Äriplaan ja strateegiline planeerimine. Strateegiline planeerimine

Laeva jaoks, millel pole kursi,

tuul ei ole soodne.

Vana-Rooma filosoof

Ja riigimees Seneca

Kust alustada strateegilise plaani väljatöötamist?

Millised osad peavad olema strateegilises plaanis?

Milliste meetoditega saab kontrollida strateegilise arengukava õigsust?

Kuidas analüüsida organisatsiooni välist ja sisemist konteksti?

Kuidas sõnastada missiooni ja töötada välja organisatsiooni arengustrateegiad?

Kuidas koostada äriplaani organisatsiooni arendamiseks?

Kuidas tagada strateegilise arengukava täitmine?

Kuidas tagada organisatsiooni strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete suhe?

Ettevõte, kellel ei ole strateegilisi arengueesmärke ja konkreetseid plaane nende saavutamiseks, on määratud jälgima hetkesündmusi väga ebamääraste tulevikuväljavaadetega. Õige strateegilise arengukava väljatöötamine nõuab aga juhtkonnalt kõrgeid kompetentse ja oskusi, kuna see ei hõlma niivõrd äritegevuse tulemuslikkuse näitajate arvutamist, kuivõrd äridünaamika prognoosimist, võttes arvesse nii organisatsiooni välise kui ka sisemise kontekstiga seotud riske ja võimalusi.

Tihti võib kohata arvamust, et strateegilist planeerimist vajavad suurettevõtted, kes on end juba oma turusegmendis liidriks kuulutanud ja vaatavad enesekindlalt tulevikku.

Kuid esiteks on igal ettevõttel oma tegevuseks konkreetne eesmärk ja vähemalt ligikaudne äriplaan. Ja need on juba strateegilise planeerimise elemendid.

Teiseks hindavad isegi algajad ettevõtjad turu suurust, kus nad tegutsema hakkavad, konkurentsikeskkonda ja oma suutlikkust sellele turule siseneda. See tähendab, et nad tegelevad strateegilise analüüsiga, mis on ka üks strateegilise planeerimise komponente.

Teisisõnu, enamik väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtteid kasutab tegelikult ka strateegilist planeerimist, kuid erinevalt suurtest turuosalistest teevad nad seda ebasüstemaatiliselt ja mitte täies mahus.

Jah ja sisse suured ettevõtted Juhtub, et suure aja ja vaevaga koostatud strateegilised arengukavad jäävadki vaid plaanideks. Seda võivad põhjustada paljud välised ja sisemised tegurid, millest levinumad on planeerimismetoodika terviklikkuse puudumine ning strateegiate, äriarenguplaanide ja ettevõtte eelarvete vaheliste suhete katkemine.

Pakume välja kõige tõhusama strateegilise arengukava koostamise metoodika ja soovitused, mis aitavad vältida võimalikke ekslike prognooside riske, räägime teile strateegilise arengukava koostamise järjekorrast ning selgitame konteksti, eesmärkide ja eesmärkide seoseid. ettevõtte ressursse, mis peaksid kajastuma strateegilises arengukavas.

Loomulikult erinevad suurte, keskmiste ja väikeste ettevõtete strateegilised arengukavad majandustegevuse mastaabi, äritegevuse spetsiifika ja keerukuse tõttu. organisatsiooniline struktuur ja äriprotsessid.

Kuid igal juhul koostatakse hästi väljatöötatud strateegiline arengukava järjestikuste elluviimise etappide alusel:

Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüs

Iga ettevõtte tegevust mõjutavad paljud erinevad tegurid. Ilma nende mõju ulatust mõistmata on võimatu välja töötada ettevõtte arenguks õiget strateegilist suunda.

Ettevõte ise mõjutab ka väliskeskkonda (konteksti) - kaubaturgu, tarnijaid, ostjaid, koostööpartnereid, reguleerivaid asutusi jne.

Märge!

See, kui edukalt ettevõtte strateegiat ellu viiakse, sõltub suuresti ettevõtte sisekeskkonna (konteksti) korrastamisest, mis hõlmab äriprotsesse, organisatsiooni ressursse, personali, struktuuri ja tootmistehnoloogiaid, aga ka ärikultuuri ja põhimõtted.

Ettevõtte sisemise konteksti tegurite kombinatsioon määrab suuresti selle konkurentsivõime.

Seetõttu on enne missiooni ja strateegia väljatöötamist vaja läbi viia ettevõtte välis- ja sisekonteksti strateegiline analüüs, mille tulemuseks peaks olema hinnang konkreetse ettevõtte riskidele ja võimalustele teda ümbritsevas turukeskkonnas.

Kolm kõige levinumat strateegilise analüüsi meetodit:

SWOT-analüüs;

tõenäosus/mõju maatriksite koostamine;

riskide ja võimaluste registri loomine.

SWOT-analüüsi (Strength – tugevus, Nõrk – nõrkus, Opportunity – Võimalused ja Oht – ohud) eesmärk on välja selgitada tugevused ja nõrgad küljed ettevõtteid, luua oma seoseid väliste võimaluste ja ohtudega.

Analüüsi tulemuste põhjal töötatakse välja ettevõtete strateegiad, mis on suunatud võimaluste kasutamisele ja arengut ähvardavate ohtude kõrvaldamisele.

Tõenäosuse/mõju maatriksid koostatakse positsioonivõimaluste jaoks eraldi väliskeskkond ettevõtet ja positsioneerida ohte ettevõtte väliskeskkonnale.

Igas maatriksis on võimalused ja ohud jaotatud vastavalt nende esinemise tõenäosusele ja nende mõju tugevusele ettevõttele.

Maatriksid aitavad kontrollida väliseid tegureid ja arendada äritegevuse arendamise strateegiaid.

Riskide ja võimaluste registri koostamine hõlmab kahe eelneva meetodiga võrreldes üksikasjalikumat analüüsi. Esiteks tehakse kindlaks riskid ja võimalused nii ettevõtte välises kui ka sisemises kontekstis. Järgmisena hinnatakse tuvastatud riske ja võimalusi nende realiseerumise tõenäosuse ja ettevõtte äritegevusele avaldatava mõju astme järgi. Seejärel moodustub riskide ja võimaluste maatriks, mis kajastab hinnatud riskide ja võimaluste mõju kogusummat (“Kõrge”, “Keskmine”, “Madal”). Viimane etapp on riskide ja võimaluste registri koostamine. See salvestab kõik ettevõtte jaoks olulised riskid ja võimalused, viisid nende minimeerimiseks ja rakendamiseks (sisuliselt on need ettevõtte strateegiad), samuti iga riski ja võimaluse eest vastutajad (omanikud).

