";

Metoda "usklađenosti sa konkurentom";

Metoda maksimalne cijene;

Metoda zasnovana na ciljevima i zadacima;

Računovodstvena metoda marketing programa

Mogućnost finansiranja provodi se po principu „koliko možete izdvojiti“. Ovu metodu koriste firme fokusirane na proizvodnju, a ne na marketing. Udio potonjeg obično čini samo ono što ostaje nakon zadovoljenja zahtjeva proizvodnje kao takve (ako išta preostane). Jedina, ali vrlo sumnjiva prednost metode je odsustvo ozbiljnih sukoba s proizvodnim jedinicama zbog njihovog bezuvjetnog prioriteta. Nesavršenost metode je očigledna na prvi pogled. Prije svega, to je apsolutna proizvoljnost dodjele konkretnih iznosa, njihova nepredvidivost iz godine u godinu i, kao rezultat, nemogućnost izrade dugoročnih marketinških programa, planiranja marketing miksa i svih aktivnosti kompanije.

metoda "fiksne kamate". zasniva se na odbijanju određenog procenta od prethodnog ili očekivanog obima prodaje. Na primjer, pretpostavlja se vrijednost od 3% prošlogodišnje prodaje. Ova metoda je prilično jednostavna i često se koristi u praksi. Međutim, to je i najmanje logično, jer uzrok (marketing) čini zavisnim od efekta (obima prodaje). Kada se fokusiramo na rezultate završenog perioda, razvoj marketinga postaje moguć samo pod uslovom njegovog prethodnog uspeha. Ako dođe do tržišnog neuspjeha i obim prodaje se smanji, onda nakon toga proporcionalno pada i iznos odbitaka za marketing. Firma je u ćorsokaku.

Metoda uparivanja konkurenata uključuje uzimanje u obzir prakse i nivoa marketinških troškova konkurentskih firmi, prilagođenih ravnoteži snaga i tržišnog udjela. Za njegovu implementaciju mora postojati niz uslova. Prvo, trebate odabrati konkurenta koji je blizak po resursima, interesima i poziciji na tržištu. Drugo, potrebno je barem približno odrediti veličinu svog marketinškog budžeta, što je vrlo teško. Ako su konkurentski reklamni i promotivni napori vidljivi na tržištu i mogu se barem grubo identificirati, onda je teško procijeniti troškove marketinškog istraživanja i razvoja proizvoda.

Ova metoda izrade marketinškog budžeta omogućava korištenje kolektivnog iskustva, ali se ne razlikuje u održivoj optimalnosti. Ne postoji garancija da se konkurent kojeg je kompanija odabrala da slijedi ponaša dovoljno mudro, racionalno formira svoj budžet i općenito polazi od ciljeva koje smo mu nesvjesno pripisali.

Metoda maksimalne cijene sugerira da se na marketing treba potrošiti što je više moguće. Uz svu očiglednu "progresivnost" ovog pristupa, njegova slabost leži u zanemarivanju načina optimizacije troškova. Štaviše, s obzirom na prilično značajan vremenski interval između implementacije marketinških troškova i postizanja rezultata, upotreba ove metode može prebrzo dovesti kompaniju u nepremostive finansijske poteškoće i kao rezultat toga napustiti koncept marketinga.

Metoda zasnovana na ciljevima i zadacima zahteva koherentan sistem jasno formulisanih ciljeva i zadataka. Suština metode je izračunavanje troškova koji će biti ostvareni u okviru pojedinačnih marketinških aktivnosti koje osiguravaju postizanje relevantnih ciljeva. Stoga je u takvim slučajevima često potrebno preispitati postavljene ciljeve. Općenito, provedba specifičnih proračuna korištenjem ovu metodu je prilično složen i dugotrajan. Možda mu se zato samo nekoliko kompanija obraća.

Računovodstvena metoda marketing programa uključuje pažljivo sagledavanje troškova postizanja konkretnih ciljeva, ali ne sami po sebi, već u poređenju sa troškovima drugih mogućih kombinacija marketinških alata, tj. prilikom implementacije drugih "lanaca" alternativa marketinške strategije.

Uzimajući u obzir nedostatke svojstvene svakoj od navedenih metoda posebno, treba napomenuti da će budžet sastavljen na osnovu integriranog pristupa korištenjem pojedinačnih elemenata svih razmatranih metoda biti najopravdaniji. Ovaj način budžetiranja može se bazirati, na primjer, na orijentaciji na realizaciju zadatka, uzimajući u obzir akcije konkurenata i sredstva koja kompanija može izdvojiti za marketing.

