Projektiportfelli juhtimine: juhend tippjuhtidele. Raamat: Projektijuhtimine

04.10.2007

Aksioomiks on saanud väide, et turul stabiilse positsiooni tagamiseks peab ettevõte pidevalt arenema. Seda arengut tuleb hoida õigel tehnoloogilisel tasemel. Tulevikukindluse huvides peavad ettevõtted muu hulgas pidevalt rakendama uuenduslikud projektid IT valdkonnas. Milliseid projekte valida? Ja kuidas projekt ise edukalt lõpule viia? Kõigi soovide täitmiseks ei piisa selgelt töötajatest ja rahalistest vahenditest. Ühe või teise tehnoloogilise lahenduse puudumine võib aga nõrgendada ettevõtte positsiooni turul. Näiteks klientidele interneti kaudu kontohaldusteenuse mittepakkumine tähendab pangale järeleandmist konkurentidele. Juhtkonna operatiivjuhtimise aruandluse puudumine ettevõtte infosüsteemis toob kaasa riski langetada otsus, mida rahalised vahendid ei toeta. Seega on lisaks ohtudele, mis IT-projektijuhti ja meeskonda töö käigus ees ootavad, ka juhtimispeavalu - millisele automatiseerimise valdkonna vajadustest raha eraldada? Mis on olulisem - raamatupidamisandmete turvalisuse tagamine, võimsad sidekanalid filiaalidega või CRM-lahenduse juurutamine? Tõestatud mehhanism sellise probleemi lahendamiseks on praegune süsteem portfoolio haldus IT projektid. Süsteem viitab ettevõtte organisatsioonilise struktuuri elementide, meetodite ja regulatsioonide komplekssele mudelile ning portfellihaldusprotsesse automatiseerivale infosüsteemile.

Väljakutsed ja lahendused

• ettevõtte jooksva tegevuse toetamine ehk süsteemide ja seadmete tõrgeteta toimimise tagamine, infoturbe ja teaberessursside kättesaadavus;
• ettevõtte planeeritud arengu tagamine;
• turvalisus uuenduslik areng kaasaegsel tehnoloogial põhinevad ettevõtted.

IT projektijuhtimine kui investeering

Projekti portfelli haldamise elutsükkel

Samas on soovitatav alati jätta väike reserv nende projektide jaoks, mis võivad ootamatult tekkida, näiteks seoses riigipoolsete finants-/raamatupidamis- või maksuaruandluse lisanõuete kehtestamisega. Alati on oht, et ootamatult "surutud" projekt on väga ressursimahukas. Seejärel peate uuesti alustama portfelli planeerimise protseduuriga, sundides vähemtähtsaid projekte ressursside vabastamiseks välja võtma. Kirjeldatud olukorda tuleks tajuda hädaolukorrana, mis tekkis väliste asjaolude tagajärjel. Siseklientide projektide "juhusliku" esinemise võimalus peab olema reguleeritud. Sellele saab kaasa aidata portfellihalduse juurutamine IT-s koos ettevõtte juhtimise kohustusliku kaasamisega portfellihalduse protsessi.

2. etapp. Planeerimine

Portfoolio planeerimisel on vaja koostada nii uutest projektialgatustest kui ka juba käimasolevatest projektidest üldnimekiri ning hinnata iga nimekirja elementi vastavalt portfellile esitatavate nõuete selgitamise faasis sõnastatud parameetritele. Portfellipõhiseid projekte hindab tavaliselt portfelli (või projekti) komitee, äriklientide ja IT-juhtide rühm, kes vastutab IT-strateegia elluviimise eest ja omab projektide hindamiseks vajalikke teadmisi. Samuti viiakse läbi laiendatud projekti planeerimine (tingimused, ressursid). Projekti parameetrite hinnangu alusel ja ressursipiiranguid arvestades moodustatakse elluviimiseks portfell planeerimisperioodiks (kuus kuud, aasta). Samal ajal on portfelli tasakaalustamiseks vastavalt kriteeriumidele soovitav kasutada spetsiaalset tarkvara, mis sisaldab matemaatilist aparaati, kuna isegi väikese arvu projektide korral üksuse registris on seda üsna keeruline teostada. toiming ilma automatiseerimistööriistadeta.

3. etapp: juurutamise juhtimine

Portfelli edastamise juhtimine on peamiselt seotud projektijuhtimise protsessidega. Rakendusjuhtimise faasis jälgitakse ja kontrollitakse portfelliprojektide kulgu, lähtudes portfelli nõuete täpsustamise käigus välja töötatud valitud peamistest tulemusnäitajatest ning rakendatakse vajalikke parandusmeetmeid riskide ja probleemide, ressursside, eelarve ja ajakavade juhtimiseks. Selles etapis saate teha muudatusi, mis ei nõua portfelli kui terviku ümberajatamist, näiteks kaasata panditud ressursireservi raames portfelli uusi projekte, lõpetada või peatada projekte, muuta portfelliprojektide prioriteete.

4. faas. Tulemuste hindamine

Portfoolioprojektide tulemuslikkuse hindamise faas on "kontrollpunkt", mille juures portfoolio tulemuslikkust analüüsitakse ja hinnatakse. Selles etapis tehakse otsus projektide portfelli korraldamise põhimõtete (piirangud, moodustamise kriteeriumid ja peamised tulemusnäitajad) ülevaatamine või kohandamine. Ajaliselt langeb tulemuste hindamise faas kokku planeerimisperioodi lõpuga strateegiline planeerimine ning IT ja ettevõtte kui terviku strateegiliste eesmärkide ümberdefineerimine.

Juhtimisfunktsioonid

• ettevõtete juhid kipuvad olema vähem entusiastlikud, kuna IT-projektid on alati seotud kuludega;
• IT-projektide tellija on alati sisemine (suurprojektide puhul ettevõtte tippjuhtkond, näiteks uue ERP-süsteemi juurutamine, ettevõtte andmelao või erinevad struktuuriüksused, näiteks finantsosakond, müügiosakond, raamatupidamine jne).

Kuidas IT-osakonnas portfellihaldust üles ehitada

Projektiportfelli haldamine saab olema tööriist, mis muudab ettevõtte juhtkonnal mõistlikuks investeerida teatud infotehnoloogia arendusvaldkondadesse ning võimaldab IT-juhtidel probleemprojektidega õigeaegselt tegutseda. Siiski ei tohiks unustada vajalikke, kuid ebapiisavaid tingimusi portfellihalduse juurutamiseks - projekti lähenemisviiside küpsust. Projektide portfelli tasakaalustamisest on veel vara rääkida, kui projektide register puudub, esialgne hindamine projektid algatamise etapis, vormistatud muudatuste juhtimine projekti elluviimise käigus. Ettevõttes on soovitatav rääkida projektiportfelli juhtimise lähenemiste rakendamisest vähemalt teisel küpsusastmel projektijuhtimise valdkonnas. Tõsiseks takistuseks portfellihalduse juurutamisel võib olla ka detsentraliseeritud juhtimisotsuste tegemine (oluline on mitte segi ajada üksikprojektide juhtimise vastutuse delegeerimisega). Algataja ja liikumapanev jõud ideid portfellihalduse juurutamiseks, samuti teostajaks portfellihalduse mehhanismide väljatöötamisel võib olla olemasolev projektibüroo. Jevgenia Popova, PM Experdi projektijuhtimise nõustamisosakonna direktor, . Olga Shestopalova, PM Experdi projektijuhtimise nõustamisosakonna direktori asetäitja, Reprodutseeritud Open Systems Publishingi loal. Kõik õigused kaitstud. Originaalväljaanne

Raamatu autor:

Peatükk: ,

Tähelepanu! Laadite alla seaduse ja autoriõiguse omaniku poolt lubatud väljavõtte raamatust (mitte rohkem kui 20% tekstist).
Pärast katkendi lugemist palutakse teil minna autoriõiguste omaniku veebisaidile ja osta teose täisversioon.

