Kasutatakse lineaarset orgstruktuuri. Ettevõtte juhtimissüsteemide tüübid: lineaarne organisatsiooniline struktuur, lineaarne personal ja lineaarne funktsionaalne

Lineaarne organisatsiooniline struktuur Juhtimist iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Jutt käib juhtide jaotusest objekti kohta, millest igaüks teeb igat tüüpi töid, arendab ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.

Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris liiguvad otsused mööda ahelat "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, on omamoodi selle konkreetse organisatsiooni juhtide hierarhia. on moodustatud. Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, minnes mööda nende otsesest ülemusest.

Skeem "Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur":

Lineaarses struktuuris on organisatsiooni juhtimissüsteem kokku pandud vastavalt tootmisomadustele, võttes arvesse tootmise kontsentreerituse astet, tehnoloogilised omadused, tootevalik jne.

Lineaarne struktuur juhtimine on loogiliselt harmoonilisem ja formaalselt määratletud, kuid samas vähem paindlik. Igal juhil on täielik jõud, kuid suhteliselt vähe võimet lahendada funktsionaalseid probleeme, mis nõuavad kitsaid eriteadmisi.

Lineaarsete organisatsioonistruktuuride peamised eelised:

selge vastastikuste suhete süsteem;

Vastupidavus otsestele korraldustele

esinejate tegevuse koordineerimine;

Tõhusus otsuste tegemisel;

Selgelt väljendatud juhi isiklik vastutus tehtud otsuste eest.

Lineaarsete organisatsioonistruktuuride peamised puudused:

· suur hulk juhtimistasandid kõrgeima tasandi ja töötaja vahel;

suur hulk juhte kõrgeim tase;

operatiivprobleemide lahendamine domineerib strateegiliste üle;

Paindlikkuse ja uute olukordadega kohanemisvõime puudumine.

Näide ettevõtte lineaarsest struktuurist

Äriorganisatsiooni nimi: Osaühing "Stealth ja K".

Ettevõtte peadirektor: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Aadress: 423822, Tatarstani Vabariik, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny avenüü, 90/27

Organisatsiooniline ja juriidiline vorm: Osaühing. Kõik osaühingu liikmed vastutavad oma kohustuste eest oma osamaksete piires. Osaühingu peamiseks eeliseks on see, et iga osaleja maksevõimet äriühingu kohustuste täitmiseks piirab tema poolt lepingu kohaselt põhikapitali sissemakstud summa.

Omandivorm: eraõiguslik.

LLC "Stealth & K" näeb oma eesmärki hoida Tatarstani turul konkurentsivõimelist taset, samuti säilitada liidripositsiooni Formaceftika hulgimüügis.

STELS & K LLC teostab järgmisi tegevusi (vastavalt registreerimisel määratud OKVED-koodidele):

· Hulgikaubandus, sh kauplemine agentide kaudu, v.a mootorsõidukite ja mootorratastega kauplemine;

· Toiduks mittekasutatavate tarbekaupade hulgimüük;

· Farmaatsia- ja meditsiinitoodete, meditsiiniseadmete ja ortopeediliste toodete hulgimüük.

Lineaarset struktuuri iseloomustab asjaolu, et iga osakonda juhib juht, kes on koondanud kõik juhtimisfunktsioonid enda kätte ja juhib ainuisikuliselt oma alluvaid töötajaid. Selle otsused, mis edastatakse mööda ketti "ülalt alla", on madalamate lülide jaoks täitmiseks kohustuslikud. Tema omakorda allub kõrgemale juhile. Seega on LLC Stealth ja K organisatsiooniline struktuur lineaarne.

Lineaarne juhtimisstruktuur on kõige lihtsam. Selle olemus seisneb selles, et objektil saab kontrolltoiminguid teha ainult üks inimene - juht, kes saab ametlikku teavet ainult otseselt alluvatelt isikutelt. Ta teeb otsuseid kõigis tema hallatava objekti osaga seotud küsimustes ja kannab vastutust. 4, lk 257. Teisisõnu, kõik juhtimis- ja alluvusfunktsioonid on koondunud etteotsa, luuakse vertikaalne kontrolljoon ja otsene mõjutee alluvatele 2, 54. Selline juhtimisstruktuur on näidatud joonisel 1.

Riis. 1 Lineaarne juhtimisstruktuur

Seda tüüpi organisatsioonilist juhtimisstruktuuri kasutatakse kiireloomulise tootmisega väikeettevõtete toimimise tingimustes, kui puuduvad ulatuslikud koostöösidemed tarnijate, tarbijate jne. Seda struktuuri kasutatakse tootmiskohtade, üksikute väikeste töökodade, ühe või lihtsa tehnoloogiaga ettevõtete juhtimissüsteemis.