Prilikom utvrđivanja budžeta potrebno je ne samo odrediti ukupne troškove, već ih i rasporediti kako na glavne oblasti marketinške aktivnosti (istraživanje tržišta, razvoj proizvoda, oglašavanje, unapređenje prodaje, itd.), tako i unutar njih.

Marketing planiranje

8.1 Ciljevi i zadaci planiranja u marketingu

Praksa domaćeg poslovanja pokazuje da mnoge firme i dalje rade bez zvanično usvojenih planova. U većini start-up firmi, menadžeri su toliko zauzeti da jednostavno nemaju vremena za planiranje. U malim firmama koje su stekle određeno radno iskustvo, menadžeri, intuitivno osjećajući potrebu za planom, istovremeno vjeruju da se formalno planiranje može izostaviti, pa stoga ono ne može biti od većeg značaja. Ne žele da odvoje vrijeme za pripremu plana u pisanoj formi. Tržište se prebrzo mijenja da bi plan bio od koristi, kažu, i na kraju će skupljati prašinu na polici. Upravo iz ovih i niza drugih razloga mnoge firme ne koriste formalno planiranje. Velike firme procjenjuju vrijednost marketinškog plana na potpuno drugačiji način.

Međutim, formalno marketinško planiranje nudi niz prednosti. Konkretno, M. Branch navodi ove pogodnosti sljedećim redoslijedom:

1. Planiranje potiče lidere da razmišljaju unaprijed.

2. To dovodi do bolje koordinacije napora koje poduzima firma.

3. Vodi do uspostavljanja indikatora učinka za praćenje.

4. Primorava firmu da jasnije definiše svoje ciljeve i politike.

5. Planiranje čini firmu spremnijom za nagle promjene.

Svako planiranje počinje strateškim planiranjem. Proces strateškog planiranja sastoji se od razvoja programa preduzeća, formulisanja njegovih zadataka i ciljeva, analize poslovnog portfelja i napredno planiranje razvoj organizacije. Izjava o misiji preduzeća treba da bude tržišno orijentisana, realistična, motivišuća, specifična u smislu da usmerava firmu ka mogućnostima koje najviše obećavaju.

S obzirom na navedeno, strateško planiranje zahtijeva procjenu svakog od preduzeća koja čine preduzeće kako bi se zaključilo o izvodljivosti njihovog proširenja, očuvanja, prestanka ili korištenja dostignuća njihove djelatnosti.

Da bi se osigurao rast firme, strateško planiranje zahteva identifikovanje tržišnih prilika u oblastima u kojima firma treba da ima jasnu konkurentsku prednost. Takve mogućnosti se mogu identifikovati na putevima intenzivnog rasta u razmerama savremene tržišne aktivnosti, kao što su dublje prodor na tržište, širenje granica sopstvenog tržišta ili unapređenje proizvoda, kao i na putevima integrativnog rasta unutar industrije. i na stazama rasta diverzifikacije.

"Nakon izrade opštih strateških planova, - kaže F. Kotler, - svaka proizvodnja preduzeća moraće da razvije sopstvene marketinške planove za robu, tržišne brendove." Glavni dijelovi marketinškog plana su: sažetak mjerila, izjava o trenutnoj marketinškoj situaciji, lista opasnosti i mogućnosti, lista zadataka i problema, izjava marketinških strategija, akcionih programa, budžeta i kontrolnih procedura.

Fleksibilni sistem planiranja eliminiše vezivanje za periode planiranja i može sasvim proizvoljno menjati aktivnosti kako se promene dešavaju na tržištu iu samom preduzeću. Omogućava vam da fleksibilno odgovorite na fluktuacije tržišta. Nedostatak marketinškog plana lišava kompaniju jasnih, stabilnih ciljeva.

strateški plan preduzeće određuje u kojim industrijama će se baviti i postavlja zadatke tih industrija. Sada je za svakog od njih potrebno izraditi vlastite detaljne planove. Ako proizvodnja uključuje više asortimanskih grupa, više proizvoda, marki i tržišta, za svaku od ovih pozicija treba izraditi poseban plan. Zbog toga smo suočeni s planovima proizvodnje, planovima puštanja proizvoda, planovima puštanja brendiranih proizvoda i planovima marketinških aktivnosti. Svi ovi planovi su sakupljeni u jednom - "marketinškom planu".