Raamat kirjeldab üksikasjalikult ja süstemaatiliselt projektijuhtimise põhisätteid, põhimeetodeid ja tööriistu. Käsitletakse programmide ja projektiportfellide haldamise, projektijuhtimissüsteemide loomise küsimusi ettevõttes. Detailselt on välja toodud projektijuhtimise funktsionaalsed valdkonnad - sisu juhtimine, ajastus, kvaliteet, maksumus, riskid, kommunikatsioon, inimressursid, konfliktid, projektiteadmised. Raamatu materjalides on lähtutud projektijuhtimise valdkonna rahvusvaheliste standardite nõuetest.

Bakalaureuse- ja magistriõppe üliõpilastele, projektijuhtimist õppivatele lisaõppeprogrammide üliõpilastele, magistrantidele, teadlastele, aga ka organisatsioonides projektide, programmide ja projektiportfellide juhtimisega seotud praktikutele.

Autoriõiguste omanikud!

Esitatud raamatu fragment on paigutatud kokkuleppel legaalse sisu levitaja LLC "LitRes" (mitte rohkem kui 20% originaaltekstist). Kui arvate, et materjali postitamine rikub teie või kellegi teise õigusi, siis .

Projektiportfelli haldussüsteemid

Projektiportfelli haldamine on metoodika ettevõtte strateegia esitamiseks projektide portfellina portfelli hilisemaks elluviimiseks, planeerimiseks, analüüsiks ja ümberhindamiseks, et saavutada tõhusalt organisatsiooni strateegilisi eesmärke.

Projektiportfelli haldussüsteemid on tarkvara, mis on loodud projektiportfelli haldamise juurutamiseks ja toetamiseks. See ühendab kaks eriteadmiste valdkonda: portfellihaldus ja projektijuhtimine.

Altpoolt leiate mõned huvitavaid uudiseid projektiportfelli haldamise lahenduste kohta.

2014. Comindware Project võimaldab teil ühisprojektide raames töötada väliste vastaspooltega

Comindware projekti teenus on lisanud võimaluse töötada koostööprojektide raames väliskasutajate ja töövõtjatega. Tänu uuele funktsionaalsusele on ettevõtte töötajatel võimalus lisada väliskasutajaid ning kontrollida nende ligipääsu ülesannetele, dokumentatsioonile, aruannetele ja konkreetsete projektide üldisele arutelule. Võimalus kutsuda süsteemi väliskasutajaid, piirates samal ajal nende juurdepääsu ettevõttesisesele teabele, võimaldab teil korraldada tõhusat suhtlust meeskonna ning töövõtjate ja klientide vahel.

2012. Advanta annab kogu osaluse üle pilvepõhisele projektihaldussüsteemile

Tavaliselt valivad suured ettevõtted raskeid traditsioonilisi IT-lahendusi ega usalda pilvesüsteeme ettevõtete turvalisuse tõttu. Kuid vähehaaval lähevad veebisüsteemide eelised IT-juhtide hirmudest kõrgemale. Nii jõudis hiljuti lõpule pilvepõhise projektijuhtimissüsteemi Advanta juurutamise projekt põllumajandusettevõttes KOMOS Group, kuhu kuulub koguni 20 ettevõtet üle kogu Venemaa. Nüüd saavad nad kõik (nimelt umbes 300 kasutajat) ühes süsteemis projektidega koos töötada. Advanta abiga viib valdus läbi organisatsioonilisi projekte (ettevõtete ümberkorraldamise kohta), investeerimisprojekte (tootmisruumide ehitamine ja rekonstrueerimine, seadmete moderniseerimine, toodete arendamine ja täiustamine) ning finantsprojektid(mõeldud projekti tegevuste rahastamise pidevaks kontrolliks).

2012. Advanta 2.0 - viiekorruseline ärijuhtimissüsteem

Advanta Group on välja andnud Advanta 2.0 ärijuhtimissüsteemi uue SaaS-i versiooni. Varem kandis see süsteem nime A2: Project Management, kuid alates sellest ajast sisse uus versioon Kuna toote filosoofiat on oluliselt ümber mõtestatud ja selle funktsionaalsust muudetud, siis oli lihtsalt võimatu seda mitte ümber nimetada. Nüüd hakkavad süsteemi arendajad sinu peale solvuma, kui nimetad Advantat projektijuhtimissüsteemiks. Nüüd on see ärijuhtimissüsteem või isegi äriarenduse juhtimissüsteem. Erinevalt paljudest teistest projektijuhtimissüsteemidest, mis viimastel aegadel muutunud lihtsamaks, lamedamaks, sotsiaalseks, läks Advanta teises suunas. Loojad määratlesid selgelt, et Advanta põhikasutaja on ettevõtte juht. Ja töö süsteemis toimub viiel tasandil: Minu töö -> Meeskond -> Organisatsioon -> Strateegia -> Visioon. Seega saab juht süsteemi kasutada nii tööpäeva planeerimisel kui ka ettevõtte eesmärkide seadmisel.

2010. PM Arena – uus veebipõhine süsteem suuremahuliste projektide haldamiseks

Venemaa ettevõte Fogsoft võttis kasutusele uue veebipõhise projekti- ja portfellihaldussüsteemi PM Arena. See on ettevõtte või riigiasutuse juhile mõeldud analüütiliste tööriistade komplekt, mis võimaldab lihtsalt ja visuaalselt kontrollida ja hallata muudatusi suuremahulistes projektides ja valitsuse programmid. Erinevalt universaalsetest projektijuhtimissüsteemidest nagu MS Project, Primavera, Spider Project on PM Arena lahendus kitsalt fokusseeritud, sellel on eelseadistatud äriprotsessid, analüütiline olukorrakeskus, mis on strateegiliselt keskendunud tulemustele ja on keskendunud eelkõige riigiasutustele.

2008. Compuware uuendab IT-projektide portfelli haldamise tööriista

Compuware on välja andnud IT-projektide portfelli haldamise lahenduse Changepoint 2009, mis konkureerib CA ja Hewlett-Packardi toodetega, samuti Oracle'i tarkvara, mis ostis hiljuti Primavera. Changepoint 2009 täiustused on seotud IT-investeeringute planeerimise terviklike võimaluste tekkimisega: süsteem võimaldab modelleerida kulusid ja investeeringutasuvust mitmeks aastaks ette. Laiendatud on töökoormuse haldamise ja jälgimise funktsionaalsust: töötajad saavad oma töö jaoks välja töötada stsenaariume “mis siis, kui” põhimõttel, analüüsides muudatuste tagajärgi. Lisatud portaalide võimalused, näiteks kasutajaliidese muutmine vastavalt töötaja konkreetsele rollile ja automaatne aruannete genereerimine meili teel. Changepoint 2009 litsentsimine kasutaja kohta algab 400 dollarist

2008. Oracle ostab Primavera

Jätkates oma ärirakenduste portfelli laiendamist, teatas Oracle projektiportfelli halduse (PPM) süsteemide pakkuja Primavera Systemsi ostmisest. Tehingu finantstingimusi ei avalikustatud. Eeldatavasti saab see valmis praegune aasta.

2008. Innoware'i IW PPM-lahendus projekti- ja portfellihalduseks

Innoware on loonud uue integreeritud projektiportfelli haldussüsteemi – IW PPM (Project Portfolio Management). See Microsoft® Office Project Serveril ja Microsoft® Office Project Portfolio Serveril põhinev lahendus integreerub ERP-ga ja katab kõigi peamiste äriprotsesside haldamise projekti-, programmi- ja projektiportfelli haldamise valdkonnas.Seda tehnoloogilist lahendust testiti esmakordselt Innoware'is endas . „Pärast lahenduse juurutamist hakkas aruandeperioodi sulgemine meie finantsosakonna poolt toimuma pea 3 korda kiiremini.

2007. I-Teco + CA: juhitud projektide portfellid tulevad Venemaale

CA, ülemaailmne ettevõtete IT-ressursihaldustarkvara tootja, ja Venemaa integreeritud IT-lahenduste ja konsultatsiooniteenuste pakkuja I-Teco teatavad strateegilisest partnerlusest projektiportfelli halduslahenduste (Project & Portfolio) edendamiseks Venemaa turul. PPM). Lepingu kohaselt saab I-Teco esimene CA partner Venemaal, kes juurutab CA projektiportfelli haldamise lahendusi.