Lineaarse struktuuri eeliseks on kasutusmugavus. Kõik kohustused ja volitused on selgelt jaotatud, millega seoses on kõik vajalikud tingimused operatiivseks otsustusprotsessiks, meeskonnas vajaliku distsipliini hoidmiseks 4, lk.258. Lisaks suureneb juhi vastutus tema juhitava üksuse tegevuse tulemuste, omavahel seotud korralduste ja ressurssidega varustatud ülesannete täitjate poolt ning isiklik vastutus üksuse tegevuse lõpptulemuste eest. nende üksus.

Puuduste hulgas märgiti jäikust, paindumatust, suutmatust ettevõtte edasiseks kasvuks ja arenguks. Lineaarne struktuur on keskendunud suurele hulgale teabele, mis edastatakse ühelt juhtimistasandilt teisele, piirates madalamate juhtimistasandite töötajate algatusvõimet 4, lk 258.

Struktuur seab väga kõrged nõudmised juhile, kellel peavad olema laialdased mitmekülgsed teadmised ja kogemused kõigis alluvate töötajate poolt teostatavates juhtimisfunktsioonides ja tegevusvaldkondades, mis piirab juhitava üksuse mastaapi ja juhi võimet seda efektiivsemalt juhtida.

1.4 Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Funktsionaalne struktuur on välja kujunenud juhtimisprotsessi keerukuse paratamatu tulemusena. Funktsionaalse struktuuri eripära on see, et üksikute juhtimisfunktsioonide juhtimise ühtsuse säilitamisel moodustatakse eriüksused, mille arendamiseks on selle juhtimisvaldkonna teadmised ja oskused (joonis 2).

Riis. 2 Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Funktsionaalse struktuuri loomine taandub personali rühmitamisele vastavalt nende laiaulatuslikele ülesannetele. Konkreetse üksuse tegevuse spetsiifilised omadused ja tunnused vastavad kogu ettevõtte kõige olulisematele tegevustele.

Funktsionaalne struktureerimine on tegevuste korraldamise kõige levinum vorm ja see toimub peaaegu kõigis ettevõtetes ühel või teisel organisatsioonistruktuuri tasandil. See on protsess, mille käigus organisatsioon jagatakse eraldi elementideks, millest igaühel on oma täpselt määratletud, konkreetne ülesanne ja vastutus. Funktsionaalse struktuuri loomine taandub personali rühmitamisele vastavalt nende laiaulatuslikele ülesannetele (tootmine, turundus, rahandus jne). Konkreetse üksuse tegevuse spetsiifilised omadused ja tunnused vastavad kogu organisatsiooni kõige olulisematele tegevustele.

Juhtudel, kui funktsionaalset struktuuri kasutatakse ainult osaliselt, on üks funktsioonidest (näiteks rahastamine) toote, kliendi või territooriumi järgi struktureeritud üksustega kõrgemal või samal tasemel.

Ettevõtte turundus-, tootmis- ja finantsfunktsioonide väärtust tunnustatakse nii laialdaselt, et neid võetakse sageli kogu organisatsiooni struktuuri aluseks. Need asuvad tasemel, millest kõrgemal on ainult ettevõtte juht. See säte kehtib sõltumata sellest, mille alusel toimub tegevuste rühmitamine ettevõttes ja kui olulised on konkreetse üksuse funktsioonid.

Käsuliin pärineb presidendilt (CEO) ja liigub ülalt alla.

Müügijuhtimist, finantsasju, andmetöötlust ja muid konkreetsele ettevõttele omaseid funktsioone täidavad asepresidendid. Juhid annavad neile aru. Ja nii edasi, mööda hierarhilist redelit, alluvad ülesanded vastavalt protsessidele edasisele funktsionaalsele killustatusele.

Funktsionaalse organisatsiooni eesmärk on edendada kvaliteeti ja loovus, samuti mastaabisäästu soov kaupade või teenuste tootmisel.

Erinevate funktsioonide interaktsiooni säilitamine on aga keeruline ja sageli problemaatiline ülesanne. Erinevate funktsioonide elluviimine hõlmab erinevaid ajaraame, eesmärke ja põhimõtteid, mis raskendab tegevuste koordineerimist ja ajakava koostamine. Lisaks seostatakse funktsionaalset orientatsiooni standardülesannete eelistamise, kitsalt piiratud perspektiivide propageerimise ja tulemuslikkuse aruandlusega.

Funktsionaalne struktuur ei sobi laia tootevalikuga organisatsioonidele, mis tegutsevad kiiresti muutuvate tarbija- ja tehnoloogiliste vajadustega keskkonnas, samuti organisatsioonidele, mis tegutsevad suures rahvusvahelises mastaabis, mitmel turul samaaegselt erinevate seadustega riikides. . Selle vormi loogika on tsentraalselt koordineeritud spetsialiseerumine. Raske on jälgida väärtusahela iga ressursielemendi panust lõpptulemusesse ja organisatsiooni üldisesse kasumlikkusse. Tegelikult peegeldab praegune lagunemise suundumus (st komponentide ostmine, mitte tootmine jne) paljude ettevõtete mõistmist, et kulude ja kasutatud ressursside vajalik kooskõlastamine kajastub tulemuslikkuses. Funktsionaalne organisatsioon võib ebaõnnestuda vale rakendamise tõttu, kuna selle organisatsiooni loogika on keskne kontroll, mis ei kohane kergesti toodete mitmekesistamisega.