Järeldus

Ettevõtte arengustrateegiat valides tuleks keskenduda oma tugevused(kvaliteetsed tooted, klienditeenindus, positiivne ärimaine), et ära kasutada äritegevuse laiendamise võimalusi (müügi suurendamine, uut tüüpi toote väljalaskmine, klientidele lisateenuste pakkumine).

Samal ajal on vaja tugevdada selle nõrkusi (fondide amortisatsioon, personali ebapiisav kvalifikatsioon, laenusõltuvus), et minimeerida väliste ohtude ohtu (tooraine hinna tõus, konkurentsi suurenemine turul, tarbijate vähenemine). nõudlus).

Organisatsiooni missiooni ja arengustrateegiate väljatöötamine

Selleks, et mõista, millises suunas liikuda ja areneda, peaks ettevõte ennekõike otsustama oma missiooni, s.o oma eksisteerimise peamise eesmärgi üle.

Organisatsiooni missioon peegeldab tingimata tegevuse ulatust ja lõppeesmärki. Vastuvõetud missioonist lähtuvalt töötatakse välja ettevõtte arengustrateegiad, mis tagavad missiooni täitmise.

Arengustrateegiad peaksid esiteks hõlmama ettevõtte missiooni kõiki aspekte ja teiseks ei tohiks selle tähendusest kõrvale kalduda.

Esimese tingimuse täitmine on vajalik ettevõtte missiooni edukaks elluviimiseks, teine ​​- selleks, et mitte suunata ettevõtte ressursse ja jõupingutusi probleemide lahendamiseks, mis ei teeni ettevõtte missiooni täitmist.

Ettevõtte arendusstrateegiate väljatöötamisel on vaja hoolikalt kontrollida nende seost kinnitatud missiooniga.

Kuna ettevõttesisesed arengustrateegiad on globaalne iseloom ja nende rakendamine nõuab ettevõtte kõigi divisjonide jõupingutusi; need on vaja tõlkida üksikute divisjonide strateegiateks, et iga divisjoni juhid ja töötajad teaksid selgelt oma eesmärke ja eesmärke ettevõtte üldstrateegia elluviimisel. ettevõte.

Lisaks tagab ettevõtte strateegia jagamine divisjonistrateegiateks õigete eesmärkide seadmise strateegia saavutamiseks. Nõus, kui ettevõttel on igaühe jaoks üks sihtnäitaja, mis kujuneb mitme osakonna töö tulemusena, siis on lõpuks võimatu aru saada, kumb neist oma osa tööst ei teinud ja kes täpselt süüdi on selle eest, et üldist sihtnäitajat ei saavutatud.

Näide sellisest saatest ettevõtte Volga jaoks näeb välja selline (joonis 2).

Sõnastame ettevõtte arenguks strateegilised eesmärgid

Ettevõtte strateegilise arengukava koostamine ei piirdu aga ainult missiooni ja strateegiate väljatöötamisega. Lisaks tegevussuunale endale (ehk strateegiale) on vaja välja töötada ka edukriteeriumid (sihtnäitajad) ja viisid nende saavutamiseks (äri arengukavad). Ainult sel juhul saad olla kindel, et ettevõttel on oma missiooni saavutamiseks selge programm, mida toetavad tegevuskavad ja nende elluviimiseks vajalike ressursside arvutused.

Strateegilised eesmärgid (ehk peamised sihtnäitajad) peavad olema konkreetsed ja mõõdetavad, et iga perioodi lõpus oleks selge, mil määral on strateegiat ellu viidud ja milline on selle elluviimise dünaamika.

Näiteks kui sellist sihtstrateegia näitajat nagu müügimahtude suurendamine saab väljendada protsendilise kasvuna võrreldes eelmise perioodi mahtudega või konkreetses summas. Ja kui eesmärgiks on mingi sündmuse elluviimine, siis tuleks selle saavutamise indikaatorina märkida selle sündmuse eeldatav lõppkuupäev.

Strateegilised eesmärgid seatakse reeglina aastaks ja neid korrigeeritakse hiljem lähtuvalt ettevõtte tegelikest töötulemustest.

Arengustrateegiate rakendamise indikaatorite visualiseerimiseks kasutage strateegiliste eesmärkide kaarti, mis näitab:

ettevõtte üldised strateegiad;

jagunemisstrateegiad;

strateegia rakendamise võtmevaldkonnad;

iga strateegia sihtnäitaja;

sihtindikaatori omanik (strateegia elluviimise eest vastutav jaoskond).

Strateegiliste eesmärkide kaardi näide on tabelis. 1.

Töötame välja äriplaani organisatsiooni arendamiseks

Ettevõtte strateegilise arengu üks olulisemaid sektsioone on ettevõtte prognoosiperioodi tegevuse äriplaan.

Äriplaani 4 põhifunktsiooni:

Muudab strateegilised arengueesmärgid ettevõtte finants- ja majandustegevuse näitajateks prognoosiperioodil.

Toimib väljatöötatud strateegiate realistlikkuse kontrollimise allikana (prognoosinäitajate võrdlemisel ettevõtte ressursivõimalustega).

See on aluseks ettevõtte kui terviku ja selle allüksuste aastaeelarvete väljatöötamisele.

Toimib juhendina ettevõtte järgnevate perioodide arengustrateegiate kohandamisel.

Tavaliselt koostatakse äriplaanid perioodiks kolm kuni viis aastat, valikuid on kuni kümneks aastaks.

Peamisteks kriteeriumiteks strateegilise planeerimise perioodi valikul on hetke turuolukord ja ettevõtte positsioon. Näiteks kui turusituatsioon on üsna stabiilne ja ettevõte on selles juba pikka aega edukalt tegutsenud, võib ta endale lubada „edustrateegia“ alusel tulemuste pikaajalist prognoosimist.

Kui turg on kirglik ja ettevõte ei tunne end piisavalt stabiilsena, on ta sunnitud töötama “ellujäämisstrateegia” kallal, mille puhul pikaajaline prognoosimine on ebakindluse tõttu ebapraktiline. edasine areng olukordi. Sel juhul koostatakse äriplaan perioodiks üks kuni kolm aastat.

