Google: kadrovska politika najatraktivnije kompanije. Google: princip holograma u upravljanju, pretraživanju i zapošljavanju

Kompanija je već dugi niz godina lider u brojnim ocjenama privlačnosti poslodavaca, uključujući u. Naravno, dio uspjeha kompanije je zahvaljujući njenoj finansijskoj dobrobiti, inovativnom razvoju (osim pretraživanja interneta i razvoja Android operativnog sistema, Google se aktivno bavi naučnim istraživanjima u mnogim oblastima) i redovnom praćenju poslovanja kompanije. aktivnosti u medijima. Svi znaju za moderne, zahvaljujući kojima mnoge kompanije danas napuštaju tradicionalni koncept ureda i počinju ozbiljnije shvaćati atmosferu u kojoj zaposleni rade. Međutim, danas želimo razgovarati o nekim aspektima Googleove kadrovske politike, odnosno o odnosu kompanije prema zaposlenima i kako taj stav pomaže Googleu da zadrži svoju vodeću poziciju na tržištu rada.

Mali izbor fotografija Google ureda:

Troškovi osoblja se uvijek isplate

Kao i većina tehnoloških kompanija iz Silicijumske doline, Google već godinama aktivno vodi kampanju da privuče više žena. Međutim, prije nekoliko godina, kompanija je otkrila da žene često odustaju nakon toga porodiljsko odsustvo. Ovaj problem je naštetio ne samo rodnoj ravnopravnosti u kompaniji, već i neto dobiti, jer Google ima veoma ozbiljne konkurente na tržištu rada: danas se ne samo IT giganti poput Applea, Microsofta, Facebooka i Amazona takmiče s Googleom za talentovane zaposlenike u Kaliforniji. , ali i brojni startupi. I problem je stvaran: nedavno je potpredsjednica Google-a i prva žena inženjer, Marissa Mayer, otišla da preuzme dužnost izvršnog direktora Yahooa! .

Glavna karakteristika Google-ove kadrovske politike je da se odluka uvijek donosi "u korist zaposlenika".

Novosti blagovremeno

Primjenom ovog principa na rješavanje problema, kompanija je dobila jednostavno i efikasno rešenje- žene koje rade u Google-u dobile su 5 mjeseci porodiljskog odsustva sa 100% plate i 100% penzijskih i zdravstvenih doprinosa. Poređenja radi, u to vrijeme druge kompanije u Kaliforniji davale su mladim roditeljima sedam sedmica plaćenog odsustva. Ovako "dugo" porodiljsko odsustvo u Google-u može se koristiti u bilo koje vrijeme, na primjer, dio - prije rođenja djeteta, dio - nakon, i preostali mjesec - kada je beba već malo porasla.

Nekima se takva velikodušnost može činiti štetnom za dobrobit kompanije, kao neka vrsta hira menadžmenta koji nastoji da poboljša imidž kompanije na tržištu rada. Međutim, Google pruža udobne uslove rad za svoje zaposlene nije samo „od srca“: Odeljenje ljudskih resursa za ljudske operacije pažljivo prati reakciju zaposlenih na pružene beneficije i „isplatu“ ovih beneficija za kompaniju. Tako je, na primjer, povećanje porodiljskog odsustva smanjilo broj otpuštanja među mladim majkama za 50% - što znači da konkurenti kompanije nisu dobili priliku da krivotvore talentovane radnike iz giganta pretraživanja.

Ne želimo samo da imate odličan posao. Želimo da imate divan život. Pružamo vam sve što vam je potrebno za maksimalnu produktivnost i Imajte dobro raspoloženje. I to ne samo tokom radnog dana.
Larry Page, izvršni direktor

Promjene u kadrovskoj politici kompanije nisu samo interne važnosti: Google demonstrira alternativni pristup rješavanju kadrovskih problema koji mogu usvojiti i druge kompanije, prvo u Silicijumskoj dolini, a potom i šire.

Google traži. Talenti.

Govoreći o kadrovskoj politici Google Nemoguće je ne pokrenuti pitanje diplomaca i mladih stručnjaka. Kako se pretraživač odnosi prema kandidatima sa malo ili nimalo radnog iskustva? Na kraju krajeva, zapošljavanje „pravih“ ljudi predstavlja značajan dio uspjeha svake kompanije.

Vjerovatno ste dobro svjesni da mnoge kompanije radije zapošljavaju radnike s iskustvom i da su oprezni kada zapošljavaju diplomce.

Google je, s druge strane, jedna od kompanija koje se oslanjaju na mlade profesionalce. Ovaj trend je vjerovatno dijelom povezan sa istorijom kompanije: osnivači Gugla, Larry Page i Sergey Brin, i sami su bili fakultetski diplomci kada im je pala ideja da naprave pretraživač.

Osnovni princip Google-ovog traženja posla je da kandidat mora imati talenat za otkrivanje novih stvari, rješavanje problema, pronalaženje najboljih rješenja, poboljšanje performansi, mora biti društven i otvoren, mora biti sposoban da pojednostavi i izmisli. Tada će mu kompanija sigurno ponuditi poziciju, bez obzira na radno iskustvo.

Googleove inicijative za privlačenje studenata i mladih stručnjaka poznate su u cijelom svijetu. 2005. godine pokrenut je Google Summer of Code projekat - svojevrsna praksa koja pomaže studentima koji se bave dizajnom softver, pronađite mentora programera koji radi za Google-ovog partnera otvorenog koda. Da, student možda neće posjetiti Google ured tokom cijele prakse, ali mu program omogućava da se približi kompaniji. Sada je Summer of Code godišnji događaj.

Google Code Jam takmičenje je " prečica» kompaniji.

Drugi projekat kompanije je Google Code Jam, međunarodno takmičenje u programiranju koje datira iz 2003. godine. Code Jam je trebao biti pogodan alat za kompaniju za odabir potencijalnih zaposlenika. Pobjednik ne dobija samo solidnu novčanu nagradu (2013. godine organizatori obećavaju nagradu od 15.000 dolara), već i poziv za rad u jednoj od istraživački centri Google - Nije iznenađenje da je preko 35.000 ljudi prijavilo takmičenje u 2012. godini. Code Jam je "prečica" do kompanije, omogućavajući i kandidatu i HR odjelu da zaobiđu komplikovan proces selekcije koji može potrajati nekoliko mjeseci.

Osim toga, Google ugošćuje niz događaja i programa za studente, o kojima možete saznati više na web stranici. Google Students. Nažalost, svi programi kompanije još nisu dostupni ruskim studentima i diplomcima.

Danas, u SAD-u i Evropi, mnogi talentovani mladi ljudi okreću se od visoko plaćenih korporativnih poslova u korist malih start-upova. Google, kao i druge velike multinacionalne kompanije, ima puno posla da zadrži svoju poziciju na tržištu rada i ostane mjesto gdje bi željeli raditi diplomci najprestižnijih univerziteta u svijetu.

