Enda turundustegevuse tugevused ja nõrkused. Turundusteenuse korraldamine turu (piirkondlikul) alusel

Turukorralduse tugevad ja nõrgad küljed - jaotis Turundus, Distsipliini õppe- ja metoodiline kompleks Turundus tööstusharudes ja tegevusvaldkondades Tugevused Nõrkused ...

Seetõttu kasutavad nad reaalses turunduspraktikas sageli turundusteenuse turufunktsionaalne korraldus(mõnikord nimetatakse seda piirkondlikuks funktsionaalseks organisatsiooniks) (joonis 8).

Turundusteenuse kaubaturu korraldus- toote- ja turulähenemiste kombinatsioon maatriksiprintsiibil: tootejuhid vastutavad müügi ja oma toodete müügist saadava kasumi planeerimise eest ning turujuhid olemasolevate ja potentsiaalsete toodete kasumlike turgude arendamise eest (joonis 9, tabel 4). ).

Riis. 8. Turundusteenuse turufunktsionaalne korraldus

Riis. 9. Turundusteenuse kaubaturu korraldus

Tabel 4

Töö lõpp -

See teema kuulub:

Distsipliini Turundus tööstusharudes ja tegevusalades õppe- ja metoodiline kompleks

Riiklik kõrgharidusasutus. Rostovi osariik majandusülikoolist RINCH..

Turunduse kontseptsiooni rakendamine trükitööstuse ettevõttes eeldab vastava turundusteenuse loomist. Praegu ilma sellise teenuseta, mis pakub turundusuuringuid, et uurida nõudluse väljavaateid, tarbijate nõudmisi väljaandele ja selle omadustele, nende nõuete suundumusi erinevate tegurite mõjul, on tootjatel raske konkurentsis ellu jääda. . Turundusteenuste toimimise lõppeesmärk on ettevõtte kogu majandus- ja äritegevuse allutamine turu olemasolu ja arengu seaduspärasustele. Sellest tunnevad huvi nii trükitoodete tootjad kui ka tarbijad.

Ettevõtete turundusteenused on oma arengus läbinud mitu etappi, alates tavalistest müügiosakondadest kuni spetsiaalsete turundusosakondadeni.

Kuid mitte kõik neist ei vasta täielikult nõuetele kaasaegne organisatsioon turundusteenus. Esiteks sõltub see turundusele ettevõttes omistatud rollist. Turunduse tegelikuks rakendamiseks ettevõttes ei piisa sellele sobiva teenuse loomisest. Peaasi, milline on selle teenuse staatus, milline roll sellele on määratud. Tuntud Ameerika juhtimisspetsialist P. Drucker märkis: „Turundusspetsialist tuleb panna tootmistsükli algusesse, mitte lõppu ning integreerida turundus igasse ärifaasi... Turundusel peaks olema mõju disainile, väljalaske planeerimisele, majandusanalüüsile, samuti toote levitamisele, turundusele ja teenuste osutamisele. Seetõttu saab väita, et ettevõte on jõudnud turunduse kaasaegsele tasemele alles siis, kui turundus on saanud tema tegevuse aluseks. Joonisel fig. välja on toodud diagramm turunduse rolli muutumisest ettevõttes, mis näitab selgelt, kuidas turundusest, mis on üks ettevõtte teostatavatest funktsioonidest, on järk-järgult saanud selle keskmeks.

Kõik pakutavate kaupade tarbijatega seotud probleemid langevad turundusteenuse vaatevälja. Seetõttu on üsna loomulik tunnustada turundusosakonna jaoks ettevõtte kõigi tegevuste koordineerimise (integreerimise) funktsiooni. Et see annaks tootmisele tooni, on vaja muuta selle staatus teiste divisjonide seas kõrgeimaks. See on ettevõtte tegeliku turundusorientatsiooni võti.

Kui turundusosakond saab sama staatuse ettevõtte teiste osakondadega, on vastuolud vältimatud. Sellised vastuolud võivad tekkida: toote arendamisel (arendajat huvitab kõige lihtsam ja ökonoomsem väljaanne, mis võib turul ebapopulaarne olla); väljaande valmistamisel (tootmisjuht on huvitatud väljaande tootmiskulude vähendamisest, mis võib halvendada selle kvaliteeti, tarbijaomadusi); tulemuste finantshinnangus (finantsosakonna töötajad püüavad igast toimingust kasumit teenida, samas kui ettevõte on mõnikord sunnitud turu vallutamiseks suuri investeeringuid); tarbijakrediit (juht tarbijakrediit püüab vältida suuri laenuvõlgnevusi, seab rangemad laenutingimused, samas kui turundusjuht pühendab palju vaeva ostjate arvu suurendamisele) jne.

Nendel põhjustel lükkavad teised osakonnad sageli turunduse kontseptsiooni tagasi, kuna nad usuvad, et see suurendab kulusid, raskendab finantsprobleeme jne, kuigi on juba teada, et standardne põhjus ettevõtte finantsnõrkus on tõhusa turunduse puudumine.

Turundusosakonna kõrgeima staatuse tagamiseks ettevõttes on erinevaid viise. Näiteks on võimalik turundusosakond allutada otse ettevõtte direktorile või tema esimesele asetäitjale - turundusdirektorile. Viimane peaks olema hea turundusele orienteeritud majandusteadlane (st turundusliku mõtteviisiga), uuendaja, laia silmaringiga ja ebastandardse lähenemisega ettevõtte ees seisvate probleemide lahendamisele.

Sõltuvalt ettevõtte ulatusest, selle funktsioonidest, toodetest, müügiturgudest võib vastu võtta mis tahes muu skeemi, mis suudab pakkuda kõrgeima staatusega turundusteenust.

Turunduskontseptsiooni rakendamise tulemuslikkus sõltub suuresti turundusteenuse organisatsioonilisest struktuurist. Sellel võib olla palju ehitusvõimalusi. Siin pole universaalset skeemi. Turundusosakondi saab luua erinevatel alustel. Tavaliselt on need ettevõtte äritegevuse osad. Kuid konkreetseid tooteid tootvates ettevõtetes muutuvad need elemendid mõnikord tehnilise sfääri elemendiks. Trükitööstus peaks looma turundusosakonna nii, et see parim viis aidanud kaasa turunduseesmärkide saavutamisele (rahuldamatu kliendinõudluse tuvastamine, turu geograafiline laienemine, uute turusegmentide leidmine, kasumi suurendamine jne).

Samas sõltuvad turundusstruktuurid suurel määral ettevõtte ressursside suurusest, toodetavate toodete spetsiifikast ja turgudest, kus neid müüakse, ning olemasolevast ettevõtte juhtimise struktuurist. Peamised valikud organisatsioonilised struktuurid ettevõtte turundusosakond võib olla:

§ funktsionaalne;

§ kaup;

§ turg;

§ segatud (kaubaturg).

Turundusteenuse funktsionaalne korraldus eeldab, et iga funktsionaalse ülesande täitmise eest vastutab üksikisik või üksikisikute rühm.