Tabelis on ettevõtte Volga äriplaan kolmeks aastaks. 2.

Nagu näitavad äriplaani andmed, on ettevõtte strateegiad ja nende eesmärgid realistlikud ja üsna saavutatavad. Volga ettevõte juhib tulus äri, on tema tegevustulud piisavalt tasakaalustatud ja võimaldavad säilitada etteantud kasumlikkuse määra, suurendades samal ajal müügimahtusid.

Tänu puhaskasumi kasvule saab ettevõte lahendada ka suure sõltuvuse probleemi välisfinantseeringust, investeerides saadud kasumi äri ajamiseks vajaliku käibekapitali täiendamisse.

Organisatsiooni strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete vahekorra tagamine

Ideaalis peab ettevõte strateegilise arengukava väljatöötamisel tagama seose ettevõtte ja divisjonide strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete vahel. See suhe tagab strateegilise plaani eduka elluviimise, sest ettevõtte strateegiate sihtnäitajad seotakse äriarenguplaani parameetritega, mille alusel planeeritakse kõik ettevõtte eelarved. Sellest tulenevalt viib eelarve-eesmärkide täitmine ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamiseni. Visuaalselt on see suhe näidatud joonisel fig. 3.

Vaadeldava Volga ettevõtte strateegilise arengukava näitel vaatame, kas eeltoodud plaanide vahel on seoseid.

Ettevõtte strateegilise arengukava lõppossa lisada riskijuhtimise meetodite kirjeldus, kuna pikaajalisel planeerimisel suureneb ebakindluse tase samaaegselt planeerimishorisondi suurenemisega.

Kui aasta prognoosi tehes on see täiesti võimalik saavutada kõrge tase andmete õigsuse ja planeerimise kõigi elementide omavahelise seotuse tagamine, viieks aastaks strateegilise plaani väljatöötamisel tuleb teha märkimisväärne hulk oletusi ja oletusi olukorra kujunemise kohta. Seetõttu oleks hea, et kõik huvilised (omanikud, juhtkond, juhtkond) mõistaksid strateegilist plaani kokku leppides, millised riskid võivad selle elluviimist takistada ning mida saab ettevõte ette võtta, et nende esinemist minimeerida.

Järeldus

Ettevõtte täielik strateegiline arengukava sisaldab järgmisi jaotisi:

• Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüsi tulemused plaani väljatöötamise ajal.
• Organisatsiooni seniste tegevuste ja pikaajaliste arengueesmärkide kirjeldus.
• Ettevõtte missiooni ja arengustrateegiate kirjeldus.
• Ettevõtte divisjonide funktsionaalsed strateegiad.
• Ettevõtte arendamise projektide kirjeldus.
• Äriplaanid arendusprojektide elluviimiseks.
• Riskijuhtimise meetodite kirjeldus strateegilise plaani elluviimiseks.

Strateegilise arengukava koostamine on aluseks ettevõtte pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise viiside valikul. Strateegiline planeerimine aitab ettevõtte ressursse efektiivselt jaotada ja kasutada valitud missiooni põhieesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Pange tähele: heakskiidetud plaani on vaja süstemaatiliselt jälgida, et see ei kaotaks oma olulisust, ja viia läbi ettevõtte strateegiate audit, kuna turuolukord ja ettevõtte sisemised protsessid võivad oluliselt muutuda tegurite mõjul, mis seda tegid. ei avaldu strateegilise plaani väljatöötamise ajal. Parem on kiiresti tuvastada valitud tee ebaefektiivsus, kui jätkata kangekaelselt ettevõtte aja ja ressursside raiskamist aktuaalsuse kaotanud eesmärgi saavutamiseks.

Strateegiline planeerimine on oma olemuselt pidev protsess, mille käigus ettevõte peab leidma lühima ja tõhusaima tee eduni.

Ettevõtte strateegiline plaan- pikaajaline, tavaliselt 10-15-aastase perioodi plaan, milles on sõnastatud ettevõtte peamised eesmärgid tulevikuks, konkreetsed aja- ja ressurssidega seotud ülesanded ning üldine strateegia eesmärkide saavutamiseks;

Roll ettevõtte strateegiline plaan turumajanduses saab kõige paremini näidata võrdluses plaanimajandusega. Varem sai ettevõte oma plaane välja töötades väljastpoolt teavet toodetava tootevaliku, tarnijate ja tarbijate, oma toodete hindade ning paljude muude näitajate ja standardite kohta. Olenemata huvidest ettevõtetele neid ei olnud võimalik muuta ja need kaasati automaatselt ettevõtlusplaanide väljatöötamisse. Tegelikult taandus planeeritud töö ise sellele, et leida tõhusaid viise teadaolevate ülesannete täitmiseks üsna prognoositavas väliskeskkonnas.

See ülesanne jääb tänaseks, kuid turutingimustes on see ülesanne vaid osa planeeritud tööst. Nüüd peab ettevõte ise kindlaks määrama ja prognoosima väliskeskkonna parameetrid, toodete ja teenuste valiku, hinnad, tarnijad, müügiturud ning mis kõige tähtsam, määrama kindlaks oma pikaajalised eesmärgid ja strateegia nende saavutamiseks. See osa planeerimistööst on kaetud strateegilise plaani väljatöötamisega. Need ettevõtted, kes ei kasuta strateegilist planeerimist, on määratud kaotama oma konkurentidele ja seisavad silmitsi tüütu olelusvõitlusega.

Strateegiline planeerimine sisaldab kolme omavahel seotud ülesannet: ettevõtte missiooni väljatöötamine, missiooni esitamine pika- ja lühiajaliste eesmärkide vormis ning eesmärkide saavutamise strateegia väljatöötamine.

Seega ettevõtte strateegiline plaan võib määratleda dokumendina, mis väljendab ettevõtte missiooni, pikaajalisi eesmärke ja eesmärke ning nende saavutamise strateegiat, arvestades ettevõtte väliskeskkonda ja sisemisi iseärasusi.

Ettevõtte missiooni määratlemine on vastus küsimusele: "Milline on meie ettevõte 5-15 aasta pärast?" Teisisõnu peab ettevõtte juhtkond mõistma:

• Mis on ettevõte?
• Millistes konkreetsetes kitsastes tegevusvaldkondades see töötab?
• Millised on ettevõtte arengusuunad?

Missiooni kirjeldus on tavaliselt üsna üldine, kuid samas igale ettevõttele omane ja väljendab selgelt tema individuaalset arusaama tulevasest äritegevusest.