Ova vijest je arhivirana, podaci su možda zastarjeli ili promijenjeni

U savremenom menadžmentu pitanja motivacije i stimulacije postaju sve važnija. radna aktivnost osoblje. Kao složen psihološki fenomen, motivacija određuje ljudsko ponašanje. Najčešće se pod motivacijom podrazumijevaju oni unutrašnji motivi koji usmjeravaju ponašanje osobe i određuju intenzitet njegovih napora da postigne željene ciljeve. To uključuje različite potrebe, interesovanja, vrednosne orijentacije. Mogu biti značajne i beznačajne, različitog stepena značaja i stabilnosti.

Stimulacija rada je, za razliku od motivacije, prije svega vanjska motivacija za rad, element organizacije rada koji utiče na radno ponašanje zaposlenog. Kako ispravno primjećuje profesor V. A. Vaisburd, stimulacija je ciljani utjecaj na radno ponašanje ljudi kroz formiranje sistema poticaja i stvaranje uslova za njihovu primjenu. Dakle, možemo reći da su podsticaji usmjereni na povećanje radne aktivnosti zaposlenog, a motivacija usmjerena na profesionalni i lični razvoj kadrova u skladu sa postojećom strukturom motiva. U praksi upravljanja kadrovima, po pravilu, potrebno je razvijati i primjenjivati ​​mehanizme za efikasnu kombinaciju motiva i poticaja za rad.

Kao primjer, za analizu motivacije i stimulacije rada odabrali smo dva poznate kompanije Američki - Google i ruski - Yandex. Riječ je o IT kompanijama koje spadaju u industriju visoke tehnologije, gdje glavnu okosnicu zaposlenih čine visokokvalifikovani stručnjaci iz oblasti informacione tehnologije, programeri i inženjeri visoke klase. Možemo reći da su to ljudi izuzetnog razmišljanja. Stoga, u cilju zadržavanja i povećanja lojalnosti zaposlenih, jedan od pravaca kadrovske politike ovih kompanija je sprovođenje godišnjih istraživanja o nivou zadovoljstva zaposlenih.

Govoreći o motivaciji osoblja, prije svega se treba zadržati na pitanjima organizovanja nagrađivanja zaposlenih i njihovog učešća u kapitalu preduzeća.

Prihodi običnih zaposlenika i u Google-u i u Yandex-u drže se na približno istom nivou, ali mogu značajno varirati ovisno o lokaciji ureda i dužini radnog staža zaposlenika.

Od primijenjenih novčanih poticaja vrijedi istaći sljedeće:

1. Google se obavezuje da će zaposleniku platiti dio troškova obuke ako zaposleni dobije ocjenu "dobro" ili "odlično";
2. Zaposleni u preduzeću koji je doveo novog radnika u radni odnos, a on je radio određeno vrijeme, ima pravo na novčanu nagradu;
3. Google je spreman snositi troškove vezane za papirologiju za usvajanje od strane zaposlenika djeteta;
4. Zaposlenik Google-a koji obavijesti menadžment o kolegi koji želi napustiti kompaniju također ima pravo na novčanu nagradu;
5. Za zaposlenog koji je premešten u švajcarsku kancelariju, kompanija plaća najam stana na mesec dana, dve nedelje za iznajmljivanje automobila, kurseve nemačkog, engleskog ili švajcarskog jezika po izboru, internet u novom stanu i bilo koji sportski hobi od novog zaposlenog.

I jedan vrlo neobičan bonus za zaposlene u Googleu koji se ne može naći nigdje drugdje je posthumna plata za porodicu preminulog. . Ova inovacija je napravljena za 34 hiljade radnika koji su izgubili svoje najmilije. Nakon smrti zaposlenog, porodica neko vrijeme prima 50% njegove plate, a njegovoj maloljetnoj djeci plaćaju 1.000 dolara svakog mjeseca dok ne napune 18 godina.

Glavni motivacioni alat za zaposlene u Yandexu je besplatno regulisanje radnog vremena. Kancelarija je otvorena 24 sata i zaposleni biraju kada im je zgodnije da rade. Preduzeće ne vodi evidenciju o odrađenom vremenu, sve zavisi od produktivnosti posla koju ocenjuje neposredni rukovodilac.

Google je malo konzervativniji u pogledu dnevne rutine od Yandexa i ne pruža apsolutno slobodan raspored, ali to uopće ne zabranjuje zaposleniku da napusti ured ili da se ne pojavljuje u njemu, već da radi kod kuće ako to ne radi utiču na efikasnost njegovog rada. Glavna stvar je da ne provedete određeni broj sati u kancelariji, već da izvršite zadati zadatak.

Svi znaju da se Yandex uredi smatraju jednim od najkreativnijih i najnevjerovatnijih ureda u Rusiji. Kompanija je odgovorna za dizajn i okruženje u svojim prostorijama i poduzima sve moguće mjere kako bi osigurala da se zaposleni osjećaju ugodno na poslu.

Kako bi se potpuno odmorili od posla i vratili uloženi trud, zaposlenici Yandexa imaju dodatna tri slobodnih dana po kvartalu. Ovih dana mogu biti potpuno nedostupni za posao. Ostalo vrijeme osoblje može raditi bilo gdje, čak i u kancelariji, čak i kod kuće, čak i na selu, ali to je da radi, imajući kompjuter pri ruci i mobilni telefon. Zaposlenicima koji rade van kancelarije obezbeđeni su laptop računari i internet modemi besplatno uz mogućnost trajnog korišćenja. Radeći u kancelariji, osoblje takođe ne mora biti stalno za radnim stolom, može da se kreće po celom kancelarijskom prostoru sa svojim laptopima, jer. cijeli ured je pokriven Wi-Fi.

Kada je posao umoran ili postoji potreba za pauzom, zaposleni može da igra bilijar, ping-pong, kiker. Takođe u svim uredima Yandexa postoje opremljene teretane, sobe za jogu i ples. Obično se sami zaposleni okupljaju u grupu i pozivaju trenera, ali ih kompanija podržava na svaki mogući način. Ako dođete u kancelariju Yandexa uveče, možete čuti muziku uživo. A u drugoj moskovskoj kancelariji na balkonu možete igrati ogroman podni šah. Zanimljiva činjenica je i činjenica da su doktor i terapeut za masažu stalno u Yandex uredima. Nekim uredima je dozvoljeno kretanje u ekološki prihvatljivim i kompaktnim vozilima, a neki su posebno opremljeni biciklističkim stazama.

