Juhtimisaruandluse arendamine. Juhtimisaruandlus – mida see sisaldab?

Dmitri Ryabykh Moskva Alt-Invest LLC peadirektor

Millistele küsimustele leiate vastused sellest artiklist?

• Mis vahe on finants- ja juhtimisaruandlusel ning raamatupidamisel?
• Milliseid praktilisi järeldusi saab teha müügi kasumlikkuse analüüsist
• Milliseid juhtimisaruandluse näitajaid peaks peadirektor teadma
• Mida potentsiaalsed investorid otsivad?

Ettevõtte aruandlust on kolme tüüpi: raamatupidamine (maksud), finants- ja juhtimine. Vaatame, millised on igaühe omadused.

Raamatupidamise (maksu)aruandlus moodustavad kõik Venemaa ettevõtted. See aruandlus sisaldab "bilanssi", "kasumiaruannet", maksudeklaratsioone ja mitmeid muid vorme. See on huvitav, kuna seda kontrollivad valitsusasutused, mistõttu on finantsaruanded esimene asi, mida teie võlausaldajad või ettevõtte partnerid uurida soovivad. Kui aga teie ettevõte kasutab oma töös halle skeeme, siis on aruandlusandmed moonutatud ja vaevalt saate ettevõtte olukorda adekvaatselt hinnata. Seetõttu peaks ka ettevõttel olema kas finants- ja juhtimisaruandlus või lihtsalt juhtimisaruandlus.

Finantsaruanded Väliselt võib see sarnaneda raamatupidamise (maksu) omaga. Finantsaruandlusel on aga oluline erinevus. See ei ole koostatud mitte seadusandlike normide järgimise ja maksude optimeerimise kaalutlustel, vaid keskendudes reaalsete finantsprotsesside võimalikult täpsele kajastamisele ettevõtluses. See kehtib näiteks kohustuste, kulude mahakandmise, amortisatsiooni, omakapitali hindamise kohta.

Juhtkonna aruandlus keskendub ettevõtte sisemistele aspektidele. Näiteks võivad need olla mis tahes tootmisandmed (sellise juhtimisaruandluse võib teile koostada tootmisdirektor), teave võlgnike ja võlausaldajatega töötamise kohta, laoandmed jms. Ilma ettevõtte täielikku pilti kajastamata annab juhtimisaruandlus hea vundament eesmärkide seadmiseks ja nende saavutamise jälgimiseks. Eriti oluline on tegevusaruannete koostamine väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes, kus kõiki andmeid ametlikult ei hoita. Tegelikult saate ainult juhtimisaruandlusest juhindudes hinnata ettevõtte tegelikku olukorda (vt ka Iga aruandlusega töötamise kaks põhimõtet).

Finantsaruannete põhinäitajad

Finantsaruanded koostatakse tavaliselt suurettevõtetele. Samal ajal juhinduvad nad rahvusvahelistest finantsaruandluse standarditest (IFRS) või Ameerika GAAP-standardist. Väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete juhtidel soovitan allpool kirjeldatud näitajad kujundada vähemalt juhtimisaruandluse osana. Selle töö võite usaldada finantsdirektorile või pearaamatupidajale.

1. Müügi tasuvus. See on kõige olulisem näitaja, sellele tuleb kõigepealt tähelepanu pöörata. Müügi tasuvust ehk puhaskasumi suhet käibesse ei arvutata kunagi raamatupidamisaruannete põhjal, siin on vaja just finantsaruannet. Kui ei, siis peaksite analüüsima juhtimisaruandlust. Kasvavad kasumimarginaalid on head, kuid langus viitab probleemidele. Tootlusmäära määrab tavaliselt ettevõte ise; selle väärtus sõltub turusektorist, valitud strateegiast ja paljudest muudest teguritest.

Kõrge kasumlikkus on signaal, et ettevõte saab palju vabamalt investeerida pikaajalistesse projektidesse ning kulutada raha ettevõtluse arendamiseks ja konkurentsivõime suurendamiseks. Edu tuleb arendada ja kinnistada. Madala kasumlikkuse korral on vaja kindlaks määrata meetmete kogum, mis on suunatud kas müügi suurendamisele või kulude vähendamisele. Või proovige mõjutada nii müüki kui ka kulusid. Näiteks saate vähendada investeeringuid pikaajalistesse projektidesse, püüda vabaneda tootmisvälistest kuludest.

2.Käibekapital. Käibekapitali saad analüüsida nii finants- kui ka raamatupidamisaruannete alusel. Järeldused on aga erinevad. Finantsaruannetes hinnatakse tegeliku käibekapitali juhtimise kvaliteeti. Analüüs hõlmab järgmiste kõige levinumate näitajate uurimist:

• varude käive (peegeldab varude müügi kiirust, samas kui suur varude käive tõstab nõudeid materjalide tarne stabiilsusele ja võib mõjutada äritegevuse stabiilsust);
• nõuete käive (näitab vastavalt selle võla sissenõudmiseks kuluvat keskmist aega, koefitsiendi madal väärtus võib viidata raskustele raha kogumisel);
• võlgnevuste käive.

Varud ja nõuded on ettevõtte jooksvates äriprotsessides külmutatud vahendid. Kui need on suured, muutub ettevõte passiivseks, toob aktsionäridele madalat kasumit ja nõuab laenu. Kuid teisest küljest võib varude vähenemine ohustada tootmist või kaubandust ning ranged nõuded võlgnikele mõjutavad teie ettevõtte atraktiivsust potentsiaalsete klientide silmis. Iga ettevõte peab ise määrama näitajate optimaalsed väärtused ning finantsjuhtimise ülesannete hulgas, millest peadirektor peaks huvi pakkuma, ei jää viimasele kohale käibekapitali taseme regulaarne jälgimine.

Võlad, mis on suurendatud, võivad olla tasuta rahastamisallikaks. Kuid nagu debitoorsete võlgnevuste puhul, ei saa seda lihtsalt suurendada – see mõjutab ettevõtte likviidsust ja maksevõimet. Ka siin on vaja kindlaks määrata optimaalne väärtus, mille poole püüdlema peaks.

Raamatupidamisaruannetel põhinev käibekapitali kirjete analüüs (eelkõige bilansi II jagu “Käibevara”) näitab näiteks, kui hästi on ettevõttel dokumendivoog. Selleks võrrelda bilansis olevat käivet nii finants- või juhtimisaruandluse järgi arvutatud käibega kui ka oma optimaalsete väärtustega. Kui andmed lähevad lahku, tähendab see, et kõik finantsdokumendid ei jõua raamatupidamisse. Seetõttu hakkavad olematud varud, varad ja kohustused kogunema raamatupidamiskontodele ja vastavalt ka bilanssi. Näiteks on osa kulusid juba tootmisse maha kantud, kuid need on endiselt bilansis kirjel “Varud”. Sellise "prügi" ilmumine viitab ka sellele, et teie ettevõte kannab tarbetuid maksuriske, samuti ei kasutata seaduslikke võimalusi maksumaksete vähendamiseks.

3. Varad ja kohustused. Need omadused määravad pikas perspektiivis ettevõtte finantsseisundi. Operatiivjuhtimises peaksid finantsteenistused neid näitajaid jälgima. Kuid teil on kasulik ka aeg-ajalt küsida selles valdkonnas mitmeid küsimusi:

• Kas ettevõttel on piisavalt põhivara? Kas neid hoitakse uutena? Seda on suhteliselt lihtne kontrollida. Aastased investeeringud seadmetesse ja transporti ei tohiks olla väiksemad kui kinnisvara amortisatsioon (ja tavaliselt 20-30% rohkem, et kompenseerida inflatsiooni).
• Mis on ettevõtte koguvastutus? Millise osa vastutusest võtan ettevõtte varast? Mil määral katab aastakäive kohustused?
• Kui suur on intressikandva võla osakaal (pangalaenud ja muud kohustused, mille eest tuleb maksta fikseeritud intressi)? Kui palju katab aastane kasum intressimakseid?

Vastasel juhul võite jätta finantsaruanded analüüsimiseks finantsdirektorile.

Juhtkonna aruandlus

Kui finants- ja raamatupidamisaruanded on üles ehitatud ühtsete reeglite järgi ja hõlmavad kõiki ettevõtte tegevusi, siis juhtimisaruanded on individuaalsed ja keskenduvad reeglina teatud tööaspektidele. Juhtimisaruannete hulgas, mida tegevjuht uurib, on enamasti:

1. Toimivusaruanne, st füüsilised töömahud. Selle aruande sisu sõltub suuresti ettevõtte tüübist. Kui tegemist on tööstusliku tootmisega, siis näitab aruanne toodetud ja klientidele tarnitud kaubaühikute arvu. Kaubanduses võivad need olla kas rahalised müüginumbrid või põhikaupade füüsilised müügimahud. Projektiäris võib selline aruanne põhineda tööplaanide elluviimise ajakavadel.

2. Tulude ja kulude struktuuri analüüs. Aruanne võib sisaldada müüdud kauba maksumust ja selle müügi kasumlikkust või kajastada ainult olukorda tervikuna. Tegevjuhi ülesanne neid aruandeid uurides on näha ebamõistlikult kasvavaid kuluartikleid ning ühtlasi tuvastada, et ettevõte hakkab osa teenuseid või tooteid müüma kahjumiga. Vastavalt sellele valitakse kulustruktuur nii, et selle põhjal oleks lihtne sõnastada lahendamist vajavaid ülesandeid. Väga levinud variant on struktureerida kõik kulud nii esemete kui ka toimumiskoha järgi (jaotised, filiaalid jne).

Toome kõik eeltoodu ühtsesse plaani, mille järgi saab peadirektor oma tööd üles ehitada aruandlusega. Saate seda plaani kohandada vastavalt oma ettevõtte vajadustele. Alustuseks võite seda siiski kasutada ilma muudatusteta (vt. tabel).

Tabel. Milliseid aruandlusmõõdikuid peaks tegevjuht uurima

Ettevõte laenuandja või investori pilgu läbi

Finantsanalüüsi viimane element, mida saate teha, on ettevõtte hindamine aktsionäride ja võlausaldajate vaatenurgast. Parem on seda teha finantsaruannete põhjal, kuna pank kasutab neid väljavõtteid. Hindamise lihtsaim versioon sisaldab:

• ettevõtte krediidireitingu arvutamine ühe panga meetodil;
• äriväärtuse arvutamine. Üks võimalus arvutamiseks on võrrelda teiste ettevõtetega. Samal ajal määratakse kindlaks üks või kaks peamist "väärtuse tegurit" ja arvutatakse nende jaoks turukoefitsiendid.

Nende mõõdikute nullist arvutamine võib olla ebamugav. Kuid lisades need finantsteenuste pakutavasse standardaruandluse komplekti, on teie silme ees hea pilt, mis peegeldab strateegilist vaadet ettevõtte asjade seisust.