Missiooni üldine sõnastus nõuab täpsustamist põhieesmärkide ja arengueesmärkide seadmise näol. Parem on, kui ülesandeid saab sõnastada numbriliselt. Missiooni väljatöötamise ja konkreetsete eesmärkide seadmise tööd ei teosta niivõrd spetsialistid planeerimine, nagu kõik ettevõtte juhid ja peamiselt tippjuhid. Ideaalis tuleks igale ettevõtte divisjonile seada konkreetsed eesmärgid. Tavaliselt, kui mõne osakonna puhul ei ole võimalik oma eesmärke sees sõnastada ühine missioon ettevõtetele, on see signaal vajadusest parandada organisatsiooni struktuuri.

Ettevõtte missiooni väljatöötamine ja eesmärkide määratlemine nõuab lõpetamist ettevõtte strateegia väljatöötamise vormis. IN üldine vaade strateegiat võib määratleda kui juhtimis- ja organisatsiooniotsuste süsteemi, mille eesmärk on saavutada ettevõtte eesmärgid ja täita määratud missioon. Strateegia väljatöötamise protsessi võib jagada nelja etappi:

1. ettevõtte strateegilise positsiooni määramine individuaalsetest teguritest lähtuvalt,
2. sisemiste ja väliste tegurite täieliku koostoime üldine hindamine,
3. strateegiliste alternatiivide väljaselgitamine,
4. ettevõtte strateegia väljatöötamine, mis vastab hetkeolukorrale ja ettevõtte eesmärkidele.

See protsess on skemaatiliselt näidatud joonisel riis. 1. Kui missiooni arendamine ja eesmärkide seadmine tugineb rohkem kunstile kui üldtunnustatud tehnikatele, siis strateegia väljatöötamiseks kasutatakse hästi väljatöötatud vahendeid. Strateegia väljatöötamise protsessi on skemaatiliselt kujutatud riis. 2.

Tööstusharu analüüs näeb ette järgmiste ülesannete lahendamise:

• peamise tuvastamine majanduslikud omadused tööstused;
• määratlus edasiviiv jõud tööstuse arendamine;
• konkurentsijõudude hindamine;
• ettevõtete konkurentsipositsiooni hindamine tööstuses;
• lähimate konkurentide tõenäoliste tegude prognoos;
• edu võtmetegurite (KSF) väljaselgitamine;
• tööstuse arenguväljavaadete hindamine.

Ettevõtte seisukorra analüüs eesmärk on lahendada järgmised probleemid:

• olemasoleva strateegia hindamine:
• kas see aitab tugevdada ettevõtte positsiooni;
• SWOT-analüüsi läbiviimine (ettevõtte tugevused ja nõrkused, väliskeskkonnas toimuvate muutustega kaasnevad välisohud ja võimalused);
• ettevõtte konkurentsipositsiooni võrdlev hindamine;
• ettevõtte ja konkurentide kulustruktuuri võrdlev hinnang.

Ettevõtte jaoks strateegiliste alternatiivide määramisel on põhiküsimused kaks:

1. strateegia muutmise reaalsete võimaluste tuvastamine: piirangute olemasolu vastuvõetud strateegia täiustamisel; võimalik ruumi strateegia põhjalikuks muutmiseks;
2. strateegia muutmise valdkonnad, mis loovad olulisi konkurentsieeliseid.

Analüüsides tööstusharu, ettevõtte olukorda, ettevõtte arengu alternatiivsete suundade valimise võimalusi, toimub põhitöö uue strateegia põhikäsitluse kujundamisel. Viimases etapis töötatakse strateegia ise välja üksikasjalikult ja vormistatakse strateegilise plaani kujul. Strateegilise juhtimise protsess ei lõpe strateegilise plaani väljatöötamisega; see hõlmab plaanis kavandatud tegevuste praktilist elluviimist, jälgib muutusi ettevõtte väliskeskkonnas ja ettevõtte enda konkurentsiseisundis, samuti vastuvõetud strateegilise plaani kohandusi või olulisi muudatusi, kui eesmärgid või eksisteerimise tingimused on täidetud. ettevõtte muutusest.

Enne strateegilise plaani väljatöötamise peamiste etappide põhjalikumat käsitlemist on vaja teha märge, milline teave on vajalik analüütiline töö. Sellise teabe hankimine, parandamine, andmebaasi pidamine on ettevõtte enda ülesanne, mis nõuab tõsiseid finantskulusid, organisatsioonilisi jõupingutusi ja kvalifitseeritud juhtide olemasolu. Kuid isegi hästi organiseeritud teabega töötamise korral on mõnel juhul lihtsalt võimatu saada tõelist teavet. See puudutab näiteks välisolukorra muutuste ebakindlust või andmeid konkurentide kulustruktuuri kohta, mis on reeglina nende ärisaladus. Sel juhul on siiski vaja püüda sellistele andmetele hinnangut anda.

Väliskeskkonna osas võib see olla olukorra arengu prognoos või stsenaarium, konkurentide suhtes - eksperthinnangud. See, mil määral need hinnangud tegelikkusele vastavad, sõltub suuresti ettevõtte juhtkonna kogemustest ja kvalifikatsioonist. Juba selliste hinnangute olemasolu on oluline, kuna see võimaldab kontrollida nende paikapidavust, jälgides konkurentide tegevust või sündmusi väliskeskkonnas ning uute andmete abil korrigeerides esialgseid hinnanguid, tuues need tegelikkusele lähemale.

Seega on strateegilise plaani koostamisel kasutatav teave sageli hinnanguline, kuid see ei tohiks olla takistuseks sellise plaani loomise katsele ettevõttes. On tunnistatud, et parem on omada strateegiat kui selle puudumine.

Riis. 1. Ettevõtte strateegia väljatöötamise etapid

Riis. 2. Metoodiline lähenemine ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisele

Küsimus 1.1. Planeerimissüsteem ja tasemed

Teema 1. Planeerimise olemus ja funktsioonid.

Loengukursus. Tegevus- ja tootmisplaneerimine

Tootmine on keeruline ülesanne. Mõned ettevõtted toodavad piiratud arvu tüüpi tooteid, teised pakuvad laia valikut. Kuid iga ettevõte kasutab erinevaid protsesse, mehhanisme, seadmeid, tööoskusi ja materjale. Kasumi teenimiseks peab ettevõte korraldama kõik need tegurid nii, et toota soovitud kaupu kõrgeima kvaliteediga õige aeg minimaalsete kuludega. See on keeruline probleem ja selle lahendamine nõuab tõhus süsteem planeerimine ja kontroll.