2007. Venemaal said kättesaadavaks CA portfellihalduse lahendused

Septembri teises pooles teatasid ettevõtete IT-ressursihaldustarkvara tootja CA ning IT integreeritud lahenduste ja konsultatsiooniteenuste pakkuja I-Teco strateegilisest partnerlusest projektiportfelli haldamise lahenduste edendamisel Venemaa turul (Project & Portfellihaldus, PPM). Osapoolte vahel sõlmitud lepingu raames saab I-Teco CA suhtes Enterprise Solution Provider (ESP) staatuse ja temast saab esimene CA partner Venemaal PPM suunal.

2007. Planview omandas Business Engine'i

Planview, projektiportfelli haldamise lahenduste turuliider ning PM Experti eksklusiivne partner Venemaal ja SRÜ riikides, teatas San Franciscos asuva Business Engine'i kogu varade omandamisest. Ärimootor – 20-aastase IT-portfelli haldamise eduka ajalooga Planview tugevdab veelgi Planview positsiooni turuliidrina. Business Engine'i tugevusteks on ka laialdased teadmised ja volitused teenitud väärtuse haldamise vallas, mis laiendab veelgi Planviewi pakkumist föderaalasutustele ja valitsusasutustele.

2007. Kõik projektiportfellidega seonduv

Oracle jätkab teiste ettevõtete ostmist: oktoobri alguses teatas ta Primavera Software, mis on juhtiv projektiportfelli haldamise tarkvara (Project Portfolio Management, PPM) tootja, omandamisest. Tehingu lõpuleviimine on kavandatud selle aasta lõpuks. Selle tingimusi ei avalikustatud. Peaaegu standardne Kuigi PPM-turul on tooteid suurtelt ettevõtetelt, nagu CA ja IBM, on ka väiksemaid ettevõtteid, nagu Planview ja Cardinis.

2006. Venemaal esitatakse uusimatel PMI standarditel põhinevaid kursusi

PM Expert oli esimene ettevõte Venemaal, kes tutvustas organisatsiooni programmi- ja projektiportfelli haldamise uusimatel PMI standarditel põhinevaid kursusi. PM Experti poolt välja töötatud ja esmakordselt Venemaal kasutusele võetud kursused, mis põhinevad PMI standarditel Portfellihalduse standard ja Programmihalduse standard juba täna võimaldavad kodumaistel ettevõtetel uurida ja rakendada lähenemisi ärilise kasu ja organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisel kasu saamiseks. oma ärist.

2006. HP võtab vastu projekti- ja portfellihalduse

Hewlett-Packard on välja andnud Mercury Project and Portfolio Management Center 7.0 – projekti- ja portfellihaldustarkvarasüsteemi, mis on loodud selleks, et aidata ettevõtetel optimeerida oma IT-osakondade arengut kooskõlas ettevõtte ärieesmärkidega ja standardida projektide hindamist. See on HP esimene toode Mercury Interactive'i hiljutise omandamise tulemusena. HP esindajate sõnul aitab süsteem IT-juhtidel teha otsuseid, mis on kooskõlas ettevõtte ärieesmärkidega. Süsteemil on optimeerimismootor, mis seab IT-projektid automaatselt järjestatud vastavalt eelnevalt määratletud kriteeriumidele, näiteks "on eelarveprobleem" või "tagab kõrge prioriteediga ettevõtte ülesannete täitmise". Lisaks saab tööriistakomplekti kasutada kogu ettevõtet hõlmavate standardite ja reeglite kehtestamiseks, mida kasutatakse projektide oleku hindamiseks.

2006. Tõhus allhange

Toyota Motor LLC on edukalt ellu viinud 7 projektist koosneva portfelli infosüsteemide juurutamiseks, mille viib läbi RM Expert. See on üks väheseid edukaid Venemaa kogemusi projektiportfelli haldamise allhanke osas.

2006. portfelli edu

Projektiportfelli haldamise (PPM) tarkvaratööriistad on oluline tegur IT-osakondade edu oma töös, kuna need võimaldavad visualiseerida IT-le esitatavaid põhinõudeid, leida parimad kombinatsioonid uutest projektidest ja olemasolevatest süsteemidest ressursside õigeks jaotamiseks ning kontrollida tarbetuid investeeringuid. Forresteri PPM-turu analüüs näitas, et kindlatele tööstusharudele või kindlatele tööliikidele keskendunud lahenduste müüjad jäävad liidriks.

2002. Primavera tagab projekti kaughalduse

PMSoft ja ELVIS+ teatasid ühisest terviklahendusest - Primavera tarkvaral põhinevast turvalisest projektijuhtimissüsteemist. geograafiliselt hajutatud projektidele Loodud süsteem sisaldab lisaks tööriistadele, mis tagavad selliste traditsiooniliste funktsioonide täitmist nagu projekti planeerimine ja juhtimine, projekti hetkeseisu jälgimine, tulemuste ja riskide juhtimine, ka infoturbe alamsüsteemi, mis piirab volitamata juurdepääsu, tagab süsteemi perimeetri kaitse, tagab välistele kaugkasutajatele, sealhulgas mobiilikasutajatele, turvalise juurdepääsu süsteemiteenustele. Samuti tagab see juhtimisteabe kõrge kaitse, kasutajaõiguste eristamise, kasutajate ja hoolduspersonali toimingute registreerimise ja logimise. Infoturbe alamsüsteemi mastaapsuse tõttu on kasutajatel võimalus kohandada inforessursside kaitse taset sõltuvalt organisatsioonis kehtestatud turbepoliitikast.

1995. Time Line muudab projektijuhtimise paindlikkuse ja ODBC toega lihtsamaks

Time Line 6.5 võimsus ja paindlikkus võimaldavad juhtidel selgelt hallata oma projektide, ressursside ja rakenduste portfelli. Selle Time Line Solutionsi projektihalduspaketi Windowsi versioon 6.5 (hinnaga 699 dollarit) ilmus septembris. Sellel on täiustatud liides ja laiendatud valikud paketi konfigureerimiseks kasutaja poolt. Kõige olulisem tootes tehtud muudatus on aga ODBC-ga (Open Database Connectivity) ühilduvate SQL-andmebaaside tugi, mis muudab andmete jagamise ja projektide haldamise lihtsamaks.

Iga kaasaegse ettevõtte tegevus hõlmab arvukate erineva ulatusega ja erinevate eesmärkidega projektide elluviimist. Kõik need projektid konkureerivad üksteisega ettevõtte käsutuses olevate piiratud ressursside pärast: seadmed, inimressursid oma teadmistega, oskused, intellektuaalne potentsiaal, tehnoloogia, rahandus. Ettevõtte tegevuskeskkonna muutumisel võib mõne projekti elluviimise vajadus muutuda vähem või täiesti ebaoluliseks, kuna toimunud muutuste tulemusena muutuvad nende projektide eesmärgid ebaoluliseks. Samas sünnivad ärivajadused pidevalt uusi algatusi, millest võivad saada (või mitte saada) projektid. Sellest tulenevalt on ettevõtte jaoks hädavajalik juhtimissüsteem, mis võimaldab teil valida elluviimiseks kõige prioriteetsemad projektid, jaotada nende vahel tõhusalt piiratud ressursse ja korraldada kontrolli nende rakendamise üle. Sellise süsteemi ülesehitamise lähenemisviiside mõistmiseks kaalume esmalt ettevõtte peamisi valdkondi ja projektide kohta neis.

Äriühingu tegevus jaguneb tinglikult kolmeks põhivaldkonnaks - tegevus (jooksev), investeerimine ja finants. Sellest lähtuvalt analüüsitakse organisatsiooni finantsvoogusid tavaliselt just nende kolme tegevusvaldkonna kontekstis, eelkõige just nii on üles ehitatud “Rahavoogude aruanne”, mis on finantsaruandluse kohustuslik vorm.

