Organisatsiooni strateegiliste muudatuste läbiviimise probleemid. Organisatsiooni muutuste põhistrateegiad

Strateegia elluviimine hõlmab vajaliku elluviimist muudatusi ilma milleta võib isegi kõige paremini kavandatud strateegia läbi kukkuda. Seetõttu võib täie kindlusega väita, et strateegilised muudatused on strateegia elluviimise võtmeks.

Hoidmine strateegilised muutused organisatsioonis on väga raske ülesanne. Selle probleemi lahendamise raskused tulenevad eelkõige sellest, et kõik muutused kohtuvad vastupanu, mis võib mõnikord olla nii tugev, et need, kes muudatusi teevad, ei saa sellest üle. Seetõttu on muudatuste tegemiseks vaja teha vähemalt järgmist:

Avasta, analüüsi ja ennusta, millist vastupanu võib kavandatav muudatus kohata;

Vähendage seda takistust (potentsiaalne ja tegelik) minimaalse võimaliku tasemeni;

Seadke status quo uude olekusse.

Vastupanu, aga ka muutuste kandjad on inimesed. Põhimõtteliselt ei karda inimesed muutusi, nad kardavad muutuda. Inimesed kardavad, et muutused organisatsioonis mõjutavad nende tööd, positsiooni organisatsioonis, s.t. väljakujunenud status quo. Seetõttu püüavad nad muudatusi ära hoida, et mitte sattuda uude olukorda, mis pole neile täiesti selge ja kus nad peavad tegema midagi teistmoodi, kui nad on juba harjunud tegema, ja tegema midagi erinevat sellest, mida nad tegid. enne.

Suhtumist muutustesse võib vaadelda kahe teguri seisundite kombinatsioonina: 1) muutustega nõustumine või mitteaktsepteerimine; 2) muutustesse suhtumise avatud või varjatud demonstreerimine (joonis 5.3).

Joonis 5 3 Muutuskindluse maatriks

Vestluste, intervjuude, küsimustike ja muude teabe kogumise vormide põhjal peaks organisatsiooni juhtkond püüdma välja selgitada, millist reaktsiooni muutustele organisatsioonis täheldatakse, kes organisatsiooni töötajatest asub toetajapositsioonile. muudatustest ja kes on ühel kolmest ülejäänud positsioonist. Sellised prognoosid on eriti olulised suurtes organisatsioonides ja organisatsioonides, mis on eksisteerinud muudatusteta üsna pikka aega, kuna nendes organisatsioonides võib vastupanu muutustele olla üsna tugev ja laialt levinud.

Muutuste vastupanu vähendamine on muutuste esilekutsumisel võtmetähtsusega. Võimalike vastupanujõudude analüüs võimaldab paljastada organisatsiooni üksikud liikmed või need rühmad, kes muutustele vastu seisavad, ning mõista muutusega mittenõustumise motiive. Võimaliku vastupanu vähendamiseks on kasulik koondada inimesi loomingulistesse gruppidesse, mis aitavad kaasa muudatuste elluviimisele, kaasata muudatuste programmi väljatöötamisse laialdane hulk töötajaid, teha organisatsiooni töötajate seas ulatuslikku selgitustööd, mille eesmärk on veendes neid muutuste vajalikkuses.muudatusi, et vastata organisatsiooni ees seisvatele väljakutsetele.

Muudatuse edukus sõltub sellest, kuidas juhtkond seda ellu viib. Juhid peaksid meeles pidama, et muudatusi tehes peaksid nad demonstreerima kõrge tase enesekindlus selle õigsuses ja vajalikkuses ning püüdke olla nii palju kui võimalik, järjestikused muutuste programmi elluviimisel. Samas peaksid nad alati meeles pidama, et muudatuste tegemisel võivad inimeste hoiakud muutuda. Seetõttu ei tohiks nad tähelepanu pöörata vähesele vastupanule muutustele ja on normaalne kohelda inimesi, kes alguses muutustele vastu seisid ja siis see vastupanu lakkas.

See, kuivõrd juhtkonnal õnnestub muutustele vastupanu kõrvaldada, mõjutab suuresti stiilis muudatuse läbiviimine. Juht võib vastupanu kõrvaldamisel olla karm ja järeleandmatu või olla paindlik. Arvatakse, et autokraatlik stiil võib olla kasulik ainult väga spetsiifilistes olukordades, mis nõuavad vastupanu viivitamatut kõrvaldamist väga oluliste muudatuste tegemisel. Enamasti peetakse vastuvõetavamaks stiili, kus juhtkond vähendab vastupanuvõimet muutustele, tuues enda kõrvale need, kes muutustele algselt vastu seisid. Väga edukas on selles osas osaluslik juhtimisstiil, mille puhul on probleemide lahendamisel kaasatud paljud organisatsiooni liikmed.