Praktikas kasutatakse strateegilist, pikaajalist, lühiajalist ja jooksvat planeerimist. Igal neist on oma vormid ja meetodid ressursside sidumiseks ning eesmärkide saavutamiseks ja näitajate arvutamiseks.

Tootmise planeerimise ja kontrolli süsteem koosneb neljast põhitasemest:

· Strateegiline äriplaan;

· Pikaajaline tootmisplaan (müügi- ja tegevusplaan);

· Lühiajaline kalenderplaan tootmine;

· Praegune või töötav tootmisplaan.

Igal tasandil on oma eesmärk, kestus ja üksikasjalikkuse tase. Kui me liigume strateegiliselt planeerimiselt tootmistegevuse kontrollimisele, muutub ülesanne määravast üldine suund konkreetse detailplaneeringuni lüheneb kestus aastatelt päevadele ning detailiaste tõuseb üldistest kategooriatest kuni üksikute komponentide ja seadmete tootmise planeerimiseni.

Kuna igal tasandil on oma kestus ja ülesanded, erinevad ka järgmised aspektid:

· Planeeringu eesmärk;

· Planeerimishorisont – ajavahemik hetkehetkest kuni ühe või teise päevani tulevikus, milleks plaan on koostatud;

· Detailsusaste – plaani täitmiseks vajalike toodete detailitäpsus;

· Planeerimistsükkel – plaani läbivaatamise sagedus.

Igal tasemel peate vastama kolmele küsimusele:

1. Millised on prioriteedid – mida on vaja toota, millises koguses ja millal?

2. Milline tootmisvõimsus on meie käsutuses, millised ressursid meil on?

3. Kuidas lahendada prioriteetide ja ressursside ebakõla?

Strateegiline äriplaan on väljavõte peamistest eesmärkidest ja eesmärkidest, mida ettevõte loodab saavutada kahe kuni kümne aasta või pikema perioodi jooksul. See on ettevõtte üldise suuna avaldus, mis kirjeldab äritegevust, millega ettevõte soovib tulevikus tegeleda – erialast tootmist, turge jne. Plaan annab üldise ettekujutuse, kuidas ettevõte tegutseb. kavatseb need eesmärgid saavutada. See põhineb pikaajalistel prognoosidel.

Turundus-, finants-, tootmis- ja tehniline osakond. See plaan omakorda annab suuna ja tagab turundus-, tootmis-, finants- ja tehniliste plaanide koordineerimise.

Turundusspetsialistid analüüsivad turgu ja langetavad otsuseid ettevõtte tegevuse kohta praeguses olukorras: määravad kindlaks turud, kus töid tehakse, tarnitavad tooted, vajaliku pideva ja müügijärgse klienditeeninduse taseme, hinnapoliitika , toodete turule toomise strateegia jne.

Finantsosakond otsustab, millistest allikatest saada ja kuidas kasutada ettevõtte käsutuses olevaid vahendeid, juhib liikumist Raha, kujundab raha kaasamise strateegia, teeb ettepanekuid kasumi kasutamiseks.

Tootmine on planeerimissüsteemi peamine lüli. Peaaegu kõigi ettevõtte osakondade tegevus on suunatud selle häireteta töö tagamisele ja probleemide lahendamisele. peamine ülesanne mille jaoks ettevõte loodi - toodete tootmiseks ja müümiseks, turunõudluse rahuldamiseks. Selleks kasutab ta võimalikult tõhusalt olemasolevaid ressursse, seadmeid, tööjõudu ja materjale.

Tehnilised teenistused vastutavad tootmise inseneri-, tehnoloogilise ja instrumentaalse ettevalmistamise, uurimistöö, uute toodete arendamise ja projekteerimise ning olemasolevate toodete täiustamise eest.

Tehnilised spetsialistid teevad tihedat koostööd turundus-, tootmis- ja majandusosakondadega, et arendada turul hästi müüdavaid ja minimaalseid tootmiskulusid nõudvaid tootekujundusi.

Strateegilise äriplaani koostamise ülesande püstitamine on ettevõtte juhtkonna ülesanne. Turundus-, finants- ja tootmisteenustelt saadud infost juhindudes määratleb strateegiline äriplaan üldkontseptsiooni, millest lähtuvalt seatakse edasise, detailsema planeerimise eesmärgid ja eesmärgid. Iga talitus töötab välja oma plaani strateegilises äriplaanis seatud eesmärkide saavutamiseks. Need plaanid on kooskõlas nii üksteisega kui ka strateegilise äriplaaniga.

Strateegilise äriplaani detailsus on madal. See plaan mõjutab Üldnõuded turg ja tootmine – näiteks suuremate tooterühmade turg tervikuna –, mitte üksikute toodete müük. See sisaldab sageli indikaatoreid rahaühikud, ja mitte füüsilises mõttes.

Strateegilised äriplaanid vaadatakse üle tavaliselt kord poolaastas või kord aastas.

Areng on pöördumatu, suunatud, loomulik muutus süsteemides. Areng erineb teistest muutustest kolme omaduse samaaegse olemasolu poolest:

• 1) muutuste pöörduvus, mis iseloomustab toimivaid protsesse (konstantse funktsioonisüsteemi tsükliline taastootmine);
• 2) korrapärasuse puudumine, mis on iseloomulik katastroofilist tüüpi juhuslikele protsessidele;
• 3) mittekuhjumine muutumise suuna puudumisel, mille tõttu protsess jääb ilma ühest, sisemiselt seotud arengule iseloomulikust joonest.

Arengu tulemusena tekib objektil uus kvalitatiivne seisund, mis toimib selle koostise või struktuuri muutusena (s.o selle elementide ja seoste tekkimine, muundumine või kadumine). Arenguprotsesside oluliseks tunnuseks on aeg, kuna esiteks toimub areng reaalajas, teiseks näitab ainult aeg arengu suuna.