Funktsionaalne organisatsioon sobib ettevõtetele, kus on vähe väljaandeid ja turge. Sel juhul käsitletakse turge ja toodetud väljaandeid homogeensetena, millega töötamiseks spetsialiseeritud üksused. Lisaks neile saab luua ka teisi osakondi: turunduse planeerimine, toodete levitamise juhtimine, uued väljaanded jne. Turunduse funktsionaalne korraldus põhineb tööjaotusel väljakujunenud ja äsja tekkivate funktsioonide järgi, töötajate spetsialiseerumisel. Väikese tootevalikuga on funktsionaalsel turundusorganisatsioonil juhtimislihtsuse tõttu kõrge manööverdusvõime. Valmistatud toodete valiku laienemisega aga väheneb tootmise paindlikkus, kuna pikeneb välistingimuste muutustele reageerimise periood. Turunduse funktsionaalset struktuuri iseloomustab strateegia nõrk paindlikkus, kuna see keskendub praeguse efekti saavutamisele, mitte uuenduste juurutamisele. Selline turundustegevuse struktuur ei aita kaasa dünaamilisusele ja uuendusmeelsusele. Üldiselt on selline struktuur tõhus organiseerimisvorm ainult piiratud hulga väljaannete jätkusuutliku tootmise korral. Selle kasutajad võivad olla väikeettevõtted, kes pakuvad piiratud arvul turgudel müüdavaid väljaandeid. Sellist struktuuri saavad kasutada ka suured ettevõtted, kes toodavad oma ainulaadseid väljaandeid tehnilised kirjeldused. Funktsionaalne turundusstruktuur on aluseks kõikidele teistele turundusteenuse korraldamise vormidele.

Ettevõtetele, mis toodavad suurt hulka erinevaid väljaandeid, mis nõuavad tootmiseks ja turustamiseks eritingimusi, on turundusteenuse kaubakorraldus sobiv. Samal ajal on igal väljaande tüübil oma juht koos töötajate allüksusega, kes täidavad kõiki turunduse funktsionaalseid ülesandeid.

Tootespetsiifiline turundus on viimasel ajal tõusnud suur tähtsus sest arenenud turuga riikides muutub toodete eristamine üheks peamiseks konkurentsiteguriks. Sellega seoses on oluline tooteturundusjuhi tegevus. Tema tööülesannete ulatus erinevates ettevõtetes ei ole sama. Vaatleme turundusjuhtimise väljaande põhifunktsioone trükitööstuse ettevõttes:

§ oma väljaande turustamise plaani ja eelarve koostamine;

§ võimalike muutuste prognoosimine väljaannete turul;

§ info kogumine ja konkurentide tegevuse uurimine;

§ ettevõtte kõigi osakondade tegevuse koordineerimine, mis mõjutab konkreetse väljaande turundust;

§ turunduseelarvest ettenähtud hindade ja vahendite kasutamise kontroll;

§ uue väljaande kasutuselevõtt ja vana eemaldamine.

Turundusteenuse kaubakorraldus on palju kallim kui funktsionaalne. Selle põhjuseks on töötajate arvu kasvust tingitud tööjõukulude suurenemine. Seetõttu on see levinud vaid suurettevõtetes, kus iga toote müügimaht on piisav, et õigustada vältimatut dubleerimist. Sarnane turundusstruktuur arenenud riigid eksisteerib suurtes detsentraliseeritud ettevõtetes, kus iga haru on spetsialiseerunud konkreetse toote tootmisele.

Trükitööstuse ettevõttele, kes müüb oma väljaandeid erinevatel turgudel, kus tarbijate eelistused on ebavõrdsed, on turundusteenuse turukorraldus asjakohane.

Turujuhi ametikoha juurutamine seab tähelepanu keskpunkti ostjate vajadused. Peamised turud on määratud turujuhtidele, viimased teevad erinevate funktsionaalse tegevusvaldkondade kavade väljatöötamisel koostööd funktsionaalüksuste spetsialistidega. Igal turul peab olema oma turundusstrateegia.

Kauba- ja turukorralduse piirangute kindlaksmääramiseks võivad suurettevõtted rakendada turundusteenuse kaubaturu korraldust. See hõlmab toote- ja turupõhiste lähenemisviiside kombinatsiooni, kasutades maatriksipõhimõtet: tootejuhid vastutavad oma väljaannete müügi ja kasumi planeerimise eest ning turujuhid vastutavad olemasolevate ja potentsiaalsete väljaannete kasumlike turgude arendamise eest. Selline organisatsiooniline struktuur sobib paljudele väljaannetele ja paljudele turgudele, kus ettevõte tegutseb.

Tuleb meeles pidada, et turundusteenusel pole ideaalset organisatsioonilist ülesehitust, mis sobiks mis tahes tingimustele. Igal ülaltoodud turundusteenuse korraldamise vormil on nii eelised kui ka puudused (tabel 9.1).

Tabel 9.1

Turundusteenuse organisatsiooniliste struktuuride tugevused ja nõrkused

Ettevõtete äri- ja tootmistegevuse reformimine meie riigis on objektiivne reaalsus, omaaegne väljakutse, mida tuleks vastu võtta, mõistes täielikult kõiki turundusvahendite abil lahendatavaid probleeme ja probleeme. Turundustöö eeldab spetsialiseeritud teenuse korraldamist ettevõttes. Kaubandustegevuse praktikas on kasutatud erinevaid turundusteenuse korraldamise lähenemisviise: funktsionaalne, kauba-, turu-, kauba-turg. Mõelge organisatsiooni omadustele, samuti tugevatele ja nõrkadele külgedele.

Turundusosakonna funktsionaalne korraldus on üles ehitatud vastutuse põhimõttele üksikisikud või osakonna isikute rühm osakonna eraldiseisva kohaliku või koondfunktsionaalse ülesande täitmiseks. See lähenemisviis on ühtsuse ja püsivusega väga tõhus.

Ettevõtte tootmis- ja turundusfunktsioonid, kuid tegevuste muutmisel või põhimõtteliselt uute probleemide lahendamisel on kiire reageerimine muutuvale turuolukorrale vähem efektiivne. Seda osakonna ehitusviisi kasutavad väikesed ettevõtted, kes toodavad ühe või piiratud nimetusega tooteid ja müüvad tooteid väikesel turul (turusegmendis). Seda osakonna ehitamise vormi kasutavad aga ka suured unikaalsete seadmete tootjad. Tabelis. 30 näitab funktsionaalse põhimõtte järgi turundusosakonna ülesehitamise tugevaid ja nõrku külgi.

tabel 2

Turundusosakonna kaubakorraldus on üles ehitatud põhimõttel jagada turundus eraldi suurendatud tooterühmadeks. Kaubaorganisatsiooniga! (TO) iga toote (tooterühma) jaoks on sektori juht (juht) koos teatud töötajatega, kes täidavad kõiki selle toote turustamise funktsionaalseid ülesandeid. Selline osakonna struktuur on efektiivne ettevõtetele, kellel on lai valik kaupu ja võimalus neid edasi müüa suurel hulgal homogeensed (identsed) turud.

Toodete segu on eriti tõhus, kui:

b) iga toote müügimaht on piisavalt suur, et õigustada selle toote turundusteenuse korraldamise kulusid (Tabel 3).

Tabel 3.- Tootepõhise turundusosakonna ülesehitamise tugevused ja nõrkused

Kaubaorganisatsiooni üsna suur puudus, mis on seotud vajadusega, et iga osakonna töötaja peab täitma suurt "komplekti" ülesandeid, saab tasandada, kasutades kauba ja osakonna ehitamise funktsionaalse korralduse kombinatsiooni.

Turundusosakonna kaubafunktsionaalne korraldus on funktsionaalse ja tootelise lähenemise kombinatsioon, milles kõik osakonna funktsionäärid, täites oma ülesandeid konkreetse tooterühma kontekstis, koordineerivad oma tegevust.