Lubaga konfliktid, mis võivad organisatsioonis muutuste käigus tekkida, võivad juhid kasutada erinevaid juhtimisstiile. Kõige enam väljendunud stiilid on järgmised:

võistlusstiil, jõu rõhutamine, sihikindlus, oma õiguste kehtestamine, lähtudes sellest, et konflikti lahendamine eeldab võitja ja kaotaja olemasolu;

ennast kaotav stiil, väljendub selles, et juhtkond näitab üles vähest visadust ega otsi samal ajal võimalusi koostööks organisatsiooni eriarvamusel olevate liikmetega;

kompromissi stiil, eeldades juhtkonna mõõdukat nõudmist oma lähenemisviiside rakendamisele konflikti lahendamisel ja samal ajal juhtkonna mõõdukat soovi teha koostööd vastupanijatega;

kinnitusstiil, väljendas juhtkonna soovi luua konflikti lahendamisel koostööd, nõudes samas nõrgalt enda pakutud lahenduste vastuvõtmist;

koostööstiil, Seda iseloomustab asjaolu, et juhtkond püüab nii rakendada oma lähenemisviise muutustele kui ka luua koostöösuhet organisatsiooni eriarvamusel olevate liikmetega.

On võimatu ühemõtteliselt väita, et mõni viiest nimetatud stiilist on vastuvõetavam konflikti lahendamine ja mõned vähem. Kõik oleneb olukorrast, sellest, millist muudatust tehakse, milliseid ülesandeid lahendatakse ja millised jõud on vastu. Samuti on oluline arvestada konflikti olemusega. On täiesti vale arvata, et konfliktid on alati ainult negatiivsed, hävitavad. Iga konflikt sisaldab nii negatiivset kui positiivset algust. Kui valitseb negatiivne põhimõte, siis on konflikt hävitav ja sel juhul on rakendatav igasugune stiil, mis suudab tõhusalt ära hoida konflikti hävitavaid tagajärgi. Kui konflikt toob kaasa positiivseid tulemusi, nagu näiteks inimeste eemaldamine ükskõiksest seisundist, uute suhtluskanalite loomine või organisatsiooni liikmete teadlikkuse tõstmine selles toimuvate protsesside osas, siis on oluline kasutada selline muutustega seoses tekkivate konfliktide lahendamise stiil, mis aitaks kaasa võimalikult palju lai valik positiivseid tulemusi muudatuse läbiviimine.

Muutus peab lõppema asutamine uus status quo organisatsioonis. Väga oluline on mitte ainult muutustele vastupanu kaotamine, vaid ka selle tagamine, et uus asjade seis organisatsioonis ei kujuneks pelgalt formaalselt välja, vaid see organisatsiooni liikmete poolt aktsepteeritaks ja saaks reaalsuseks. Seetõttu ei tohiks juhtimine olla pettekujutelm ja ajada reaalsust segi formaalselt kehtestatud uute struktuuride või suhete normidega. Kui muudatuse elluviimiseks tehtud toimingud ei toonud kaasa uue stabiilse status quo tekkimist, siis ei saa muudatust lugeda lõppenuks ja tööd selle elluviimisega tuleks jätkata seni, kuni organisatsioon tõesti asendab vana olukorra uuega.

Muutused organisatsioonis- need on tema juhtkonna otsused muuta midagi sisemistes tegurites (eesmärgid, struktuur, ülesanded, tehnoloogia, personal). Muutuste põhjuseks on vajadus reageerida toimuvatele muutustele väliskeskkond(näiteks konkurents, muudatused seadusandluses jne) või sisemised probleemid (tootlikkuse kasv jne).

Muutused organisatsioonis- see on:

innovatsioon – progressiivsete materiaalsete ja mittemateriaalsete uuenduste juurutamine;

strateegilistest plaanidest tingitud muutused tootmis- ja organisatsioonistruktuurides;

lokaalset laadi siseüritused (seadmete kaasajastamine või väljavahetamine, hoonete rekonstrueerimine jne.

Muudatuste juhtimise kõige olulisem eesmärk on muutusteks nõusoleku saamine.

Suurte, süsteemsete uuenduste väljatöötamise ja juurutamise tavapärane praktika on see, et nende algatajaks on kas 1. inimene või kogu ettevõtte tippjuhtkond. Samal ajal hõlmab tavaline algoritm esmalt teisendusstrateegia väljatöötamist, seejärel uute juurutamist. süsteemsed lahendused ja lõpuks - personali koolitamine uutes tingimustes töötamiseks. Sageli jääb viimane etapp ellu viimata ja töötajad on sunnitud katse-eksituse meetodil uute tingimustega kohanema.