Arengul on kaks vormi – evolutsiooniline (järkjärgulised kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed muutused) ja revolutsiooniline (hüppetaoline üleminek ühest aine olekust teise). Samuti on progressiivne ja regressiivne areng. Organisatsiooni arengu määravad järgmised tegurid:

• muutused väliskeskkonnas (majandus, poliitika, eetika, kultuur jne);
• muutused sisekeskkonnas (üleminek uutele tehnoloogiatele, töötajate liikumine jne);
• inimese ja ühiskonna vajadused ja huvid (vajadus inimese eneseväljenduse järele, vajadus ühiskonna ülejäägi järele jne);
• materiaalsete elementide (seadmed, inimesed, tehnika) vananemine ja kulumine;
• keskkonnamuutused;
• tehnika areng;
• maailma tsivilisatsiooni globaalne seisund.

Arenguseadust üldiselt saab sõnastada järgmiselt: iga materiaalne süsteem püüab saavutada suurimat kogupotentsiaali, läbides kõik elutsükli etapid. Selle aluseks olevad põhimõtted on toodud tabelis. 2.1.

Vaatamata käimasolevatele aruteludele nõustuvad eksperdid, et organisatsiooni kogu elutsükkel sisaldab tingimata selliseid etappe nagu:

• - organisatsiooni moodustamine;
• - selle intensiivne kasv;
• - stabiliseerimine;
• - kriis või majanduslangus.

Pealegi ei pruugi viimane etapp lõppeda organisatsiooni likvideerimisega. Üsna võimalikuks peetakse ka selle "elustamise" või "ümberkujundamise" varianti.

Organisatsiooni etapiviisilise arengu kontseptsiooni kohaselt ei saa ükski organisatsioon püsida liiga kaua samas seisundis, vaid läbib alati mitu arenguetappi, millest igaüks asendub järgmisega ja millega kaasneb kogemus raskusi ja vastuolusid.

Elutsükli etappide arvestamisel on mitu taset. Etappideks nimetatakse perioode, mida ettevõte elas sama tüüpi väärtussüsteemide raames ja eelkõige juhtimisülesannete spetsiifikat fikseerides organisatsiooni teatud toimimisperioodi jooksul. Perioodid, mil organisatsioon muudab põhjalikult oma sisemisi väärtusi ja suundumusi, on arengutsüklid.

Tabel 2.1. Põhimõtted, millel arenguseadus põhineb

Organisatsiooni arengu esimene etapp on selle moodustamine. Selles etapis on organisatsiooni jaoks oluline leida toode, mida saab tarbijale pakkuda.

Kui organisatsioonil õnnestub leida oma koht turul ja oma toodet “reklaamida”, saab ta liikuda järgmisse etappi – intensiivsesse kasvu. Teises arenguetapis organisatsioon kasvab, suureneb müüdavate kaupade maht, töötajate arv, filiaalide, osakondade ja tegevusalade arv.

Kui organisatsioonil õnnestub "lainel püsida", sissetulekuallikaid stabiliseerida ja täieõigusliku agendina turul jalad alla saada, saab ta liikuda kolmandasse etappi - stabiliseerimine. Selles etapis on organisatsiooni jaoks oluline oma tegevust võimalikult palju stabiliseerida. Selleks püüab ta vähendada tootmiskulusid, kärpides kulusid ja maksimeerides normeerimist. enda tegevust. Tavaliselt on turu (tarbija) muutlikkuse tõttu organisatsiooni poolt pakutava toote elutsükkel piiratud, mis mõjutab ka organisatsiooni arenguetappi.

Pärast stabiliseerumisetappi saab organisatsioon loomulikult liikuda järgmisse etappi – kriisi, mida iseloomustab reeglina tegevusefektiivsuse langus allapoole kasumlikkuse piiri, koha kaotus turul ja võimalik, et

Tabel 2.2. Organisatsiooni sihtorientatsiooni tunnused erinevatel

arenguetapid 1

organisatsiooni "surm". Organisatsioon saab ellu jääda ja liikuda edasi järgmisse arendustsüklisse vaid siis, kui suudab leida uue tarbijale atraktiivse toote ja hõivata turul uue koha. Kui tal see õnnestub, saab ta ümberkujunenud kujul taas kogeda kujunemise, intensiivse kasvu ja stabiliseerumise etappe, mis paratamatult asenduvad uue kriisiga.

Organisatsiooni arengus on kriisid vältimatud – ka kõige konservatiivsemad ettevõtted, mida iseloomustab stabiilne positsioon turul, kogevad kriise vähemalt kord 50-60 aasta jooksul. Muutuvatele Venemaa olud Arenguetapp võib kesta aasta või poolteist, sageli ka mitu kuud.

Edukate ettevõtete lugude analüüs võimaldab välja tuua organisatsiooni sihtorientatsiooni põhijooned selle erinevatel arenguetappidel (tabel 2.2).

Igas etapis viib organisatsioon ellu kindlat arengustrateegiat. Pilk organisatsioonile seoses arenguetappidega võimaldab kindlaks teha, mil määral on selle põhieesmärk ning strateegilised seadistused ja orientatsioonid organisatsiooni sisemise olukorraga adekvaatsed.

Kui aga võrrelda ettevõttesiseseid seadeid reguleerivaid funktsioone juhtimistegevused, on selge, et mitte ainult etapi ülesanded on olulised nende tegevuste mõistmiseks, mida juhtkond konkreetsel organisatsiooni eksisteerimise perioodil läbi viib, vaid ka organisatsiooni üldine, väärtusorientatsioon teatud eksisteerimisperioodil. .

Valitud strateegia hindamine toimub töötulemuste võrdlemisel eelnevalt seatud eesmärkidega. Tegelikkuses see on tagasisidet järjest juhtimisotsused(Tabel 2.3).

Tegelikkuses võib strateegiat olla väga raske hinnata. Peamised raskused seisnevad järgmistel põhjustel:

• 1. Strateegia hindamiseks vajalik teave ei pruugi olla kättesaadav või kasutuskõlbmatul kujul või ei pruugi olla õigeaegne või seda ei esitata reaalajas. Strateegia hinnang ei saa olla kvaliteetsem kui hinnangu aluseks olev informatsioon.
• 2. Võib esineda suuri raskusi kokkuleppele jõudmisel strateegiate hindamise kriteeriumide osas.
• 3. Realistlike tasuvusprognooside koostamiseks vajaliku teabe hulga määramine võib olla keeruline.
• 4. Võib tekkida vastumeelsus süstemaatilise hindamistegevuse vastu.
• 5. Aktsepteeritud hindamispõhimõte võib olla liiga keeruline.
• 6. Liiga suur keskendumine hindamisstrateegiatele võib olla liiga kulukas ja ebaproduktiivne. Keegi ei taha, et tema üle liiga lähedalt kohut mõistetaks.