Google se dovoljno razvio zanimljiv sistem bonuse i materijalne podsticaje za rad. Evo nekih od njih:

1. Besplatan frizer radi u centrali kompanije;
2. Google plaća svojim zaposlenima stomatološke usluge, koje su u SAD-u veoma skupe;
3. Unutar kancelarija nalaze se visokotehnološki bazeni, koji se mogu koristiti i tokom radnog vremena, možete podesiti temperaturu, pritisak i smer protoka vode;
4. Uredi širom svijeta imaju bioskope za zaposlene i male kampuse u kojima možete proslaviti rođendane;
5. Mašine za sok od narandže prisutne su u svakoj kancelariji i čak ih gosti mogu koristiti besplatno;
6. Google ima sistem subvencija, prema kojem kompanija plaća 10 do 90% raznih usluga i hobija zaposlenih: od masaže do medicinskih operacija;
7. Čuveni „Program 20%“ čija je suština da je svaki zaposleni u kompaniji obavezan da 20% svog radnog vremena potroši na organizovanu strast ili hobi;
8. Kompanija plaća praznične zabave i kostime za njih. Google jako voli Noć vještica.

U kancelarijama Google-a uvijek postoje različiti kafići i restorani, besplatni za zaposlene, gdje možete popiti kafu ili čak pojesti puni obrok. Kancelarije Google-a imaju frižidere pune raznih pića, sladoleda i grickalica koje su besplatne za zaposlene.

Google je napravio prilično zanimljivo interno istraživanje koje je otkrilo:

1. Dužina reda za vreme ručka treba da bude otprilike tri do četiri minuta, kako zaposleni ne gube previše vremena, već imaju priliku da upoznaju druge ljude;
2. Stolovi bi trebali biti veliki tako da nepoznati zaposleni moraju međusobno komunicirati;
3. Google je otkrio da dodavanje tanjira od 20 cm u trpezarije pored klasičnih tanjira od 30 cm dovodi do manje porcija za zaposlene, što pozitivno utiče na njihovo zdravlje.

Čini nam se da rezultate ovih studija mogu usvojiti i naše domaće kompanije u cilju poboljšanja socio-psihološke klime radnih kolektiva.

Obroci su raspoređeni na vrlo zanimljiv način u Yandexu. Prvo, svi zaposleni imaju elektronsku radnu propusnicu na koju se uplaćuje određena suma novca. Ovim sredstvima zaposleni može da plati u bilo kom kafiću na teritoriji kancelarije, kao i pored nje. Drugo, kancelarije imaju kafe punktove - mesto gde možete popiti kafu, čaj; jesti kolačiće, povrće i voće. Raspon se neznatno razlikuje od sezone do sezone. ljetno vrijeme preovlađuje svježe voće kao što su jabuke, kajsije, lubenice itd. i sveže povrće sa zelenilom. U jesen se pojavljuju orasi, sušeno voće, celer, đumbir i drugo.

Dakle, kada se analiziraju i upoređuju pristupi motivaciji i poticajima osoblja u Google-u i Yandexu, treba napomenuti da su oni gotovo identični i da, u određenoj mjeri, Yandex jednostavno radi isto što i Google, ali u okviru svojih skromnijih finansijskih mogućnosti. Ova činjenica se može objasniti činjenicom da ove dvije kompanije pripadaju istoj visokotehnološkoj industriji, zaposleni su uključeni u slične procese, a zahtjevi za kvalitetom radne snage su identični.

Međutim, čini nam se da kao smjernice za poboljšanje motivacije i stimulacije rada zaposlenika Yandexa možemo predložiti korištenje više nematerijalnih poticaja: moralnih, kreativnih, društvenih i drugih. Na primjer, što je češće moguće, otvoreno priznajte uspjehe zaposlenih u kompaniji na osnovu javnih pohvala, čestitki na korporativnoj web stranici kompanije, mailing listama. pisma hvala u ime višeg menadžmenta, organizovanje direktnih sastanaka zaposlenih u kancelarijama i filijalama sa najvišim menadžmentom kompanije.

Bibliografija:

1. Weisburd V.A. Na pitanje o suštini motivacije i stimulacije radne aktivnosti // Problemi razvoja preduzeća: teorija i praksa: Zbornik radova 5. međunarodnog. naučno-praktična konferencija. 24-25. novembar 2005. - Samara: Izdavačka kuća Samarsk. stanje ekonomija Univers., 2005. Dio 2 - S. 190-194.
2. Iljukhina L.A. Motivacija i stimulacija radne aktivnosti medicinskog osoblja // Bilten države Samare Ekonomski fakultet. — 2014 - br. 6(116). — S. 136-140.

Šta lideru treba visoko društvo? I kojih navika treba da se oslobodi? Mnoge kompanije žele da pronađu odgovore na ova pitanja. AT Odlučili smo to saznati iskustvom.

Na osnovu kompanije istraživanja velikih razmjera, u kojoj su učestvovali menadžeri i resorni zaposlenici, kao i analizom nivoa produktivnosti i zadovoljstva stručnjaka, Google je došao do zaključaka o kvalitetima i kompetencijama idealnog menadžera.

Evo osam kvaliteta koje će voditi rukovodioca do zagarantovanog uspjeha u Googleu.

1. Dobar je trener.
2. Proširuje ovlasti svojih podređenih, proširuje njihovu oblast odgovornosti, a da pritom nikada ne upravlja mikromenadžmentom.
3. Zanima ga uspjeh svog tima, zanimaju ga poslovi zaposlenih, pokazuje interesovanje, između ostalog, i za njihovu ličnu dobrobit.
4. Dobar menadžer je produktivan i orijentisan na rezultate.
5. Ima odlične komunikacijske vještine: zaista zna kako pravilno slušati i širiti informacije.
6. Pomaže podređenima u razvoju karijere.
7. Ima jasan plan razvoja tima, vidi strategiju.
8. Posjeduje specijalizirane vještine i znanja (u slučaju Gugla to je, naravno, visoka tehnologija) - po potrebi mora pomoći zaposlenima, dati savjete, izraziti stručno mišljenje itd.

Google analitičari nisu se ograničili samo na "pozitivne" preporuke - zabilježili su i one kvalitete i ponašanja koja menadžer treba izbjegavati, okolnosti koje mogu negativno utjecati na menadžersku karijeru.

1. Težak prelazak sa jedne pozicije na drugu, zaobilazeći neke faze (na primjer, specijalista je neočekivano unaprijeđen na rukovodeću poziciju ili je ne baš iskusan menadžer angažovan izvana).
2. Nedostatak "koherentnog" filozofskog sistema, dosljednog pristupa organizaciji rada i razvoja karijere.
3. Pogrešna određivanje prioriteta: nedovoljna pažnja komunikaciji i procesima upravljanja.

Nakon što je dobio rezultate ovih studija, viši menadžment Google-a je počeo da posvećuje posebnu pažnju razvoju i primeni potrebnih kvaliteta kod menadžera „na terenu“ (sa povratnim informacijama koje se dobijaju dva puta godišnje). To je pomoglo da se spriječi neefikasna praksa upravljanja u ranim fazama, a takođe je dozvoljeno da se pregleda kadrovski sastav menadžera.