Tegevus (jooksev) tegevus- selle ettevõtte põhitegevus, mille elluviimiseks see loodi, s.o. kaupade, tööde, teenuste tootmine ja müük. Põhitegevus ei hõlma investeeringuid põhivara soetamiseks. Põhitegevuse raha laekumine moodustub kaupade, tööde, teenuste müügist saadavast tulust. Ja rahaliste vahendite peamine väljavool toimub tooraine, materjalide, energiaressursside, palkade ja töötajate sotsiaalkindlustusmaksete soetamise tulemusena. Operatiivtegevus on tsükliline. Ühe tsükli jooksul toimub ressursside kaasamine, toote valmistamine ja müük. Tänu tulude (tulude) laekumisele on tagatud tootmiseks ja müügiks kulunud vahendite hüvitamine ning käivitatakse uus tootmistsükkel ja uus vahendite käive, mis suunatakse tooraine, materjalide, energiaressursside ostmiseks. , kulutatud asemel tööjõudu.

Investeerimistegevus on investeering ja teostus praktiline tegevus suunatud ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisele või kasumi teenimisele. AT majandusteadus eristada tööstusinvesteeringuid ja finantsinvesteeringuid. Tööstusinvesteeringute käigus investeerivad ettevõtted põhivarasse (põhivara, immateriaalne põhivara). Finantsinvesteeringud hõlmavad raha paigutamist ettevõttevälisesse keskkonda. Finantsinvesteeringute kolm peamist eesmärki on väärtpaberite turuväärtuse kasvust ja dividendide laekumisest tulenev kapitali suurendamine, mõjusfääride laiendamine ja spekulatiivne mäng väärtpaberite hinnavahega. Finantsinvesteeringuid saavad teha nii sellele tegevusalale spetsialiseerunud ettevõtted, näiteks väärtpaberiturul professionaalsed osalejad, kui ka kõik teised ülalnimetatud eesmärke taotlevad ettevõtted. Investeeringud kapitali suurendamiseks väärtpaberite turuväärtuse tõstmise ja intressimäärade erinevusega spekulatiivse mängu kaudu tehakse tavaliselt osana ettevõtte taktika rakendamisest finantsvarade haldamise valdkonnas. Mõjusfääride laiendamine teiste ettevõtete aktsiate omandamise kaudu toimub ettevõtte strateegia elluviimise osana. Sellised investeeringud on tavaliselt pikaajalised. Valdav enamus investeeringutest tehakse investeerimisprojektide vormis. Vastavalt Vene Föderatsiooni seadusele "Kapitaliinvesteeringute vormis tehtava investeerimistegevuse kohta" on investeerimisprojekt kapitaliinvesteeringute majandusliku teostatavuse, mahu ja ajastuse põhjendus, sealhulgas vajalik projektdokumentatsioon, mis on välja töötatud vastavalt lepingule. Vene Föderatsiooni õigusaktid, samuti investeeringute elluviimise praktiliste tegevuste kirjeldus (äriplaan). Investeerimisprojektide elluviimine hõlmab täna sularaha tagasilükkamist tulevikus kasumi teenimise kasuks.

Finantstegevus- see on tegevus, mille eesmärk on ettevõtte poolt väliskeskkonnast ressursside kaasamine. Raha laekumine tekib laenude, laenude saamisel, aktsiate eest tasumisel. Väljavool - laenude ja laenude tagasimaksmisel, intresside maksmisel, dividendide maksmisel.

Valdav enamus ettevõtteid teostab projekte oma investeerimistegevuse raames, kuna peaaegu igal olulisel tööstusinvesteeringul on oma eesmärk, see on oma olemuselt või mastaabilt unikaalne ning ajaliselt piiratud, s.t. on projekt.

On olemas konkreetne ettevõtete kategooria, kes viivad ellu projekte operatiivtegevuse raames, ükskõik kui paradoksaalne see ka ei tunduks. Need on ettevõtted, mis teostavad projekte välistele klientidele. Selliseid ettevõtteid nimetatakse tavaliselt projektikeskseks. Nende ettevõtete tegevus on tsükliline, kuid tootmistsükkel koosneb üksikute projektide elluviimisest, tulemuste edastamisest kliendile ja nendelt tasu laekumisest. Vaadeldavasse kategooriasse kuuluvad uuringu-, ehitus-, auditi-, konsultatsiooni-, IT-ettevõtted, mille aluseks on projektide lepinguportfelli elluviimine.

Osana finantstegevus projekte rakendatakse üsna harva, kuna rahastuse kaasamine kui selline ei ole eesmärk omaette. Praktikas kaasavad ettevõtted välisfinantseerimist investeerimisprojekti elluviimiseks või operatiivtegevuse tagamiseks. Kuigi üksikud suuremahulised rahakogumisüritused, nagu näiteks IPO, hõlmavad mitte ühe, vaid paljude projektide elluviimist, mida see ühendab. ühine eesmärk.

Ilmselgelt on tööstusinvesteeringute, finantsinvesteeringute ja põhitegevuse raames tehtavate projektide valiku põhimõtted põhimõtteliselt erinevad.

Tööstusinvesteeringud, aga ka pikaajalised finantsinvesteeringud, peavad saavutama ennekõike ettevõtte strateegiaga määratletud eesmärgid, seetõttu on sellise projektide valiku üheks peamiseks kriteeriumiks nende panus nende eesmärkide saavutamisse. Just selliste projektide portfellide elluviimine pakub sellel kursusel suurimat huvi.

Välistele klientidele teostatavate projektide puhul on valikul kõige olulisem näitaja piirkasum, s.o. tulude ja otseste projektikulude vahe. Kuigi mõnel juhul võidakse ellu viia madala marginaaliga või isegi kahjumlikke projekte, sõltub madala marginaaliga projektide algatamise otsus hetkeolukorrast äritegevuses.

Nagu eespool märgitud, seostatakse lühiajalisi finantsinvesteeringuid sagedamini mitte strateegiliste, vaid taktikaliste juhtimiseesmärkidega. Lühiajaliste finantsinvesteeringute portfellide moodustamisel kasutatakse kõige sagedamini tasuvuse ja riski kriteeriume, mille vahel tuleb tagada optimaalne tasakaal.

Välisklientide ja finantsinvesteeringute portfellide moodustamise põhimõtete ja protsesside uurimine jääb selle kursuse raamidest välja. Seetõttu sellest hiljem õppejuhend tööstusinvesteeringute portfelle võetakse arvesse, kui tekstis ei ole sätestatud teisiti.

Projektiportfelli haldusprotsesside (PPM) edasiseks käsitlemiseks on vaja määratleda haldusobjekt ise.

Projekti portfell- projektide või programmide ja muude tegevuste kogum, mis on kombineeritud nende tegevuste tõhusaks juhtimiseks, et saavutada ettevõtte strateegilised eesmärgid. Vene GOST annab veidi teistsuguse määratluse. Projekti portfell- komponentide kogum, mis on koondatud tõhusa juhtimise eesmärgil ja organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Portfelli komponendid vastavalt GOST-ile on projektid ja programmid. Seega ei hõlma Venemaa standard portfelli “muu tüüpi töid”. Sellised “muud tööd” võivad olla portfoolio moodustamise ja hooldamise, SCP metoodika väljatöötamise, koolituste jms, samuti projektieelsed ja projektijärgsed tegevused. Mõistes selliste tegevuste ja sündmuste tähtsust ja olulisust, ei käsitle me neid GOST järgides siiski portfelli komponentidena, kuna peamised SCP protsessid on nende jaoks vähe kasulikud. Kui järgite rangelt ülaltoodud määratlusi, võib ettevõtte projektide portfell hõlmata ainult programme ja üksikprojekte. Praktika näitab aga, et ettevõtete portfelli kuuluvate suurettevõtete juures moodustuvad täiendavad madalama taseme portfellid, millele rakendatakse ka portfelli haldamise meetodeid, nagu näiteks nendesse kuuluvate projektide prioriseerimine.

Täpsemalt projektide portfell võib defineerida kui järjestatud/reastatud komponentide kogumit, mis on ühendatud vastavalt finantseerimis- ja juhtimisallikatele, mis tagab optimaalse efektiivsuse strateegiliste eesmärkide saavutamisel piiratud ressursside, eelkõige rahaliste, ning võimalikult madala riskitaseme tingimustes.