Turundusteenuse turukorraldus on osakonna isikute või nende rühmade vastutusalade jagamine eraldi turgudeks. Turu jagamise põhimõtted on praktiliselt samad, mis turu segmenteerimisel, s.t. turgude jaotus tuleneb nende tegelikkusest arvestamisest. Turukorralduse kasutamine geograafiliste turgude lõikes on efektiivne, kui ettevõte toodab piiratud kaubavalikut, kuid müüb neid piisavalt suurel hulgal turgudel, mis erinevad üksteisest müügimahu poolest. (Tabel 32). Seetõttu kasutatakse reaalses turunduspraktikas sageli turu-funktsionaalset organisatsiooni, mõnikord nimetatakse seda regionaalfunktsionaalseks organisatsiooniks (RFO).

Tabel 4.- Turundusosakonna turukorralduse tugevused ja nõrkused

Selle versioon on segmendi organisatsioon. Turundusosakondade segmendikorraldus näeb ette konkreetse turusegmendi igale sektorile määramise, kus on spetsiaalne potentsiaalsete tarbijate ring.

Kauba- ja turukorralduse piirangute ületamiseks kasutavad laia valikut kaupu tootvad ja paljudel turgudel tegutsevad suurettevõtted kaubaturu korraldust. Kaubaturu korraldus - toote- ja turukäsitluste kombinatsioon maatriksi põhimõttel: tootejuhid vastutavad müügi ja oma toodete müügist saadava kasumi planeerimise eest ning turusektori juhid vastutavad turgude arengu väljavaadete eest. tuvastatud potentsiaalsete segmentide kontekst.

Seega on turundusteenuse korraldamiseks ettevõttes palju võimalusi, millest igaühel on oma tugevad ja nõrgad küljed.

Turundusplaanide elluviimisel esineb palju erinevaid kõrvalekaldeid väljatöötatud plaanidest ja programmidest, mistõttu on turundusosakonnal vaja pidevalt jälgida plaanis sisalduvate tegevuste kulgu.

Tabel 5.- Turundusosakonna ülesehitamise tugevused ja nõrkused vastavalt kaubaturu toimimise skeemile

Turunduspraktikas on järgmised turunduskontrolli tüübid:

Iga-aastaste turundusplaanide täitmise jälgimise etapid hõlmavad järgmisi tegevusi:

1. See sisaldab kuude või kvartalite kaupa jaotatud võrdlusaluseid.

2. Ettevõtte turuaktiivsuse näitajate mõõtmiste läbiviimine.

3. Ettevõtte tegevuses toimunud tõsiste rikete põhjuste väljaselgitamine.

4. Parandusmeetmete võtmine ning eesmärkide ja tulemuste vaheliste lõhede kaotamine.

Strateegiline kontroll

Ettevõte peab aeg-ajalt läbi viima kriitilisi hinnanguid turunduse efektiivsuse kohta tervikuna, hindama ümber oma üldist lähenemist turule, kasutades selleks turundusauditit !!! - ettevõtte turunduskeskkonna terviklik, süsteemne, erapooletu ja regulaarne uurimine, oma eesmärgid, strateegiad ja operatiivtegevused, et tuvastada esilekerkivad probleemid ja võimalused ning teha soovitusi tegevuskava kohta ettevõtte turundustegevuse parandamiseks.

Ettevõtete äri- ja tootmistegevuse reformimine meie riigis on objektiivne reaalsus, omaaegne väljakutse, mida tuleks vastu võtta, mõistes täielikult kõiki turundusvahendite abil lahendatavaid probleeme ja probleeme. Turundustöö eeldab spetsialiseeritud teenuse korraldamist ettevõttes. Kaubandustegevuse praktikas on kasutatud erinevaid turundusteenuse korraldamise lähenemisviise: funktsionaalne, kauba-, turu-, kauba-turg. Mõelge organisatsiooni omadustele, samuti tugevatele ja nõrkadele külgedele.

Turundusosakonna funktsionaalne korraldus on üles ehitatud üksikisikute või osakonna isikute rühma vastutuse põhimõttel osakonna eraldiseisva kohaliku või koondfunktsionaalse ülesande täitmise eest. See lähenemisviis on ühtsuse ja püsivusega väga tõhus.

Ettevõtte tootmis- ja turundusfunktsioonid, kuid tegevuste muutmisel või põhimõtteliselt uute probleemide lahendamisel on kiire reageerimine muutuvale turuolukorrale vähem efektiivne. Seda osakonna ehitusviisi kasutavad väikesed ettevõtted, kes toodavad ühe või piiratud nimetusega tooteid ja müüvad tooteid väikesel turul (turusegmendis). Seda osakonna ehitamise vormi kasutavad aga ka suured unikaalsete seadmete tootjad. Tabelis. 30 näitab funktsionaalse põhimõtte järgi turundusosakonna ülesehitamise tugevaid ja nõrku külgi.

tabel 2

Turundusosakonna kaubakorraldus on üles ehitatud põhimõttel jagada turundus eraldi suurendatud tooterühmadeks. Kaubaorganisatsiooniga! (TO) iga toote (tooterühma) jaoks on sektori juht (juht) koos teatud töötajatega, kes täidavad kõiki selle toote turustamise funktsionaalseid ülesandeid. Selline osakonna ülesehitus on efektiivne laia kaubavalikuga ettevõtete jaoks, võimalusega neid rakendada paljudel homogeensetel (identsetel) turgudel.

Toodete segu on eriti tõhus, kui:

b) iga toote müügimaht on piisavalt suur, et õigustada selle toote turundusteenuse korraldamise kulusid (Tabel 3).

Tabel 3.- Tootepõhise turundusosakonna ülesehitamise tugevused ja nõrkused

Kaubaorganisatsiooni üsna suur puudus, mis on seotud vajadusega, et iga osakonna töötaja peab täitma suurt "komplekti" ülesandeid, saab tasandada, kasutades kauba ja osakonna ehitamise funktsionaalse korralduse kombinatsiooni.

Turundusosakonna kaubafunktsionaalne korraldus on funktsionaalse ja tootelise lähenemise kombinatsioon, milles kõik osakonna funktsionäärid, täites oma ülesandeid konkreetse tooterühma kontekstis, koordineerivad oma tegevust.

Turundusteenuse turukorraldus on osakonna isikute või nende rühmade vastutusalade jagamine eraldi turgudeks. Turu jagamise põhimõtted on praktiliselt samad, mis turu segmenteerimisel, s.t. turgude jaotus tuleneb nende tegelikkusest arvestamisest. Turukorralduse kasutamine geograafiliste turgude lõikes on efektiivne, kui ettevõte toodab piiratud kaubavalikut, kuid müüb neid piisavalt suurel hulgal turgudel, mis erinevad üksteisest müügimahu poolest. (Tabel 32). Seetõttu kasutatakse reaalses turunduspraktikas sageli turu-funktsionaalset organisatsiooni, mõnikord nimetatakse seda regionaalfunktsionaalseks organisatsiooniks (RFO).

Tabel 4.- Turundusosakonna turukorralduse tugevused ja nõrkused

Selle versioon on segmendi organisatsioon. Turundusosakondade segmendikorraldus näeb ette konkreetse turusegmendi igale sektorile määramise, kus on spetsiaalne potentsiaalsete tarbijate ring.

Kauba- ja turukorralduse piirangute ületamiseks kasutavad laia valikut kaupu tootvad ja paljudel turgudel tegutsevad suurettevõtted kaubaturu korraldust. Kaubaturu korraldus - toote- ja turukäsitluste kombinatsioon maatriksi põhimõttel: tootejuhid vastutavad müügi ja oma toodete müügist saadava kasumi planeerimise eest ning turusektori juhid vastutavad turgude arengu väljavaadete eest. tuvastatud potentsiaalsete segmentide kontekst.