Pitali smo HR stručnjake koliko je ova lista generička (hoće li raditi i za druge kompanije osim samo za Google).

Upute za lidere "novog formata"

Upravni partner Mihail Torchinsky smatra da se ova lista može nazvati univerzalnom za lidera novog formata, koji je za svoje podređene više lider nego klasičan menadžer.

"Kao što vidimo iz zahtjeva postavljenih u Googleu, više nije dovoljno jednostavno postaviti ciljeve i pratiti njihovu implementaciju. Morate voditi računa, trenirati, razvijati talente svojih podređenih i pristupiti problemima na personaliziran način. Ovaj pristup nije moguće u svim kompanijama, ali Google to može dozvoliti. Prvo, kompanije superpažljivo biraju svoje ljude i imaju jedinstvenu sposobnost da privuku najbolje kandidate sa tržišta. Drugo, proizvodi koje Google kreira su 100% inteligentni. ljudi čiji je opšti nivo obrazovanja i razvoja iznad proseka (u poređenju sa drugim delatnostima). Kao rezultat, takvi zaposleni očekuju da ih vode ljudi posebnog skladišta, treneri, koji su spremni da objasne zadatke i delegiraju ovlašćenja po zanimanju, a ne "stajati nad dušom" svakog minuta", - objašnjava Mihail Torčinski.

Takvi šefovi postaju sve popularniji, ali, kako napominje stručnjak, ne treba zaboraviti da su finansijski rezultati poslovanja i dalje iznad svih ostalih. Ako menadžer, uprkos svom zadivljujućem šarmu, pronicljivosti i društvenosti, nije u stanju da organizuje posao tako da posao bude profitabilan za akcionare, on najverovatnije nije ono što organizaciji treba.

Važno je razgovarati istim jezikom sa timom

„Po mom mišljenju, ova lista kompetencija je prilično univerzalna. Vrijedi za različite industrije. Naravno, bitnu ulogu igraju nijanse određene kompanije: lista se može mijenjati, dopunjavati, ali više zavisi od korporativne kulture. kompanije i karakteristike njenog upravljanja u cjelini.

Ako govorimo o sferi visokih tehnologija, onda bih posebnu pažnju posvetio tački 8 sa Guglove liste. Efikasan menadžer mora imati iskustvo u industriji, a idealno, specijalizovano obrazovanje. Zbog činjenice da je Hitech sfera vrlo dinamična i specifična, važno je da menadžer govori istim jezikom sa svojim timom, a da ima što manje poteškoća u međusobnom razumijevanju“, kaže viši konsultant za zapošljavanje IT-a, telekomunikacije, smer automatizacija.“ personal holding Ekaterina Vlasova.

Portret idealnog top menadžera

Prema višem konsultantu Anastasiji Ovčarenko, Google analitičari su sastavili savršen portret top menadžera za sve komercijalno orijentisane i otvoreno društvo, koja se svake godine aktivno razvija i neće usporiti svoj rast.

Ipak, napominje stručnjak, ova lista se uvijek može uređivati.

"Na primjer, vrijedno je napomenuti da je potpuno odsustvo mikromenadžmenta dozvoljeno samo u slučaju rada sa već profesionalno osposobljenim podređenima, dok stručnjaci početnicima uvijek trebaju oko i oko. Daleko od svih menadžera kompanija ovog tipa će biti u mogućnosti da u potpunosti izbjegne ovu funkciju. Osim toga, govoreći o takvoj kompetenciji kao što je "društvenost", ne treba zaboraviti na važnost njenog pratećeg kvaliteta - sposobnosti prodaje. Dobar menadžer mora biti u stanju da proda ideju ne samo svojim podređenima, motivirajući ih na razvoj novih vještina i sposobnosti, ali i na viši menadžment.Naravno, specifičnost Googlea, koji omogućava zaposlenima da 20% svog radnog vremena provode na ličnim projektima, minimizira potrebu da menadžer posjeduje vještine lobiranja. , budući da svi zaposleni a priori rade u uslovima koji su ugodni za kreativnost i samorazvoj.“

Naravno, napominje Anastasia Ovcharenko, ne prihvataju sve kompanije takvog menadžera.

„Na primjer, ovakav tip lidera kategorički nije pogodan za kompanije „ministarskog“ (zatvorenog) tipa. Po pravilu su to domaće gigantske kompanije koje imaju jasno definisane radne obaveze za svakog specijaliste, kompanije za koje su razvoj i inovacije namijenjeni. a ne vrijednosti. One su izgrađene na moći i autoritetu, zasnovane na vezama i polugama“, rezimira stručnjak.

Kada su 1996. radila dva studenta Univerziteta Stanford Larry Page i Sergey Brin edukativni projekat tražilicu, jedva da su ni slutili da će proizvesti svjetskog giganta. Već u septembru 1998. godine najavljeno je osnivanje kompanije Google od tada je značajno porastao. Danas je to najveći internet pretraživač, koji se smatra prvim po popularnosti. Svakog mjeseca Google pretraživač obrađuje 41 milijardu 345 miliona upita, indeksira više od 25 milijardi web stranica i može pronaći informacije na 195 jezika svijeta. Prema kvartalnom izvještaju, godišnji prihod kompanije iznosio je 50,2 milijarde dolara. Ova brojka je porasla za skoro 32% u odnosu na 2011.

"Google su ljudi na prvom mjestu." To navodi kompanija na svom zvaničnom sajtu. A menadžment veoma visoko cijeni zasluge svojih zaposlenika. I stvara sve uslove za visokokvalitetno i uspješan rad. Gugl je četvrti put zaredom na vrhu liste najbolje kompanije za zapošljavanje 2013. godine sastavio američki magazin Fortune zajedno sa TV kanalom CNN. Prema Forbes, prema anonimnim anketama među zaposlenima, Google je bio na 4. mjestu (vodeći na rang listi je bio Facebook, u čijem se uredu možete voziti skejtbordom).

Vrijedi napomenuti da je širom svijeta 53.861 bilo uključeno u Googleove urede prošle godine. član osoblja(37.544 na Google-u, 11.113 na Motorola Mobile i 5.204 na Motorola Home). Ukupno postoji više od 70 ureda u 40 zemalja svijeta, kao i sjedište u Mountain Viewu u Silicijumskoj dolini, poznatijem kao Googleplex. Kompanija se tamo preselila 2004.

Visoka plata je značajna komponenta ovakvog uspjeha među zaposlenima u Googleu. Nedavno istraživanje portala Glassdoor za zapošljavanje sugerira da Google svojim programerima isplaćuje najveće plaće u Silikonskoj dolini. Ovo pomaže kompaniji da zadrži visoko kvalifikovano osoblje od prelaska kod konkurenata.

Osnovna plata programera softvera u Google-u u prosjeku iznosi 128.300 dolara godišnje. Konkurenti plaćaju svoje inženjere manje: socijalna mreža Facebook zaposlenima na sličnim pozicijama plaća oko 123,6 hiljada dolara, Apple- oko 114,4 hiljade dolara. Takvi nivoi plata su vodili The Wall Street Journal s obzirom na istraživanja.