Projektiportfelli võimalik hierarhiline struktuur on näidatud joonisel fig. 5.

Riis. 5.

Sellel joonisel on portfelli komponentideks alamportfellid (muidu - madalama hierarhilise taseme portfellid, alamportfellid), programmid ja üksikprojektid, mis ei sisaldu üheski alamportfellis ega programmis.

Vastavalt juba klassikaks saanud PMI Instituudi määratlusele, projekt on ajutine äri

loodud ainulaadsete toodete, teenuste või tulemuste loomiseks. Projekti ajutine iseloom tähendab, et igal projektil on kindel algus ja lõpp. Lõpetamine toimub siis, kui projekti eesmärgid on saavutatud; või on teada, et projekti eesmärke ei saavutata või ei ole võimalik saavutada; või on vajadus projekti järele kadunud. "Ajutine" ei ole kohustuslik

eeldab projekti lühikest kestust. "Ajutine" ei viita üldiselt projektiga loodud tootele, teenusele või tulemusele. Enamik projekte tehakse jätkusuutlike ja pikaajaliste tulemuste saavutamiseks. Iga projekti tulemuseks on ainulaadne toode, teenus või tulemus.

Programmid on rida omavahel seotud projekte, mida ühendab ühine eesmärk ja elluviimise tingimused. Programmi täitmise tulemuseks on kavandatud ülesannete elluviimisest tingitud kvalitatiivne olekumuutus. Eraldi projekti elluviimine programmi osana ei pruugi anda käegakatsutavat tulemust, samas kui kogu programmi elluviimine tagab ettevõtte jaoks olulise tulemuse saavutamise. Üksikute projektide ühendamine programmideks on tüüpiline mitte ainult ettevõtte juhtimine. Seega on programmide näideteks föderaalsed sihtprogrammid: “Venemaa sõjatööstuskompleksi arendamine aastani 2020”, “Juurdepääsetav keskkond”, “Areng kehaline kasvatus ja sport Vene Föderatsioonis aastatel 2006 - 2015", "Liiklusohutuse parandamine aastatel 2013 - 2020".

Joonisel fig. 5 portfelli struktuur on tüüpiline ringikujulisele, hajutatud, geograafiliselt hajutatud ettevõttele, mille portfellis võib olla mitusada projekti. Väiksemad ettevõtted võivad kasutada lihtsustatud struktuuri, näiteks rühmitada projektid ainult alamportfellidesse või ainult programmidesse.

Alamportfellid on projektide rühmad, mis on kombineeritud selle või selle atribuudi järgi. Suure hulga käimasolevate projektide korral saab kõik need alamportfellid edasi jagada madalamate hierarhiliste tasandite alamportfellideks, mis omakorda ühendavad projekte ja programme. Tuleb märkida, et erinevalt ühe programmi moodustavatest projektidest ei ühenda alamportfelli moodustavaid projekte ühine eesmärk ega ole alati omavahel seotud, kuid neil on ühised piirangud ja nad konkureerivad olemasolevate ressursside pärast. Iga üksiku alamportfelli kohta kehtivad samad juhtimispõhimõtted kui kogu ettevõtte portfelli kohta.

Projektijuhtimise lähenemisviiside ja meetodite adekvaatseks rakendamiseks on vajalik, et iga konkreetne ettevõte töötaks välja kriteeriumid konkreetse tegevuse liigitamiseks projektikategooriasse, määratakse kindlaks, millal tuleb projekte pidada omavahel seotuks ja millal on vaja juba rääkida. projektide programmiks ühendamise kohta.

Tuleb märkida, et päriselus on konkreetse tegevuse piirid sageli tinglikud. Seega on ühe ettevõtte jaoks uue müügikoha avamine projekt ja teise jaoks ei välju see põhitegevuse piirest. Varem juurutatud ja mitme aasta jooksul toimiva infosüsteemi viimistlemine võib toimuda nii projekti raames kui ka rutiinsete tehnilise toe protsesside raames. Tuleb meeles pidada, et uue juhtimisobjekti, näiteks programmide või alamportfellide tekkimine nõuab ettevõttelt uute juhtimisprotsesside ja organisatsiooniliste struktuuride tekkega kaasnevate lisakulude kandmist. Seetõttu on uute kontrolliobjektide väljaselgitamisel vajalik tuvastada nende kontrolli korraldamise vastavad kulud. Need kulud ei tohiks oluliselt vähendada saadavat majanduslikku kasu.

Tegevuse liigitamiseks projektiks on vaja arvestada PM standardites määratletud projektide eripäradega. Sellised eristavad tunnused on loetletud allpool.

• 1. Kindla eesmärgi omamine.
• 2. Projekti ajutine olemus. Ajutine ei tähenda lühiajalist. See tähendab, et projektid ei ole pidevad tegevused.
• 3. Projektidel on selge algus- ja lõppkuupäev. Projekti algus ja lõpp on seotud teatud protseduuride rakendamisega, mida tavaliselt reguleerivad ettevõtte sisedokumendid.
• 4. Projektid kasutavad piiratud ressursse ja neil on asjakohane eelarve.
• 5. Projekt suletakse, kui selle tulemused on saavutatud või kui selgub, et projekti eesmärgid ei ole saavutatavad.
• 6. Projekt loetakse õnnestunuks, kui tulemus vastab tellija ja projekti võtmeosaliste ootustele.

Kuid igal konkreetsel juhul ei pruugi nende omaduste mõistmisest piisata, et kvalifitseerida tegevust projektitegevusena. Nagu ülaltoodud näidetes. Seetõttu on ettevõttel soovitatav välja töötada täiendavad ettevõtte kriteeriumid. Need lisakriteeriumid võib tinglikult jagada kahte rühma: mastaabikriteeriumid ja juhtimise keerukuse kriteeriumid.

Skaala kriteeriumid hõlmavad järgmist:

• kogu tööjõu intensiivsus inimpäevades;
• tööde maksumus ja rakendamise finantstulemus. Juhtimiskulud ei tohiks ületada rakendamisest saadavat tulu;
• protsessi kestus.

Juhtimise keerukuse kriteeriumid hõlmavad järgmist:

• mitme osakonna töötajate kaasamine;
• töötajate tulemuslikkust, mis ulatub kaugemale töökirjeldus;
• tööd vastuvõtva kliendi olemasolu (sisemine või väline);
• mitmete välistarnijate, kaastäitjate olemasolu, kelle tegevus vajab kooskõlastamist;
• kogemuste puudumine selliste tööde tegemisel;
• projektimeeskonna territoriaalne jaotus.

PM ja SCP praktikas on üsna sageli kasutusel nn projektipassid. Projekti pass- dokument, mis on mõeldud projekti identifitseerimiseks ja sisaldab selle peamiste parameetrite kirjeldust. Projekti passi säilitatakse kogu projekti elutsükli jooksul. Kuni projekti algatamise hetkeni vormistatakse projektialgatus vormis projekti esialgne pass. Esialgseid projektipasse kasutatakse projektialgatuste hindamisel potentsiaalsete portfelli komponentide tähtsuse järjekorda seadmiseks. Pärast projekti avamise otsuse tegemist kinnitatakse projekti pass ja see saab kehtiva dokumendi staatuse - Projekti tegelik pass. Projekti elluviimise käigus tehakse vajadusel muudatusi tegelikus Projektipassi, et tagada selle ajakohasus. Muudatused tuleb teha vastavalt ettevõtte sise-eeskirja nõuetele. Pärast projekti valmimist, mis fikseeritakse vastava korraldusega, on tegelikus Projektipassis muudatuste tegemine keelatud, pass koos kogu projekti dokumentatsiooniga kantakse üle arhiivi.