On teada, et firma, millega hea pank või investor, on sageli tall rahaline seisukord. Selle põhjuseks on muuhulgas asjaolu, et tema tegevust jälgitakse regulaarselt, lähtudes objektiivsetest aruandlusandmetest ning kõrvalekaldumine soovitatud näitajatest põhjustab investori karmi reaktsiooni. Iga ettevõte võib saavutada sama tulemuse. Kuid selleks peaksite oma otsustes ja korraldustes sagedamini tuginema finants- ja juhtimisaruandluse andmetele.

Iga aruandlusega töötamise kaks põhimõtet

1. Ükski aruanne pole täiuslik ja universaalne. Mõned aspektid kajastuvad halvemini, teised paremini. Seetõttu on oluline mõista, mis oli uuritava aruande koostamisel kõige olulisem ja keskenduda ainult sellele. Reeglina saate igast aruandest välja tõmmata kaks või kolm näitajat, mis selles kõige õigemini kajastuvad, nii et peate paratamatult töötama erinevatest allikatest andmed analüüsiks.

2. Õppige ainult seda, mida saate hallata. Kui mõne aruande põhjal ei ole plaanis oma alluvatele eesmärke seada, siis see aruanne võib olla huvitav, kuid ei ole otseselt seotud ettevõtte juhtimisega. Parem on jätta ta tagaplaanile. Ülimalt tähtsad on aruanded, mida saab otseselt kasutada ettevõtte strateegilistel või taktikalistel eesmärkidel ja mille abil saab arvutada nende eesmärkide saavutamise astme.

Aruandluse kontseptsioon ja liigid Teabe roll kaasaegses ärimaailmas kasvab pidevalt. Aruandlus on raamatupidamisprotsessi viimane etapp, seetõttu hõlmab see jooksvate raamatupidamisandmete asjakohasel töötlemisel saadud kogusummade üldistamist. Sisearuandluse koostamine on tingitud organisatsioonisisese juhtimise vajadusest. Juhtimisaruandluse koostamise eesmärk on rahuldada juhtkonna infovajadusi organisatsiooni sees, pakkudes kulu- ja füüsilisi näitajaid ...

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

Teema: U juhtkonna aruandlus

1. Aruandluse kontseptsioon ja liigid

Info roll kaasaegses ärimaailmas kasvab pidevalt. AT ettevõtlustegevusäriedu, mis väljendub kasumi teenimises, sõltub kasutatava majandusinfo kvaliteedist. Täielik ja usaldusväärne teave on vajalik teadlike investeerimisotsuste tegemiseks, klientide, tarnijate ja muude äripartnerite valimiseks. Ettevõtte juhtimissüsteemis on osakondade sisemine aruandlus kõige olulisem kontrollivahend, mis esindab süstematiseeritud ja üldistatud teavet.

Aruande all mõistetakse saadud teavet, mis on esitatud kasutajale vastuvõetaval kujul. Aruanne on teatud kogus teavet, mis sisaldab ainult kasutajale vajalikku teavet, mis on rühmitatud kõige mugavamal viisil.

Aruandlus on omavahel seotud näitajate süsteem, mis iseloomustavad organisatsiooni või selle allüksuste möödunud perioodi tingimusi ja tulemusi. Aruandlus on raamatupidamisprotsessi viimane etapp, seetõttu hõlmab see jooksvate raamatupidamisandmete asjakohasel töötlemisel saadud kogusummade üldistamist. Aruandlus on peamine teabeallikas, mida kasutatakse analüüsimisel ja juhtimisotsuste tegemisel.

Praktikas kasutatav aruandlus jaguneb tüüpideks järgmiste kriteeriumide alusel:

• aruandes esitatud teabe hulga järgi;
• vastavalt koostamise eesmärgile;
• esitussageduse järgi.

Vastavalt edastatavale teabele eristatakse era- ja üldist aruandlust. Eraaruandlus sisaldab teavet organisatsiooni mis tahes struktuuriüksuse tegevuse tulemuste või selle teatud tegevusvaldkondade või filiaalide tegevuse tulemuste kohta. Üldine aruandlus iseloomustab organisatsiooni kui terviku tulemusi.

olenevalt koostamise eesmärkidestturse võib olla välimine ja sisemine. Väline aruandlus on vahend kasutajate teavitamiseks organisatsiooni tegevuse olemusest, kasumlikkusest ja varalisest seisundist. Sisearuandluse koostamine on tingitud organisatsioonisisese juhtimise vajadusest.

Sõltuvalt aruandluse perioodist eristatakse perioodilist ja iga-aastast. Teatud ajavahemike järel (nädal, kümme päeva, kuu, kvartal, kuus kuud) koostatud aruandlus on perioodiline. Majandusaasta aruanne koostatakse kehtiva regulatsiooniga reguleeritud tähtaegadel.

Juhtkonna aruandlus- sisemine aruandlus organisatsiooni struktuuriüksuste, selle üksikute tegevusvaldkondade tingimuste ja tulemuste kohta.

Juhtimisaruandluse eesmärk- Organisatsioonisisese juhtkonna infovajaduste rahuldamine kulu- ja füüsiliste näitajate pakkumisega, mis võimaldavad hinnata ja kontrollida, prognoosida ja planeerida selle struktuuriüksuste, aga ka konkreetsete juhtide tegevust.

Sisearuandluse koostamise eesmärk määrab selle sageduse, vormi, sisu. Aruandluses esitatavate andmete täpsus ja maht sõltuvad organisatsioonile omastest organisatsioonilistest, tehnoloogilistest ja majanduslikest iseärasustest ning juhtimisarvestuse konkreetsest objektist, juhtimise eesmärkidest seoses selle arvestusobjektiga. Juhtimisaruannete sisu, vormid, ajastus ja esitamise kohustus, samuti selle kasutajad sõltuvad konkreetse organisatsiooni äritingimustest.

Juhtimisaruandluse süsteem on juhtimisarvestuse üks keerukamaid ja olulisemaid elemente. Juhtimisaruandluse süsteemi väljatöötamisel on vaja:

Määrata aruande vorm, esitamise tähtaeg ja selle koostamise eest vastutav isik;

• koostab tegevusaruannete moodustamise skeemi, määrab esialgse teabe omanikud;
• andma vastutavale isikule koordinaatori volitused, st võimaldama tal administratiivselt saada teavet selle omanikelt;
• määravad teabe kasutajad ja neile esitatava vormi.

Töö juhtimisaruandluse rakendamiselviiakse läbi mitmes etapis.

Esimene aste - vajaliku teabe mahu ja sisu määramine ning taotletud dokumentidest hankimise küsimuse lahendamine. Selleks analüüsitakse raamatupidamisregistrites sisalduvat infot. Oluline on kindlaks määrata vajaliku teabe saamise allikad, mis võivad asuda funktsionaalsetes üksustes. Soovitatav on analüüsida vajaliku teabe kättesaadavuse fakti.

Näiteks , võib tekkida olukord, kui olemasolevatel algdokumentide vormidel puuduvad vastava aruande saamiseks vajalikud andmed. Sel juhul tuleks teha tööd nende dokumendivormide viimistlemiseks. Enamasti sisaldavad esmased dokumendid reeglina vajalikul hulgal teavet. Seda teavet aga ei töödelda juhtimisaruandluse vormis. Sel juhul on vaja kindlaks määrata vastavate aruannete vorm, määrata nende saamise eest vastutajad ja kohustada selle teabe omanikke need aruanded kindlaksmääratud ajal esitama.

Teine etapp on raamatupidamisregistrites sisalduva teabe analüüsimise etapp,keskendunud sellele, et juhtimisaruandlusele vastav informatsioon, aga ka organisatsiooni tegevuse strateegiliseks analüüsiks vajalik informatsioon kajastuks raamatupidamisregistrites. Sellise info saamiseks otse raamatupidamisregistritest on soovitav täiustada analüütilist raamatupidamist nii, et vajalik info kajastuks selles pidevalt.

Kolmas etapp - looming automaatne süsteem juhtimisaruandluse kujundamine. See on võimalik vastava tarkvaraga.

2. Juhtkonna aruandluse ja aruandlusperioodide kasutajad

Juhtimisaruandluse peamised kasutajad on organisatsioonide kõigi hierarhiliste tasandite juhid.

Sisearuandlusinfo on vajalik juhtimisotsuste tegemiseks küsimustes, mis on seotud vastutuskeskuste tegevuse hindamisega kõrgema taseme juhtide poolt; vastutuskeskuste arengusuundade väljaselgitamine; puudujääke ja positiivseid hetki oma tegevuses. Sisearuandlus on infotugi juhtimisotsuste tegemiseks ja organisatsiooni tegevuse kui terviku optimeerimiseks.

Näiteks , kasumi- ja investeerimiskeskuste aruandlus võimaldab teha prognoosi organisatsiooni kasumi dünaamika kohta ning hinnata uute pikaajaliste investeeringute riski.

Organisatsiooni personali juhtkonna aruandluse andmetega tutvumine parandab suhteid meeskonnas, kujundab töötajate kindlustunnet oma ametikoha suhtes.

Juhtkonna aruandluse ajastus ja sagedus on oluline parameeter, mis mõjutab oluliselt kogu süsteemi jõudlust.

Juhtkonna aruandluse sagedus on individuaalne. Üldine aruandeperioodide valiku kriteerium on aga aruandlusandmete põhjal juhtimisotsuste tegemise õigeaegsus. Madalamatel juhtimistasanditel on efektiivsuse roll otsuste tegemisel suurem kui kõrgematel. Selle tulemusena peaksid aruandlusperioodid madalamatel tasanditel olema lühemad.

Tinglikult on võimalik eristada kolme standardset ajaperioodi, mis on raamatupidamise ja esitluse korraldamisel põhilised:

• lühiajaline aruandlus;
• vahearuanne;
• perioodiline (strateegiline või pikaajaline) juhtimisaruandlus.

Lühiajaline aruandlust peetakse kõige sagedamini esitatavaks: iga päev ja kord nädalas. Tootmise spetsiifikast tulenevalt võib aga igakuine aruandlus olla lühiajaline. Lühiajaline aruandlus on teabe edastamine esmastest dokumentidest erinevates aspektides, st see on organisatsiooni jaoks kõige olulisem teave, mis kajastab selle tegevuse olulisi ja dünaamilisi aspekte. Sellise aruandluse peamised kasutajad on keskastme juhid või otsejuhid. Nad peavad selle teabe põhjal tegema juhtimisotsuseid.

Teine ajaperiood on keskmise tähtajaga. Selle grupi tegevusaruanne koostatakse intervalliga kord nädalas kuni kord kuus. Selline aruandlus ühendab organisatsiooni tulemuslikkuse ja sisaldab tingimata järgmise perioodi prognoosinäitajaid.