Ali visoka plata nije jedina komponenta uspjeha. Sve vrste bonusa čine rad u Googleu fantastičnim, po standardima prosječnog kancelarijskog radnika.

„Kao i svaki velika kompanija, Google svojim zaposlenima plaća zdravstveno i penziono osiguranje, a pruža i mnoge druge pogodnosti, piše na službenoj web stranici pretraživača. Ali nismo ograničeni na ovo. Trudimo se da podržimo naše zaposlene u svemu. Stoga naši programi pružaju zaštitu ne samo u finansijskoj i socijalnoj, već i fizičkoj zaštiti emocionalne sfereživot."

„Želimo da zaposleni u Google-u uvijek imaju priliku da rade ono što vole, kako na poslu tako i u slobodno vrijeme. Uvijek se trudimo da brinemo o dobrobiti i raspoloženju naših zaposlenih.”

Dakle, šta pomaže da se održi raspoloženje zaposlenih u kompaniji? Naravno, to je besplatna hrana, kvalifikovana zdravstvenu zaštitu u potpunosti bez napuštanja ordinacije i ... masaže. Tako je prošle godine zaposlenima pruženo 100.000 sati masaže. Takođe, za radnike su izgrađena tri doma zdravlja i sportski kompleks sa klizalištem za hokej na rolerima i košarkaškim terenom.

Važan pravac je podrška porodicama zaposlenih. Dakle, novopečeni roditelji dobijaju dodatne odmore do 7 sedmica i uplate. Kompanija nadoknađuje novac potrošen na obrazovanje i obuku.

Zanimljiv je i pristup Guglara organizaciji prostora i stvaranju neformalne atmosfere. Na primjer, u kancelariji u Kijevu tokom tople sezone, sastanci i konferencije održavaju se na krovu poslovnog centra, na ležaljkama i stolicama od bambusa. Dizajn moskovske kancelarije osmišljen je sa ruskim ukusom - sa likom Babe Jage, fantastičnim kamenom na račvi i ukrasnim mušicama, a neke od konferencijskih sala nose nazive "38 papagaja", "Pečkin" ili "12 stolica". “ (ove kultne stolice).

Jedna od glavnih tajni je da se menadžment trudi da uzme u obzir sve potrebe, na osnovu interesovanja i hobija svih.

“Prilikom definiranja skupa pogodnosti i privilegija, nastojimo se nadovezati na potrebe određene osobe... i uvijek smo spremni pregledati i ažurirati postojeće bonus pakete.”

A vjerovatno najvažniji i neočekivani bonus su posthumne beneficije koje je američki Google pokrenuo za svojih 34.000 zaposlenih u avgustu prošle godine. Još nije poznato da li je bilo presedana za isplate, ali supružnik preminulog radnika ima pravo na 50% njegove plate. Štaviše, udovica ima pravo na opciju u vidu akcija, a maloletna deca mlađa od 19 godina - 1.000 dolara mesečno.

Primjeri drugih kompanija

Google je daleko od jedina globalna kompanija koja motivira zaposlenike raznim bonusima. Da, IT kompanija SAS, koja je specijalizovana za poslovnu inteligenciju, 2012. godine izgradila je farmu za uzgoj povrća i voća bez upotrebe hemijskih đubriva. Sve uzgojeno u bašti onda završi na stolu radnicima. Briga za zdravlje radnika nije ograničena na ovo. SAS pruža neograničeno bolovanje, a osiguranje pokriva 90% liječenja. Štaviše, kompanija ima svoj medicinski centar i fitnes klub sa bazenom.

Svakog ljeta u japanskom gigantu Hitachi proslavimo Dan pasa. Svaki zaposleni dovodi svog ljubimca i svi zajedno priređuju talent show. Vjeruje se da to doprinosi izgradnji tima.

I unutra Intel svaki novi zaposlenik bukvalno dočekan raširenih ruku: ispred njega je postavljen crveni tepih. Nakon toga slijedi upoznavanje sa kancelarijama zaposlenih uz aplauz budućih kolega.

Postkrizna ruska realnost primorava preduzeća da razviju nove pristupe motivaciji osoblja, zasnovane više na psihološkim nego na finansijskim podsticajima za povećanje produktivnosti rada. To je zbog općeg pada prodaje, smanjenja broja radnih mjesta i čestih zastoja u proizvodnji. U ovim uslovima, kako bi se održao kontinuitet procesa rada i podstakao zaposleni ne samo da ispunjavaju svoje obaveze, već i da to rade na visokom nivou, poslodavcu je potreban novi alat. Dizajniran je da transformiše postojeće sisteme plata i ne samo da zadrži osoblje, već ih i podstakne da rade aktivno i efikasno u uslovima ograničenih finansijskih sredstava.

Kriza nije jedini faktor koji utiče na razvoj kadrovskog upravljanja i motivacione prakse. Ekonomska realnost i tržište rada se brzo mijenjaju, pojavljuju se nove industrije, profesije, projekti i tehnologije. Od osoblja se traži da bude stalno spreman da se mijenja i percipira novo, da stječe nove vještine. Istovremeno, kvalifikovani kadrovi nisu vezani za radno mjesto, često ga mijenjaju ili prelaze na nove projekte. Ove karakteristike moraju se uzeti u obzir prilikom razvoja motivacije i politike stimulacije, a zadržavanje i rast kvalifikovanih radnika treba da budu prioritet.

Pristupi i koncepti

Motivacija kao pravac psihologije zasniva se na određenom psihološkom i naučnom aparatu. Nauka o upravljanju kadrovima razmatra dvije grupe teorija motivacije, sadržajne i proceduralne. Teorije sadržaja oslanjaju se na ljudske potrebe, rangirajući ih na različite načine. Među pobornicima takve teorije su A. Maslow sa svojim konceptom piramide potreba, D. McClelland i F. Herzberg, te neki drugi američki psiholozi i istraživači.

Teorije procesa radije uzimaju u obzir ne samo potrebe pojedinca kao osnovu za formiranje sistema nagrađivanja. Oni sugeriraju da se radno i organizaciono ponašanje osobe u velikoj mjeri zasniva na njegovim unutrašnjim stavovima i očekivanjima. Ove teorije pokušavaju da analiziraju načine na koje osoba bira određeni tip ponašanja i da utiču na faktore koji određuju njen izbor. Pristalice proceduralnih teorija motivacije smatraju da zaposleni u preduzeću, nakon procene zadataka i visine naknade za njihovu realizaciju, balansira izazov sa sopstvenim namerama, motivima i očekivanjima i bira određenu vrstu ponašanja. Ciljeve postavlja na osnovu zadataka koji su mu predloženi, ali ih redukujući i modificirajući u skladu sa svojim vrijednosnim orijentacijama. Među modifikacijama proceduralne metode mogu se navesti Vroomova teorija očekivanja i teorija pravde S. Adamsa.