Projektipassi sisu ja esitlusvorm on ettevõttes ühtne vastavalt teostatavate projektide spetsiifikale. Sest erinevat tüüpi projekte, saab kasutada erinevas vormingus projektipasse. Projektipassidele võib lisada täiendavaid dokumente, mis sisaldavad näiteks projekti teostatavusuuringut. Üldiselt võib projektipass sisaldada järgmisi jaotisi:

• 1. Projekti nimi.
• 2. Projekti eesmärgid ja eesmärgid.
• 3. Organisatsiooniline katvus.
• 4. Projekti elluviimise tulemused.
• 5. Rakendamise etapid ja tähtajad.
• 6. Projekti eelarve.
• 7. Projekti põhjendus:
• 7.1. Ärivajaduse põhjendus.
• 7.2. Sellest tulenev ärikasu.
• 7.3. Teostatavusuuring.
• 8. Projekti tulemuslikkuse näitajad.
• 9. Projekti riskid.

Kui projekt on portfooliosse valitud ja elluviimine alanud, saab ülaltoodud punktidele lisada projekti hetkeseisu ja eduaruande.

Projekti passi saab esitada esitluse, tekstifailina, Exceli tabelina või mõlema kombinatsioonina. Olenemata kasutatavast vormingust peab see dokument sisaldama kõike vajalikku teavet hinnata projektiportfelli potentsiaalset komponenti vastavalt ettevõtte kehtestatud kriteeriumidele. Projektipassi tuleks eristada projektihartast. Projekti põhikiri on dokument, mis annab projektile ametliku volituse ja dokumenteerib esialgsed nõuded, mis vastavad projekti sidusrühmade vajadustele ja ootustele. Projekti harta kinnitamine lõpetab tavaliselt projekti algatamise etapi.

omavahel seotud on projektid, mis tuleks portfelli kaasata koos, kuna neid on võimatu või ebaotstarbekas teostada, jättes rühmast välja vähemalt ühe projekti. Projektide seotuse määra määramiseks portfelli moodustamisel kasutatakse järgmist projekti ühenduvuse indikaator. Lihtsaimas mudelis on see arvnäitaja, mis võib võtta järgmisi väärtusi: 0 - kui projektid ei ole seotud; I - kui projektid on seotud ja neid ei tohiks portfooliosse eraldi valida (ühe projekti kaasamine portfelli eeldab teise projekti kaasamist); 2 - kui projektid on omavahel seotud, kuid neid saab portfooliosse eraldi valida (ühe projekti kaasamine portfelli ei eelda tingimata teise projekti kaasamist). Keerulisemate mudelite puhul võib ühenduse indikaator võtta erinevaid tähendusi teatud vahemikus, näiteks 0 kuni 10, mida kõrgem on näitaja väärtus, seda suurem on projektide omavaheline seotus.

Projekti ühenduvuse indikaator salvestatakse ühenduvusmaatriksisse. Ühenduvusmaatriks on ruutmaatriks, mille mõõtme määrab portfoolios valimiseks nimekirja kantud projektialgatuste ja projektide arv. Maatriksi i-nda ja j-nda rea ​​ristumiskohas olev arv on nende projektide seotuse indikaatori väärtus.

Juhtimispraktika jaoks, nagu ka projektide identifitseerimise puhul, on lisaks nendele üldistele tunnustele oluline välja tuua täiendavad kriteeriumid, et määrata, mis on "programm" ja mis on lihtsalt ipyiiiim omavahel seotud projektid. Selliste kriteeriumide olemasolu ja mõistmine on programmijuhtimise protsesside rakendamise ja sobivate organisatsiooniliste struktuuride loomise otsuse tegemiseks hädavajalik.

Programmide definitsioonist järeldatavad eristavad tunnused on ühise strateegilise eesmärgi olemasolu, ühised ressursid, projektide vastastikune sõltuvus, vajadus koordineeritud juhtimise järele. Täiendavad kriteeriumid ipyinibiga seotud projektide "programmideks" klassifitseerimisel võivad olla järgmised:

• rakendusperioodi kestus, näiteks üle kolme aasta;
• lai organisatsiooniline katvus, näiteks ettevõtete grupp tervikuna, sealhulgas tütarettevõtted ja sidusettevõtted (SDC);
• projektide arv, näiteks rohkem kui kolm;
• kvalitatiivse seisundimuutuse saamine eesmärkide saavutamise tulemusena. Näiteks võib uue toote turuletoomise programm hõlmata tootmisrajatiste ehitamist, seadmete ostmist ja kasutuselevõttu, personali palkamist ja koolitamist ning toote reklaamimiseks mõeldud reklaamitegevust.

Ettevõtte IT-programmi näitena võib tuua eelarvestamise protsesside automatiseerimise programmi, mis hõlmab fondivalitsejat ja selle SDE-sid. Programm sisaldab järgmisi projekte: eelarvestamise protsesside automatiseerimiseks mõeldud mallilahenduse väljatöötamine, mallilahenduse juurutamine konkreetses pilootvaldkonnas (haldusettevõte ja kolm erineva äriprofiiliga tütar- ja sidusettevõtet), mallilahenduse edasine replikatsioon teistele SDC-dele. grupisiseselt mallilahenduse funktsionaalse katvuse laiendamine. Programm on mõeldud neljaks aastaks ja toob kaasa kvalitatiivsed muutused eelarvestamise valdkonnas.

Tavaliselt sõltub programmipõhise juhtimise korraldamise vajadus ettevõttes otseselt ettevõtte ulatusest.

Hetkel puudub ühtne üldtunnustatud projektiportfellide klassifikatsioon. Majanduskirjanduses on välja pakutud palju lähenemisviise projektide klassifitseerimiseks portfellihalduse eesmärgil ja neid rakendatakse praktikas.

Seega on võimalik projekte grupeerida alamportfellidesse vastavalt funktsionaalsetele valdkondadele, nagu tootmine, majandus ja rahandus, müük jne; kuid territoriaalselt (näiteks: piirkondade kaupa, kus tegutsevad SDCd, filiaalid ja territoriaalselt eraldiseisvad ettevõtte allüksused); projekti elluviimise eripärade kohta (näiteks: kapitaalehitus, infotehnoloogia, uute toodete ja tehnoloogiate arendamine) jne.

Tuvastatud on kümme tüpoloogilist tunnust, mille järgi saab üksikuid komponente portfellideks kombineerida:

• sihtorientatsiooni järgi;
• vastavalt strateegiaga seotuse astmele;
• varade akumulatsiooni tüübi järgi;
• arengu integratsiooni tüübi järgi;
• innovatsiooni olemuse järgi;
• manustatud valikute tüübi järgi;
• vaid projektide vastastikuse sõltuvuse olemus;
• ettevõtte elutsükli faaside kaupa;
• tegevuse liigi järgi;
• mõju ettevõtte äristruktuurile.

Üsna levinud on lähenemine projektiportfelli struktureerimisele, mis põhineb ettevõtte funktsionaalsel struktuuril. Sel juhul sisaldab ettevõtte portfell rahanduse, turunduse, müügi, tarnimise, tootmise ja personalijuhtimise alamportfelle. Seda lähenemist ei saa pidada tõhusaks, sest esiteks ei ole sellise tüpoloogia eesmärk luua seost moodustatud portfellide ja organisatsiooni strateegiliste eesmärkide vahel ning teiseks tekitab see raskusi mitut osakonda või ettevõtet hõlmavate keeruliste projektide klassifitseerimisel. nagu iga kategooria. üldiselt.

B käsitleb järgmist tüüpi portfelle, mida saab liigitada tööstusinvesteeringuteks:

• strateegiliste muutuste portfell;
• protsesside täiustamise portfell;
• kapitaliinvesteeringute portfell;
• tehnoloogilise innovatsiooni portfell;
• tarneprojektide portfell (müügi arendamise portfellid, klienditeenindusprotsesside täiustamine).

Tuleb märkida, et sellel klassifikatsioonil on ettevõtte organisatsioonilisel struktuuril põhineva klassifikatsiooni ees olulisi eeliseid. Siiski on sellel autori sõnul järgmine puudus. Portfellid on tüüpilised nii ettevõtte strateegiaga seotuse astme (strateegiliste ümberkujundamiste, protsesside täiustamise, tehnoloogiliste uuenduste portfellid) kui ka tegevuse tüübi ja rakendamise eripärade järgi.