Puhtal kujul funktsionaalset struktuuri praktiliselt ei kasutata. Seda kasutatakse tihedas, orgaanilises kombinatsioonis lineaarse struktuuriga, mis toimib piki juhtimishierarhiat ülalt alla ja põhineb madalaima juhtimistasandi rangel allutamisel kõrgeimale. Sellise konstruktsiooniga on väga spetsiifiliste funktsioonide täitmine põimunud alluvus- ja vastutussüsteemiga toodete kavandamise, valmistamise ja tarbijatele tarnimise ülesannete vahetu täitmise eest.

Struktuuri peamiste eeliste hulka kuuluvad: spetsiifiliste funktsioonide rakendamise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus ja liinijuhtide võimaluste laiendamine tootmise operatiivjuhtimisel, kuna nad on vabastatud funktsionaalsete tegevuste teabe ettevalmistamisest 2 , C.56.

Samas on funktsionaalsete osakondade spetsialiseerumine sageli takistuseks ettevõtte edukale toimimisele, kuna see raskendab juhtimismõjude koordineerimist. Funktsionaalsed osakonnad võivad olla rohkem huvitatud oma osakondade eesmärkide ja eesmärkide saavutamisest kui kogu organisatsiooni üldistest eesmärkidest, mis suurendab osakondade vahelist konflikti. Lisaks läheb suurettevõttes liiga pikaks käsuahel juhist esinejani.

Samuti hõlmavad puudused:

raskused pidevate suhete hoidmisel erinevate funktsionaalsete teenuste vahel;

pikk otsustusprotsess ja suhtestruktuuri hierarhia;

täitjate töövastutuse vähendamine tööülesannete täitmisel depersonaliseerimise tulemusena, tk. iga esineja saab juhiseid mitmelt juhilt;

töötajatele laekunud juhiste ja korralduste dubleerimine ja ebajärjekindlus ning käsu ühtsuse ja käsu ühtsuse põhimõtete rikkumine.

Suuruse suurenemise ja tootmise koondumise arenguga oli vaja leida vastuvõetavamad juhtimisvormid, mis vastavad tootmise uutele nõuetele. Selle tulemusena on loodud kombineeritud struktuurid, mis ühendavad lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride eelised. Lihtsamad neist on lineaarfunktsionaalsed ja lineaarsed staabistruktuurid.

Lineaarne juhtimisstruktuur on kõige vastuvõetavam ainult lihtsad vormid organisatsioonid. Iseloomulik omadus: otsene mõju organisatsiooni kõikidele elementidele ja kõigi juhtimisfunktsioonide koondamine ühte kätte. Struktuur töötab hästi väikestes organisatsioonides, kus on kõrge professionaalsus ja juhi autoriteet.

Väikestes organisatsioonides, kus funktsionaalsed kohustused on selgelt jaotatud, on laialt levinud ka rõnga, tähe ja rattakujulised struktuurid. organisatsiooni struktuur lineaarne maatriks

Lineaarne juhtstruktuur: ring

R - juht;

Mina - esineja

Lineaarne juhtimisstruktuur: täht

R - juht;

Mina - esineja

Lineaarne juhtimisstruktuur: ratas

R - juht;

Mina - esineja

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur põhineb juhtimisprotsessi ülesehitamise ja spetsialiseerimise nn "minu" põhimõttel, olenevalt juhi asetäitjatele - funktsionaalsetele juhtidele - pandud ülesannetest. Nende hulka kuuluvad: kommertsdirektor, personali-, tootmis-, teabeosakonna juhataja, turundusosakonna juhataja jne.

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Liinipersonali juhtimisstruktuur on kombineeritud struktuur, mis ühendab lineaarsete ja lineaarfunktsionaalsete struktuuride omadused. See näeb ette eriüksuste (peakorteri) loomise, et aidata liinijuhtidel teatud probleeme lahendada. Need peakorterid valmistavad juhatajale ette asjakohastes küsimustes otsuste eelnõud. Peakorteril ei ole täidesaatvat võimu. Juht teeb ise otsuse ja toob selle kõikidesse osakondadesse. Personaliskeem on kõige sobivam, kui on vaja läbi viia lineaarne juhtimine (ühemehejuhtimine) organisatsiooni võtmepositsioonidel.

Liinipersonali juhtimisstruktuur

Maatriksjuhtimisstruktuur on võreorganisatsioon, mis on üles ehitatud esinejate kahesuguse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse otsesele juhile, mis pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projekti (sihtprogrammi) juht, kellele on antud vajalikud volitused protsessijuhtimise elluviimiseks vastavalt planeeritud tähtaegadele, ressurssidele ja kvaliteedile. Maatriksskeemi kasutatakse keerukas teadusmahukas kaupade, teabe, teenuste, teadmiste tootmises.