Näiteks , analüüsides kuu tootmiskulusid, saate teha prognoose selle muutuste kohta järgmine kuu vastavalt materjalide ja komponentide turuhindade muutustele, st jälgida tooraine maksumuse muutusi. Sellise aruandluse andmete põhjal on võimalik prognoosida valmistatud toodete hinnamuutusi ja näidata muutusi selle kasumlikkuses. Sellise aruandluse tarbijad on kõrgema taseme juhid: organisatsiooni juhtkond, tippjuhid. Paljud otsused, mis tehakse keskpikas perspektiivis koostatud juhtimisaruandluse alusel, võivad oluliselt mõjutada organisatsiooni tegevust tervikuna.

Pikaajaline juhtkonna aruandluskoostatakse intervalliga kord kuus kuni kord kuus kuud. See on koostatud eesmärgiga luua seos finantsaruandlusega, et näidata muutusi ja seoseid juhtimistulemuste ja aruandlusandmete vahel. See on tingitud asjaolust, et finantsaruanded esitatakse kord aastas. Seoses kvartaalse finantsaruandluse süsteemi kasutamisega on pikaajaline juhtimisaruandlus puhtalt strateegiline, analüütiline tööriist, kuna olukorra muutumisele on vaja reageerida kord kvartalis, vastavalt finantsaruandluse sagedusele. Sellest lähtuvalt on suur tähtsus lühiajalisel juhtimisaruandlusel, mis peaks kajastama muutuste dünaamikat, sh maksuplaneerimises.

Sisearuandluse sageduse määrab organisatsioon ise, iga vastutuskeskuste grupi ja segmendi puhul on see individuaalne. Oluline on omada selget aruandlusgraafikut. Juhtkonna sisearuandlus on organisatsiooni üldise sisekontrollisüsteemi lahutamatu osa.

Õigeaegse tagasiside puudumisel on suur tõenäosus, et juhi töö väljub kontrolli alt ning tema eesmärgid ja plaanid kaotavad oma aktuaalsuse, jäävad paberile. Juht peab alati teadma, kui tõhus on tema tegevus. Kui tema plaanid ei täitu, peaks ta sellest võimalikult kiiresti teada saama. Vastasel juhul jääb ta ilma võimalusest võtta parandusmeetmeid ja teha muudatusi, mis on vajalikud seatud ülesannete ajakohastamiseks. Juhtkonna sisemine aruandlus koostatakse juhile, kes vastutab seatud eesmärkide saavutamise eest.

Sisearuandluse traditsioonilistele sisekontrolli lähenemisviisidele omased puudused seisnevad selles, et keskendutakse vigadele selle asemel, et anda juhtidele teavet tõhusate meetmete võtmiseks. Tulemusena selgub, et tagasiside on suunatud auditite läbiviimisele ja tegematajätmiste otsimisele, viib juhi tagasi mineviku sündmuste ja toimingute juurde, genereerib andmeid, mida ei saa enam parandada, ning piirab perspektiiviga tegutsemist.

3. Organisatsiooni juhtimisaruandluse põhinõuded

Pädevalt koostatud ja õigeaegselt esitatud tegevusaruanne tagab järgneva lahendamiseülesanded:

• kiire ülevaade tegevustest;
• teabe esitamine tegeliku toimivuse kohta;
• määratlus olemasolevad probleemid puudused, samuti viide võimalikele probleemidele tulevikus;
• teabe andmine igapäevaste tegevuste küsimuste ja probleemide lahendamise parimate võimaluste valimiseks, samuti strateegiliste otsuste tegemiseks.

Operatiivjuhtimise otsused tehakse madalamad tasemed vastavalt esitatud andmete maksimumile väheneb kõrgeimatel juhtimistasanditel teabe hulk ja suureneb vastutus otsuste eest (nende olulisus).

Sisearuandluse ülesehitusele ja sisule esitatakse vormi- ja erinõuded.

Sisearuandluse vorminõuded:

• otstarbekus;
• objektiivsus ja täpsus;
• tõhusus;
• lühidus;
• aruandluse võrreldavus;
• sihtimine;
• tõhusust.

otstarbekus -sisearuannetes kokkuvõttev teave peaks vastama selle koostamise eesmärgile.

Objektiivsus ja täpsus -sisearuanded ei tohiks sisaldada subjektiivseid arvamusi ja kallutatud hinnanguid; aruannete veamäär ei tohiks takistada usaldusväärsete juhtimisotsuste vastuvõtmist. Kuna aruandluse kiirus mõjutab saadud teabe täpsust, tuleks püüda seda tegurit minimeerida.

Tõhusus - aruandlus tuleb esitada tähtajaks, mis on oluline õigeaegseks otsustamiseks.

Lühidus - aruandlus ei tohiks sisaldada üleliigset teavet: mida väiksem on aruande maht, seda kiiremini saate selle sisust aru ja teha sobiva otsuse.

Aruandluse võrreldavus –oskus kasutada aruandlusinfot erinevate vastutuskeskuste tööks; aruandlus peaks olema võrreldav ka plaanide ja hinnangutega;

Sihtimine - Sisearuandluse teave tuleb edastada vastutavale täitjale, säilitades samas konfidentsiaalsuse.

Tõhusus - sisearuandluse hankimise kulud peaksid olema proportsionaalsed juhtimisteabe kasutamisest saadava kasuga.

Sisearuandluse eesmärk on varustada kõigi tasandite juhtivtöötajaid vajaliku informatsiooniga. Nõuded aruandluse sisule peaksid sõnastama vastutuskeskuste juhid ja teised juhtkonnaga seotud või sisemisest juhtimisinfost huvitatud isikud. Kasutajate (haldurite) jaoks pole oluline mitte ainult teabe sisu, vaid ka selle edastamise viisid, aruandluse vormid. Sisearuandlus peaks andma võimaluse kiiresti üle vaadata ja hinnata tegelikke tulemusi, nende kõrvalekaldeid eesmärgist, tuvastada puudujääke praegu ja tulevikus ning valida parimad võimalused juhtimisotsuste tegemiseks. Ei ole lihtne koostada aruandeid, mis pakuvad teavet probleemide kompleksi lahendamiseks.

Erinõudedsisearuandluse jaoks vajalik:

• paindlik, kuid ühtlane struktuur;
• teabe selgus ja nähtavus;
• optimaalne esitlussagedus;
• sobivus analüüsiks ja operatiivjuhtimiseks.

Esmane analüütiline teave tuleks esitada otse aruandlusvormides: kõrvalekalded eesmärkidest, normid ja kuluprognoosid, kõrvalekallete järjestus jne.

Paindlik, kuid ühtlane struktuuraruandlusinfo tuleneb sisemise juhtimise ja juhtimisarvestuse olemusest. Info peaks olema piisava sisemise paindlikkusega, et vastata vastutuskeskuste juhtide muutuvatele eesmärkidele ja vajadustele. Samal ajal on vaja tagada teabe ühtsus. Juhtimisarvestuse ja sisearuandluse süsteem võib muutuda seoses oluliste muutustega organisatsiooni tegevuse iseloomus.

Sisehaldusinfo paindlikkuse ja ühtsuse tagab see, et esmasel registreerimistasandil koguneb vajalik hulk andmeid, mida saab seejärel vajalikus infokontekstis valida ja grupeerida. Kui te ei vali vajalikke andmeid nende sisestamise etapis, siis hiljem on igal konkreetsel juhul vajaliku teabe hankimine problemaatiline. Iga vastutuskeskus peaks saama vajalikku teavet sisaldavaid aruandeid. Infosüsteem peaks olema kujundatud nii, et andmete rühmitamiseks ja võrdlemiseks oleks teatav ühtsus.

Teabe selgus ja nähtavusSee taandub asjaolule, et iga aruandlusvorm peaks sisaldama konkreetse kasutaja nõutavat teavet. Aruandlusinfo liigne detailsus, selle ülekoormatus ebaoluliste näitajatega raskendab aruandluse mõistmist ja takistab õigete juhtimisotsuste vastuvõtmist.

Optimaalne aruandlussagedustuleneb teabe eesmärgist ja otsustusvõimest, st teguritest, mis määravad aruannete kasutamise juhtimises. Mõnda aruannet kasutatakse sagedamini kui teisi. Sisearuandluse sagedus on erinev. Sisearuanded võivad olla aasta-, kvartali-, kuu-, nädala-, päeva- või kõrvalekallete korral. Aruandluse sagedust pole vaja suurendada, kui nende põhjal ei ole võimalik otsust langetada. Kui personalile makstakse preemiaid kord kvartalis, siis pole mõtet hankida igakuist infot preemiatingimuste täitmise kohta. Madalamatel juhtimistasanditel on vaja sagedasemaid ja üksikasjalikumaid aruandeid. Kõrgematele tasemetele üleminekuga on aruandlus harvem ja sisaldab rohkem koondatud näitajaid.

4. Juhtkonna aruandluse formaat

Sisearuandluse põhjal tehakse otsuseid organisatsiooni kõigil juhtimistasanditel. Oluline on vähendada aega, mis kulub aruande saamisest otsuse väljatöötamiseni ja selle juhtimistoiminguteks muutmiseni. Samas on oluline sisearuande ligipääsetav vorm, asjakohase teabe asukoht ja esitlus. Ühtsete vormide ja teabestruktuuriga sisearuandluse standardset komplekti ei saa olla. Sisearuandlus on individuaalne. Eraldi on võimalik välja tuua klassifitseerimistunnused, mis iseloomustavad üldisi käsitlusi sisearuandluse vormidele.

• kompleks;
• temaatiline (põhinäitajate järgi);
• analüütiline.

Põhjalikud kokkuvõtlikud aruandedesitatakse reeglina kuu või muu aruandeperioodi (kvartal, kuus kuud jne) kohta, need sisaldavad teavet plaanide elluviimise ja ressursside kasutamise kohta konkreetsel perioodil, tulude ja kulude kohta vastutuskeskuste lõikes, kuluprognooside, kasumlikkuse, rahavoo ja muude üldhindamise ja kontrollimise näitajate rakendamise kohta.

Temaatilised aruandedEsitatakse kõrvalekalded sellistes näitajates, mis on organisatsiooni edukaks toimimiseks kõige olulisemad: müügimaht, abielust tulenevad kahjud, tellimuste alatarned, tootmisgraafik ja muud vastutuskeskuse kontrollitavad näitajad.

Analüütilised aruanded esitatakse ainult juhtide nõudmisel ja sisaldavad teavet, mis paljastab tulemuste põhjused ja tagajärjed tegevuse teatud aspektidele.

Näiteks : terviklik hinnang ressursside ülekulu põhjustele, kasumlikkuse muutustele, müügitasemetele turusektorite lõikes, turu ja tootmisvõimsuste kasutamise analüüs, teatud valdkondade tegevuse riskitegurid jne.

Juhtimistasemete järgiaruanded jagunevad:

• töökorras;
• vool;
• kokkuvõtlikud aruanded.

Tegevusaruanded, mida esitatakse vastutuskeskuste madalamal juhtimistasandil, sisaldavad detailne info teha jooksvaid otsuseid; koostatakse kord nädalas ja kuus.