• osnovne su potrebe neophodne za preživljavanje - hrana, sklonište i slične fiziološke potrebe;
• na sljedećem nivou su potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost;
• na trećem nivou hijerarhije nalaze se društvene potrebe - zavisnost od mišljenja tima, želja za prepoznavanjem svojih zasluga, komunikacija;
• na četvrtom nivou postoje hijerarhijske potrebe - u poštovanju, u autoritetu, u vođstvu;
• na vrhu hijerarhije su potrebe za samoostvarenjem.

Maslowova teorija sugerira da kako su osnovne potrebe zadovoljene, osoba prelazi na sljedeći nivo, koji karakterizira povećanje produktivnosti rada. Zadatak menadžmenta organizacije, dakle, postaje praćenje stepena zadovoljenja potreba i promena prema njihovoj hijerarhiji obima posla i predloga za motivisanje osoblja. Koncept je idealističke prirode, jer vam je prije svega potreban motiv profesionalnom nivou radnika glava. Ipak, neki radni sistemi se oslanjaju na njega kao osnovu, na primjer, sistem ocjenjivanja.

Blizu Maslowovoj piramidi je teorija SVR K. Alderfera. Ova skraćenica kombinuje tri grupe potreba: "C" - potrebe postojanja, uključujući fiziološke i sigurnosne, "B" - potrebe odnosa, koje u svojoj strukturi sadrže potrebu za podrškom i odobravanjem drugih ljudi, "R" - potrebe rasta, odnose se na samorazvoj, promociju dalje karijerna lestvica. Razlika između koncepata je u tome što Maslowova piramida pretpostavlja samo kretanje duž nje odozdo prema gore i postepeno zadovoljenje potreba, a teorija SVR nudi mogućnost horizontalnog kretanja i paralelnog rada sa njihovim različitim grupama, prema ovoj teoriji, finansijskim podsticaji se zamenjuju nefinansijskim, na primer, obuka ili proširenje kruga ovlašćenja .

Za razvoj sistema motivacije rukovodećeg osoblja često se koristi teorija koju je razvio David McClelland, a koja pretpostavlja da zaposleni na ovom nivou imaju samo tri značajne potrebe. najviša kategorija: moć, uspjeh i uključenost. Upravljanje kadrovima, vođeno ovim vrijednostima, i njihovom motivacijom za ponašanje koje je korisno za kompaniju, vrši se širenjem kruga službene dužnosti, kadrovske jedinice, certificiranje, korištenje različitih metoda usavršavanja.

Na osnovu suštinskih teorija, praksa je razvila tri glavna područja motivacije osoblja u preduzećima i najvišem menadžmentu. To:

• učešće u upravljanju organizacijom, često deklarativno, ali stvara osjećaj uključenosti u proces i koristi za zajedničku stvar, dok je akcenat na zadovoljavanju društvenih potreba;
• primanje dijela dobiti od aktivnosti organizacije, kako u obliku plata tako iu obliku raznih naknada;
• dobijanje određenog udela u kapitalu organizacije, na primer, povlašćenih akcija, tj najviši oblik kombinacija prvog i drugog pravca.

U većini slučajeva HR menadžment postiže najveći uspjeh kombinacijom pristupa, ali postoje situacije kada se može implementirati samo jedan od njih. Prvi pravac, socijalni menadžment, postaje praktično jedini u situaciji kada se smanjuje nivo profitabilnosti preduzeća, što je tipično za periode krize. U ovom slučaju, kadrovska odjeljenja organizacije razvijaju metode za povećanje svijesti osoblja i njihove odgovornosti za sudbinu kompanije.

Drugi pravac motivacije osoblja je najčešći, ali se zbog svoje efikasnosti često kombinuje sa elementima pozajmljenim iz prvog ili drugog pravca, a uključuje i neke elemente procesnih teorija. Najefikasnija motivacija za učešće u dobiti postaje u modelu ključnih indikatora učinka. U Rusiji je ovaj sistem postao opšteprihvaćen, široko se koristi za ocjenjivanje aktivnosti regionalnih lidera i zaposlenika državnih korporacija, gdje je pokazao svoju efikasnost u praksi. Suština ovog sistema je uspostavljanje određenih mjerljivih indikatora u aktivnostima organizacije, čije postizanje je osnova za primjenu mjera podsticaja, kako finansijskih tako i hijerarhijskih. KPI (Key Performance Indication), ili ključni indikatori učinka, razvijaju se za kompaniju u cjelini, za pojedinačne odjele i za neke zaposlenike. Po pravilu, motivacija pojedinog zaposlenog u ovom sistemu zavisi od postizanja ključnih indikatora od strane njegove jedinice.

Sistem motivacije zasnovan na ključnim pokazateljima učinka omogućava:

• kontrolišu postizanje postavljenih ciljeva od strane organizacije kao celine i njenih podela u različitim pravcima;
• da se postigne maksimalna efikasnost u obavljanju radne funkcije od strane zaposlenog i jedinice;
• usmjeravanje osoblja organizacije na postizanje zadatih rezultata za cijelu kompaniju;
• minimizirati vrijeme utrošeno na budžetiranje i obračun naknada;
• osigurati odgovornost za učinak, ne samo ličnu, već i kolektivnu.

Ključni indikatori učinka su zgodni po tome što se mogu standardizirati. Među ovim pokazateljima:

• postizanje zadatih obima prodaje;
• postizanje određenog iznosa dobiti;
• izvođenje radova/usluga zadanog kvaliteta;
• smanjenje obima potraživanja;
• uspjeh sudskog spora;
• davanje predloga za racionalizaciju.

Gotovo sve ove metrike mogu se postaviti u numeričkom formatu, a nagrade se izračunavaju kao određeni postotak postignutih vrijednosti. Ovaj sistem ispunjava sve tražene kriterijume objektivnosti i pravičnosti, što je odredilo i učestalost njegove primene.

Za organizaciju sistema efektivna motivacija Učešćem u upravljanju svjetskom praksom formirano je nekoliko mehanizama. Jedan od njih je bio koncept participativnog upravljanja, zasnovanog na delimičnom uključivanju zaposlenog u upravljanje pojedinačnim proizvodnim procesima. Ovo povećava njegov interes za ukupni učinak preduzeća. Pretpostavlja se da ukoliko zaposleni može uticati na proces organizovanja sopstvenog toka posla, to povećava njegov interes i motivaciju. Preduzeća koja implementiraju participativni pristup pronalaze nekoliko načina da uključe zaposlenog u upravljanje proizvodnjom:

• zaposleni samostalno određuje glavne parametre i uslove za ispunjavanje zadatka od njega;
• zaposleni je uključen u proces upravljačke odluke njen vođa;
• zaposlenik sudjeluje u kontroli kvaliteta proizvoda i dobija priliku da samostalno ocjenjuje kvalitet svog rada;
• zaposleni dobija priliku da iznese i implementira implementaciju i inovativne ideje.