Seega on turundusteenuse korraldamiseks ettevõttes palju võimalusi, millest igaühel on oma tugevad ja nõrgad küljed.

Turundusplaanide elluviimisel esineb palju erinevaid kõrvalekaldeid väljatöötatud plaanidest ja programmidest, mistõttu on turundusosakonnal vaja pidevalt jälgida plaanis sisalduvate tegevuste kulgu.

Tabel 5.- Turundusosakonna ülesehitamise tugevused ja nõrkused vastavalt kaubaturu toimimise skeemile

Turunduspraktikas on järgmised turunduskontrolli tüübid:

Iga-aastaste turundusplaanide täitmise jälgimise etapid hõlmavad järgmisi tegevusi:

1. See sisaldab kuude või kvartalite kaupa jaotatud võrdlusaluseid.

2. Ettevõtte turuaktiivsuse näitajate mõõtmiste läbiviimine.

3. Ettevõtte tegevuses toimunud tõsiste rikete põhjuste väljaselgitamine.

4. Parandusmeetmete võtmine ning eesmärkide ja tulemuste vaheliste lõhede kaotamine.

Strateegiline kontroll

Ettevõte peab aeg-ajalt läbi viima kriitilisi hinnanguid turunduse efektiivsuse kohta tervikuna, hindama ümber oma üldist lähenemist turule, kasutades selleks turundusauditit !!! - ettevõtte turunduskeskkonna terviklik, süsteemne, erapooletu ja regulaarne uurimine, oma eesmärgid, strateegiad ja operatiivtegevused, et tuvastada esilekerkivad probleemid ja võimalused ning teha soovitusi tegevuskava kohta ettevõtte turundustegevuse parandamiseks.

Turundus ja kontroll

Controlling on ettevõtte tegevuse kõigi aspektide – ettevõtte, selle allüksuste, juhtide ja töötajate – igakülgne süstemaatiline hindamine kavandatud strateegiliste näitajate õigeaegse ja kvaliteetse rakendamise, kõrvalekallete tuvastamise ning kiireloomuliste ja energiliste tegevuste vastuvõtmise osas. tegevusi, et plaanis välja toodud verstapostid saavutataks majandusolukorra võimalike kõrvalekalletega.

Controlling toimib ettevõtte tegevuse parendamise vahendina ja seda nii õigeaegselt, et on võimalik rakendada ennetavaid meetmeid nähtuste suhtes, mis ohustavad ettevõtte olemasolu. Kontrollimine ei tähenda kontrolli, vaid pigem "hoia kogu aeg kontrolli all".

Kontrollimise turundusaspekt aitab saavutada ettevõtte kõiki ärieesmärke. Algselt kasutati kontrollingut kasumile orienteeritud ettevõtte raames püstitatud ülesannete lahendamiseks. Praktika on näidanud, et ettevõte püsib turul vaid selge plaani alusel tegutsedes aktiivselt "personal – ettevõte" ja "ettevõtte majanduskeskkond" valdkonnas. Seetõttu pööratakse controllingu raames erilist tähelepanu programmide väljatöötamisele ettevõtte personali täiustamiseks ja arendamiseks, nende kvalifikatsiooni pidevaks tõstmiseks, samuti ettevõtte sisekeskkonna ja selle organisatsiooni süstemaatilisele parandamisele. .

Kuidas oluline element Büroo juhtkond, vastutav töötleja abistab juhtkonda strateegiliste ja operatiivsete arengueesmärkide määratlemise ja elluviimise protsessis.

Controlling on ettevõttes tõhus juhtimistööriist, mis on suunatud turundusprobleemide lahendamisele. Kontrolleri ülesanne on käivitada mehhanism, mis vaatamata plaanitust kõrvalekalletele suudab tegelike lahknevuste korral plaaniga eesmärgi saavutada. Tegelike ja kavandatud tulemuste võrdlemine viiakse läbi selleks, et teha õigeaegselt kindlaks plaani elluviimisel tekkivate raskuste koht ning tagada regulatiivsete meetmete abil planeeritud kasumi saamine ja muude eesmärkide saavutamine.

Kontrollimise regulatiivne tegevus seisneb ühes tegevusvaldkonnas tehtud kõrvalekalletest teistele osakondadele märku andmises, neile vajalike toimingutega ärgitamine, nende elluviimisel abistamine kavandatud verstapostide kui terviku saavutamiseks.

Juhtmehhanism põhineb põhimõtteid järgides:

Liikumine ja pidurdamine. Edu tingimuste loomine ja hoidmine on seotud mõistega "innovatsioon". See (muudatuse või uuendusena) toimub siis, kui ettevõtte töösse tuuakse midagi uut, edumeelset. Controlling on kohustatud aktiivselt mõjutama edenemist pidurdajaid, saavutama ettevõtte kogu tegevuse pidevat uuendamist, eriti turunduse vallas;

Õigeaegsus. Controlling kui turundusfilosoofia on tulevikku suunatud ja aitab varakult tuvastada ettevõtte jaoks uusi võimalusi ja riske. Suutlikkus turumuutustele õigeaegselt reageerida sõltub ajaintervallist uue võimaluse ja riski ilmnemise ja konkreetsete tegevuste vahel, samuti ajast, mis kulub plaani muudatuse väljatöötamiseks ja selle elluviimiseks;

strateegiline teadvus. Seda rakendatakse siis, kui ettevõtte mis tahes otsused ja tegevused võetakse vastu vastavuse seisukohast strateegilised programmid. Seda lähenemist järgides - kõige tähtsam ülesanne kontroller. Strateegiline teadvus on filter, mis takistab operatiivotsuste elluviimist või muudab neid, kui need ei vasta strateegilisele plaanile;

Dokumentatsioon. Selle eesmärk on luua võimalus kontrollida, kas strateegilise kontrolli eesmärke ja eesmärke ka tegelikult järgiti. Teave tuleks esitada kirjaliku teatise vormis süstemaatiliselt, kõige täielikumalt ja selgemalt.

Praktika näitab, et turundus on enamiku Venemaa ettevõtete jaoks kõige valusam koht. Toote valmistamise probleem on ammu tagaplaanile jäänud ning potentsiaalsete investorite jaoks on kõige olulisem näitaja ettevõtte võime oma tooteid müüa.

Paljud ettevõtted astuvad samme ettevõtte turundussüsteemi ümberkorraldamiseks või taasloomiseks. Milliseid meetmeid saavad ettevõtte juhid võtta selle tõhususe suurendamiseks?

Arvestades, et enamik ettevõtteid on raskes finantsolukorras, soovitavad mitmed turundajad (A. Idrisov) alustada tegevustest, mis tegevuskontrollisüsteemis ei nõua olulisi kulutusi. Tavaliselt on need organisatsioonilist ja juhtimist iseloomustavad meetmed, mis sihipäraselt rakendades võimaldavad ettevõttel oluliselt tõsta turundus- ja müügiteenuse efektiivsust. Loomulikult oleks soovitav teha detailne turu-uuring, selgitada välja erinevate tarbijagruppide potentsiaal, hinnata ettevõtte võimekust ja konkurentsieeliseid ning töötada välja uus turundusstrateegia, mis neid eeliseid ja turupotentsiaali arvestab. Seda tööd saab tõhusamalt teha juhtimiskonsultantide osalusel. Kuid alltoodud samme saab ettevõte teha ilma kõrvalise abita.