(kapitaliinvesteeringute portfellid, tarneprojektid). Samas võivad ettevõttesse tehtavad kapitaliinvesteeringud, müügiarendusprojektid olla omakorda suunatud strateegiliste eesmärkide saavutamisele ja olemasolevate protsesside täiustamisele. Seetõttu on projektide jaotamine strateegilisteks, uuenduslikeks ja protsesside täiustamise projektideks alternatiiviks tegevuse liigist, projekti elluviimise spetsiifikast või funktsionaalsest kattest lähtuvale jaotusele.

Ühe mitmetasandilise mudeli raames saab samaaegselt kasutada projektide rühmitamist mitme erineva tunnuse järgi.

Arvestades kõiki erinevaid lähenemisviise alamportfellide jaotamisel ettevõtte portfellis, on vajalik, et neisse kuuluvatel projektidel oleks märkimisväärne sarnasus, mis võimaldab:

• hindama ja tähtsustama komponente konkreetsesse alamportfelli valimiseks;
• tagada alamportfelli haldamise ühtsus;
• tagada rahastamisallikate ühtsus;
• seada ja jälgida alamportfelli toimivuseesmärke, mis põhinevad üksikute komponentide toimivusel.

Sellised tunnused võivad olla rakendamise ja juhtimise tunnused, sihtorienteeritus, projektide elluviimine ettevõtte strateegiale alluvate funktsionaalsete strateegiate raames (IT-strateegia, turundusstrateegia jne), organisatsiooniline ja territoriaalne katvus. Näiteks kasutades projektide jaotamist juhtimise ja rakendamise tunnuste järgi ning klassifitseerimise aluseks sihtorientatsiooni, saab tööstusinvesteeringute portfellis eristada järgmisi alamportfelle:

• uute ehitus- ja tehniliste ümberseadmete projektide portfell;
• projektide portfell tegevustõhususe parandamiseks;
• teadus- ja arendustegevuse (R&D) portfell;
• norgfeli infrastruktuuri arendusprojektid;
• norgfeli organisatsioonilised projektid;
• norgfel 1T-projektid.

Lisaks projektide määramisele ühte tüüpi vastavasse alamportfelli kaasamiseks soovitavad portfelli haldamise parimad tavad portfelli komponente veelgi kategooriatesse jagada, et kasutada edaspidi igasse valitud kategooriasse kuuluvate projektide hindamiseks spetsiaalseid kriteeriumide komplekte. Seega on kategoriseerimise eesmärk jagada portfelli komponendid homogeenseteks rühmadeks, et mõõta neid ühe alusega. Selline kategoriseerimine võib põhineda ettevõtte strateegiliste eesmärkidega seotuse astmel. Vastavalt põhimõttele, mille kohaselt hinnatakse iga kategooria projektide panust strateegiliste eesmärkide saavutamisse, saame eristada:

• strateegilised projektid - tagavad strateegiliste eesmärkide saavutamise ja on kõrge tähtsusega jooksva tegevuse säilitamiseks;
• uuenduslikud projektid – annavad tulevikus olulist strateegilist kasu, kuid ei oma praeguste tegevuste jaoks suurt tähtsust;
• jooksvaid tegevusi toetavad projektid – praeguse tegevuse jaoks olulised, nagu nende nimigi ütleb, kuid panustavad vähe strateegiliste eesmärkide saavutamisse.

Igal loetletud kategoorial on oma riskiväärtuste vahemik, mis võimaldab leida optimaalse tasakaalu riskide jaotuses ja finantseerimises. Selle lähenemisviisi praktilist rakendamist IT-projektide portfelli näitel kirjeldatakse punktis 1.4.

Juhtumiuuring jaotise 1.2 kohta

• 1. Ärisüsteemi kirjeldus. Ettevõtete grupp, kuhu kuuluvad mitmed sidusõiguslikud juriidilised isikud, toodab ja müüb optilisi plaate Vene Föderatsioonis (vt joonis 6). Tegevuse ulatuse poolest võib selle liigitada keskmise suurusega ettevõtteks. Selle ettevõtete grupi strateegiline eesmärk on saada optiliste ketaste tootmises Vene Föderatsioonis kolmas koht ja siseneda kuue aasta jooksul SRÜ turule (vähemalt kaks riiki).
• 2. Ettevõtte projektide portfelli kirjeldus. Saavutuse eest

Kirjeldatud strateegilise eesmärgi jaoks moodustati kolm projektiportfelli: üldportfell, müügiarendusportfell ja IT-projektide portfell. Tulenevalt sellest, et kõnealune kontsern ei täida oma Teaduslikud uuringud ja arendustegevust kasutades juba olemasolevaid tehnoloogiaid ning ei tee märkimisväärses mahus rahalisi investeeringuid, sisse

puudus vajadus vastavate projektiportfellide moodustamiseks.

Üldportfell sisaldab järgmisi projekte:

• oma masterdamise korraldamine ;
• CDR-, DVDR-plaatide tootmise käivitamine;
• turvasüsteemi arendamine.

Oma masterdamise korraldamise projekti eesmärk on meelitada ligi kliente, laiendades pakutavate teenuste valikut. Väikestel ja keskmistel klientidel puudub võimalus iseseisvalt meistermaatriksit teha, nii et nad

on huvitatud tootja leidmisest, kes mitte ainult ei trükiks tiraaži, vaid toodaks ka kliendi originaalmaterjalidest meistermaatriksid.

Riis. 6.

CDR-, DVDR-plaatide tootmise käivitamise projekt on suunatud tootevaliku laiendamisele ja nende kaupade välismaalt importimisest keeldumisele. Tehtud majandusarvutused näitasid, et ketaste maksumus omatoodang on madalam kui imporditud.

Turvasüsteemi arendusprojekti eesmärk on järgida autoriõiguse seadusi ja võidelda piraatlusega. Selle eesmärk on tagada kontroll lähtematerjalide, põhimaatriksite, audiovisuaalsete teoste optilistel andmekandjatel valmisväljaannete ohutuse üle. Turvasüsteemi olemasolu on tõsine konkurentsieelis, mis tõmbab ligi autoriõiguste valdajaid.

Müügiarendusportfell sisaldab seotud projekte, mille eesmärk on siseneda SRÜ riikide turule kontserni poolt:

• turundusuuringute läbiviimine Valgevenes, Kasahstanis, Ukrainas;
• kontorite ja ladude füüsiline korraldus kahes riigis, mis on valitud turundustulemuste põhjal;
• juriidiliste isikute registreerimine ja personali värbamine tööle vastloodud juriidilistes isikutes.

IT-projektide portfell sisaldab seotud projekte:

• toodete vöötkoodi korraldamine;
• juhtimisarvestuse automatiseerimine tootmises reaalajas.

Need projektid on omavahel seotud ja nende eesmärk on pakkuda veebipõhist teavet klientide tellimuste edenemise kohta erinevates tootmisetappides (plaatide paljundamine, värvimine ja pakendamine). Selle teabe kättesaadavus peaks tagama klientide tellimuste täitmise aja lühenemise, mis suurendab ettevõtte konkurentsivõimet ja atraktiivsust turul.

Kõik valitud projektid aitavad ühel või teisel määral kaasa kontserni ees seisva strateegilise eesmärgi saavutamisele.

Turvaküsimused jaotise 1.2 jaoks

• 1. Andke mitu definitsiooni "projektiportfelli" mõistele, võrrelge neid.
• 2. Millised komponendid sisalduvad projektide portfellis?
• 3. Esitage mõiste "programm" definitsioon ja lühikirjeldus. Mis on teie arvates peamine erinevus programmide ja projektiportfellide vahel?
• 4. Määratlege projekt. Milliste kriteeriumide alusel saab ettevõttes üksiktegevust projektiks liigitada?
• 5. Mis on projektipassi dokument? Kirjeldage selle dokumendi eesmärki ja sisu.
• 6. Mis vahe on esialgsel projektipassil tegelikust?
• 7. Mis vahe on projektipassil ja projektihartal?
• 8. Mis on seotud projektid? Milline näitaja iseloomustab projektide seotuse astet?
• 9. Mille poolest erinevad programmid ja seotud projektide rühmad? Milliste kriteeriumide alusel saab ettevõttes juhtimisobjekti programmiks liigitada?
• 10. Mis eesmärgil ja millistel põhimõtetel eraldatakse ettevõtte projektide portfellis eraldi alamportfellid?
• 11. Millised on projektiportfellide moodustamise ja rakendamise tunnused, mida projektikesksed ettevõtted välisklientidele viivad läbi?
• 12. Mis on projektide kategoriseerimise eesmärk? Tooge näide võimalikust lähenemisviisist ühte alamportfelli kuuluvate projektikategooriate tuvastamiseks.