Praegused aruanded , mis sisaldavad teavet kasumikeskuste ja investeerimiskeskuste keskastme juhtkonnale, koostatakse intervallidega kuust kuni kvartalini.

Kokkuvõtvad aruanded moodustatakse organisatsiooni tippjuhtkonna jaoks. Nende alusel tehakse strateegilisi otsuseid ning üldist juhtimist ja juhtimist juhtivtöötajate tegevuse üle teostatakse keskmisel, mõnikord ka madalamal tasemel. Nende aruannete sagedus ulatub kuust aastani.

Rohujuuretasandi vastutuskeskustele suunatud operatiivteavet ei tohiks muutmata kujul esitada kõrgeimale juhtkonnale. Madalamal tasandil tehakse operatiivsed otsused üksuse ressursside kasutamise tootmisplaanide kooskõlastamise ja elluviimise kohta. See teave tuleks kokku võtta ja koondada üldisemateks näitajateks, et esitada need keskastme juhtkonnale. Kõrgeimal tasemel on nõutav teabe veelgi suurem üldistus.

Info hulga järgisisearuanded jagunevad kokkuvõteteks, lõpparuanneteks, üld(koond)aruanneteks.

Kokkuvõte - see on lühiajalise perioodi (mõnikord päevas, nädalas) üksikute üksuse tulemusnäitajate kokkuvõte.

Lõpparuanded koostatakse kuu või muu aruandeperioodi kohta. Need võtavad kokku teabe vastutuskeskuse kontrollitavate näitajate kohta.

Üldised (kokkuvõtvad) aruandedon koostatud organisatsiooni kui terviku kohta ja sisaldavad teavet, mis on kooskõlas sisemise juhtimise eesmärgil kohandatud finantsaruannete vormidega.

Esitluse vormi järgisisemised aruanded võivad ollatabel, graafiline või tekstiline vorm.

tabelivorm sisearuandluse esitamine on koostajatele ja kasutajatele kõige vastuvõetavam. Suurem osa sisearuandluse teabest on väljendatud numbriliste näitajatena, mida on kõige mugavam esitada tabelina. Lisaks on see muutunud traditsiooniliseks. Oluline on aruandlusnäitajad õigesti struktureerida, jagada need tsoonideks, tuues välja peamised, mis nõuavad erilist tähelepanu. Aruande selgitusteks võib koostada märkuse koos kommentaaride ja põhinäitajate avalikustamisega.

Graafiline vormvisuaalsem, kuid graafikuid (skeeme) ei tohiks üle koormata ebavajaliku digitaalse teabega. Sel kujul rohkemate näitajate kuvamine muudab selle mõistmise keeruliseks. Suur hulk digitaalseid andmeid on kõige parem esitada tabeli kujul.

Tekstivorm teabe esitamine on vastuvõetav juhtudel, kui digitaalsed andmed puuduvad või nende maht on ebaoluline; esitatava teabe seost ja olulisust tuleb üksikasjalikult selgitada. Lisaks tabeli- või graafilisel kujul esitatud aruannetele koostatakse sageli ka tekstilisi aruandeid.

Peamiste perioodiliselt genereeritavate juhtimisaruannete puhul on soovitatav kinnitada esitamise vorm, sisu, ajastus ja esitamise sagedus (perioodilisus), samuti levitamise reeglid. Standardimine suurendab aruannete koostamise ja esitamise efektiivsust ning säästab aega, mis juhtidel on vaja saadava teabega tutvumiseks ja selle mõistmiseks. Standardimine ei tähenda, et kõik juhid saavad ühesugused aruanded. Juhtidele antakse teada, milline aruannete kogum ja millisel kujul ja koos kui sageli (iga päev, kord nädalas või kuus) nad saavad. Aruannete kogum peaks sisaldama vajalikke märkusi ja selgitavat teavet. Täiendav analüütiline teave võib esitada esitatud andmetele lisaväärtust.

Seega on juhtimisaruandluse süsteemi kujunemisel organisatsioonis määravaks teguriks selle majanduslik efektiivsus, s.t kasu, mida organisatsioon saab aruandluse kättesaadavusest juhtimisotsuste kvaliteedi parandamise kaudu. Juhtimisaruandluse süsteemi kasutuselevõtt ja kasutamine loetakse põhjendatuks, kui sellest tulenev positiivne mõju ületab sellise süsteemi loomiseks vajalikud kulud.

Sisearuandlus ei ole juhtimisanalüüsi tulemus, mis on juhtimisarvestuse kõige olulisem element, vaid sellise analüüsi esmane materjal. Selle teabe põhjal on võimalik anda üldhinnang vastutuskeskuste tegevuse tulemustele, hinnata nende eesmärkide saavutamise ulatust ja tehtud operatiivseid korrigeerivate otsuste õigsust.

Sagedamini kasutavad organisatsioonid juhtimisaruandluse moodustamiseks kolmetasandilist süsteemi. Peamised tasemed on järgmised:

• ajakirjad (raamatud) - registreerida kõik organisatsiooni tegevused vastavalt tegevusalale või osakondade kaupa;
• kokkuvõtted - lühiinfo üksuse tegevuse kohta konkreetsel kuupäeval;
• lõpparuanded - aruanded, mis kajastavad organisatsiooni kui terviku ja selle struktuuriüksuste teatud perioodi tulemusi.

Juhtimisaruandluse struktuur sisaldab aruandeid vastavalt järgmisele klassifikatsioonile:

• põhjalikud aruanded;
• aruanded põhinäitajate kohta;
• analüütilised aruanded.

a) Põhjalikud aruanded – tavaliselt esitatakse kord kuus.

Põhjalikud aruanded võivad kajastada järgmisi näitajaid: organisatsiooni kui terviku ja selle struktuuriüksuste kasumlikkus; tulude ja kulude struktuur vastutuskeskuste, struktuuriüksuste, üksikprojektide jms lõikes; debitoorsete arvete näitajad ja ebatõenäoliselt laekuvate arvete allahindluse hindamine; reservide suurus ja reservide kulumi reservi hinnang; rahavoog ja prognoos sularaha kasutamise ja laekumise kohta tulevikus.

b) põhinäitajate aruanded – esitatakse kindlal kuupäeval igal ajal. Need kajastavad organisatsiooni edukaks toimimiseks kõige olulisemaid tegureid: saadud tellimuste arv; tellimuste alatarned; toodangu maht; müüdud toodete maht; rikete või defektide protsent; planeeritud tegevustulemused; ressursitõhusus.

c) analüütilised aruanded – koostatakse juhtkonna nõudmisel.

Analüütilised aruanded on koostatud nii, et need kajastaksid sügavamalt tegevuse üksikuid aspekte. Analüütilistes aruannetes käsitletavad probleemid võivad olla näiteks järgmised: varude taseme tõusu põhjused, mis põhjustavad nende varade soetamiseks kulutatud vahendite külmutamist, varude ja kahjumite väärtuse langust ning sellest tulenevalt suuremat avatust äririskidele; ületundide arvu ülemäärase suurenemise põhjused, mis põhjustavad kulude suurenemist palgad töötajad; organisatsiooni osakaalu muutus asjaomases turusegmendis.

Analüütilised aruanded kajastavad ka olukorda turul, väliste ja sisemiste tegurite seost organisatsiooni arengus, paljastavad olemasolevad ohud ja võimalusedorganisatsiooni arendamine. Ta vihjeid aruanded koostatakse vastavalt vajadusele.

Analüütiliste aruannete fookus, formaat ja sisu on piiramatud. Aruandeid peaks iseloomustama avalikustatavate probleemide ja eesmärkide selge kirjeldus; sisaldama analüüsimeetodi kirjeldust, uute mõistete definitsioone, aruande mõistmiseks vajalikke kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid andmeid, avalikustama kõik kasutatud eeldused ja nende hinnangu; esitama kasutajale tulemuste kokkuvõtte ja järeldused ning riskitegurite kirjelduse.

Organisatsiooni juhtimisarvestuse süsteemis genereeritavate aruannete näited on järgmised:

Praegused tegevusaruanded:toodete valmistamise kohta (tööd, teenused); toodete (tööde, teenuste) müügi kohta; ostude kohta; nõuete ja võlgnevuste kohta; valmistoodete laoseisu kohta; pooleliolevate tööde kohta; tooraine ja komponentide varude kohta; vahetustehingute kohta; rahavoo kohta jne.

Investeerimistegevuse aruanded:põhivara liikumisest (soetamine ja realiseerimine), immateriaalse vara liikumisest (soetamine ja realiseerimine), planeeritavatest pikaajalistest investeeringutest investeerimisprojektide kontekstis.

Finantstegevuse aruanded:lühiajaliste finantsinvesteeringute kohta; laenukapitali kaasamise ja teenindamise kohta; omakapitali kaasamine jne.

Iga ettevõtte juhtimine on mõeldamatu ilma õigeaegse ja täpse teabeta selle seisundi kohta. See teave on aluseks kõikide finantsotsuste tegemisel kuni maailma kapitaliturgudele sisenemiseni. Aga mis teha, kui juhtimiseks vajalikud andmed nagu õhk ei jõua õigel ajal kohale või, mis veelgi hullem, lähevad üksteisele vastuollu. Millise otsuse peaks tegevjuht tegema, kui viimase kuu müügimahu kohta küsides esitavad müügiosakond, finantsosakond ja raamatupidamine "sõltumatud" andmed, mis erinevad suurusjärgu võrra? Kuidas olla sellises olukorras? Kas usaldate ühte osakonda? Või arvutage keskmine? Või äkki juhendada alluvaid omavahel kokku leppima ja lahknevuste ees "silmad kinni pigistama"?

Püüame neile küsimustele vastata, tuginedes kogunenud kogemustele ja konkreetsetele näidetele kodumaiste tööstusettevõtete tegevusest.

KUST TULETUB JUHTIMISE TEAVE?

Üks juhtimisinfo allikatest on raamatupidamine. Selle väitega võime šokeerida juhtimisarvestuse toetajaid, kes traditsiooniliselt eraldavad selle raamatupidamisest, fiskaaleesmärgid juhtimisnõuetest, väliskasutajaid sisestest jne. Kuid tegelikult kannab kodumaine raamatupidamine ajalooliselt juhtimiskoormust. Mõnes ettevõttes, mis pole kaotanud nõukogude majanduse kogemusi, koguneb raamatupidamisregistritesse aastast aastasse teave kulude kohta elementide, artiklite, esinemiskohtade kaupa, tootmiskulud kujunevad arvutusrühmade kaupa jne. Teistes tavapärast arvestusmeetodit kasutavates ettevõtetes arvestatakse kuni 90% kuludest ja kulukalkulatsioonist üks päev pärast tootepartii väljalaskmist või teenuse osutamist.