Hinnake turundusdirektori (turundus ja müük) positsiooni oma ettevõttes. Kui teie ettevõttes on mitu sellist juhti, määrake üks, kellel pole mitte ainult täielikke volitusi, vaid ka täielikku vastutust ettevõtte tegevuse tulemuste eest turul. Tavaliselt on turunduse ja müügi eest vastutav juht ettevõtte juhtkonnas peadirektori järel teine ​​isik. Nõutud Analüüsige, kes ja kuidas teie ettevõttes järgmisi funktsioone täidab:

Vajalik on määrata nende funktsioonide täitmise eest vastutajad, anda neile volitused ja ressursid, määrata nende töö tulemuslikkuse ja vastutuse hindamise kriteeriumid. Turundus- ja müügiosakonna töötajate tasustamise süsteem peaks olema seotud ettevõtte tegevuse tulemustega turul.

Turundajad peaksid kirjeldama oma tooteid või teenused:

Tootenimi;

Eelised ja miinused;

Olulisemad konkurentsieelised.

Määratlege oma tarbijad (tarbijate sihtrühmad). Ja hinnata iga sihttarbijarühma potentsiaali.

Iga tarbijate sihtrühma jaoks on vaja sõnastada:

põhjused, miks kliendid teie tooteid ja teenuseid ostavad;

Põhjused, miks kliendid keelduvad ostmast.

Kirjeldage viise, kuidas tooteid reklaamida tarbijarühmadele, määrake neist kõige tõhusamad.

Analüüsige oma hinnapoliitikat. Kuidas erinevad teie toodete hinnad konkurentide omadest?

Analüüsige allahindluste süsteemi, võttes arvesse toote jaotussüsteemi.

Määrake tehingute tüüpilised suurused (suured, keskmised, väikesed), nende mahud rahalises ja füüsilises mõttes.

Määrake prioriteedid, keskenduge oma jõupingutustele Ja ressursse ainult nendele toodetele, mis annavad kõige suurema panuse kogukulude katmisse ja ainult nendele tootetarbijate sihtrühmadele, on kõrgeim potentsiaal.

Määrake ettevõtte tasuvuspunkt (minimaalne lubatud kogumüük) rahas.

Arvutage iga töötaja jaoks individuaalne müügiplaan.

Määrake minimaalne tehingute arv, mida ettevõte peab aruandeperioodil tegema.

Analüüsige müügiosakonna tootlikkust: kui palju kontakte luuakse kuus, kui palju kliente ostab tooteid
ja mis summa eest.

Määrake kontaktide arv, mida ettevõte peab vajaliku müügimahu saavutamiseks andma.

Määrake kontaktide ja klientide arv, mida üks müügiinimene peaks andma.

Loo personali motivatsioonisüsteem, mis suunab turundus- ja müügipersonali tulemuste saavutamisele.

Analüüsige, mida turundus- ja müügiosakonna töötajad tööpäeva jooksul teevad.

Ülesannete ja funktsioonide täitmise analüüsi andmete põhjal määrake koosseis Ja turundus- ja müügiosakondade töötajate arv.

Analüüsige müügiprotsessi ja tuvastage kriitilised etapid (kontaktide leidmine või klientidele info edastamine, huvi tekitamine, kliendi vajaduste väljaselgitamine, pakkumise koostamine, makse saamine), mis vajavad täiustamist.

Töötage välja turundusplaan:

Milliseid tooteid müüa ja kellele

Hinnapoliitika

Jaotussüsteem

Tooteedendusmeetodid, kuidas teavitate kliente oma toodetest või teenustest

Määrake müügiplaan Ja muud mõõdikud, mille põhjal saate turundus- ja müügidivisjoni toimivust hinnata.

Turundusteenus peaks regulaarselt esitama müügiosakonnale väljatöötatud turunduse "rünnakute" programme, mis on keskendunud tarbijate sihtrühmadele.

Hoolimata asjaolust, et see ülesannete loend näeb muljetavaldav välja, on see alles algus tõhusa turundus- ja müügiteenuse loomise teel, kuid ilma nende rakendamiseta on turul vaevalt võimalik edu saavutada.

Turunduseelarve

Turunduseelarve on üks keerulisemaid ülesandeid, millega ettevõtete juhid peavad tegelema. Turunduseelarve sisaldab: kulud turu-uuringuteks (turu-, kesk- ja pikaajaline), toote konkurentsivõime tagamiseks, klientidega infosuhtluseks (reklaam, müügiedendus, näitustel ja messidel osalemine jne), korraldamiseks. toodete turustus- ja turundusvõrgustik. Rahalised vahendid eelnimetatud tegevuste jaoks ammutatakse kasumist, mis ilma selliste kuludeta oleks massiliselt palju suurem, samas kui teisest küljest ilma turunduskuludeta on vähetõenäoline, et kaasaegsed tingimused müüa piisavalt ühikuid toodet, et kulud hüvitada uurimistöö ja kõik muu selle tootmisega seonduv, kasumi teenimisest rääkimata. Seetõttu on vahendite eraldamine turunduseks lahendus suure hulga muutujatega optimeerimisprobleemile, mille mõju ei ole tavaliselt võimalik täpselt arvestada, st tüüpiline prognostiline probleem. Ka muutujate mõju on reeglina mittelineaarne ja tuleb ise määrata empiiriliselt. Sellepärast turunduseelarve määramisel selline suur roll mängivad traditsioonid, ettevõtte tippjuhtide kogemused ja konkureerivate ettevõtete turunduskulude analüüs.

Turunduskulude suurusjärgu hindamiseks võite kasutada kasumivõrrandit:

P=SW- ,

kus P-kasum, S-müügimaht tükkides, W- hinnakirja hind, O - transport, vahendustasu ja muud kulud 1 kaubaühiku müügil, A- 1 kaubaühiku tootmiskulud, mis ei ole seotud turundusega, kuid sõltuvad tootmismahust, F- tootmistegevuse püsikulud, mis ei ole seotud turundusega ega sõltu tootmis- ja müügimahust; R

Kui eeldada, et valmistoodete eksportimisel on tavapärane tootmisse, kaubandusse ja turundusse investeeritud kapitali tasuvus 10%, siis saab see võrrand järgmise kuju

R+D = 0,91 SW - .

Kuid raskus seisneb selles, et müügimaht S mittelineaarselt (ja teatud määramatusega) sõltub R Ja D, kuigi seda sõltuvust saab määrata meetoditega regressioonianalüüs(a priori võib väita, et iga ettevõtte regressioonivõrrand on rangelt individuaalne).

Kuna kasumimäär sõltub ettevõtte hõivatud turuosast (alla 10% osakaaluga, on see määr isiklikke esemeid tootvate ettevõtete puhul ligikaudu 11% ja tööstuskaupu tootvate ettevõtete puhul 5%), kusjuures 20-30% turul, tõuseb määr vastavalt 12 ja 16%ni olenevalt kauba liigist, 40% turust - kuni 22 ja 27% ning turuosaga üle 40% - kuni 25 ja 16%ni. vastavalt 30% võrra) järeldub kasumivõrrandist, et toote reklaamimise või müügiedendusega seotud kulud peaksid suurenema ettevõtte end turul kehtestades.

A.P. Durovich märgib, et turundustavad kasutavad erinevaid meetodeid turunduseelarve määramine. Siiski on ilmne, et ükski neist pole universaalne ja täiuslik. Seetõttu piirdume kõige levinumate kaalumisega.