Koncept su kreirali američki naučnici 60-ih godina dvadesetog veka, u vreme kada je u društvu počelo da se formira razumevanje vrednosti intelektualnog kapitala. Koncept ne poništava drugi pristup, odnosno učešće zaposlenog u dobiti preduzeća kroz materijalne podsticaje za njegovu aktivnost. Istovremeno, metoda obračuna materijalne naknade kao jednog od pokazatelja uspješnosti koristi uključenost zaposlenog u menadžment, njegovu aktivnost i visinu njegovog kreativnog doprinosa.

Treći koncept, učešće u kapitalu preduzeća, našao je svoje oličenje na svetskom nivou, dok se u Rusiji još uvek primenjuje samo na nivou top menadžmenta. Narodna preduzeća, nastala u zoru privatizacije, praktično su prestala da postoje, pošto su sve akcije postale vlasništvo preduzetnika. Istovremeno, u pojedinim preduzećima postoji motivacija u vidu opcija ili mogućnosti sticanja udela u kompaniji nakon postizanja određenih pokazatelja učinka, ili rada u preduzeću određeno vreme. Menadžer ima pravo da iskoristi opciju kupovinom akcija po unapred određenoj niskoj ceni, ali i da ih odbije, dobivši njihovu tržišnu vrednost kao nagradu. Kao što praksa pokazuje, top menadžeri koji su postali dioničari mnogo više paze na rast cijene dionica, kapitalizaciju kompanije i njenu profitabilnost. Mehanizam se primenjuje samo za velike korporacije, čijim se akcijama trguje na organizovanom tržištu, imaju sopstvenu vrednost i prilično su likvidne, lako se prodaju na otvorenom tržištu. Za privatne kompanije, opcioni sistem motivacije postaje samo osnova za konflikte.

Principi motivacije

Izbor sistema motivacije treba da se zasniva na razumevanju od strane jedinice odgovorne za stimulisanje osoblja njegovih osnovnih principa, čije kršenje umanjuje efikasnost svakog naučno izgrađenog sistema. Među ovim principima:

• objektivnost. Svaka naknada treba da se zasniva na objektivnoj proceni doprinosa zaposlenih uspehu preduzeća u celini. Kršenje principa objektivnosti će poslužiti kao ozbiljan demotivirajući faktor za ostale zaposlene;
• predvidljivost i upravljivost. Svaki zaposlenik mora razumjeti kakvu će nagradu dobiti kao rezultat vlastitih napora. Ne bi trebalo da postoje subjektivni i neproračunljivi faktori, ne bi trebalo da postoje nejasne i voluntarističke odluke, zavisnost procene osoblja ili jedinica od odnosa sa službama koje obavljaju aktivnosti procene;
• adekvatnost. Naknada mora odgovarati stvarnom radnom doprinosu zaposlenog, njegovim kvalifikacijama i uloženom trudu. Nesrazmjerno visok ili niske nivoe nagrade;
• pravovremenost. Naknada bi trebalo logično da prati radni napor, duge pauze imaju efekat hlađenja na zaposlene, dok dugo čekanje na nadoknadu, koje neke kompanije praktikuju od jedne do tri godine, neće uvek biti dovoljno sredstvo za zadržavanje vrednog osoblja;
• značaj. Visina naknade mora da predstavlja stvarnu vrednost zaposlenom;
• pravičnost i transparentnost. Svi kriterijumi za nagrađivanje zaposlenih moraju biti jasni ostalim zaposlenima, prihvatljivi i pravični sa njihove tačke gledišta.

Samo kombinacija svih ovih principa će savremeni sistem motivacije učiniti efikasnim kako u velikoj korporaciji tako iu privatnoj, porodičnoj firmi. Trebalo bi iznijeti principe naknade unutrašnja politika i biti na raspolaganju za pregled od strane osoblja.

Motivacija osoblja u uslovima antikriznog upravljanja

Kriza ne omogućava implementaciju većine sistema motivacije, mnoga velika preduzeća, čak i da zadrže svoj ljudski potencijal, prinuđena su da traže državna podrška, kao što je AvtoVAZ. Kada se čak i nivo troškova smanji, upotreba finansijskih pristupa za stimulisanje osoblja postaje gotovo nemoguća. Participativni metod ili metod uključivanja u menadžment postaje praktično jedini način da se motiviše osoblje tokom kriznog perioda povezanog sa padom prodaje. Primjer je stanje tehnike automobilskoj industriji, u kojoj su, zbog pada prodaje, kapaciteti popunjeni za manje od 40%, a fabrike rade 2-3 dana u nedelji. Istovremeno, preduzeća automobilske industrije često su gradotvorna, osim njih hiljade radnika nemaju gdje da nađu posao. U ovim uslovima neophodno je uključiti radnike u donošenje smislenih upravljačkih odluka. S jedne strane, to im omogućava da dio odgovornosti za upravljanje postrojenjem prenesu na njih, s druge strane, da podignu svijest i naglase važnost mišljenja radnika za menadžment. Pod ovim uslovima, kolektivni ugovor i sektorski ugovori postaju glavni mehanizam za implementaciju participativnog upravljanja.

Istovremeno, suštinski zadatak za menadžment preduzeća je zadržavanje ključnih zaposlenih odgovornih za glavne proizvodni procesi. Menadžment često zauzima stav da će u uvjetima modernog tržišta rada lako pronaći zamjenu za svakog zaposlenika. To nije tako, vrlo je malo kvalifikovanog osoblja, posebno među plavim ovratnicima. Promjena prioriteta u obuci mladih dovela je do stvarnog nedostatka kvalifikovanih radnika, pa bi glavni zadatak motivacione politike u krizi trebalo da bude očuvanje stručnog radnog jezgra tima. Istovremeno, sistem novčanog podsticaja treba graditi na principu održavanja motivacione komponente: sa smanjenjem fiksnog dela plate, njegova bonus komponenta, koja zavisi od lične efikasnosti zaposlenog, ostaje nepromenjena. Osoblje mora jasno razumjeti koliki je udio u dobiti organizacije njegova naknada, to mu daje objašnjenje zašto ne prelazi određene granice. O svakoj promeni u sistemu motivacije treba razgovarati sa zaposlenima. Trebalo bi široko koristiti metode nematerijalne stimulacije, kao što su počasne table, zastavice, dodjela titule najboljeg u struci i sl. Uprkos asocijacijama na sovjetsku prošlost, takve mjere ličnog i kolektivnog ohrabrenja utiču na nivo radnog entuzijazma i atmosferu u timu.