Kuid selline raamatupidamise juhtimisorientatsioon on pigem erand kui reegel. Eelarveeesmärgid panevad järelemõtlemiskorrale peale oma spetsiifika äritehingud: ehitatakse keerukaid lepingulisi skeeme, mis minimeerivad maksustamist seadusega kehtestatud raamides. Lisaks toovad mõistlikkuse põhimõte ja äritehingute dokumenteerimise nõuded praktikas kaasa selle, et raamatupidamiskanded tekivad mitu nädalat või isegi kuud pärast aruandeperioodi. Seega on võimatu aktsepteerida raamatupidamist juhtide peamise teabeallikana. Seetõttu korraldatakse ettevõtete ja ettevõtete allüksustes lepingute ja vastaspooltega suhete operatiivarvestus, materiaalsete väärtuste liikumine, laekumised ja maksed jms spontaanselt või tsentraliseeritud juhtimise all. Selle eripära on keskendumine üksnes juhtimiseesmärkidele, samuti dokumenteerimata teabeallikate, prognoosivate hinnangute jms kasutamine.

Seda, mis saadakse raamatupidamise ja tegevusarvestuse andmete kombineerimisel, nimetatakse juhtimisarvestuseks. Kuid lihtne seos ei anna andmete võrreldavust. Seetõttu usaldavad mõned ettevõtted raamatupidamist rohkem, teiste haldamisel - tegevusarvestus on prioriteet. Keskmiselt tekib järgmine pilt (vt tabelit).

Kuid hoolimata sellest, kuidas juhtimisarvestuse prioriteedid on seatud, võivad selle kasutamisel tekkida järgmised probleemid:

• need, kes kasutavad peamiselt raamatupidamist, - madal efektiivsus, faktilise teabe ebapiisav detailsus jne;
• need, kes kasutavad peamiselt operatiivarvestust, - ebarahuldav finantsseisund finantsaruannete formaalsel hindamisel väliskasutajate poolt (pakkumiskomisjonitasud, investorid jne). Paradoksaalne on asjaolu, et selline järeldus võib ilmneda tingimustes, kus ettevõttel pole rahalisi probleeme.
• need, kes kasutavad nii raamatupidamis- kui ka tegevusandmeid, - erinevatest allikatest saadud juhtimisandmete kokkusobimatus.

KUIDAS SAAVUTADA ANDMETE VÕRDLUSTAVUST?

Arvestus- ja tegevusandmete võrreldavuse probleem juhtimisarvestuses on kahtlemata peamine. Ideaalis peaks ettevõte looma raamatupidamisinfo jaoks ühtse inforuumi, mis põhineb ERP-süsteemil.

Selles süsteemis sisestatakse kõik tegelikud andmed üks kord, misjärel need kajastuvad kas ainult raamatupidamises või ainult operatiivarvestuses või samaaegselt nendes kahes tüübis. Müügi-, hanke-, finantsosakondade jms andmete võrdlemine raamatupidamisandmetega muutub elementaarseks automatiseeritud protseduuriks, mida tehakse kasutaja soovil mis tahes sagedusega.

Aga mis saab ettevõttest, mis ei ole valmis ERP-süsteemi eest välja käima mitukümmend või sadu tuhandeid dollareid? Sellistel ettevõtetel soovitame korraldada regulaarseid raamatupidamis- ja tegevusandmete vastavusi (eesmärk ei ole siin raamatupidamis- ja tegevusandmeid võrdsustada). Nende kooskõlastuste tulemusena saavad juhid infot raamatupidamises lahknevuste põhjuste kohta, s.o. mille tõttu näiteks raamatupidamisosakonna esitatud müügimaht erineb müügiosakonna müügijuhtimisandmetest ja ettevõtte finantsosakonna laekumiste mahust.

KUIDAS REGULEERIDA TEABE ESITAMIST

Raamatupidamis- ja tegevusandmete võrreldavuse saavutamiseks teeme ettepaneku toimida järgmiselt.

Esiteks selleks, et "pilti teha" asjade hetkeseisust (tuleb uurida, kuidas nüüd juhtimisinfot vastu võetakse, kust see pärineb (raamatupidamisest või tegevusarvestusest), kust toimub andmete dubleerimine).

Teiseks määrake iga juhtkonnale saabuva aruande jaoks faktilise teabe allikas:

• raamatupidamisest;
• tegevusarvestusest;
• tegevusarvestusest koos indikaatori hilisema korrigeerimisega vastavalt raamatupidamisandmetele.

Keeruline ja samas oluline punkt on ettevõtte juhtkonna valmisolek saada kiiret, kuid mitte alati täpset teavet.

Kolmandaks määrata kindlaks kokkupuutepunktid ning raamatupidamis- ja tegevusandmete vastavusse viimise kord.

Esmapilgul tundub, et parim tulemus toob kaasa aruandeperioodi tegevus- ja raamatupidamisdokumentide pideva vastavusse viimise. Kuid see pole nii, sest selle rakendamise tööjõukulud on tavaliselt üsna suured ning raamatupidajad ja teiste osakondade juhid on oma põhitööst häiritud. Seetõttu soovitame lahknevuste analüüsimiseks kasutada faktoranalüüsi ja selle tulemusi võrrelda varasemaga kehtestatud tasemele materiaalsus. Kui lahknevused on väikesed, siis lisatööd teha ei ole vaja. Vastasel juhul peate ikkagi andmed positsioonide kaupa võrdlema.

Vaatame lähemalt kõige olulisemat punkti – raamatupidamis- ja tegevusandmete vastavusse viimise korda. Vaatleme seda praktilise olukorra näitel, analüüsides raamatupidamisosakonnast ja ettevõtte kaubandus(müügi)divisjonist saadud andmete vahelist lahknevust kuu nafta müügimahu kohta.

Näide. Nafta- ja gaasitootmisettevõte müüb naftat välisturul, kasutades offshore-tsoonis asuva siduskaupleja teenuseid. Kaupleja omakorda müüb naftat ostjatele turuhinnaga. Müügiosakond töötab vahetult naftasaaduste lõppostjaga ning saab igapäevaselt kaupleja kontorist infot naftasaadetiste müügi kohta elektroonilisel kujul. Dokumenteeritud teave (nafta offshore-kauplejale üleandmise aktid) siseneb posti teel raamatupidamisosakonda, kus see on raamatupidamisdokumentide aluseks.

Aruandlusele järgneva kuu esimestel päevadel koostavad osakonnad aruanded tegevdirektor. Müügiosakonna aruanne koostatakse turuhindades ja dollarites. Raamatupidamine koostab aruandeid vastavalt raamatupidamise reeglitele.

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et meie pakutud lähenemisviis ei ole imerohi võitluses juhtimisteabe heterogeensuse ja kokkusobimatusega. Selle kasutamine on piiratud järgmiste punktidega:

• äriprotsessi objektiivne keerukus ja selle dokumenteerimine raamatupidamises. Vaadeldav näide, kuigi see võtab arvesse mitmeid tegureid - müügimahtude, hindade ja vahetuskursi erinevuste lahknevust, ei peegelda samal ajal tsiviilõiguslike suhete keerukust, mis tekivad valdusettevõtetes oma offshore-ettevõtete, teenindusega. ettevõtted jne. Äriprotsessi keerukuse tõttu suurenevad raamatupidamise tööjõukulud ja vastavalt ka vigade tõenäosus mitu korda.
• leppimise majanduslik efektiivsus. See universaalne turukriteerium võimaldab objektiivselt võrrelda igakuise andmete vastavusse viimise käsitsitöö kulusid ERP-süsteemi juurutamise kuludega ja mõnel juhul sõnastada mõistlik küsimus: "Võib-olla siiski ERP?"

Exceli tabelisüsteemid
mugava analüütikaga

Esialgse (juhtimis)arvestuse seadistamine on tööriistade loomine, et saada teavet ettevõtte tegeliku olukorra kohta. Enamasti on see Excelis tabelite ja nendel põhinevate aruannete süsteem. Need peegeldavad mugavat igapäevast analüüsi tegelike kasumite ja kahjumite, rahavoogude, palgavõlgnevuste, tarnijate või ostjatega arvelduste, maksumuse jms kohta. Kogemus näitab, et väikeettevõttele piisab 4-6 lihtsalt täidetavast tabelist koosnevast süsteemist.

Kuidas see töötab

Ettevõtte "Minu finantsdirektor" spetsialistid süvenevad teie ettevõtte üksikasjadesse ja moodustavad optimaalse juhtimisarvestuse, aruandluse, planeerimise, majandusarvutuste süsteemi, mis põhineb kõige juurdepääsetavamatel programmidel (tavaliselt Excel ja 1C).

Töö ise seisneb lähteandmete tabelitesse sisestamises ja ei võta rohkem kui 1-2 tundi päevas. Selle rakendamiseks piisab 1-2 teile juba olemasolevast täiskohaga spetsialistist, kellel puuduvad raamatupidamisoskused.

Tabelite süsteemi saab korraldada teabele juurdepääsu eraldamisega. suur pilt ja andmete salajast osa näevad ainult ettevõtte direktor (omanik) ja esinejad - igaühel oma osa.

Saadud automaatsed aruanded annavad soovitud detailsusega pildi: kulu ja kasumlikkus eraldi tooteridade kaupa, kulude kokkuvõtted kulugruppide kaupa, kasumiaruanne, rahavoog, juhtkonna bilanss jne. Otsuste tegemisel lähtute mõistlikust, täpsest ja operatiivsest juhtimisteave.

Küsimuste ja vastuste rubriigist leiate näiteid rahavoogude plaanist ja rahavoogude arvestussüsteemist koos sellega seotud aruannetega.

TÄHTIS! Saate teenuseid kogenud finantsdirektori tasemel tavalise majandusteadlase tasemel.

Õpetamine või juhtimine

Koolitame kindlasti teie töötajaid iseseisev töö koos tabelitega. Kui teil pole seda tööd kellelegi usaldada, oleme valmis teie dokumente hoidma allhankerežiimis. See on 2-3 korda odavam kui üksikisiku palkamine ja ülalpidamine.

Garantii tugi ja tugi 24/7

Tehtud töödele on garantii. Esialgset raamatupidamissüsteemi säilitatakse seni, kuni seda kasutate. Soovi korral saate kõik vajalikud konsultatsioonid ja selgitused.

Kui soovite midagi muuta või lisada, teevad spetsialistid vajalikud parandused olenemata teenuse kestusest. Võtke ühendust 24/7 tugiteenusega.

Kust alustada

helistama +7 950 222 29 59 küsimuste esitamiseks ja lisateabe saamiseks.

Laadige analüüsid ja aruanded alla Exceli vormingus

Saidi juurutamist käsitlevate artiklite näidisfailide arhiiv erinevaid ülesandeid Excelis: analüüsid, aruanded, dokumendivormid, valemite ja arvutustega tabelid, graafikud ja diagrammid.

Laadige alla analüüside ja aruannete näited

Telefonikataloogi mall.
Interaktiivne kontaktikataloogi mall ettevõtetele. Suure kontaktide andmebaasi mugav haldamine.

Laoarvestus Excelis tasuta allalaadimine.
Laohaldusprogramm luuakse ainult funktsioonide ja standardsete tööriistade abil. Ilma makrosid ja programmeerimist kasutamata.