Kõige levinumad meetodid turunduseelarve määramiseks on:

Finantseerimine "võimalustest";

"Fikseeritud intressimäära" meetod;

"konkurendi järgimise" meetod;

Maksimaalse kulu meetod;

Eesmärkidel ja eesmärkidel põhinev meetod;

Turundusprogrammi arvestusmeetod

Võimaluse rahastamine teostatakse põhimõttel "kui palju saate eraldada". Seda meetodit kasutavad ettevõtted, mis on keskendunud tootmisele, mitte turundusele. Viimase osa moodustab tavaliselt vaid selle, mis jääb järele pärast tootmise kui sellise nõudmiste rahuldamist (kui midagi alles jääb). Meetodi ainus, kuid väga kahtlane eelis on tõsiste konfliktide puudumine tootmisüksustega nende tingimusteta prioriteedi tõttu. Meetodi ebatäiuslikkus on esmapilgul ilmne. Esiteks on see konkreetsete summade eraldamise absoluutne meelevaldsus, nende prognoosimatus aastast aastasse ja sellest tulenevalt võimatus välja töötada pikaajalisi turundusprogramme, planeerida turundusmiksi ja kogu ettevõtte tegevust.

"fikseeritud intressiga" meetod põhineb teatud protsendi mahaarvamisel eelmisest või eeldatavast müügimahust. Näiteks eeldatakse, et väärtus on 3% eelmise aasta müügist. See meetod on üsna lihtne ja seda kasutatakse sageli praktikas. Samas on see ka kõige vähem loogiline, kuna muudab põhjuse (turunduse) sõltuvaks tagajärjest (müügimahust). Lõppenud perioodi tulemustele keskendudes saab turunduse arendamine võimalikuks vaid selle varasema edu tingimusel. Kui tekib turutõrge ja müügimaht väheneb, siis pärast seda langeb proportsionaalselt ka turunduse eest tehtavate mahaarvamiste summa. Firma on ummikus.

Konkurendi sobitamise meetod See hõlmab konkureerivate ettevõtete tavade ja turunduskulude taseme arvestamist, mida on kohandatud vastavalt võimu ja turuosa tasakaalule. Selle rakendamiseks peavad olema täidetud mitmed tingimused. Esiteks tuleks valida konkurent, kes on ressursside, huvide ja turupositsiooni poolest lähedal. Teiseks tuleb vähemalt ligikaudselt kindlaks määrata oma turunduseelarve suurus, mis on väga keeruline. Kui konkurendi reklaami- ja reklaamialased jõupingutused on turul nähtavad ja vähemalt ligikaudselt tuvastatavad, on turundusuuringute ja tootearenduse maksumust raske hinnata.

See turunduseelarve koostamise meetod võimaldab kasutada kollektiivset kogemust, kuid see ei erine jätkusuutliku optimaalsuse poolest. Ei ole mingit garantiid, et ettevõtte poolt järgitavaks valitud konkurent käitub piisavalt targalt, kujundab oma eelarvet ratsionaalselt ja lähtub üldiselt eesmärkidest, mille me talle tahtmatult omistasime.

Maksimaalse kulu meetod soovitab turundusele võimalikult palju kulutada. Selle lähenemisviisi näilise "progressiivsuse" juures seisneb selle nõrkus kulude optimeerimise võimaluste tähelepanuta jätmises. Veelgi enam, arvestades üsna märkimisväärset ajavahemikku turunduskulude elluviimise ja tulemuste saavutamise vahel, võib selle meetodi kasutamine viia ettevõtte liiga kiiresti ületamatutesse finantsraskustesse ja sellest tulenevalt turunduskontseptsioonist loobumiseni.

Eesmärkidel ja eesmärkidel põhinev meetod nõuab selgelt sõnastatud eesmärkide ja eesmärkide sidusat süsteemi. Meetodi olemus on arvutada individuaalsete turundustegevuste raames tehtavad kulud, mis tagavad vastavate eesmärkide saavutamise. Seetõttu tuleb sellistel juhtudel sageli seatud eesmärgid üle vaadata. Üldiselt rakendatakse konkreetseid arvutusi kasutades seda meetodit on üsna keeruline ja aeganõudev. Võib-olla seetõttu pöörduvad tema poole vaid üksikud ettevõtted.

Turundusprogrammi arvestusmeetod hõlmab konkreetsete eesmärkide saavutamise kulude hoolikat kaalumist, kuid mitte iseenesest, vaid võrdluses muude turundusvahendite võimalike kombinatsioonide kuludega, s.t. muude turundusstrateegia alternatiivide "kettide" rakendamisel.

Võttes arvesse iga ülaltoodud meetodi puudusi eraldi, tuleb märkida, et kõige õigustatud on eelarve, mis on koostatud integreeritud lähenemisviisi alusel, kasutades kõigi vaadeldavate meetodite üksikuid elemente. Selline eelarvestamise meetod võib põhineda näiteks ülesande elluviimisele orienteerumisel, võttes arvesse konkurentide tegevust ja vahendeid, mida ettevõte saab turunduseks eraldada.

Eelarve määramisel on vaja mitte ainult kindlaks määrata kogukulud, vaid ka jaotada need nii turundustegevuse põhivaldkondade (turu-uuringud, tootearendus, reklaam, müügiedendus jne) vahel kui ka nende sees.

Turunduse planeerimine

8.1 Planeerimise eesmärgid ja eesmärgid turunduses

Kodumaise äritegevuse praktika näitab, et paljud ettevõtted töötavad endiselt ilma ametlikult vastu võetud plaanideta. Enamikus alustavates ettevõtetes on juhid nii hõivatud, et neil lihtsalt pole aega planeerimiseks. Väikestes ettevõtetes, kus on kogunenud töökogemus, usuvad juhid, intuitiivselt tunnetades vajadust plaani järele, samal ajal, et formaalsest planeerimisest saab loobuda ja seetõttu ei saa sellel olla suurt tähtsust. Nad ei taha võtta aega kirjaliku plaani koostamiseks. Nad ütlevad, et turg muutub liiga kiiresti, et plaanist kasu oleks ja see kogub lõpuks riiulile tolmu. Nendel ja mitmel muul põhjusel ei kasuta paljud ettevõtted ametlikku planeerimist. Suured ettevõtted hindavad turundusplaani väärtust täiesti erineval viisil.

Ametlik turundusplaneerimine pakub aga mitmeid eeliseid. Eelkõige loetleb M. Branch need eelised järgmises järjekorras:

1. Planeerimine julgustab juhte ette mõtlema.

2. See viib ettevõtte jõupingutuste parema koordineerimiseni.

3. See toob kaasa tulemusnäitajate kehtestamise järelmeetmete jaoks.

4. See sunnib ettevõtet oma eesmärke ja poliitikat selgemalt määratlema.

5. Planeerimine muudab ettevõtte äkilisteks muutusteks paremini valmis.

Igasugune planeerimine algab strateegilisest planeerimisest. Strateegilise planeerimise protsess seisneb ettevõtte programmi väljatöötamises, selle ülesannete ja eesmärkide sõnastamises, äriportfelli analüüsis ja täiustatud planeerimine organisatsiooni arendamine. Ettevõtte missioon peaks olema turule orienteeritud, realistlik, motiveeriv, konkreetne selles mõttes, et see suunab ettevõtte kõige paljutõotavamate võimaluste poole.

Eelnevat silmas pidades nõuab strateegiline planeerimine iga ettevõtte moodustava ettevõtte hindamist, et teha järeldus nende tegevuse laiendamise, säilitamise, lõpetamise või tegevuse saavutuste kasutamise otstarbekuse kohta.

Ettevõtte kasvu tagamiseks nõuab strateegiline planeerimine turuvõimaluste väljaselgitamist valdkondades, kus ettevõttel peab olema selge konkurentsieelis. Selliseid võimalusi võib tuvastada nii kaasaegse turutegevuse mastaabis intensiivse kasvu teedel nagu sügavam turule tungimine, oma turu piiride laiendamine või toote täiustamine, aga ka tööstuse integreeriva kasvu teedel. ja mitmekesistamise kasvu teedel.