L. Greineri eduka organisatsiooniliste muutuste juhtimise mudel koosneb kuuest etapist:

1. Surve ja tung: probleemi analüüsimine koos meeskonnaga ja seeläbi selle muutumise julgustamine.

2. Vahendus ja tähelepanu ümbersuunamine : teadlikkus tõelised põhjused ja muutuste vajadus, Ühise idee (orientatsiooni) arendamine, kuidas eesmärkide saavutamise protsessi korraldada ja juhtida.

3. Diagnoosimine ja teadlikkus: probleemide väljaselgitamine, mille lahendamine peaks status quo'd muutma, info kogumine ja madalamatelt tasanditelt, soodustades sidusust uue visiooni väljatöötamisel, kompetentsi selle elluviimisel ja sidusust.

4. Uus otsus ja uued kohustused : uute lahenduste leidmine ja toetuse saamine nendelt, kes neid ellu viivad.

5. Uuendusprotsessi kehastus ametlikult rakendatud poliitikates, süsteemides ja struktuurides.

6. Muudatuste tegemine täies mahus. Uuendusprotsessi juhtimine ja strateegia kohandamine selle rakendamisel tekkivate probleemidega.

Tõestatud meetodid muutustele vastupanu vähendamiseks (kõrvaldamiseks): muutuste ideede ja meetmete avatud arutelu, töötajate veenmine nende vajaduses; Alluvate kaasamine otsuste tegemisse, avatuse keskkonna loomine; assistendi tugi; vastupanu osutajate nõusoleku stimuleerimine; manööverdamine; sund.

Organisatsioonides strateegiliste muudatuste läbiviimise probleemid on seotud töötajate vastupanuga, seetõttu tuleks nende ületamiseks võtta järgmised meetmed:

- minimeerida tegelikku ja potentsiaalset vastupanu, selgitades töötajatele hüvitisi, mida nad saavad pärast plaanide elluviimist;

– kehtestada uue riigi status quo;

- koostada prognoos töötajate võimaliku vastupanuvõime kohta kavandatavatele muudatustele.

Suhtumist muutustesse võib vaadelda kahe teguri olekute kombinatsioonina:

– muudatusega nõustumine või tagasilükkamine;

- muutustesse suhtumise avatud või varjatud demonstreerimine.

Vestluste, intervjuude, küsimustike ja muude teabe kogumise vormide põhjal peaks organisatsiooni juhtkond püüdma välja selgitada, millist reaktsiooni muutustele organisatsioonis täheldatakse, kes organisatsiooni töötajatest asub toetajapositsioonile. muudatustest ja kes on mõnel muul ametikohal. Sellised prognoosid on eriti olulised suurtes organisatsioonides ja organisatsioonides, mis on eksisteerinud muudatusteta üsna pikka aega, kuna nendes organisatsioonides võib vastupanu muutustele olla üsna tugev ja laialt levinud.

Muudatuse edukus sõltub sellest, kuidas juhtkond seda ellu viib. Juhid peaksid meeles pidama, et muudatuse elluviimisel peavad nad näitama üles usaldust selle õigsuse ja vajalikkuse suhtes ning püüdma olla muudatuste programmi elluviimisel võimalikult järjepidev. Samas peavad nad alati meeles pidama, et muudatuse tegemisel võivad inimeste hoiakud muutuda. Seetõttu peaksid nad ignoreerima kerget vastupanu muutustele ja olema rahulikud inimeste suhtes, kes alguses muutustele vastu seisid ja siis see vastupanu peatati.

Suur mõju Seda, mil määral juhtkonnal õnnestub kõrvaldada vastupanu muutustele, mõjutab muutuste stiil. Juht võib vastupanu kõrvaldamisel olla karm ja järeleandmatu või olla paindlik. Enamasti on vastuvõetavam stiil selline, kus juhtimine vähendab vastupanu muutustele, tuues enda kõrvale need, kes sellele algselt vastu seisid. Väga edukas on selles osas osaluslik juhtimisstiil, mille puhul on paljud organisatsiooni liikmed kaasatud muutuste küsimuste lahendamisse.

Koos strateegiliste muutustega ja organisatsioonis vajaliku kliima loomisega oluline ülesanneüks, mille juhtkond peab strateegia elluviimise etapis otsustama, on organisatsiooni ressursside, eelkõige selle inimpotentsiaali kujundamine ja mobiliseerimine strateegia elluviimiseks.