Strateško planiranje mora zadovoljiti specifične potrebe marketinga i drugih funkcionalnih područja. To nije uvijek lako, jer su ciljevi i potrebe različitih funkcionalnih jedinica različiti.

Orijentacija različitih funkcionalnih područja je sljedeća:

1. marketing - privlačenje i zadržavanje lojalne grupe potrošača kroz jedinstvenu kombinaciju proizvoda, distribucije, promocije i cijene.

2. Proizvodnja- puna iskorišćenost proizvodnih kapaciteta, smanjenje relativnih troškova proizvodnje i maksimizacija kontrole kvaliteta.

3. finansije - posluju u okviru utvrđenog budžeta, fokusirajući se na profitabilne proizvode, kontrolišu kredite i minimiziraju troškove zaduživanja kompanije.

4. računovodstvo - standardizacija izvještavanja, pažljivo detaljisanje troškova, standardizacija transakcija.

5. tehničke usluge - razvoj i pridržavanje specifičnih specifikacija, ograničavanje broja modela i opcija, fokusiranje na poboljšanje kvaliteta.

6. Snabdevanje- nabavka materijala u velikim homogenim partijama po niskim cijenama i održavanje malih zaliha.

7. Pravne usluge- osiguranje sigurnosti strategije od strane vlade, konkurencije, učesnika u kanalima distribucije i potrošača.

Najviše rukovodstvo mora osigurati da svaka funkcionalna jedinica bude voljna da uravnoteži tačke gledišta u procesu donošenja odluka. zajedničke odluke i učestvuju u ovom procesu. Trenje između odjela je neizbježno, ali se može smanjiti otvorenim razgovorom o razlikama i stimuliranjem kontakata između odjela; tražiti ljude koji spajaju tehničko i marketinško znanje; kreirati odbore međufunkcionalnih radnih grupa i programe razvoja menadžmenta; razvijati ciljeve svakog odjela, uzimajući u obzir zadatke drugih službi (na primjer, procijeniti šefove odjela marketinga ne prekoračenjem prodajnih ciljeva, već po tačnosti prognoza). Ovo je dovoljno razumno. Dovoljno je reći da u praksi stranih firmi odstupanja u tačnosti prognoze u jednom ili drugom smjeru za više od 5 - 10% ukazuju na neprofesionalnost trgovca.

Strateško planiranje je proces upravljanja kojim se postiže i održava stabilna ravnoteža između ciljeva, sposobnosti i resursa organizacije i novih tržišnih prilika.

Postoje sljedeće vrste organizacionih struktura marketinške službe:

funkcionalan;

roba;

Tržište;

Tržište robe.

1. Funkcionalna organizacija(FD) odjela marketinga izgrađen je na principu odgovornosti svakog zaposlenika ili njegove grupe za realizaciju posebnog lokalnog funkcionalnog zadatka. Ovaj pristup je veoma efikasan sa monotonijom i konstantnošću proizvodnih i marketinških funkcija, uglavnom malih firmi.

Funkcionalna organizacija je efikasna ako su proizvodne i marketinške aktivnosti firme stalne i monotone. Neprikladan za rješavanje fundamentalno novih problema, brz odgovor na promjenjivu situaciju na tržištu. Koriste ga male firme koje proizvode ograničeni naziv proizvoda i prodaju proizvode na malom tržištu i velika preduzeća koja proizvode robu jedinstvenu po svojim tehničkim karakteristikama.

Snage funkcionalne organizacije:

Lakoća upravljanja – svaki izvođač ima krug odgovornosti koji se ne ukršta sa drugima;

Mogućnost funkcionalne specijalizacije marketinških stručnjaka doprinosi rastu njihovih kvalifikacija. Konkurencija između pojedinačnih izvođača stimuliše efikasnost.

Slabosti funkcionalne organizacije:

Smanjenje kvalitete rada s proširenjem asortimana proizvoda;

Nedostatak mehanizama za traženje netradicionalnih vrsta i aktivnosti preduzeća;

Mogućnost pretvaranja zdrave konkurencije u privatni interes, a ne za interes firme.

2. organizacija robe Odjel marketinga je izgrađen na principu podjele marketinga u zasebne integrirane grupe proizvoda. Takva konstrukcija je efikasna za firme koje imaju širok asortiman robe sa mogućnošću njihove prodaje na mnogim homogenim tržištima, kao i sa dovoljno velikim obimom prodaje pojedinih grupa proizvoda.