Omakapitali tasuvuse valem "ROE".
Valem, mis kuvab finantsnäitaja "ROE" majanduslikku tähendust.

Ettevõttejuhtimise raamatupidamine – Exceli tabelinäited

Tõhus vahend ettevõtte investeerimisatraktiivsuse hindamiseks.

Nõudluse ja pakkumise tabel.
Graafik, mis näitab seost kahe peamise finantssuuruse vahel: pakkumine ja nõudlus. Nagu ka valemid nõudluse ja pakkumise elastsuse leidmiseks.

Täielik investeerimisprojekt.
Investeerimisprojekti valmis detailanalüüs, mis sisaldab kõiki aspekte: finantsmudel, majandusliku efektiivsuse arvestus, tasuvusaeg, investeeringu tasuvus, riskide modelleerimine.

Vähendatud investeerimisprojekt.
Põhiline investeerimisprojekt, mis sisaldab analüüsiks vaid põhinäitajaid: tasuvusaeg, investeeringutasuvus, riskid.

Investeerimisprojekti analüüs.
Investeerimisprojekti tasuvuse täielik kalkulatsioon ja analüüs riskide modelleerimise võimalusega.

Gordoni valemi graafik.
Eksponentsiaalse trendijoonega graafiku koostamine Gordoni mudeli abil, et analüüsida dividendide investeeringutasuvust.

Bertrandi mudeli graafik.
Valmislahendus Bertrandi mudeldiagrammi joonistamiseks, mille abil saab analüüsida pakkumise ja nõudluse sõltuvust hinnadumpingu tingimustes duopoolsetel turgudel.

TIN-i dekrüpteerimise algoritm.
Valem maksumärgi numbri dekodeerimiseks: Venemaa, Ukraina ja Valgevene.

Toetatakse igat tüüpi füüsiliste ja juriidiliste isikute TIN-i (10- ja 12-kohalised numbrid), samuti isiklikku numbrit.

Hälvete faktoranalüüs.
Ettevõtte piirtulu kõrvalekallete faktoranalüüs, võttes arvesse näitajaid: materjalikulud, tulud, piirtulud, hinnategur.

Ajaleht.
Laadige Excelisse tööajatabel alla tabeli automaatse täitmise valemitega + kataloogide haldamise hõlbustamiseks.

Hooajaline müügiprognoos.
Koostatud järgmise aasta valmismüügiprognoos eelmise aasta müüginumbrite põhjal, sesoonselt korrigeerituna. Prognooside ja hooajalisuse graafikud on lisatud.

Ettevõtte tulemusnäitajate prognoos.
Ettevõtte tegevuse prognoosivorm valemite ja näitajatega: tulud, materjalikulud, piirtulu, üldkulud, kasum, müügitulu (ROS)%.

Tööaja tasakaal.
Aruanne ettevõtte töötajate tööaja planeerimise kohta selliste ajanäitajate järgi nagu: "kalendri aeg", "tunnitabel", "maksimaalne võimalik", "osalemine", "tegelik".

Investeerimisprojekti tundlikkus.
Tulemuste muutuste dünaamika analüüs võtmeparameetrite muutuste suhtes on investeerimisprojekti tundlikkus.

Kaupluse tasuvuspunkti arvutamine.
Praktiline näide poe või muud tüüpi jaemüügipunkti tasuvusaja arvutamisest.

Finantsanalüüsi tabel.
Tarkvaratööriist on tehtud Excelis ja mõeldud ettevõtete finantsanalüüside tegemiseks.

Ettevõtte analüüsisüsteem.
Ettevõtte informatiivset finantsanalüüsi on lihtne läbi viia majandus- ja rahandusvaldkonna professionaalsete spetsialistide analüütilise süsteemi abil.

Näide ettevõtte kasumlikkuse finantsanalüüsist.
Valemite ja funktsioonidega tabel ettevõtte kasumlikkuse analüüsimiseks ettevõtte finantstulemuste põhjal.

Näide, kuidas Excelis juhtimisarvestust pidada

Juhtimisarvestus on mõeldud ettevõtte tegeliku seisu kajastamiseks ja vastavalt nende andmete põhjal juhtimisotsuste tegemiseks. See on tabelite ja aruannete süsteem mugava igapäevase analüüsiga rahavoogude, kasumi ja kahjumi, tarnijate ja ostjatega arvelduste, tootmiskulude jms kohta.

Juhtimisarvestuse meetodi ja analüütika jaoks vajalikud andmed valib iga ettevõte ise. Enamik tabeleid luuakse Excelis.

Juhtimisarvestuse näited Excelis

Ettevõtte peamised finantsdokumendid on rahavoogude aruanne ja bilanss. Esimene näitab müügi taset, tootmiskulusid ja kaupade müüki teatud aja jooksul. Teine on ettevõtte varad ja kohustused, omakapital. Neid aruandeid võrreldes märkab juht positiivseid ja negatiivseid trende ning teeb juhtimisotsuseid.

Teatmeteosed

Kirjeldame kohvikus töötamise arvestust. Ettevõte müüb oma toodangut ja ostetud kaupa. Esineb tegevusväliseid tulusid ja kulusid.

Andmesisestuse automatiseerimiseks kasutatakse Exceli juhtimisarvestuse tabelit. Samuti on soovitatav koostada teatmeteosed ja logid algväärtustega.

Kui majandusteadlane (raamatupidaja, analüütik) plaanib tulud kirjete kaupa loetleda, siis saab talle koostada sama teatmeraamatu.

Mugavad ja selged aruanded

Kõiki kohviku tööd puudutavaid numbreid pole vaja ühte aruandesse mahutada.

Olgu need eraldi tabelid. Ja igaüks võtab ühe lehekülje. Soovitatav on laialdaselt kasutada selliseid tööriistu nagu "Rippmenüüd", "Rühmitamine". Vaatleme näidet restorani-kohviku juhtimisarvestuse tabelitest Excelis.

Tulude arvestus

Vaatame lähemalt.

raamatupidamine, aruandlus ja planeerimine Excelis

Saadud näitajad leitakse valemite abil (rakendatakse tavapäraseid matemaatilisi tehteid). Tabelite täitmine on automatiseeritud rippmenüüde abil.

Nimekirja koostamisel (Data - Data Check) viitame sissetulekute jaoks loodud Kataloogile.

Kulude arvestus

Aruande koostamisel kasutati samu meetodeid.

Aruanne sissetulekute ja materiaalsete kahjude kohta

Kõige sagedamini kasutatakse juhtimisarvestuse jaoks kasumiaruannet, mitte eraldi tulu- ja kuluaruandeid. See säte ei ole standardiseeritud. Seetõttu valib iga ettevõte iseseisvalt.

Loodud aruanne kasutab tulemuste arvutamiseks valemeid, artiklite automaatset lõpetamist rippmenüüde (lingid kataloogidele) ja andmete rühmitamist.

Kohviku kinnisvara struktuuri analüüs

Analüüsi teabeallikaks on saldo vara (jaod 1 ja 2).

Teabe paremaks tajumiseks koostame diagrammi:

Nagu tabel ja joonis näitavad, moodustavad analüüsitava kohviku kinnisvarastruktuuris põhiosa põhivara.

Laadige alla juhtimisarvestuse näide Excelis

Samal põhimõttel analüüsitakse ka saldo kohustusi. Need on ressursside allikad, mille arvelt kohvik oma tegevust teostab.

Kuluartiklid

Seega vajame projekti eelarvet, mis koosneb kuluartiklitest. Alustuseks loome nende samade kuluartiklite loendi rakenduses Micfosoft Project 2016.

Kasutame kohandatud välju. Moodustame tabeli Ressursid kohandatud välja jaoks tekstitüübiga otsingutabeli, näiteks nagu sellel joonisel (muidugi on teil oma kuluartiklid, see loend on vaid näide):

Riis. 1. Kuluartiklite nimekirja koostamine

Kohandatud väljadega töötamist on kirjeldatud projektijuhtimise õpetuses aastal Microsofti projekt 2016 (vt punkt 5.1.2 verstapost). Mugavuse huvides saab välja nimetada ümber Kuluartikliteks. Pärast kuluartiklite loendi moodustamist tuleb need ressurssidele määrata. Selleks lisage ressursivaatesse väli Kuluartikkel ja määrake igale ressursile eraldi kuluartikkel (vt joon.

Juhtimisarvestus ettevõttes: Exceli tabeli näide

Riis. 2. Kuluartiklite määramine ressurssidele

Microsoft Project 2016 funktsioonid võimaldavad teil määrata ainult ühe kuluartikli ressursi kohta. Seda tuleb kuluartiklite nimekirja koostamisel arvestada. Näiteks kui luua kaks kuluartiklit (1. Palk, 2. Sotsiaalkindlustuse mahaarvamised), siis neid ühele töötajale määrata ei saa. Seetõttu on soovitatav reaüksused rühmitada nii, et ühele ressursile saaks määrata ühe reaüksuse. Meie näites saate luua ühe kuluartikli - palgaarvestuse.

Eelarve visualiseerimiseks kuluartikli ja ajaperioodi järgi sobib hästi vaade Ressursikasutuse vaade, mida tuleb veidi muuta järgmiselt:

1. Looge rühmitus reaüksuse järgi (vt Microsoft Project 2016 projektihaldusõpetust, jaotis 2.5 Rühmituste kasutamine)

Riis. 3. Kuluartiklite rühmituse loomine

2. Kuva vasakpoolses vaates välja Kulud välja Tööjõukulud asemel.

3. Vaate parempoolses osas kuvage välja Tööjõukulud asemel välja Kulud (klõpsates paremas servas hiire parema nupuga):

Riis. 4. Valige ressursikasutuse vaate paremast servast väljad

4. Seadke paremale poolele mugav skaala, näiteks kuude kaupa. Selleks paremklõpsake parempoolses tabeli päises.

5. Projekti eelarve näidis

Nende lihtsate toimingute tulemusena saame programmis Microsoft Project 2016 projekti eelarve konkreetsete kuluartiklite ja ajaperioodide kontekstis. Vajadusel saate täpsustada iga kuluartikli konkreetsete ressursside ja ülesannete kaupa, klõpsates lihtsalt välja Ressursi nimi vasakus servas oleval kolmnurgal.

Riis. 6. Projekti kulude täpsustamine

Projekti S-kõver

Kulude ajas muutumise graafiliseks kuvamiseks on tavaks kasutada projekti kulukõverat. Kulukõvera kuju on tüüpiline enamikele projektidele ja sarnaneb S-tähega, mistõttu seda nimetatakse ka projekti S-kõveraks.

S-kõver näitab kulude suuruse sõltuvust projekti ajastusest. Seega, kui töö algab "Võimalikult varakult", nihkub S-kõver projekti algusesse ja kui töö algab "Võimalikult hilja", siis vastavalt projekti lõppu.