Programm-sihtjuhtimisstruktuur näeb ette spetsiaalsete juhtimisorganite loomist lühi- ja pikaajaliste programmide jaoks. See on keskendunud lineaarsete volituste täielikkuse tagamisele käimasolevate programmide raames.

Maatriksi juhtimisstruktuur

Tootehaldusstruktuur on üks programmi-sihtstruktuuri valikuvõimalusi. See näeb ette programmi eest vastutava juhi määramise konkreetse toote väljalaskmiseks, kogu vastutuse töö kvaliteedi ja ajastamise eest. Sellel juhil on kõik käsutusõigused, mis on seotud konkreetse toote või tootevaliku tootmise, turustamise ja abitegevusega.

Projektijuhtimise struktuur kujuneb välja siis, kui organisatsioon töötab välja projekte, mille all mõistetakse mis tahes sihipäraseid muudatusi juhtimissüsteemis või organisatsioonis tervikuna, näiteks tootmise moderniseerimine, uute tehnoloogiate väljatöötamine, rajatised jne. Projektijuhtimine hõlmab selle eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist, töö planeerimist ja korraldamist ning teostajate tegevuse koordineerimist. Üks projektijuhtimise vorme on eriüksuse - ajutiselt töötava projektimeeskonna moodustamine.

Juhtimise funktsionaalne-objektiline struktuur näeb ette funktsionaalsetesse üksustesse kõige kvalifitseeritud spetsialistide paigutamise, kes lisaks oma funktsionaalsed kohustused määravad selle üksuse konkreetsete tööde või objektide juhid. Üksuse sees on need spetsialistid määratud tööde täitmisel kõrgemad ja seda mitte ainult neile püsivalt pandud funktsioonide raames, vaid ka kõigis muudes küsimustes.

Juhtimisorganisatsiooni hierarhilise tüübi mitmekesisus on väga keeruline ja hargnenud struktuur, mida nimetatakse jaotatud juhtimisstruktuuriks (alates Ingliskeelne sõna jaotus - haru), mille esimesed arendused pärinevad 20ndatest aastatest ja praktilise kasutamise kõrgaeg - 20. sajandi 60-70.

Vajaduse uute lähenemisviiside järele juhtimiskorralduses tingis ettevõtete suuruse järsk kasv, nende tegevuse mitmekesistumine ja keerukus. tehnoloogilised protsessid dünaamiliselt muutuvas väliskeskkond. Esimesena alustasid selle mudeli järgi struktuuri ümberstruktureerimine suurimad organisatsioonid kes hakkasid oma hiiglaslike ettevõtete (korporatsioonide) raames looma tootmisosakondi, andes neile teatud iseseisvuse operatiivtegevuse elluviimisel. Samal ajal jättis administratsioon endale õiguse rangelt kontrollida kogu ettevõtet hõlmavaid arengustrateegia, teadus- ja arendustegevuse, investeeringute jms küsimusi. Seetõttu iseloomustatakse seda tüüpi struktuuri sageli kui tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud juhtimise kombinatsiooni (detsentraliseerimine, säilitades samal ajal kooskõlastamise ja kontrolli).

Jaotise struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi. Organisatsiooni struktureerimine osakondade kaupa toimub reeglina ühe kolmest kriteeriumist:

• - pakutavate toodete või teenuste järgi (toodete spetsialiseerumine);
• - tarbijale orienteerituse järgi (tarbija spetsialiseerumine);
• - teenindatavate territooriumide järgi (piirkondlik spetsialiseerumine).

Tegevusliku ja majandusliku iseseisvuse piiride laiendamise tulemusena võib osakondi käsitleda "kasumikeskustena", kasutades aktiivselt neile antud vabadust töö efektiivsuse tõstmiseks.

Samas toovad jaotatud juhtimisstruktuurid kaasa hierarhia tõusu, s.t. vertikaalne juhtimine, mis on seotud vajadusega moodustada osakondade, rühmade jne töö koordineerimiseks juhtimis vahetasandid, milles juhtimine põhineb lineaar-funktsionaalsel põhimõttel. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine erinevatel tasanditel toob kaasa haldusaparaadi ülalpidamiskulude tõusu.