Tabel 2.3. Organisatsiooni arendamise strateegiate tüübid sõltuvalt peamistest

eesmärgid ja arenguetapid

Strateegia hindamine võib keskenduda kahele valdkonnale:

• - väljatöötatud konkreetsete strateegiliste valikute hindamine, et teha kindlaks nende sobivus, teostatavus, vastuvõetavus ja järjepidevus organisatsiooni jaoks;
• - strateegia tulemuste võrdlemine eesmärkide saavutamise tasemega.

Kui organisatsioon otsustab, millise kursuse ta peaks valima, seisab organisatsiooni tippjuhtkond tavaliselt silmitsi mitmete alternatiividega. Tagamaks, et iga alternatiivi vaadeldakse võrdselt, kasutatakse mitmeid kriteeriume.

Iga strateegilise valiku puhul rakendatakse nelja kriteeriumi, mis esitatakse iga variandi kohta esitatud küsimustena. Kui vastused neljale küsimusele on jaatavad, siis valik "läbib testi".

Äristrateegiad võivad olla kas tahtlikud (ettekirjutavad) või tekkivad (spontaansed). Seetõttu kavandatakse mõned strateegiad ette ja seda järgides võetakse vastu ettekirjutavad strateegiad. Muud strateegiad ei ole planeeritud ja on spontaansed, kuna tekivad organisatsiooni juhtkonna järjepideva käitumise tulemusena.

Strateegilises hindamises mängib olulist rolli erinevus kahe strateegiatüübi vahel. Need organisatsioonid, kes kasutavad läbimõeldud strateegiaid, kasutavad tõenäoliselt varem käsitletud kriteeriume ja analüütilisi tööriistu. Ettevõtted, kes järgivad ad hoc strateegia mudelit, teevad asju teisiti. Kuid see ei tähenda, et analüütilist protsessi ei iseloomustaks intuitiivne lähenemine juhtimisele.

Tekkiva (spontaanse) strateegia võimalikud puudused ja piirangud on järgmised. Kui organisatsioon otsustab järgida kursust, mis kirjeldab süsteemseid ja järjepidevaid tegevusi, saab ta enne sobiva valiku tegemist enesekindlamalt tuvastada ja hinnata kõiki võimalusi. Intuitiivne lähenemine, mis põhineb käitumismudelil, valiku hindamisel sellist kindlustunnet ei anna. Valik võib osutuda õigeks või mitte.

Eelneva põhjal võime järeldada, et organisatsiooni arengu tunnused määrab selle elutsükli etapp. Ettevõtte iga konkreetset arenguetappi iseloomustab konkreetne strateegia ja tegevuse sihtorientatsioon. Seega valib organisatsioon kujunemisjärgus ettevõtluse arengustrateegia, mille põhieesmärk on turule „rakenduse tegemine“ - tootele (teenusele) tähelepanu tõmbamine, selle tarbija otsimine, müügi ja teenuste korraldamine.

Valikuprotsess parim strateegia algab kõigiga arvestamisest võimalikud variandid. Iga varianti tuleb omakorda uurida sobivuse, teostatavuse, vastuvõetavuse ja konkurentsivõime kriteeriumide alusel.

Tabel 2. 4. Strateegilise valiku kriteeriumid

märkimisväärne eelis, mis võimaldab meil areneda parim variant strateegiad.

• Lapygin Yu. N. Organisatsiooniteooria ja süsteemianalüüs: Õpik, käsiraamat. M.: INFRA-M, 2010. - Lk 51.

Strateegiline planeerimine ettevõtluses – tegevusprogramm

Mis on äristrateegia? Strateegia on otsuste kogum, mida ettevõtte tippjuhtkond, omanikud ja juhid teevad või teevad, et tõsta ettevõtte väärtust ja teenida omanikele pikemas perspektiivis kasumit. Äristrateegia ei taga reeglina mitte ainult tõsiste tulemuste saavutamist, vaid aitab vältida ka ebaõnnestumisi, mis võivad tekkida liiga kiirest kasvust või liiga aeglasest arengust ja toetuse puudumisest. Igal ettevõttel on äriarengu strateegia, kuid ettevõtte omanikud ja tippjuhid seda alati ei sõnasta, veel vähem ei edasta seda ettevõtte töötajatele ning mõnikord ei ole nad strateegiast teadlikudki.

Lisaks on oluline mõista, et äristrateegia sisaldab tingimata turundusstrateegia elemente, sortimendi arendamise ja sortimendi haldamise strateegiat ettevõttes ning personalijuhtimist ettevõttes. Need on põhikomponendid, kuigi loomulikult on oluline kaasata ka teisi strateegiaid. koostiselemendid, mis võimaldab osakonnajuhatajatel mõista oma konkreetse ärivaldkonna eesmärke ja eesmärke.

Igal ettevõttel või ettevõttel on igal juhul alati valik – kas iseseisvalt ja teadlikult valida ja ehitada üles oma äristrateegia või järgida asjaolude kokkulangemist, liikudes ja muutudes väliskeskkonna ja turu survel.

Äriarenduse strateegia pole sugugi suletud nimekiri ettevõtte jaoks olulistest otsustest, mis nõuavad tohutuid kulutusi. Enamasti on need vastused võtmeküsimustele ettevõtte loomise või selle olemasolu protsessis. Reeglina kujuneb strateegia sellistele küsimustele antud vastustest, isegi uskumatute ideede, sündmuste, otsuste kaalumisest, mis reeglina aja jooksul ulatuvad. Just need otsused, mis mõnikord esmapilgul tunduvad tavalised ja lihtsad, avavad ettevõtte arenguks terveid suundi. Kuigi kõik võib olla ka vastupidi, kui teatud tegurit ei arvestatud, kuid see osutus hiljem määravaks ja selle lahendamine nõudis tõsist pingutust.

Selleks peate õppima õigesti strateegiat kavandama, planeerimisprotsessi juhtima, eelarve koostama ja ettevõtte pikaajalist arengut. See võimalus on põhimõtteliselt olemas ülesehitatud ja toimiva äritegevuse strateegiliste otsuste langetamise süsteemi abil. Ainulaadne äriprotsess ettevõtte arendamise strateegia loomiseks. Oluline on alati keskenduda sellele, mis on ettevõtte tuleviku jaoks väga oluline, ja jooksvad rakendusplaanid, prioriteetide seadmine, taktika kujundamine ebahuvitavate valdkondade äralõikamiseks ettevõttes - need on juba mehhanismid, mida tuleb alluvatele töötajatele lihtsalt selgitada. ettevõttes.