"Pärast üldiste strateegiliste plaanide väljatöötamist, - ütleb F. Kotler, - peab iga ettevõtte toodang välja töötama oma turundusplaanid kaupade, turubrändide jaoks." Turundusplaani põhiosadeks on: võrdlusnäitajate kokkuvõte, hetke turundusolukorra kirjeldus, ohtude ja võimaluste loetelu, ülesannete ja probleemide loetelu, turundusstrateegiate, tegevusprogrammide, eelarvete ja kontrolliprotseduuride kirjeldus.

Paindlik planeerimissüsteem välistab seotuse planeerimisperioodidega ning võib tegevusi üsna meelevaldselt muuta vastavalt muutustele turul ja ettevõttes endas. See võimaldab paindlikult reageerida turu kõikumistele. Turundusplaani puudumine jätab ettevõtte ilma selgetest ja stabiilsetest eesmärkidest.

strateegiline plaan ettevõte määrab kindlaks, milliste tööstusharudega ta tegeleb, ja sätestab nende tööstusharude ülesanded. Nüüd on igaühe jaoks vaja välja töötada oma detailplaneeringud. Kui tootmine hõlmab mitut sortimendigruppi, mitut toodet, kaubamärki ja turgu, tuleks iga positsiooni jaoks välja töötada eraldi plaan. Seetõttu seisame silmitsi tootmisplaanide, toote väljalaskeplaanide, kaubamärgiga toodete väljalaskeplaanide ja turundustegevuse plaanidega. Kõik need plaanid on koondatud ühte – "turundusplaani".

Strateegiline planeerimine peab vastama nii turunduse kui ka muude funktsionaalsete valdkondade spetsiifilistele vajadustele. See ei ole alati lihtne, kuna erinevate funktsionaalsete üksuste eesmärgid ja vajadused on erinevad.

Erinevate funktsionaalsete piirkondade orientatsioon on järgmine:

1. Turundus – lojaalse tarbijarühma meelitamine ja hoidmine ainulaadse toote, levitamise, reklaamimise ja hinna kombinatsiooni kaudu.

2. Tootmine- tootmisvõimsuse täielik ärakasutamine, suhteliste tootmiskulude vähendamine ja kvaliteedikontrolli maksimeerimine.

3. Rahandus - tegutsedes kehtestatud eelarve piires, keskendudes kasumlikele toodetele, kontrollides laenu ja minimeerides ettevõtte laenukulusid.

4. Raamatupidamine - aruandluse standardimine, kulude hoolikas täpsustamine, tehingute standardimine.

5. Tehnilised teenused – spetsiifiliste spetsifikatsioonide arendamine ja järgimine, mudelite ja võimaluste arvu piiramine, keskendudes kvaliteedi parandamisele.

6. Pakkumine- materjalide soetamine suurte homogeensete partiidena madala hinnaga ja väikeste laovarude säilitamine.

7. Õigusteenused- strateegia turvalisuse tagamine valitsuse, konkurentide, turustuskanalites osalejate ja tarbijate poolt.

Tippjuhtkond peab tagama, et iga funktsionaalne üksus on otsuste tegemisel valmis seisukohti tasakaalustama. ühiseid otsuseid ja selles protsessis osaleda. Osakondadevaheline hõõrdumine on vältimatu, kuid seda saab vähendada, kui avalikult rääkida erinevustest ja stimuleerida osakondadevahelisi kontakte; otsida inimesi, kes viivad kokku tehnilised ja turunduslikud teadmised; luua funktsionaalsete töörühmade komiteesid ja juhtkonna arendamise programme; töötada välja iga osakonna eesmärgid, võttes arvesse teiste talituste ülesandeid (näiteks hinnata turundusosakondade juhte mitte müügieesmärkide ületamise, vaid prognooside täpsuse järgi). See on piisavalt mõistlik. Piisab, kui öelda, et välismaiste ettevõtete praktikas näitavad prognoosi täpsuse kõrvalekalded ühes või teises suunas rohkem kui 5–10% turundaja ebaprofessionaalsust.

Strateegiline planeerimine on juhtimisprotsess, mille eesmärk on saavutada ja säilitada stabiilne tasakaal organisatsiooni eesmärkide, võimete ja ressursside ning uute turuvõimaluste vahel.

Turundusteenuse organisatsioonilisi struktuure on järgmist tüüpi:

funktsionaalne;

Kaup;

Turg;

Kaubaturg.

1. Funktsionaalne organisatsioon Turundusosakonna (FD) on üles ehitatud iga töötaja või tema grupi vastutuse põhimõttele eraldi kohaliku funktsionaalse ülesande täitmise eest. See lähenemisviis on väga tõhus tootmis- ja turundusfunktsioonide monotoonsuse ja püsivuse korral, peamiselt väikeste ettevõtete puhul.

Funktsionaalne organisatsioon on efektiivne, kui ettevõtte tootmis- ja turundustegevus on pidev ja monotoonne. Ei sobi põhimõtteliselt uute probleemide lahendamiseks, kiire reageerimine muutuvale turuolukorrale. Seda kasutavad väikesed ettevõtted, mis toodavad piiratud nimetusega tooteid ja müüvad tooteid väikesel turul, ning suured ettevõtted, mis toodavad oma tehniliste omaduste poolest ainulaadseid kaupu.

Funktsionaalse organisatsiooni tugevused:

Haldamise lihtsus – igal esinejal on kohustuste ring, mis ei ristu teistega;

Turundajate funktsionaalse spetsialiseerumise võimalus aitab kaasa nende kvalifikatsiooni kasvule. Konkurents üksikute esinejate vahel stimuleerib efektiivsust.

Funktsionaalse organisatsiooni nõrkused:

Töö kvaliteedi langus koos tootevaliku laienemisega;

Mehhanismide puudumine ettevõtte ebatraditsiooniliste tüüpide ja tegevuste otsimiseks;

Võimalus muuta terve konkurents erahuviks, mitte ettevõtte huvideks.

2. kauba organisatsioon Turundusosakond on üles ehitatud põhimõttel jagada turundus eraldi integreeritud tooterühmadeks. Selline konstruktsioon on efektiivne ettevõtetele, kellel on lai valik kaupu, võimalusega neid müüa paljudel homogeensetel turgudel, aga ka üksikute tooterühmade piisavalt suure müügimahuga.

Kaubaorganisatsiooni puhul on igal tootel oma juht koos töötajate allüksusega, kes täidab kõiki selle toote turustamise funktsionaalseid ülesandeid. Mõjub laia tootevalikuga ettevõtetele ja kui neid müüakse suurel hulgal homogeensetel turgudel, kui iga toodetud toote pakendile, turustamisele ja reklaamile esitatavad nõuded erinevad üksteisest oluliselt ning iga toote müügimaht on suur. piisavalt, et õigustada selle toote teenuse turunduse korraldamise kulusid.

Kaubaorganisatsiooni tugevad küljed:

Täielik turundus kogu kaubavalik;

Võimalus põhjalikult uurida nõudlust ja tuvastada potentsiaalsed tarbijad kogu kaubavaliku jaoks.

Kaubakorralduse nõrkused:

Osakonna iga töötaja lai valik vastutusalasid kogu edutamiskompleksi määratud funktsioonide eest.

3. turukorraldus- see on üksuse üksikisikute või nende rühmade vastutuse jaotus erinevatel turgudel. Geograafilisteks turgudeks jaotus on efektiivne, kui ettevõte toodab piiratud kaubavalikut, kuid müüb neid piisavalt suurel hulgal üksteisest erinevatel turgudel.