Ressursside moodustamise ja mobiliseerimise protsess algab sellest, et organisatsiooni ressursipotentsiaali kasutamise mehhanism viiakse kooskõlla rakendatava strateegiaga. Selleks peab tippjuhtkond viima funktsionaalsete üksuste tegevuse olemuse ja suuna kooskõlla strateegia eesmärkidega. Organisatsioonisisest ressursside liikumist haldavatesse funktsionaalüksustesse tuleks tuua uusi ülesandeid.

Ressursside mobiliseerimise protsess strateegia elluviimise etapis hõlmab koos ressursside efektiivse jaotusega ka kapitali laekumise allikate hindamist ja säilitamist. Juhtkond ei peaks olema teadlik mitte ainult allikatest, millest raha hankida saab, nende kasutamise võimalustest ja piirangutest, kapitali maksumusest, vaid ka tegema kõik endast oleneva, et neid allikaid säilitada ja vajaduse korral elluviimiseks uusi soetada. strateegiad.

Peamine vahendite eraldamise vahend on eelarve koostamine ja täitmine, mis ei pruugi puudutada ainult Raha aga ka laoseisu, müüki jne.

Muudatused hõlmavad reeglina uute töömeetodite kasutuselevõttu ja uute inimeste ilmumist, mis mõjutab otseselt organisatsiooni personali. Edukaks muudatuste juhtimiseks on peamine mõista muutuste elluviimise tagajärgi kõigile protsessis osalejatele. Seoses sellega tekkiv Probleemid võivad avalduda erineval viisil, kuid põhimõtteliselt leidub neid mitmes tabelis, mis on esitatud tabelis. üks.
Tabel 1
Organisatsiooniliste muudatuste juhtimise protsessis tekkivate probleemide klassifikatsioon

Kõik need probleemid on nii iseseisvad kui ka teistega tihedalt seotud.
Arvestades muutuste juhtimist kitsamas tähenduses, s.o. süsteemi etteantud kursist kõrvalekaldumist mõjutavate tegurite juhtimisena tuleks põhitähelepanu pöörata muutustele vastupanu nähtusele, mida paljud teadlased peavad peamiseks paljudes protsessis esile kerkivates probleemides. organisatsiooniliste muudatuste juhtimisest.
Pärast muudatuste elluviimiseks kavandatud meetmete rakendamist tekib ettevõtte tulemuslikkuses paratamatu lünk, muudatused ei vii koheselt soovitud tulemusteni; organisatsioonis toimub liikumine eelmisele ametikohale naasmiseks.
Tuleb märkida, et kogu meeskonna koostöötingimuste muudatuste konfliktivaba elluviimine on pigem erand kui reegel. Põhjuseks on asjaolu, et nii ettevõtte tippjuhtkond kui ka töötajad hindavad muutusi erinevalt. Vastupanu muutustele võib olla erineva tugevuse ja intensiivsusega.
Vastupanu, aga ka muutuste kandjad on inimesed. Põhimõtteliselt ei karda inimesed muutusi, nad kardavad muutuda. Inimesed kardavad, et muutused organisatsioonis mõjutavad nende tööd, positsiooni organisatsioonis, s.t. väljakujunenud status quo. Seetõttu püüavad nad muutusi ära hoida, et mitte sattuda uude olukorda, mis pole neile täiesti selge ja kus nad peavad tegema palju teisiti, kui nad on juba harjunud tegema, ja tegema asju, mis pole nende jaoks täiesti selged. tegid varem.
Suhtumist muutustesse võib vaadelda kahe teguri olekute kombinatsioonina:
1) muudatusega nõustumine või mitteaktsepteerimine;
2) muutustesse suhtumise avatud või varjatud demonstreerimine (joonis 2).