Motivacija osoblja u informacionom društvu

Smjenjivanje kadrova uz brojne mogućnosti primjene snage, brzu promjenu projekata ili kvalifikacija može se spriječiti samo usmjeravanjem povećane pažnje na procjenu ličnih i poslovnih kvaliteta zaposlenog, podsticanjem njegovog profesionalnog rasta u određenoj kompaniji i obilježavanjem svake faza rasta sa nagradama. Razumijevanje nečijeg stalnog napretka prisiljava stručnjaka ne samo da cijeni rad, već i da se trudi da raste što je brže moguće, dok je rast povezan sa prihodima i drugim vrstama preferencija koje kompanija dobija od svojih aktivnosti. Neki veliki ruski holdingi pokušavaju da svoju motivacionu politiku grade na sistemu stvarne procene poslovnih kvaliteta zaposlenih.

Sistem motivacije zasnovan na ovom teorijskom principu je takođe kreirao u SAD 1950-ih Edward Hay i nazvan je The Hay Chart Profile Method. Pristup se zasniva na aristotelovskom konceptu cijene rada, podrazumijeva procjenu cijene rada za svaku poziciju, uz nuđenje određenog sistema ocjena ili rangova.

Na osnovu ove teorije, cijena pozicije se procjenjuje prema sljedećim kriterijima:

• korpus znanja i kompetencija;
• inicijativa, sposobnost rješavanja nestandardnih zadataka;
• nivo odgovornosti za aktivnost i njene posledice.

U praksi u ruske kompanije sistem ocenjivanja se pretvara u apsolutni analog ruske platne skale, trošak pozicije ili zaposlenog se ne menja ni od jedne njegove radnje, dok ne omogućava motivisanje zaposlenog za njegov stvarni učinak. Hay sistem nužno mora biti praćen ocjenjivanjem, koje se gotovo nikada ne provodi zbog složenosti izrade kriterija: ne samo objektivnih, već i onih koji ne bi stvarali osjećaj nepravde kod ostalih zaposlenih. Na osnovu ovog principa, sistem ključnih indikatora učinka zasnovan na mjerljivim podacima pokazuje se objektivnijim.

Među ruskim preduzećima, sistem ocenjivanja je uveden u nekim podružnicama holdinga Rusal (proizvodnja aluminijuma i neka druga sredstva). S obzirom da su grupa obuhvatala preduzeća koja su heterogena po svom kadrovskom sastavu i korporativne kulture, sistem ocjenjivanja je trebao pomoći u uspostavljanju jedinstvenih pravila motivacije za sve kompanije u grupi. Razvijene su posebne ocjene za radnike i administrativne specijalnosti, a pojavio se i vlastiti sistem ocjena za menadžere. Zanimljivo rješenje je da su ocjene radnih specijalnosti ocjenjivane prema sljedećim karakteristikama:

• profesionalne vještine, iskustvo i radni staž;
• nezavisnost u obavljanju svojih funkcija, potreba za uključivanjem horizontalnih i vertikalnih veza;
• nivo intelektualne aktivnosti, u ovom slučaju izražen u ocjeni kvalifikacija;
• stepen opasnosti od uslova rada na radnom mestu.

Uprkos očiglednoj složenosti kriterijuma, sistem se praktično nije razlikovao od sovjetskih kategorija, ali je njegova implementacija pomogla administraciji da smanji nivo dodatnih plaćanja onim radnicima koji su obavljali posao ispod svojih kvalifikacija. Stručnjaci i srednji menadžeri su imali više sreće, kada su ocjenjivali njihove pozicije, uzimali su u obzir nivo njihove inicijative i broj prijedloga racionalizacije. Za više menadžere, glavni kriterijum je bio kvalitet menadžmenta.

Mogućnost prilagođavanja platne vilice za svaki razred za 20% omogućila je da se dobije ovaj sistem relativni nivo efikasnost, a stvara značajan faktor pristrasnosti i zavisnosti motivacije zaposlenog od trenutnog stanja, a ne od njegovog ličnog doprinosa.

Razvoj sistema motivacije

Bez obzira na trenutnu ekonomsku situaciju preduzeća, sistem motivacije treba osmisliti na duži vremenski period i dalje promene uslova u bilo kom pravcu. Promena sistema motivacije, kao i promena pravila igre, sprečava osoblje da se fokusira na razvoj preduzeća i postavlja sebi zadatke vezane za izglede. lični rast. Dakle, treba razviti sistem motivacije za budućnost i zasnovan na postojećem kadru, bez namjere da se dio osoblja u budućnosti zamijeni.

Prva faza implementacije savremeni sistem motivacija postaje njegov razvoj i dizajn. Sistem treba da se zasniva ne toliko na jednoj od teorija koliko na realnoj ekonomskoj situaciji preduzeća i njegovog osoblja, izgledima i pretnjama. Sistem motivacije treba razvijati zajedno sa radnim kolektivom, ako preduzeće ima sindikat, onda zajedno sa njegovim predstavnicima. Rezultirajuća politika plata i motivacije mora biti sposobna da postane dio kolektivnog ugovora.

Druga faza će biti planiranje i budžetiranje. Sva motivaciona plaćanja moraju imati sopstveni izvor budžeta, koji odgovara regionu, diviziji, industriji sa smerom troškova, ili mora biti obezbeđen mehanizam unakrsnog finansiranja. Ako promjena budžeta zahtijeva odobrenje Upravnog odbora, potrebno je pripremiti odgovarajuće obrazloženje u fazi planiranja. I pored mogućnosti budžeta, mora se voditi računa da sistem motivacije mora biti adekvatan postojećim prijedlozima na tržištu rada u regionu.

Uvođenje sistema motivacije vrši se ili u cijelom preduzeću odjednom, ili u pojedinačnim, iskusnim jedinicama, gdje možete testirati efikasnost novih mehanizama. Uvođenje sistema povezano je sa unošenjem izmjena u postojeće metode i ugovore o radu, dovodeći na to pažnju svakog od zaposlenih. Svaki sistem motivacije ne funkcioniše, ostajući statična pojava, potrebno je pretpostaviti promjenu njegovih pojedinačnih parametara uz promjene na tržištu rada, stoga mehanizam odobravanja temeljnih dokumenata i izmjena istih mora biti fleksibilan.

Praćenje učinka je neophodni element sistemima. Prilikom kreiranja sistema motivacije on treba da sadrži mehanizme koji omogućavaju utvrđivanje njegove efektivnosti, stvarnog uticaja na promenu ključnih pokazatelja učinka preduzeća. Procjenu učinka treba da vrši odjel koji nije menadžment i ljudski resursi, po mogućnosti od strane funkcije interne revizije preduzeća.

Savremeni pristupi motivaciji uključuju stalno praćenje trenutna drzava tržište rada i rast osoblja. Svaka osoba postaje samostalna vrijednost za čiji rast je kompanija zainteresirana. Upotreba sistema ključnih indikatora učinka, ocjena u kombinaciji sa participativnim pristupom povećava konkurentnost kompanije na tržištu u cjelini.