Üleminek jagatud OSU-le oli oluline samm edasi tingimuste loomisel tootmise teadusliku ja tehnilise arengu kiirendamiseks. Tippjuhid hakkasid rohkem tähelepanu pöörama tootmise pikaajalise arendamise küsimustele. Tootmise operatiivjuhtimise detsentraliseerimist hakati kombineerima jäiga süsteemiga finantskontroll ning teadus- ja arendustegevuse tsentraliseerimisega. Kuid koos positiivsete külgedega oli ka negatiivsed küljed divisjonistruktuurid. Avanenud võimalused tootevaliku laiendamiseks on pannud mitmed ettevõtted tootmist mitmekesistama. See protsess oma äärmuslikul kujul on viinud täiesti erinevat tüüpi toodete tootmisega tegelevate konglomeraatettevõtete tekkeni, lähtudes ainult soovist tagada suurim kasum. Paljud neist tingimustes halvenevad üldiselt majanduslik olukord ja suurenenud konkurents kaotas kontrolli ja läks pankrotti. Samuti oli divisjoni OSU tõsiseks puuduseks haldus- ja juhtimispersonali ülalpidamiskulude suurenemine. Paljude suurettevõtete kogemus on näidanud, et jaotatud OSU suudab juhtimist tõhustada vaid teatud piirini, misjärel hakkavad üha rohkem raskusi tundma. Nende peamine põhjus on ettevalmistus- ja otsustusprotsessi aeglus, mis on omane ka OSU lineaar-funktsionaalsele tüübile. Jaotusstruktuuride moodustamise protsess aastal suured ettevõtted sellega kaasnes allüksuste loomine, mis said olulise majandusliku iseseisvuse.

Selliseid allüksusi nimetati osakondadeks ja moodustati peamiselt tootepõhiselt, harvem piirkondlikul või turupõhiselt. Ameerika juhtimises nimetatakse seda lähenemist "tsentraliseeritud koordineerimiseks – detsentraliseeritud halduseks". Sellised järk-järgult arenevad osakonnad olid aluseks kaasaegsed keskused. Ehk siis ennekõike kasumikeskused, müügikeskused, investeerimiskeskused jne. Strateegilise juhtimise kontseptsiooni väljatöötamisega hakkasid sellised keskused järk-järgult muutuma strateegilisteks majanduskeskusteks (SHC) - ettevõttesisesteks osakondadeks, mis vastutavad samaaegselt tulevikupotentsiaali arendamise eest. Peamine probleem SCC loomisel on vastutuse jaotamine, see tähendab, et organisatsioonid ei vastuta mitte ainult strateegia kavandamise ja elluviimise, vaid ka lõpptulemuse - kasumi teenimise eest.

OSU üheks peamiseks probleemiks sai järk-järgult paindlikkuse probleem. Nad püüdsid seda probleemi lahendada, luues kombineeritud struktuuride uusi variante, lisades struktuuri peamisse selgroosse (näiteks lineaarsed-funktsionaalsed) uued elemendid, mis tekitasid uue OSS-i, näiteks ajutise (loodud perioodiks) organid, komiteedega, projektijuhtimine (toode, objekt), maatriksstruktuurid jne. Kõik need OSU valikud said kätte üldnimetus programmi-sihtstruktuurid. Samas varieerub programmijuhi roll ja koht sõltuvalt sellest, millistes tingimustes juhtimist teostatakse. Tuleb märkida, et programm-sihtmärgi tüüpi OSS-i ja mehhaanilise tüüpi struktuuride vahel on oluline erinevus, mis seisneb selles, et näiteks lineaar-funktsionaalne põhineb objektiivselt arenevate allsüsteemide integreeritud juhtimisel, samas kui programm-sihtstruktuurid põhinevad kogu süsteemi kui terviku kui ühe konkreetsele eesmärgile keskendunud ühe objekti integreeritud juhtimisel.

Programmipõhise OSU kaasaegsed modifikatsioonid on ettevõtlikud ja uuenduslikud. Suured ettevõtted integreerivad sellised struktuurid oma juhtimisse. See on kõige lootustandvam viis kiiresti muutuvatele turutingimustele reageerimiseks mobiilseadmetele. Ettevõtluse osakonna ehitus- ja toimimispõhimõtted on ettevõttes samad, mis iseseisvas ettevõtmises. Ettevõtlusstruktuuridel (uuenduslikel) suurettevõtetes on mitu erinevat tüüpi, mis sõltuvad mitmest tegurist:

• - arendatavate projektide olulisust;
• - nende sihile orienteeritus ja keerukus;
• - tegevuse vormistamise ja sõltumatuse astme kohta.

Seega näitab OSU areng 20. sajandil selgelt, et täiuslikku universaalset struktuuri pole olemas ning otsinguprotsess jätkub ka uuel sajandil. Tuleb märkida, et on veel üks seisukoht, mis seisneb selles, et täiuslikku, ideaalset OSU-d pole olemas ega saagi olla. See on nn külmutamata süsteemi või OSUta organisatsiooni mõiste. Selle kontseptsiooni järgijad usuvad, et aeg " organiseeritud organisatsioonid" on möödas ja 21. sajandi kaasaegne majandus on jõudmas etappi, kus iseorganiseerumine on erilise tähtsusega. Iseorganiseerumise olulisust eitamata jääb aktuaalseks ülesanne leida tõhus OSU.

2) tehniliste seadmete ja juhtimismeetodite analüüs.