Riis. 2. Maatriks "muutus – takistus"
Vestluste, intervjuude, küsimustike ja muude teabe kogumise vormide põhjal peaks organisatsiooni juhtkond välja selgitama, millist reaktsiooni muutustele organisatsioonis täheldatakse, kes töötajatest asub muudatuste toetaja positsioonile ja kes on ühel kolmest ülejäänud positsioonist. Sellised prognoosid on eriti olulised suurtes organisatsioonides ja nendes, mis on eksisteerinud muudatusteta üsna pikka aega, kuna nendes organisatsioonides võib vastupanu muutustele olla üsna tugev ja laialt levinud.
Ülaltoodud probleemid saab kokku võtta järgmises muudatuste juhtimise strateegiate kavandamise ja rakendamise juhendis1:
1. Jätkusuutlike muutuste saavutamine nõuab kõrge aste töötajate pühendumus ja juhtimine lähtuvalt juhtkonna visioonist.
2. On vaja mõista organisatsiooni kultuuri ja neid muutuste hoobasid, mis selles kultuuris mõjuvad. Kõigi tasandite juhtidel peab olema õige temperament ja juhiomadused, mis vastavad organisatsiooni oludele ja selle muutmisstrateegiatele.
3. Oluline on luua töökeskkond, mis viib muutusteni – see tähendab ettevõtte kui õppiva organisatsiooni arendamist.
4. Muutustele pühendumise astet tõstab see, kui muudatustega seotud inimestel on võimalus täiel määral osaleda plaanide planeerimises ja elluviimises.
5. Preemiasüsteem peaks stimuleerima innovatsiooni ja registreerima edu muutuste saavutamisel.
6. Muudatusstrateegiad peavad olema kohanemisvõimelised, kuna oskus kiiresti reageerida uutele olukordadele ja paratamatult tekkivatele nõudmistele on ülioluline.
7. Koos eduga kaasnevad muutustega paratamatult ka tagasilöögid. On vaja oodata võimalikke ebaõnnestumisi ja õppida vigadest.
8. Selged tõendid ja andmed muudatuste vajaduse kohta on võimas tööriist protsessi käivitamiseks, kuid siiski on lihtsam teha kindlaks muutuste vajadus kui teha otsuseid selle vajaduse rahuldamiseks.
9. Keskenduma peaks käitumise muutmisele, mitte püüdma peale suruda ettevõtte väärtusi.
10. Käitumist on lihtsam muuta protsesse, struktuure ja süsteeme muutes kui hoiakuid.
11. Rakendusprotsessi probleeme on vaja ette näha.
12. Vastupanu muutustele on vältimatu, kui töötajad tunnevad, et muutused muudavad nende olukorda otseselt või kaudselt halvemaks. Halb muudatuste juhtimine võib esile kutsuda sarnase reaktsiooni. Muudatuse elluviimine peab lõppema uue status quo kehtestamisega organisatsioonis. Oluline on mitte ainult muutustele vastupanu kaotamine, vaid ka selle tagamine, et uus asjade seis organisatsioonis ei kujuneks pelgalt formaalselt välja, vaid see organisatsiooni liikmete poolt aktsepteeritaks ja saaks reaalsuseks. Seetõttu ei tohiks juhtimine olla pettekujutelm ja ajada reaalsust segi formaalselt kehtestatud uute struktuuride või suhete normidega. Kui tegevused muudatuse elluviimiseks ei ole kaasa toonud uue jätkusuutliku status quo tekkimist, ei saa muudatust lugeda lõppenuks ning tööd selle elluviimisega tuleks jätkata seni, kuni organisatsioon vana olukorra tõesti uuega asendab.
Kokkuvõte
Traditsiooniliselt on strateegilist muudatust esitletud kui harvaesinevat, mõnikord ühekordset suuremahulist muudatust. Siiski sisse viimastel aegadel Organisatsiooni strateegilist arengut nähakse pigem pideva evolutsiooniprotsessina, kus üks strateegiline muudatus loob vajaduse muudeks muutusteks.
Keerulises ja üha kiiremini muutuvas dünaamilises maailmas on selleks, et oleks aega muutustele reageerida, “joosta veel kiiremini”. Selleks, et kohaneda uute turutingimustega konkurentidest paremini, peaksite pidevalt muutma. Organisatsiooni võime muutuda määrab, kui edukas see on. Seetõttu võib öelda, et strateegilised muudatused panevad aluse tulevasele edule.
Strateegiline muutus, kui seda õigesti teha, on süsteemne, mõjutades kõiki organisatsiooni aspekte. Organisatsioonis saab aga eristada kahte osa, mis on strateegiliste muudatuste läbiviimisel peamised. Esimene viil on organisatsiooni struktuur, teine lõik on organisatsiooni kultuur.

Sõltuvalt organisatsiooni põhiomaduste, kaupade ja turgude seisundist, mis määravad muutuse vajaduse ja astme, eristatakse viit, mis on üsna stabiilsed ja erinevad teatud terviklikkuse poolest. muudatuste tüübid:

1. Organisatsiooni ümberkorraldamine millega kaasneb põhimõtteline muutus organisatsioonis, mõjutab selle missiooni ja organisatsiooniline struktuur. Seda tüüpi muudatused viiakse läbi siis, kui organisatsioon muudab strateegilist juhtimisvaldkonda ning vastavalt muutub ka toode ja turg.