Riis. 7. Projekti kulukõver sõltuvalt ülesannete ajastusest

Planeerides ülesandeid “Võimalikult varakult” (see on Microsoft Project 2016-s seatud automaatselt projekti algusest planeerides), vähendame tähtaegade rikkumise riske, kuid samas on vaja aru saada projekti finantseerimise ajakavast , vastasel juhul võib projektis tekkida rahapuudus. Need. meie ülesannete kulud ületavad olemasolevaid rahalisi ressursse, mis ähvardab projektiga seotud töö peatamise ohtu.

Ajastades ülesanded "Nii hilja kui võimalik" (see on Microsoft Project 2016-s automaatselt määratud projekti lõpust ajakava koostamisel), avame projekti suurematele tähtaegadest möödalaskmise riskidele.

Sellest lähtuvalt peab juht leidma "kuldse keskmise" ehk teisisõnu teatud tasakaalu tähtaegadest kinnipidamise riskide ja projekti rahapuudujäägi riskide vahel.

Riis. 8. Projekti maksumuse kõver MS-Excelis, laadides alla teabe MS-Projectist

Ettevõtte eelarve koostamine Excelis, arvestades allahindlusi

Järgmise aasta eelarve koostamisel võetakse arvesse ettevõtte toimimist: müük, ost, tootmine, ladustamine, raamatupidamine jne. Eelarve planeerimine on pikk ja keeruline protsess, sest see hõlmab enamus organisatsioonide tegevuskeskkond.

Selge näite saamiseks kaalume turustusettevõtet ja koostame selle jaoks lihtsa ettevõtte eelarve Exceli näitega (eelarve näite saab alla laadida artikli all olevalt lingilt).

Juhtimisarvestus ettevõttes Exceli tabelite abil

Eelarves saate planeerida klientidele boonussoodustuste maksumust. See võimaldab simuleerida erinevaid lojaalsusprogramme ja samal ajal kontrollida kulusid.

Andmed tulude ja kulude eelarvestamiseks

Meie ettevõte teenindab umbes 80 klienti. Kaubavalik on hinnakirjas ca 120 positsiooni. Ta teeb kaupadele juurdehindluse 15% ulatuses nende maksumusest ja määrab seega müügihinna. Nii madal marginaal on majanduslikult põhjendatud tiheda konkurentsiga ja suure käibega (nagu paljudes teistes jaotusettevõtetes).

Klientidele pakutakse preemiasüsteemi. Ostu allahindlusprotsent suurklientidele ja edasimüüjatele.

Tingimused ja suurus intress Boonussüsteem määratakse kahe parameetriga:

1. kvantitatiivne piir. Konkreetse ostetud toote kogus, mis annab kliendile võimaluse saada teatud allahindlust.
2. Protsentuaalne allahindlus. Soodustuse suurus on protsent, mis arvutatakse summast, mille eest klient koguselise limiidi (bari) ületamisel ostis. Allahindluse suurus sõltub koguselise piiri suurusest. Mida rohkem kaupa ostetakse, seda suurem on allahindlus.

Aastaeelarves kuuluvad boonused jaotisse "Müügiplaneerimine", seega mõjutavad need ettevõtte olulist näitajat - marginaali (kasumi näitaja protsendina kogutulust). Seetõttu on oluliseks ülesandeks võimalus seada rakendustasanditel erinevaid erinevate piiridega boonuste valikuid ja vastavaid boonuste %. On vaja, et marginaal püsiks teatud piirides (näiteks mitte vähem kui 7% või 8%, sest see on ettevõtte kasum). Ja kliendid saavad boonusallahindluste jaoks valida mitu võimalust.

Meie boonustega eelarvemudel on üsna lihtne, kuid tõhus. Kuid kõigepealt koostame konkreetse kliendi jaoks raha liikumise aruande, et teha kindlaks, kas talle saab teha allahindlusi. Enne Excelis allahindluse protsendi arvutamist pöörake tähelepanu valemitele, mis viitavad teisele lehele.

Ettevõtte eelarvete koostamine Excelis lojaalsust arvesse võttes

Eelarve projekt Excelis koosneb kahest lehest:

1. Müük - sisaldab konkreetse kliendi viimase aasta raha liikumise ajalugu.
2. Tulemused - sisaldab boonuste kogumise tingimusi ja lihtsat kontot turustaja tegevuse tulemuste kohta, mis määrab kliendi atraktiivsuse näitajate prognoosi ettevõtte jaoks.

Rahavoog klientide poolt

Tabeli "2015. aasta müük klientide järgi:" struktuur lehel "müük":

Ettevõtte eelarvemudel

Teisel lehel panime paika boonuste saavutamise piirid, vastavad allahindlusprotsendid.

Järgmine tabel on Exceli põhiline tulude ja kulude eelarve vorm, mis sisaldab ettevõtte üldist finantstulemust aasta jooksul.

Tabeli "Bonussüsteemi tingimused" struktuur lehel "tulemused":

1. Boonusriba ääris 1. Koht, kuhu saab määrata limiidiriba taseme koguse järgi.
2. Boonus % 1. Koht, kus esimese piiri ületamisel allahindlust määrata. Kuidas arvutatakse esimese piiri allahindlust? See on selgelt nähtav "müügi" lehel. Kasutades funktsiooni =IF(Kogus > limiit 1 boonusriba[kogus]; Müügimaht * 1 boonusallahindluse protsent; 0).
3. Boonusriba limiit 2. Senise limiidiga võrreldes kõrgem limiit, mis võimaldab saada suuremat soodustust.
4. Boonus % 2 – teise piiri allahindlus. Arvutatakse funktsiooni =IF(Kogus > ääris 2 boonusriba[kogus]; Müügimaht * protsent 2 boonusallahindlust; 0) abil.

Tabeli "Ettevõtte käibe üldaruanne" struktuur lehel "tulemused":

Valmis ettevõtte eelarve mall Excelis

Ja nii on meil Excelis valmis ettevõtte eelarvemudel, mis on dünaamiline. Kui boonuste limiit on 200 tasemel ja boonuse allahindlus on 3%. See tähendab, et eelmisel aastal ostis klient kaupa 200 tk. Ja aasta lõpus saab selle eest boonussoodustust 3% maksumusest. Ja kui klient ostis teatud toodet 400 tükki, tähendab see, et ta on ületanud boonuste teise limiidi ja saab 6% allahindlust.

Sellistel tingimustel muutub "Marginaali 2" näitaja ehk turustaja puhaskasum!

Jaotusfirma juhi ülesanne on valida optimaalseimad piirribade tasemed, et teha klientidele allahindlusi. Peate valima nii, et indikaator "Margin 2" oleks vähemalt vahekäikudes 7% -8%.

Laadige alla ettevõtte eelarveboonus (näidis Excelis).

Selleks, et mitte juhuslikult parimat lahendust otsida ja mitte vigu teha, soovitame lugeda järgmist artiklit. See kirjeldab, kuidas teha Excelis lihtsat ja tõhusat tööriista: Exceli andmetabel ja numbrimaatriks. "Andmetabeli" abil saate automaatselt visualiseerida kliendi ja turustaja jaoks kõige optimaalsemad tingimused.

Juhtimisaruandlus on finants-, müügi-, turundus-, tootmis- ja muude näitajate kombinatsioonil põhinev ettevõtte tegevuse tulemuste kohta info hankimise üks olulisemaid allikaid.

Juhtimisaruandluses sisalduv teave peaks olema majanduslikult huvitav ja juhtide, asutajate ja ettevõtete omanike poolt aktiivselt kasutatav. Juhtimisaruandluses avalikustatud andmed on vajalikud kõikide tegevuste analüüsimiseks. See aitab õigeaegselt tuvastada äristrateegiaga seatud parameetritest võimalike kõrvalekallete põhjused, samuti näidata ettevõtte poolt seni kasutamata reserve (finants-, materjali-, tööjõu- jne). Juhtimisaruandluse seadmise ja rakendamise protsessi saab jagada 7 etappi.

Samm 1. Ettevõttes olemasoleva juhtimissüsteemi diagnostika.

See samm on analüüsi jaoks vajalik organisatsiooniline struktuur ettevõtte jaoks määratakse protsessi modelleerimise formaat. Kui ettevõttel on olemas äriprotsesside skeemid ja nende kirjeldused, siis analüüsitakse neid dokumente ning selgitatakse välja peamised probleemkohad, mis vajavad optimeerimist.

Etapp 2. Juhtimisaruandluse metoodika loomine

See etapp on vajalik volituste delegeerimiseks tegevuseelarvete koostamiseks ja vastutuse, konkreetsete finantsvastutuse keskuste (FRC) määramiseks teatud eelarveplaanide (juhtimisaruannete segmentide) koostamiseks.

Juhtimisaruandluse juurutamise tulemusena ettevõttes lahendatavad eesmärgid ja eesmärgid:

• Spetsiifiliste põhinäitajate (KPI) loomine ja saavutamine;
• "Nõrkade" lülide tuvastamine ettevõtte organisatsioonilises struktuuris;
• Tulemuslikkuse jälgimise süsteemi täiustamine;
• Rahavoogude läbipaistvuse tagamine;
• Maksedistsipliini tugevdamine;
• Töötaja motivatsioonisüsteemi arendamine;
• Kiire reageerimine muutustele: turutingimused, turustuskanalid jne;
• Ettevõtte sisemiste ressursside tuvastamine;
• Riski hindamine jne.

Tegevusaruannete koosseis sõltub eelkõige ettevõtte tegevuse iseloomust. Nagu praktika näitab, sisaldab juhtimisaruandluse (põhiaruanne) koosseis tavaliselt:

• Rahavoogude aruanne (otsene meetod);
• rahavoogude aruanne (kaudne meetod);
• Aruanne sissetulekute ja materiaalsete kahjude kohta;
• Prognoosi saldo (juhtkonna saldo);

Eelarvete konsolideerimine

Konsolideeritud juhtimisaruandluse koostamine on üsna töömahukas protsess. Konsolideeritud finantsaruannetes käsitletakse seotud üksuste rühma ühe üksusena. Varad, kohustused, tulud ja kulud on ühendatud ühiseks juhtimisaruandluse süsteemiks. Selline aruandlus iseloomustab kogu kontserni varalist ja finantsseisundit aruandekuupäeva seisuga, samuti tegevuse aruandeperioodi majandustulemusi. Kui valdusettevõte koosneb ettevõtetest, mis ei ole omavahel tegevustasandil seotud, siis juhtimisaruandluse konsolideerimise ülesanne on lahendatud üsna lihtsalt. Kui äritehinguid tehakse osaluse ettevõtete vahel, siis sel juhul pole kõik nii ilmne, sest vastastikused tehingud tuleb välistada, et mitte moonutada andmeid tulude ja kulude, varade ja kohustuste kohta osaluse tasandil. konsolideeritud raamatupidamise aastaaruandes. Ettevõtte eelarvepoliitikas on vaja fikseerida VGO likvideerimise reeglid ja põhimõtted.