Tehniliste seadmete ja juhtimismeetodite majanduslik analüüs iseloomustab teaduse ja tehnoloogia arengu saavutuste, uute meetodite ja organisatsiooni juhtimise tõhususe kasutamise ulatust, osakondade sõltumatuse taset.

Sisaldab:

• - juhtimistöö mehhaniseerituse ja automatiseerituse aste
• - juhtimise efektiivsuse koefitsient
• - juhtimismeetodite analüüs
• 3) juhtkonna töötajate koosseisu ja töökorralduse analüüs.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüsi eesmärgid on:

tootmis- ja organisatsioonistruktuuride vahelise vastavuse tuvastamine; halduspersonali vastavus juhtimisfunktsioonide olemusele ja sisule. Selleks toodetakse järgmist:

ettevõtte tootmisstruktuuri analüüs;

juhtorganite struktuuri analüüs;

juhtimisaparaadi arvu analüüs;

spetsialiseerumise ja tsentraliseerimise analüüs juhtimisfunktsioonid.

Sõltuvalt organisatsiooni osakondade vaheliste sidemete olemusest eristatakse järgmist tüüpi organisatsioonilisi struktuure: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne (peakorter) ja maatriks.

(Joonis 2.3) on üks lihtsamaid organisatsiooni juhtimisstruktuure. Skeem on üles ehitatud põhimõttel "tulemus on kolmnurk". Seda iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Tulemuslikkuse hindamine lineaarses juhtimisstruktuuris on kolmnurga kujuline. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Jutt käib juhtide jaotusest objekti kohta, millest igaüks teeb igat tüüpi töid, arendab ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.

Riis. 2.3.

Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris liiguvad otsused ahelas "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema astme juhile, on omamoodi organisatsiooni juhtide hierarhia. moodustatakse (näiteks objektimeister, insener, kaupluse juhataja, ettevõtte direktor). Skemaatiliselt võib lineaarset juhtimisstruktuuri kujutada joonisel fig. 2.4.

Riis. 2.4.

Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, minnes mööda nende otsesest ülemusest. Nagu näha jooniselt fig. 2.4, lineaarses juhtimisstruktuuris on igal alluval ülemus ja igal ülemusel mitu alluvat. Selline struktuur toimib väikestes organisatsioonides kõige madalamal juhtimistasandil (sektsioon, brigaad jne).

Lineaarses struktuuris on organisatsiooni juhtimissüsteem komplekteeritud vastavalt tootmisomadustele, võttes arvesse tootmise kontsentreerituse astet, tehnoloogilisi omadusi, tootevalikut jne.

Lineaarse organisatsioonilise struktuuriga ettevõtete näited võivad olla näiteks üsna stabiilses väliskeskkonnas tegutsevate suurettevõtete jaoks Komi Energia Jaemüügiettevõte (joonis 2.5), valitsusorganisatsioonid Venemaa "föderaalne monopolivastane teenistus (FAS)" (joonis 2.6).

Nagu näha jooniselt fig. 2.5, organisatsiooni eesotsas on üks juht, igal üksusel on ülem, kelle kaudu läbivad kõik juhtimismeeskonnad. Sellest tulenevalt vastab Komi Energia Jaefirma juhtimisstruktuur täielikult lineaarse juhtimise põhikriteeriumitele.

Juhtimise lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on oma eelised ja puudused.

Eelised:

• käsu ühtsus ja selgus;
• esinejate tegevuse koordineerimine;
• haldamise lihtsus (üks suhtluskanal);

Riis. 2.5.

Organisatsiooni "Komi Energy Retail Company" juhtimisstruktuur

Riis. 2.B. Venemaa organisatsiooni "Föderaalne monopolivastane teenistus (FAS)" juhtimisstruktuur

• selge vastutus;
• otsuste tegemise efektiivsus;
• juhi isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest.

Puudused:

• kõrged nõudmised juhile, keda tuleb igakülgselt ette valmistada, et tagada tõhus juhtimine kõigi juhtimisfunktsioonide jaoks;
• planeerimise ja otsuste ettevalmistamise linkide puudumine;
• info üleküllus, palju kontakte alluvate, ülemuste ja vahetusstruktuuridega;
• rasked sidemed ametiasutuste vahel;
• võimu koondamine tippu.

Lineaarse struktuuri tõsiseid puudusi saab teatud määral kõrvaldada funktsionaalse struktuuriga. Funktsionaalset juhtimist teostab teatud üksuste kogum, mis on spetsialiseerunud lineaarses juhtimissüsteemis otsuste tegemiseks vajalike teatud tüüpi tööde tegemisele.

Idee seisneb selles, et üksikute funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes usaldatakse spetsialistidele, s.t. iga juhtorgan (või täitja) on spetsialiseerunud rakendamisele teatud tüübid tegevused. Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamine jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldülesanne alates kesktasemest jagatud funktsionaalse kriteeriumi järgi mitmeks elemendiks. Sellest ka nimi - funktsionaalne juhtimisstruktuur.