2. radikaalne transformatsioon Organisatsioon viiakse läbi strateegia elluviimise etapis juhul, kui organisatsioon ei muuda oma tegevuse ulatust, kuid selles toimuvad radikaalsed muutused, mis on põhjustatud näiteks ühinemisest sarnase organisatsiooniga.

3. mõõdukas konversioon viiakse läbi juhul, kui organisatsioon tuleb turule uue tootega ja püüab sellele tarbijate tähelepanu köita.

4. Regulaarsed muutused peamiselt seotud valdkonna reformide elluviimisega turundustegevused, et säilitada huvi organisatsiooni toodetud kaupade vastu.

5. Püsiv toimimine Organisatsioon tekib siis, kui ta rakendab sihikindlalt sama strateegiat.

Organisatsioonis muudatuste tegemise raskused tulenevad sellest, et iga muudatus kohtab vastupanu, mis on mõnikord nii tugev, et muudatuse läbiviijad ei suuda seda ületada.

Muudatuse tegemiseks tehke järgmist.

1. paljastada, analüüsida ja ennustada, millist vastupanu võib kavandatav muudatus kohata;

2. vähendada takistust (potentsiaalne ja reaalne) võimaliku miinimumini;

3. seada paika uue osariigi status quo.

Suhtumist muutustesse võib vaadelda kahe teguri olekute kombinatsioonina:

1. muudatusega nõustumine või mittenõustumine;

2. muutustesse suhtumise avatud või varjatud demonstreerimine.

Muudatustes osalejate seas saab eristada nelja isikute kategooriat, mille arv mahub normaaljaotusesse. Aktiivsed muutuste toetajad on inimesed, kes pole rahul olemasolev tellimus on teadlikud muutuste vajadusest ja on valmis nende elluviimiseks tegema olulisi pingutusi. Nad ei ole lihtsalt muutustega nõus, vaid on veendunud muutuste vajalikkuses ja panustavad aktiivselt muutuste toimumisse.

Passiivsed muutuste toetajad- need on inimesed, kes, kuigi nad mõistavad, et muutusi on vaja, ei ole valmis aktiivseks tegutsemiseks, neil on palju vähem tahet muudatusi ellu viia.

Passiivsed muutuste vastased Need on inimesed, kes ei taha, et muutused juhtuksid. Nad võivad küll verbaalselt muutuste vajadusega nõustuda, kuid tegelikult ei saa nendega arvestada.

Aktiivsed muutuste vastased on inimesed, kes teavad hästi, miks nad on muutuste vastu ja on neile aktiivselt vastu.

Aktiivsed toetajad ja vastased, reeglina on juhid, kellele järgneb passiivne osa inimesi.

Vestluste, intervjuude, küsimustike ja muude teabe kogumise vormide põhjal peaks juhtkond välja selgitama, millist reaktsiooni muutustele organisatsioonis täheldatakse.

Juhid peaksid meeles pidama, et muutuste elluviimisel peaksid nad näitama üles kõrget kindlustunnet selle õigsuses ja vajalikkuses ning püüdma olla muudatuste programmi elluviimisel võimalikult järjepidev. Sel juhul on sellel suur tähtsus täielik teave juhitakse pidevalt organisatsiooni töötajate tähelepanu.

Muudatuste elluviimise stiilil on suur mõju vastupanu juhtimisele.

Autokraatlik stiil saab olla efektiivne ainult väga spetsiifilistes olukordades, mis nõuavad vastupanu viivitamatut kõrvaldamist väga oluliste muudatuste tegemisel. Enamasti on vastuvõetavam stiil, kus juhtimine vähendab vastupanu, tuues enda kõrvale need, kes algselt vastupanu osutasid.

Ettevõttes on transformatsioonide läbiviimiseks neli meetodit: sunnitud, kohanemisvõimeline, kriisijuhtimine, vastupanu juhtimine.

sunnitud meetod Organisatsioonilised muutused hõlmavad jõu kasutamist vastupanu ületamiseks. See on kulukas ja soovimatu protsess. sotsiaalselt, kuid annab eeliseid strateegilises reageerimisajas. Seda kasutatakse ägeda ajapuuduse tingimustes.

Suurimad raskused selle meetodi kasutamisel on järgmised:

Puudumine enne selle elluviimist tagava baasi muutmisprotsessi algust.
Vastupanu allikate ja tugevuse ettenägematus.
Suutmatus tegeleda resistentsuse algpõhjusega.
enneaegsed struktuurimuutused.

Sundmuudatuste efektiivsuse tõstmiseks on vaja analüüsida personali meeleolu ja tuvastada võimalikud vastupanu või vastupidi toetuse allikad.