Kod robne organizacije, svaki proizvod ima svog menadžera sa pododjelom zaposlenih koji obavljaju sve funkcionalne poslove marketinga za ovaj proizvod. Efektivno za preduzeća sa širokim spektrom proizvoda i kada se prodaju na velikom broju homogenih tržišta, kada se zahtevi za pakovanje, marketing, oglašavanje za svaki proizvedeni proizvod značajno razlikuju jedni od drugih, a obim prodaje za svaki proizvod je veliki. dovoljno da opravda troškove organizacije marketinga usluge za ovaj proizvod.

Prednosti robne organizacije:

Kompletan marketing kompletan asortiman robe;

Mogućnost sveobuhvatnog proučavanja potražnje i identifikacije potencijalnih potrošača za čitav asortiman robe.

Slabosti robne organizacije:

Širok raspon odgovornosti svakog zaposlenika odjela za dodijeljene funkcije cijelog promotivnog kompleksa.

3. organizacija tržišta- ovo je podjela odgovornosti pojedinaca jedinice ili njihovih grupa na različitim tržištima. Podjela na geografska tržišta je učinkovita ako kompanija proizvodi ograničen asortiman robe, ali ih prodaje na dovoljno velikom broju tržišta koja se međusobno razlikuju.

Prednosti organizacije tržišta:

Dobra koordinacija usluga pri ulasku na tržište;

Sposobnost razvoja sveobuhvatnog programa izlaska na tržište;

Pouzdanija prognoza tržišta, uzimajući u obzir njegove specifičnosti.

Slabosti organizacije tržišta:

Složena struktura;

Nizak stepen specijalizacije usluge;

Mogućnost dupliciranja funkcija;

Slabo poznavanje proizvoda (cijelog asortimana).

4. Kada organizacija robnog tržišta na primjer, regionalni predstavnici se obraćaju sa nalozima ili za savjet centralnoj kancelariji menadžerima odgovornim za pojedinačna dobra ili njihove grupe.

Robno-tržišna organizacija marketinške službe– kombinacija pristupa proizvoda i tržišta koristeći princip matrice: menadžeri proizvoda su odgovorni za planiranje prodaje i profita od prodaje svojih proizvoda, a tržišni menadžeri su odgovorni za razvoj profitabilnih tržišta za postojeće i potencijalne proizvode. Prilikom odabira jednog ili drugog oblika organizacije treba obratiti pažnju na veličinu organizacije, listu područja djelovanja i asortiman proizvoda.

64. Osobine marketinga na industrijsko tržište .

Razumijevajući industrijska tržišta kao tržišta za PPTN, potrebno je istaknuti sljedeće glavne razlike od potrošačkih tržišta:

na industrijskim tržištima manji broj kupci, kupuju proizvode na veliko za industrijsku potrošnju. U tom smislu, industrijski kupac je kompetentniji kako u komercijalnoj tako i u tehnološkoj sferi, poznaje tržišnu situaciju, ponudu alternativnih dobavljača i njihove konkurentske prednosti. Kompetentnom kupcu je potrebna profesionalna usluga. Individualizacija uslužnog procesa, uticaj ličnih kontakata na odnose sa kupcima je važna karakteristika marketinške aktivnosti na industrijskim tržištima;

industrijska tržišta su po prirodi oskudna. S jedne strane, oskudica tržišta određena je ograničenošću prirodni resursi– primarni tip PPTN-a (sirovine), koji određuju mogućnost proizvodnje svih ostalih vrsta PPTN-a. Pored toga, industrijska tržišta karakterišu i veći iznosi i prometi na transakcijama, u vezi sa čim se javlja i nedostatak resursa svih vrsta za svako pojedinačno preduzeće (posebno finansijskih, informacionih, ljudskih i dr.). Poseban nedostatak finansijskih sredstava manifestuje se u oblasti stvaranja inovativnih dobara i tehnologija. Sve to tjera kompanije na ujedinjavanje i interakciju, što dovodi do povećanja koncentracije i monopolizacije industrijskih tržišta;