Riis. 2.7.

Funktsionaalne juhtimine eksisteerib koos lineaarse juhtimisega, mis loob esinejate kahekordse alluvuse. Nagu näha jooniselt fig. 2.7, universaalsete juhtide asemele, kes peavad mõistma ja täitma kõiki juhtimisfunktsioone, ilmub oma valdkonnas kõrgelt kompetentsetest spetsialistidest koosnev kollektiiv, kes vastutab teatud suuna (näiteks planeerimise ja prognoosimise) eest. Selline juhtimisaparaadi funktsionaalne spetsialiseerumine tõstab oluliselt organisatsiooni efektiivsust.

Funktsionaalse organisatsioonilise struktuuriga ettevõtte näide võib olla näiteks StroyHolding LLC, peadirektor millel on oma analüütiline osakond (joon. 2.8). Nagu jooniselt näha, on LLC StroyHolding organisatsioonis sama profiiliga spetsialistid ühendatud eraldi osakondadesse. See jaotus võib oluliselt parandada ettevõtte juhtimise efektiivsust.

Nagu lineaarsel struktuuril, on ka funktsionaalsel struktuuril oma eelised ja puudused. Eelised:

• spetsiifiliste funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus;
• liinijuhtide vabastamine mõne eriküsimuse lahendamisest;
• nähtuste ja protsesside standardimine, formaliseerimine ja programmeerimine;
• dubleerimise ja paralleelsuse välistamine juhtimisfunktsioonide täitmisel;
• generalistide vajaduse vähendamine. Puudused:
• liigne huvi "oma" üksuste eesmärkide ja eesmärkide elluviimise vastu;
• raskused pidevate suhete hoidmisel erinevate funktsionaalsete teenuste vahel;
• liigse tsentraliseerumise tendentside ilmnemine;
• pikk otsustusprotsess;
• suhteliselt külmunud organisatsiooniline vorm, raskustega muutustele reageerida.

Lineaarsete ja funktsionaalsete juhtimisstruktuuride puudused on suures osas kõrvaldatud lineaarsed funktsionaalsed struktuurid(joonis 2.9).

Sellise juhtimisstruktuuri puhul võtab täieliku võimu enda peale otsene juht, kes juhib teatud meeskonda. Teda abistatakse konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja vastavate otsuste, programmide, plaanide koostamisel spetsiaalne aparaat, mis koosneb funktsionaalsetest üksustest (osakonnad, osakonnad, bürood jne).

Riis. 2.8.

Riis. 2.9.

Seega hõlmab lineaar-funktsionaalne struktuur eriüksused otsejuhtidega, kes aitavad neil organisatsiooni ülesandeid täita.

Lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri peamine ulatus on suured valitsusstruktuurid, näiteks föderaal Migratsiooniteenistus(FMS) (joonis 2.10), milles mitmed üksused teostavad Venemaa FMS-i territoriaalorganite tegevuse organisatsioonilist ja metoodilist juhtimist.

Lineaarse funktsionaalse struktuuri eelised:

• töötajate spetsialiseerumisega seotud otsuste ja plaanide sügavam ettevalmistamine;
• otsese peajuhi vabastamine probleemide süvaanalüüsist;
• võimalus meelitada konsultante ja eksperte. Lineaarfunktsionaalse struktuuri puudused:
• tihedate suhete ja horisontaalsel tasandil suhtlemise puudumine tootmisosakondade vahel;
• ebapiisavalt selge vastutus, kuna otsuse koostaja reeglina selle elluviimises ei osale;
• liialt arenenud interaktsiooni süsteem piki vertikaali: alluvus juhtimishierarhia järgi, s.o. kalduvus ületsentraliseerimisele.

Maatriksi juhtimisstruktuur luuakse kahe struktuuri kombineerimisel

Riis. 2.10.

tüübid: lineaarne ja programm-sihtmärk. Programm-sihtstruktuuri toimimise ajal on kontrolltegevus suunatud teatud sihtülesande täitmisele, mille lahendamises osalevad kõik organisatsiooni osad.

Nagu näha jooniselt fig. 2.11 viiakse väljakujunenud lineaar-funktsionaalsesse struktuuri (ajutiselt või alaliselt) spetsiaalsed staabiorganid (isikud või isikute rühm), mis koordineerivad olemasolevaid horisontaalseid seoseid konkreetse programmi (projekti) elluviimiseks, säilitades samal ajal vertikaalsed suhted. sellele struktuurile omane. Põhiosa programmi elluviimisega seotud töötajatest allub vähemalt kahele juhile, kuid erinevatel teemadel.

Maatriksjuhtimise struktuuri puhul ei tööta programmi (projekti) juht mitte spetsialistidega, vaid otseste juhtidega, kellele nad vahetult alluvad, ning määrab, mida ja millal konkreetse programmi puhul teha tuleks. Lineaarne

Riis. 2.11.

juhid otsustavad, kes ja kuidas seda või teist tööd teeb.