Adaptiivsete muutuste meetod seisneb tõsiasjas, et strateegilised muutused toimuvad järkjärguliste väikeste muudatuste kaudu pika perioodi jooksul. Konfliktid lahendatakse kompromisside teel ja personali muudatused juhendis.

See meetod võimaldab muudatusi läbi viia tingimustes, kus muudatuste pooldajatel puudub administratiivne võim, kuid on tugev motivatsioon uuendusi juurutada ning on välja kujunenud sobiv mõtteviis. Seda kasutatakse väliskeskkonna muutuste prognoositavuse tingimustes. See meetod ebaefektiivne väliskeskkonna hädaolukordade korral.

kriisi meetod rakendatakse siis, kui organisatsioon on kriisiolukorras või väliskeskkonna muutused ohustavad selle olemasolu. Kui kriis saabub, annab vastupanu tavaliselt koha toetusele. AT sarnane olukord Kõrgema juhtkonna lähteülesanne ei ole vastupanu võitlemine, vaid paanika vältimine. Vastupanu uuenemine annab tunnistust kriisist väljumise esimestest märkidest.

Kui kriis on käes, saavad juhid, kes mõistavad seda enne, kui teised, tegutsema hakata järgmised toimingud:

1. Püüdke veenda kriisi vältimatuses ja võtke kasutusele ennetavad meetmed.

2. Enne praegust kriisi luua tehislik, mõeldes välja organisatsiooni olemasolu ohustav “välisvaenlane”: kunstliku kriisi algataja käitumine on riskantne ja sellel võivad olla tõsised eetilised tagajärjed, sest kunstlikult tekitatud kriis teeb seda ei pea muutuma päriseks. Selle tehnika eelisteks on see, et see vähendab oluliselt vastupanu, moodustub toetus otsustele ning see suurendab reaalsest kriisiolukorrast eduka väljumise võimalusi.

Kui sunni- ja kohanemismeetodid on muutuste esilekutsumiseks äärmuslikud meetmed, siis takistuse kontrolli meetod("akordioni" meetod) on vahepealne ja seda saab rakendada väliskeskkonna sündmuste arengust tuleneva aja jooksul. Kiireloomulisuse suurenemisega läheneb see meetod sundmeetodile, kiireloomulisuse vähenemisega muudatuste rakendamise adaptiivsele meetodile.

See vara omandatakse etapiviisilise lähenemise abil: planeerimisprotsess on jagatud etappideks; iga etapi lõpus viiakse ellu konkreetne rakendusprogramm.

Meetod on efektiivne tingimustes, mil spontaansed nähtused väliskeskkonnas ei ole üksikud, vaid korduvad ning administratsioonil on vaja muutustele reageerimiseks luua püsiv strateegilise iseloomuga juhtimisvõimekus. Meetodi miinusteks on see, et see on teistest keerulisem, nõuab tippjuhtkonnalt pidevat tähelepanu, selle meetodi rakendamisega seotud juhid peavad suutma planeerida oma tegevust olukordades, mida on raske ette näha.

Iseenesest võib "vastupanu nähtusest" ülesaamise meetodite sobimatu ja enneaegne kasutamine põhjustada strateegiliselt oluliste organisatsiooniliste uuenduste ebaõnnestumise. Seetõttu peab organisatsiooni juhtkonnal olema tööriist olukorra adekvaatseks hindamiseks ja parimate valikute valimiseks organisatsiooniliste uuenduste juurutamiseks juhtimissüsteemis. Sel juhul tuleks arvesse võtta kahte peamist parameetrit:

1) ajahorisont (organisatsiooni uuenduste kiireloomulisuse määr, saadaolev ajaressurss nende edukaks rakendamiseks);

2) personali professionaalne, psühholoogiline, tehniline valmisolek strateegiliseks olulisi muudatusi selles organisatsioonis.

Ajahorisondi hindamiseks on vajalikud kvalifitseeritud prognoosid olukorra arengu kohta organisatsioonis ja selle ümbruses.

Hinnates organisatsiooni valmisoleku taset uute juhtimistehnoloogiate valdamiseks, on vaja diagnoosida organisatsioonikultuuri tunnuseid, personali sotsiaalpsühholoogilist seisundit ja tehnilist varustust.

Muudatuste vastuvõtmiseks. Nagu praktika näitab, kohtavad muutused töötajate vastupanu, kui psühholoogilise mugavuse õhkkond muutub või on tunda varjatud ohte inimese positsioonile organisatsioonis. Reeglina suhtuvad töötajad võimalikesse muudatustesse negatiivselt mitmel põhjusel, nt

Millised on peamised probleemid, mis organisatsioonis strateegiliste muudatuste tegemisel esile kerkivad?