industrijska tržišta su koncentrisanija - često ne više od 4 velike kompanije kontrolirati najmanje 60% tržišta. Visoka koncentracija stvara krutu tržišnu strukturu u kojoj su mjesto i uloga svakog aktera gotovo nedvosmisleno raspoređeni. Takva tržišta se često nazivaju visoko strukturiranim tržišnim mrežama. Barijere za ulazak u mrežu na tržištu ponekad su previsoke za potencijalne konkurente, što omogućava „starim“ učesnicima na tržištu da održe visoku profitabilnost poslovanja;

najstrukturirana industrijska tržišta imaju hijerarhijsku strukturu, odnosno mogu se smatrati organizacionim tržištima. Struktura tržišta liči na strukturu organizacije: postoji vodeća kompanija ili grupa kompanija koja prilično rigidno (u stvari, administrativno kroz sistem ugovora) upravlja razvojem manjih kompanija, a praktično i tržišta u cjelini. ;

industrijska tržišta su pod snažnijim uticajem naučnog i tehnološkog napretka (STP) od potrošačkih tržišta, što stvara visoke tehnološke rizike za aktivnosti i zahtijeva kvalitativno istraživanje i predviđanje razvoja naučno-tehničkog napretka i novih tehnologija. Budući da tržišta kontrolišu oni koji kontrolišu proces stvaranja novih tehnoloških principa i novih tehnologija, industrijski marketing karakterišu veliki izdaci na istraživanje i razvoj inovativnih proizvoda;

Svi učesnici na tržištu nastupaju kao konkurenti na industrijskom tržištu: direktni konkurenti, konkurenti koji proizvode zamjensku robu, veliki kupci, posrednici, izvođači i podizvođači, banke, kao i država.

industrijska tržišta su gotovo uvijek međunarodna jer su industrijski kupci globalizirani (fokusirani na kupovinu proizvoda ne samo od lokalnog dobavljača, već od bilo kojeg dostupnog stranog dobavljača). To prisiljava kompanije da se takmiče međunarodnom nivou i izađi na međunarodna tržišta;

na industrijskom tržištu standardizacija ima ozbiljan uticaj na marketinške aktivnosti. Svi industrijski proizvodi su standardizovani. Obim prodaje je često određen usklađenošću proizvoda sa određenim standardima. Stoga je bitna komponenta marketinške aktivnosti industrijskog preduzeća uvođenje vlastitih tehnoloških standarda za proizvodnju i usluge na nivou kompanije, industrije, države i međunarodne zajednice. Usvajanje standarda kompanije na industrijskom i državnom nivou (posebno globalnom) garantuje obim prodaje dugi niz godina.

65. Karakteristike marketinga usluga.

Marketing usluga- marketing, čiji je zadatak da promoviše usluge kompanije na tržištu.

Marketing usluga- naučna disciplina i grana savremenog marketinga koja proučava karakteristike marketinških aktivnosti organizacija čije je poslovanje ostvarivanje koristi od pružanja usluga.

Postoji klasična (F. Kotler) lista svojstava usluge koja omogućava da se marketing usluga izdvoji kao poseban pravac. zajedničke karakteristike marketinške usluge su:

neopipljivost,

neodvojivo od izvora

nedosljednost kvaliteta,

Pokvarljivost.

Ali ni u udžbeniku F. Kotlera, ni u literaturi o marketingu usluga nema detaljnog razmatranja primjenjivosti ove liste na marketing konsultantskih usluga. Radeći na vodiču za marketinške konsultantske usluge, autori su prilagodili listu karakteristika usluga u odnosu na konsultantske usluge, te dodatno izradili detaljnu listu karakteristika usluga marketing konsaltinga.

Neopipljivost. Klijent ne može „držati u rukama“ ono što mu se nudi, vaše usluge nemaju oblik, boju, miris, pakovanje. Potrošač istinski može ocijeniti kvalitetu tek nakon što dobije uslugu. (Ponekad to ne može ni učiniti, na primjer, u slučaju revizorskih usluga: konačno je moguće suditi o kvalitetu revizije tek nakon što je obavljena poreska kontrola). S tim u vezi, klijent je suočen sa velikom neizvjesnošću, što determiniše veći broj faktora koji utiču na izbor usluga. U nastojanju da smanje rizik, kupci analiziraju spoljni znaci kvalitet usluga, odnosno: ponašanje osoblja, lokacija ureda itd.

Kako prevazići neopipljivost:

razvoj brenda;

razvoj politike imidža;

informacije o prethodnom iskustvu;

izračunavanje očekivanih rezultata konsultacija;