Kirjandus jaotise 1.2 jaoks

• 1. Zabrodin Yu.N., Mihhailichenko A.M., Sarukhanov A.M., Šapiro V.D., Olderogge N.G. Investeerimisprogrammide ja projektiportfellide haldamine: juhend. - M.: Kirjastus "Delo" ANKh, 2010. - S. 331-336.
• 2. Illarionov A.V., Klimenko E.Yu., Projektide portfell: tööriist ettevõtte strateegiliseks juhtimiseks / A.V. Illarionov, E. Yu. Klimenko - M. : Kirjastus Alpina, 2013.-S. 13-38.
• 3. Bogdanov V.V. Projekti juht. Ettevõtte süsteem - samm-sammult // M.: Mann, Ivanov ja Ferber, 2012. - S. 19-23.
• 4. Anshin V.M., Demkin I.V., Nikonov I.M., Tsarkov I.N. Organisatsiooniprojektide portfell: strateegiad, tüpoloogia, analüüs. // Projekti- ja programmijuhtimine - 2008.-№ 1(13),-С. 14-27.

• Initial Public Offering (IPO) – esmane avalik pakkumine (PPP). Ettevõtte aktsiate esimene avalik müük, sealhulgas aktsiate depootunnistuste müügi vormis. Vene praktikas tähendab esimene avalik pakkumine mõnikord ka teiseseid aktsiapakettide turule paigutamist (näiteks olemasoleva emissiooni aktsionäride aktsiate avalikku müüki) Tänapäevases majandusajakirjanduses ja -kirjanduses on ingliskeelne lühend IPO. sagedamini kasutatakse.
• Mastering on lähtematerjalide baasil viitekandja (põhimaatriksi) loomise protsess, millest edaspidi teostatakse replikatsiooni.

Projekt – täna kõlab see moes. Vahepeal ülesanded kaasaegne ettevõte ulatuvad juba üksikute projektide juhtimisest kaugemale. Rakendatavate projektide arv kasvab pidevalt, nõuded nende kvaliteedile, tähtaegadele ja eelarvele karmistuvad. Ettevõtte juhtimise peamised väljakutsed on järgmised:

• samaaegne rakendamine suur hulk projektid;
• raskused projektide prioriseerimisel otsuste tegemisel;
• projektide nõrk seotus strateegiliste eesmärkidega;
• projektide tasuvuse või ettevõttele nende elluviimisest saadava kasu hindamise raskus, kuna kõiki tulemusi ei saa selgelt mõõta.

Veelgi enam, isegi kui igal projektil on positiivne mõju ja see on strateegiaga kooskõlas, pole paljudel organisatsioonidel lihtsalt piisavalt energiat kõigi projektide korraga elluviimiseks. Sellises olukorras hakkavad projektid konkureerima ressursside pärast, paratamatult tekivad konfliktid ning projektijuhid, investorid ja teised huvilised seisavad silmitsi projekti kestuse, maksumuse jms pikendamise probleemiga.

Seetõttu on vaja liikuda ettevõtte projektijuhtimise põhimõtteliselt uuele tasemele, mis eeldab kõigi ettevõttes läbiviidavate projektide lahutamatut seost. Paljud organisatsioonid on läbinud keerulise tee üksikprojektide juhtimisest ettevõtte projektijuhtimiseni, mil iga ettevõtte algatatud projekti tuleb käsitleda läbi strateegiliste eesmärkide prisma. Ettevõtte projektijuhtimine tähendab:

• ettevõtte äri juhtimine projektide ja programmide kaudu;
• projektibüroo moodustamine;
• tegevuste analüüs ja ressursside jaotamine vastavalt strateegilistele eesmärkidele;
• ettevõtte üldeelarve;
• tegevuste koordineerimine valdkondades, programmid, mis põhinevad tasakaalustatud projektiportfellidel.

Portfellihaldus on üks ettevõtte projektijuhtimise tööriistu. Portfellihaldus võimaldab tasakaalustada võimalikke vastuolusid ettevõtte tegevuse, ressursside ja programmides määratletud prioriteetide vahel. See tähendab, et selle eesmärk on luua "elujõulised" projektirühmad ettevõtte strateegiliste eesmärkide valguses.

Projektiportfelli haldamise protsessi võib jagada järgmisteks etappideks:

1. Projektide portfelli moodustamine - "elujõulise" projektide kogumi määratlemine, mis tagab ettevõtte eesmärkide saavutamise.
2. Projektiportfelli analüüs - tasakaalustatud portfelli saavutamine lühi- ja pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks; riskid ja tulud; teadus- ja arendustegevus jne.
3. Projektiportfelli planeerimine – portfoolio moodustavate projektide tööde ja ressursside planeerimine.
4. Projektide portfelli monitooring – portfelli tulemuslikkuse analüüs ja selle parandamise võimalused.
5. Portfelli ülevaatus ja ajastamine – uute võimaluste hindamine projektiportfelli osas.

Projektiportfelli haldamise võtmeetapp on tasakaalustatud portfelli määratlemine. Projektiportfelli juhtimises kasutatakse laialdaselt teooriat G. Markowitz Modern Portfolio Theory. Markowitzi pakutud meetodid väärtpaberiportfelli haldamiseks kandusid orgaaniliselt üle projektijuhtimise valdkonda. Modern Portfolio Theory põhipositsiooniks on projektiportfelli riski hajutamine ja vastuvõetava riski kujundamine kriteeriumi - projektiportfelli eelised - seisukohalt.

Projektiportfelli haldamise metoodika rakendamine võimaldab määrata projektidesse tehtavate investeeringute vastavuse määra ettevõtte strateegilistele eesmärkidele. Portfellihalduse meetodeid kasutades saavad ettevõtted paremini hinnata projektide riske, nende elluviimisest saadavat kasu, jälgida projektide elluviimist ning prognoosida ettevõtte arengut.

Projektiportfelli haldamise tööriistad on täielikult esitletud ettevõtteteabe projektijuhtimissüsteemis Primavera Enterprise. Tarkvaratoodete sari Primavera Enterprise võimaldab luua ettevõtte projektijuhtimissüsteemi ja sisaldab mitmeid süsteeme, mis töötavad ühe andmebaasiga, kuid pakuvad erinevat funktsionaalsust. Primavera Enterprise on:

• ühtne inforuum;
• skaleeritavus projekti suuruse ja korralduse osas;
• mitme kasutajaga keskkond iga projekti jaoks;
• modulaarsus juhtimistasandite kaupa;
• ühtne andmebaas;
• kliendi/serveri arhitektuur, veebijuurdepääsu funktsioonid, võrguühenduseta rakendused;
• reguleeritud juurdepääsuõigused;
• teadmistepagas standardlahendused(projektid);
• Võimalus integreerida teiste infosüsteemidega:
  • ERP süsteemid,
  • finantsjuhtimine,
  • PDM süsteemid,
  • dokumendihaldussüsteemid,
  • lepingute haldussüsteemid jne.

Primavera Enterprise sarja toodetel põhinev ettevõtte projektijuhtimissüsteem on paindlik infosüsteem. Ühes andmebaasis töötavate moodulite kombinatsioon ühtse reguleeritud juurdepääsuõiguste süsteemiga võimaldab optimaalselt jaotada infovooge organisatsiooni juhtimise kõikide tasandite vahel – alates ettevõtte juhtimisest kuni kohalike esinejateni.