Kui muutuste käigus võetakse arvesse ülesandeid ja tehnoloogiaid, kasutatakse enamasti töödisaini meetodeid, sotsiotehnilist süsteemi, kvaliteediringe, äriprotsesside ümberkujundamist, terviklikku kvaliteedijuhtimist. Keskendudes struktuuri muutmisele, kasutatakse nende adaptiivseid tüüpe - paralleelne, meetriline ja võrk. Strateegilised muudatused nõuavad näiteks avatud planeerimissüsteemi. Põhjalikud organisatsiooniliste muutuste programmid, olenemata sellest, mida nad prioriteediks peavad, hõlmavad sageli organisatsiooni mitme aspekti samaaegset muutmist. Juhid ja töötajad peaksid olema informeeritud ja teadlikud võimalikest eetilistest probleemidest, mis kaasnevad organisatsiooni muutustega.

Seega on loomisel vaja teha ettevõttes muudatusi, mis võivad (ja tavaliselt tekitavad) vastuseisu. See probleem puudutab teistest muudatustest suuremal määral strateegilise juhtimissüsteemi juurutamist, kuna strateegilisele käitumisele üleminek eeldab ettevõtte tegevuse ümbermõtestamist kõigilt, kes sellega tegeleb. Seetõttu võib ettevõtte juhtkonna ja töötajate ebapiisav teadlikkus organisatsiooniliste muudatuste vajadusest ja selleks sobivate meetmete puudumine rikkuda igasugused kavatsused juhtimist parandada.

Pärast ettevõtte missiooni sõnastamist ja regulatiivsete dokumentide väljatöötamist (või kohandamist) muutuste diagnoosimiseks ja elluviimiseks on vaja moodustada loovtöötajate meeskond, kes suudab ettevõtte organisatsioonikultuuri uutele väärtustele ümber orienteerida, mille olemuse määravad tarbijaprobleemid. Ja see on muutuste kolmas etapp. Ilmselgelt peaks meeskond koosnema loovalt mõtlevatest töötajatest, kes ei karda muutusi, rakendavad julgelt uusi kontseptsioone, oskavad avalikes aruteludes oma seisukohti argumenteerida ja loomulikult on meeskonnas lugupeetud. Üks olulisemaid nõudeid meeskonnale on ühendava eesmärgi olemasolu (mitte segi ajada turundusplaani eesmärgiga). See eesmärk on muuta organisatsioonikultuuri ja seetõttu on see ettevõtte jaoks strateegiline. Seda eesmärki peaksid jagama kõik meeskonnaliikmed. Loetleme meeskonnale olulised nõuded (v.a üks eesmärk).

Töötajate strateegiline tähtsus on ilmnenud siis, kui oskustööliste nappus, eriti tehnikavaldkondades, tihendab konkurentsi inimressursi pärast. Lisaks on oodata selle puuduse suurenemist. Need suundumused panevad strateegilises planeerimises inimressursi probleemile palju rohkem tähelepanu pöörama kui lähiminevikus. Strateegilise edu väljavaated määrab suuresti ettevõtte inimressursside juhtimise oskus. Olulised võivad olla töötajad ja nende juhtimine. Kuna töötajad on konkurentsivõime seisukohalt olulised, saavad nad organisatsiooni planeerimisel üha enam tähelepanu. suured organisatsioonid. Uuringud on näidanud, et keerukamad ja põhjalikumad inimressursside planeerimise, värbamise ja valiku strateegiad on seotud suurenenud tootlikkusega, eriti kapitalimahukates organisatsioonides. Samuti näitas USA-s läbiviidud laiaulatuslik, ligi tuhandet ettevõtet hõlmav uuring, et hea töö praktika on seotud väiksema käibe, kõrgema tootlikkuse ning tõhusama lühi- ja pikaajalise finantstulemusega, mis võimaldas kuulsal juhtkonnal. teoreetik J. Pfeffer väita, et inimeste kaudu konkurentsis edu saavutamine hõlmab olulist muutust selles, kuidas me mõtleme töö- ja töösuhetest. See tähendab, et edu tuleb saavutada inimestega töötades, mitte neid asendades või tegutsemisvõimet piirates. See tähendab, et tööjõudu käsitletakse pigem strateegilise eelise allikana kui sissetulekuallikana, mida tuleb minimeerida või täielikult vältida. Ettevõte, kes seda vaatenurka omaks võtab, suudab sageli oma konkurentidest üle manööverdada ja edestada.