Turukorralduse tugevad küljed:

Hea teenuste koordineerimine turule sisenemisel;

Võimalus välja töötada terviklik turule mineku programm;

Turu usaldusväärsem prognoos, arvestades selle spetsiifikat.

Turukorralduse nõrkused:

keeruline struktuur;

Teenuse madal spetsialiseerumisaste;

Funktsioonide dubleerimise võimalus;

Kehvad teadmised tootest (kogu tootevalikust).

4. Millal kaubaturu korraldus Näiteks pöörduvad piirkondlikud esindajad korraldustega või nõu saamiseks keskkontorisse üksikute kaupade või nende rühmade eest vastutavate juhtide poole.

Turundusteenuse kaubaturu korraldus– maatriksiprintsiipi kasutav toote- ja turulähenemise kombinatsioon: tootejuhid vastutavad müügi ja oma toodete müügist saadava kasumi planeerimise eest ning turujuhid vastutavad olemasolevate ja potentsiaalsete toodete kasumlike turgude arendamise eest. Ühte või teist korraldusvormi valides tuleks tähelepanu pöörata organisatsiooni suurusele, tegevusvaldkondade loetelule ja tootevalikule.

64. Turunduse tunnused kohta tööstusturg .

Mõistes tööstusturge PPTN-i turgudena, on vaja esile tuua järgmised peamised erinevused tarbijaturgudest:

tööstusturgudel vähem numbrit ostjad, ostavad nad hulgi tooteid tööstuslikuks tarbimiseks. Tööstuslik ostja on selles osas kompetentsem nii kaubandus- kui ka tehnoloogilises sfääris, tunneb turuolukorda, alternatiivsete tarnijate pakkumisi ja nende konkurentsieeliseid. Pädev ostja vajab professionaalset teenindust. Teenindusprotsessi individualiseerimine, isiklike kontaktide mõju suhetele klientidega on oluline omadus turundustegevus tööstusturgudel;

tööstusturge on oma olemuselt vähe. Ühest küljest määrab turu nappuse piiratus loodusvarad– esmane PPTN-i tüüp (tooraine), mis määrab kõigi teiste PPTN-tüüpide tootmise võimaluse. Lisaks iseloomustavad tööstusturge suuremad tehingute summad ja käibed, millega seoses napib ka iga üksiku ettevõtte igat liiki ressursse (eelkõige finants-, info-, inimressursse jne). Eriline rahaliste vahendite puudus avaldub uuenduslike kaupade ja tehnoloogiate loomise valdkonnas. Kõik see sunnib ettevõtteid ühinema ja suhtlema, mis toob kaasa tööstusturgude koondumise ja monopoliseerumise suurenemise;

tööstusturud on kontsentreeritumad – sageli mitte rohkem kui 4 suured ettevõtted kontrollima vähemalt 60% turust. Kõrge kontsentratsioon loob jäiga turustruktuuri, milles iga osaleja koht ja roll on peaaegu üheselt jaotatud. Selliseid turge nimetatakse sageli kõrgelt struktureeritud turuvõrgustikeks. Võrgustiku turule sisenemise tõkked on potentsiaalsete konkurentide jaoks mõnikord liiga kõrged, mis võimaldab "vanadel" turuosalistel säilitada kõrge tegevuse kasumlikkus;

kõige struktureeritumad tööstusturud on hierarhilise struktuuriga, st neid võib pidada organisatsioonilisteks turgudeks. Turu struktuur sarnaneb organisatsiooni struktuuriga: on liiderettevõte või ettevõtete grupp, mis üsna jäigalt (tegelikult administratiivselt läbi lepingute süsteemi) juhib väiksemate ettevõtete ja praktiliselt kogu turu arengut. ;

tööstusturge mõjutab tugevamini kui tarbijaturge teaduse ja tehnoloogia areng (STP), mis tekitab tegevustele suuri tehnoloogilisi riske ja nõuab kvalitatiivne uuring teaduse ja tehnika arengu ning uute tehnoloogiate prognoosimine. Kuna turge kontrollivad need, kes juhivad uute tehnoloogiliste põhimõtete ja uute tehnoloogiate loomise protsessi, iseloomustavad tööstuslikku turundust tohutud kulutused uuenduslike toodete uurimisele ja arendustegevusele;

Tööstusturul tegutsevad konkurentidena kõik turuosalised: otsesed konkurendid, asenduskaupu tootvad konkurendid, suurostjad, vahendajad, töövõtjad ja alltöövõtjad, pangad, aga ka riik.

tööstusturud on peaaegu alati rahvusvahelised, kuna tööstuskliendid on globaliseerunud (keskendunud toodete ostmisele mitte ainult kohalikult tarnijalt, vaid mis tahes saadaolevalt välismaistelt tarnijatelt). See sunnib ettevõtteid konkureerima rahvusvahelisel tasandil ja minna välja rahvusvahelistel turgudel;

tööstusturul on standardimisel tõsine mõju turundustegevusele. Kõik tööstustooted on standarditud. Tihti määrab müügimahud toodete vastavus teatud standarditele. Seetõttu on tööstusettevõtte turundustegevuse oluliseks komponendiks oma tehnoloogiliste standardite juurutamine tootmise ja teeninduse jaoks ettevõtte, tööstuse, riigi ja rahvusvahelise üldsuse tasandil. Ettevõtte standardite kasutuselevõtt tööstuse ja riigi tasandil (eriti globaalsel) tagab müügimahud paljudeks aastateks.

65. Teenuste turunduse tunnused.

Teenused Turundus- turundus, mille ülesandeks on ettevõtte teenuste turule toomine.

Teenuste turundus- kaasaegse turunduse teadusdistsipliin ja haru, mis uurib nende organisatsioonide turundustegevuse iseärasusi, mille eesmärk on teenuste osutamisest kasu saada.

Seal on klassikaline (F. Kotler) teenindusomaduste loetelu, mis võimaldab eraldi suunana välja tuua teenuseturunduse. ühiseid jooni turundusteenused on:

tabamatus,

allikast lahutamatu

kvaliteedi ebaühtlus,

Rikkumine.

Kuid nii F. Kotleri õpikus kui ka teenuste turundust käsitlevas kirjanduses ei ole üksikasjalikult käsitletud selle loetelu kohaldatavust konsultatsiooniteenuste turundusele. Turundusnõustamisteenuste juhendi kallal töötades kohandasid autorid teenuste omaduste loetelu seoses konsultatsiooniteenustega ning lisaks töötasid välja põhjaliku turundusnõustamisteenuste omaduste loetelu.

Tabamatus. Klient ei saa talle pakutavat "kätes hoida", teie teenustel pole vormi, värvi, lõhna ega pakendit. Tarbija saab kvaliteeti tõeliselt hinnata alles pärast teenuse saamist. (Mõnikord ei saa ta seda isegi teha, näiteks audiitorteenuste puhul: lõpuks on võimalik auditi kvaliteedi üle otsustada alles pärast maksurevisjoni läbiviimist). Sellega seoses seisab klient silmitsi suure ebakindlusega, mis määrab suurema hulga teenuste valikut mõjutavaid tegureid. Püüdes riski vähendada, analüüsivad kliendid väliseid märke teenuste kvaliteet, nimelt: töötajate käitumine, kontori asukoht jne.

Kuidas tabamatust üle saada:

kaubamärgi arendamine;

kuvandipoliitika väljatöötamine;

teave varasema kogemuse kohta;

konsultatsiooni eeldatavate tulemuste arvutamine;