Selleks on otstarbekam kasutada spetsiaalseid infosüsteeme, näiteks "WA: Finantseerija". Süsteem võimaldab välistada ettevõttesisesed käibed esmaste dokumentide tasemel ja saada kiiresti õiget infot, mis lihtsustab ja kiirendab juhtimisaruandluse koostamise protsessi, minimeerib inimfaktoriga kaasnevaid vigu. Samal ajal toimub kontsernisiseste käivete vastavusse viimine, nende kõrvaldamine, paranduskanded ja muud toimingud automaatselt.

Näide: Ettevõte A omab 100% ettevõtet B. Ettevõte A müüs kaupu 1500 rubla eest. Selle toote ostmine maksis ettevõttele A 1000 rubla. Ettevõte B tasus tarnitud kauba eest täies ulatuses. Aruandeperioodi lõpu seisuga ettevõte B kaupa ei müünud ​​ning on kajastatud tema raamatupidamise aastaaruandes.

Konsolideerimise tulemusena on vaja kõrvaldada kasum (500 rubla), mida ettevõte pole veel saanud, ja vähendada varude maksumust (500 rubla). Jätta välja GGO ja kasum, mida ettevõte B pole veel teeninud. Peate tegema kohandusi.

Juhtimisaruandluse konsolideerimise tulemus

Peamiste tulemusnäitajate määratlus (KPI – Key performance indicators)

Peamiste võrdlusaluste kasutuselevõtt võimaldab hallata finantsvastutuse keskusi, seades aktsepteeritud näitajatele piirangud, normväärtused või piirpiirangud. Üksikute CFD-de tulemusnäitajate kogum sõltub oluliselt selle vastutuskeskuse rollist juhtimissüsteemis ja täidetavatest funktsioonidest. Näitajate väärtused määratakse seda arvesse võttes strateegilised plaanid ettevõtted, üksikute ärisuundade arendamine. Tulemuskaart võib olla hierarhilise ülesehitusega nii ettevõtte kui terviku kui ka iga finantsvastutuse keskuse üksikasjadega. Pärast tipptaseme KPI-de täpsustamist ja nende ülekandmist CFD ja töötajate tasemele saab need siduda töötajate töötasudega jne.

Juhtimisaruandluse täitmise kontroll ja analüüs.

Juhtimisaruandluses sisalduvate eelarvete täitmisel saab eristada kolme kontrollivaldkonda:

• esialgne,
• praegune (töötav)
• lõplik.

Eelkontrolli eesmärgiks on võimalike eelarverikkumiste ärahoidmine ehk teisisõnu põhjendamatute kulutuste vältimine. See viiakse läbi enne äritehinguid. Sellise kontrolli levinuim vorm on taotluste kinnitamine (näiteks tasumiseks või kauba laost saatmiseks).

Praegune eelarve täitmise kontroll eeldab finantsvastutuskeskuste tegevuse regulaarset jälgimist, et tuvastada kõrvalekalded nende tegevuse tegelikus täitmises kavandatust. Seda tehakse iga päev või kord nädalas vastavalt operatiivaruandlusele.

Eelarve täitmise lõppkontroll ei ole midagi muud kui plaanide elluviimise analüüs pärast perioodi lõppu, hinnang ettevõtte finants- ja majandustegevusele tervikuna ning juhtimisarvestuse objektide lõikes.

Eelarve täitmise protsessis on oluline tuvastada kõrvalekalded kõige varasemas etapis. Tehke kindlaks, milliseid eelarve esialgse ja jooksva kontrolli meetodeid saab ettevõttes kasutada. Näiteks kehtestada maksetaotluste või materjalide laost väljastamise taotluste kinnitamise kord. See aitab vältida tarbetuid kulutusi, vältida eelarve ületamist ja võtta meetmeid ette. Kontrollige kindlasti kontrolliprotseduure. Loo eraldi eelarvekontrolli määrus. Kirjeldage selles auditite liike ja etappe, nende sagedust, eelarvete läbivaatamise korda, põhinäitajaid ja nende hälbevahemikke. See muudab kontrolliprotsessi läbipaistvaks ja arusaadavaks ning suurendab tulemuslikkust ettevõttes.

SAMM 3. Ettevõtte finantsstruktuuri kavandamine ja kinnitamine.

See etapp hõlmab tööd eelarvete ja eelarveartiklite klassifikaatorite moodustamiseks, tegevuseelarvete komplekti väljatöötamiseks, planeerimisüksuste ja nende omavaheliste seoste väljatöötamiseks, eelarvetüüpide kehtestamiseks ettevõtte juhtimisstruktuuri organisatsioonilistele seostele.

Lähtuvalt ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist töötatakse välja finantsstruktuur. Selle töö raames moodustatakse organisatsiooniüksustest (divisjonidest) finantsvastutuskeskused (CFR) ja ehitatakse üles finantsstruktuuri mudel. peamine ülesanne ettevõtte finantsstruktuuri ülesehitamine - saada vastus küsimusele, kes ja millised eelarved ettevõttes peaksid olema. Ettevõtte korralikult üles ehitatud finantsstruktuur võimaldab teil näha "põhipunkte", kus kasumit moodustatakse, arvestatakse ja tõenäoliselt ümber jaotatakse, samuti kontrolli ettevõtte kulude ja tulude üle.

Finantsvastutuskeskus (FRC) on ettevõtte finantsstruktuuri objekt, mis vastutab kõigi majandustulemuste eest: tulud, kasum (kahjumid), kulud. Iga CFD lõppeesmärk on kasumi maksimeerimine. Iga CFD jaoks koostatakse kõik kolm peamist eelarvet: tulude ja kulude eelarve, rahavoogude eelarve ja prognoositav saldo (juhtkonna saldo) Reeglina toimivad üksikud organisatsioonid CFR-idena; osaluste tütarettevõtted; eraldi divisjonid, suurettevõtete esindused ja filiaalid; mitmekesiste ettevõtete piirkondlikult või tehnoloogiliselt eraldiseisvad tegevused (ärid).

Finantsarvestuskeskus (FAC) on ettevõtte finantsstruktuuri objekt, mis vastutab vaid mõne finantsnäitaja eest, näiteks tulude ja osa kulude eest. DFS-i jaoks koostatakse tulude ja kulude eelarve või mõned era- ja funktsionaalsed eelarved (tööjõueelarve, müügieelarve). tootmistsehhid osalemine järjestikuse või pideva tehnoloogilise tsükliga ettevõtete ühtsetes tehnoloogilistes ahelates; tootmis(kooste)tsehhid; müügiosakonnad ja osakonnad. Finantsarvestuskeskustel võib olla kitsas fookus:

• piirkasumikeskus (kasumikeskus) - struktuuriüksus või üksuste rühm, mille tegevus on otseselt seotud ettevõtte ühe või mitme kasumi laekumist ja arvestust tagava äriprojekti elluviimisega;
• tulukeskus - struktuuriüksus või üksuste rühm, mille tegevus on suunatud tulu teenimisele ja ei näe ette kasumiarvestust (näiteks müügiteenus);
• investeerimiskeskus (ettevõtluskeskus) - struktuurne allüksus või allüksuste rühm, mis on otseselt seotud uute äriprojektide korraldamisega, mille kasumit oodatakse tulevikus.
• kulukeskus - ettevõtte finantsstruktuuri objekt, mis vastutab ainult kulude eest. Ja mitte kõikidele kuludele, vaid nn reguleeritud kuludele, mille kulutamist ja kokkuhoidu saab keskküttekeskuse juhtkond kontrollida. Need on peamisi äriprotsesse teenindavad osakonnad. Tšehhi jaoks on koostatud vaid mõned toetuseelarved. Kesklukuna võivad toimida ettevõtte abiteenused (majandusosakond, turvateenistus, administratsioon). Kulukohta võib nimetada ka kulukohaks (kulukohaks).

SAMM 4. Eelarvemudeli moodustamine.

Sisemise juhtimisaruandluse klassifikaatori väljatöötamisele ei esitata rangeid nõudeid. Nii nagu pole kahte täpselt ühesugust ettevõtet, pole ka kahte ühesugust eelarvestruktuuri. Erinevalt vormistatud finantsaruandlusest: kasumiaruanne või bilanss puudub juhtimisaruandlusel standardne vorm, mida tuleb rangelt järgida. Juhtkonnasisese aruandluse struktuur sõltub ettevõtte spetsiifikast, ettevõttes vastuvõetud eelarvepoliitikast, juhtkonna soovidest analüüsitavate artiklite detailsuse astme osas jne. Saame anda vaid üldisi soovitusi juhtimisaruandluse optimaalse struktuuri koostamiseks.

Juhtimisaruandluse struktuur peaks vastama ettevõtte igapäevase tegevuse struktuurile.

Artiklite klassifikatsioon rahavoogude aruande näitel.

SAMM 5. Eelarvepoliitika kinnitamine ja regulatsioonide väljatöötamine.

Eelarvepoliitika kujundatakse nende punktide näitajate moodustamise ja konsolideerimise põhimõtete ning nende hindamise meetodite väljatöötamiseks ja kinnistamiseks. See hõlmab: ajaperioodi määratlemist, planeerimisprotseduure, eelarvevorminguid, tegevusprogrammi iga protsessis osaleja jaoks. Pärast eelarvemudeli väljatöötamist on vaja minna üle eelarveprotsessi reguleerimise juurde.

Tuleb kindlaks teha, millised eelarved ja millises järjestuses ettevõttes moodustatakse. Iga eelarve jaoks on vaja määrata ettevalmistamise eest vastutav isik (konkreetne töötaja, CFD) ja eelarve täitmise eest vastutav isik (suunajuht, CFD juht), määrata limiidid, normväärtused või piirpiirid. CFD tulemusnäitajad. Eelarvekomisjoni moodustamine on hädavajalik - see on organ, mis on loodud eelarveprotsessi juhtimiseks, selle täitmise jälgimiseks ja otsuste tegemiseks.

Etapp 6. Arvestussüsteemide audit.

Ettevõtte tegevusaruandluse koosseisu väljatöötamise ja kinnitamise etapis tuleb arvestada ka sellega, et eelarvepunktide klassifikaator oleks piisavalt detailne, et anda teile kasulikku teavet ettevõtte tulude ja kulude kohta. Samal ajal peate mõistma, et mida rohkem detailsust eraldatakse, seda rohkem aega ja vaeva kulub eelarvete ja aruannete koostamiseks, kuid seda üksikasjalikumat analüüsi saate.

Samuti tuleb arvestada, et juhtimisaruandluse metoodika väljatöötamise tulemusena võib tekkida vajadus kohandada raamatupidamissüsteeme, kuna. Eelarvete täitmise analüüsimiseks tuleb kavandatud näitajaid võrrelda olemasoleva faktilise teabega.

Samm 7. Automatiseerimine.

See etapp hõlmab tööd tarkvaratoote valiku, tehniliste kirjelduste loomise, süsteemi juurutamise ja hooldamise kallal.