Ettevõtte maatriksorganisatsiooni struktuuri näide võib olla näiteks ülikooli organisatsiooniline struktuur (joonis 2.12).

Maatriksstruktuuril on ka oma plussid ja miinused. Maatriksstruktuuri eelised:

• võime kiiresti reageerida ja kohaneda organisatsiooni muutuvate sise- ja välistingimustega;
• haldus- ja juhtimispersonali loomingulise aktiivsuse suurendamine programmiüksuste moodustamise kaudu, mis suhtlevad aktiivselt funktsionaalsete struktuuridega;
• ratsionaalne kasutamine personali läbi spetsialiseerumise mitmesugused töötegevus;
• tegevusmotivatsiooni tõus juhtimise detsentraliseerimise ja demokraatlike juhtimispõhimõtete tugevdamise tõttu;
• kontrolli tugevdamine projekti üksikute ülesannete üle;
• juhtide koormuse vähendamine kõrge tase teatud osa volituste delegeerimisega;
• isikliku vastutuse suurendamine programmi kui terviku ja selle koostisosade rakendamise eest.

Maatriksstruktuuri puudused:

Keeruline alluvuse struktuur, mille tulemusena on probleeme ülesannete prioriteetide seadmisega ja nende täitmiseks aja eraldamisega;

Riis. 2.12.

• ebaterve võistlusvaimu olemasolu programmijuhtide seas;
• vajadus pidevalt jälgida jõudude vahekorda juhtimise ülesannete vahel eesmärkide kaupa;
• raskused uue programmiga töötamiseks vajalike oskuste omandamisel.

Maatriksjuhtimisstruktuurid, mis täiendasid lineaarset funktsionaalset organisatsioonistruktuuri, avasid kvalitatiivselt uue suuna kõige paindlikumate ja aktiivsemate programmile suunatud juhtimisstruktuuride väljatöötamisel. Nende eesmärk on tõsta juhtide ja spetsialistide loomingulist initsiatiivi ning välja selgitada võimalused tootmise efektiivsuse oluliseks tõstmiseks.

testi küsimused

• 1. Millised on organisatsiooni juhtimise eesmärgid?
• 2. Millised on organisatsiooni juhtkonna ülesanded?
• 3. Millised on organisatsiooni juhtimise funktsioonid?
• 4. Mis on juhtimistegevus organisatsioonis?
• 5. Mis on vertikaalse tööjaotuse olemus?
• 6. Mis on horisontaalse tööjaotuse olemus?
• 7. Mis on funktsionaalse tööjaotuse olemus?
• 8. Milliseid organisatsioonilisi struktuure te teate?
• 9. Millised on maatriks-organisatsioonistruktuuri eelised?
• 10. Millised on lineaarse funktsionaalse organisatsioonistruktuuri eelised?

Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel 3.2. See on üks lihtsamaid organisatsiooni juhtimisstruktuure. Seda iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Joonis 3.2. Lineaarse juhtimisstruktuuri skeem vastavalt põhimõttele "tulemus - kolmnurk"

Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Jutt käib juhtide objektipõhisest jaotusest, kellest igaüks teeb igat liiki töid, arendab ja teeb selle objekti juhtimisega seotud otsuseid. Lineaarse juhtimisstruktuuri tulemuslikkuse hindamine on kolmnurga kujuline (vt joonis 3.2).

Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, on selle konkreetse organisatsiooni juhtide omamoodi hierarhia. moodustatakse (näiteks osakonnajuhataja, osakonnajuhataja, kaupluse juhataja või objektimeister, insener, tsehhijuhataja, ettevõtte direktor). Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi täitjale, minnes mööda nende otsesest ülemusest, kuna see teine ​​on "minu" ülemuse boss. Skemaatiliselt võib lineaarset juhtimisstruktuuri kujutada joonisel fig. 3.3.

Joonis 3.3. Juhtimise lineaarse organisatsioonilise struktuuri skeem

Nagu näha jooniselt fig. 3.3, lineaarses juhtimisstruktuuris on igal alluval ülemus ja igal ülemusel mitu alluvat. Selline struktuur toimib väikestes organisatsioonides kõige madalamal juhtimistasandil (sektsioon, brigaad jne).

Lineaarses struktuuris on organisatsiooni juhtimissüsteem komplekteeritud vastavalt tootmisomadustele, võttes arvesse tootmise kontsentreerituse astet, tehnoloogilisi omadusi, tootevalikut jne.

Lineaarne juhtimisstruktuur on loogiliselt harmoonilisem ja formaalselt määratletud, kuid samas vähem paindlik. Igal juhil on täielik jõud, kuid suhteliselt vähe võimet lahendada funktsionaalseid probleeme, mis nõuavad kitsaid eriteadmisi.

Juhtimise lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on oma plussid ja miinused (tabel 3.1).

Tabel 3.1

Lineaarse struktuuri tõsiseid puudusi saab teatud määral kõrvaldada