Reeglina on tegemist suhteliselt keeruka ja üsna töömahuka protsessiga, kuna ettevõtte strateegia hõlmab lahenduste pakkumist mitmele küsimusele, mida tuleb käsitleda terviklikult ning olemasolevat väliskeskkonda ja turgu arvestades. Veelgi enam, äri arenedes muutub ka konkurentsikeskkond. Igal juhul võimaldab selge ja lihtne äristrateegia kiiresti aru saada, kus on olemus ning seada ettevõttele prioriteedid, mida on vaja tööprotsessis reaalses ja praktilises elus ellu viia.

Kui me räägime lihtsas keeles, siis äristrateegia on väliskeskkonna, olukorra täisväärtuslik analüüs, edu määravate tegurite väljaselgitamine ja otsused, mis toovad kaasa ettevõtte eeliste, ainulaadsuse ja eeliste veelgi suurema kuhjumise, mis ettevõtet konkurentidest tõeliselt eristavad. , samuti tippjuhtkonna süstemaatiline võime valitud strateegiast kinni pidada ning strateegiast töötajatele, klientidele ja konkurentidele edastamine.

Seetõttu jääb ettevõtte strateegilise arendamise üheks valdkonnaks alati olema: ettevõtte missioon ja väärtused, ettevõtte ülesehitamise põhimõtted.

Ettevõtte missioon võib välja näha selline – muutuda mugavaks ja parim pood, mis pakub ostjatele värsked tooted põllult, keskkonnasõbralik ja tervislik süüa. Ettevõtte väärtused võivad välja näha nii – kõik töötajad nagu üks pere tagavad ja garanteerivad, et poes müüdavad tooted on värskeimad ja parimad mahetooted, mis on põllumeeste poolt lisanditeta kasvatatud riigi põldudel.

Igal juhul määrab see kõik kokku kogu ettevõtte eesmärkide, meetodite ja töömehhanismide põhisuunad.

STRATEEGILINE ÄRIPLANEERIMINE

Strateegilise planeerimise äriprotsess on üles ehitatud nii, et on vaja läbida 3 põhietappi:

1. Ettevõtte enda väliskeskkonna, turu, konkurentide ja äriolukorra turundusanalüüs, teha SWOT analüüs.

2. Analüüsida esimese etapi tulemusi, uurida ja hinnata erinevaid valikuid alternatiivseid lahendusi, tehke üks õige otsus ettevõtte arendamise strateegiana.

3. Otsuse kinnitamise tulemusest lähtuvalt koostada ja kirjeldada rakendussüsteem tehtud otsus tegevuskavade koostamise kaudu inim-, rahaliste, materiaalsete ja immateriaalsete ressursside kohustuslik jaotamine, mis on suunatud valitud eesmärkide saavutamisele.

Strateegiline planeerimine ja strateegilised otsused mõjutavad tavaliselt ettevõttes järgmisi valdkondi:

1. Süsteemi moodustamine ettevõttes “Tuleviku areng”.

Juhtivaid positsioone hõivavaid ettevõtteid on väga raske üllatada. Neil on alati mitu väliskeskkonna arengu stsenaariumi, mitu otsust, kuidas igale stsenaariumile reageerida. Enamasti on tuleviku arengust olemas selge ja täpne pilt, mis võimaldab teha panuse võidukale äriarengu strateegiale. Väga oluline on riske alati piirata ja kui need siiski alles jäävad, siis laotada rohkem õlekõrsi, et vääramatu jõu asjaolud või sündmused tööprotsessi oluliselt ei mõjutaks.

2. Õige turgude (segmentide) valik, mida ettevõte arendab.

Põhimõtteliselt on see alaline töö. Äärmiselt pidev monitooring võimaldab näha uute turgude väljavaateid, reaalseid võimalusi uute segmentide loomiseks, teiseks sellise pideva jälgimise aspektiks on aegsasti turult lahkuda, enne kui turud lõksuks muutuvad.

3. Tõhusa konkurentsi ja konkurentsistrateegia valimine.

Konkurents on alati kunst, te ei saa konkureerida ainult hindadega, te ei saa järgida "madalaimate hindade" äristrateegiat ja samal ajal müüa kvaliteetseid tooteid. Tegelikult on kogemuste põhjal parem järgida strateegiat keskenduda ühele asjale ja tõhusalt, kui olla hajutatud paljudele ja mitte saavutada edu. Konkurentsistrateegiat seostatakse alati suure hulga otsustega, nagu tootevalik ja -sortiment, ettevõtte hinnapoliitika, teenused, mida ostja saab või lisateenused tootjalt, kuidas korraldada kauba tarnimist, logistika ja kas kasutada ladu. Kõigile neile küsimustele võivad strateegiast lähtuvalt olla erinevad vastused ja seega ka erinevad investeerimiseelarved.

4. Äriüksuste suhte ja toimimise valimine ettevõttes.

Mida ja kui palju osakondi luua ning kas kõik divisjonid töötavad efektiivselt või võib-olla lõigata kõik maha ja automatiseerida kõik, et mitte sõltuda inimeste soovidest, emotsioonidest ja mitte maksta palka. Võime valida prioriteeti ja keskenduda olulisele, äris peamisele, eristab autsaidereid arenenud ja arenevatel turgudel. Edukatel ettevõtetel on need põhilised otsustuspädevused tavaliselt paremad kui nende konkurentidel. Reaktiivne otsustusstiil annab eelise operatiivtegevuses, kus kõik muutub kiiresti ning positsioonilised ja kombineeritud stiilid võimaldavad tõhusat strateegilist juhtimist. Samal ajal peate mõistma, et reageerimis- ja reaktsioonivõimalused on reeglina alati väga piiratud ja kiirus on põhimõtteliselt kõigil sama.

Seetõttu on kombineeritud juhtimisstiili võtmeküsimuseks, millist tegevuste jada on vaja läbi viia, et teenida kasumit pigem nähtavas kui pikaajalises perspektiivis. Kuid seda stiili on endise territooriumil raske rakendada Nõukogude Liit, kuna kiiresti muutuvas keskkonnas võib teatud otsuste tegemiseks olla juba hilja.

Ja loomulikult on positsiooniline stiil alati mõtlemine sellele, mida on vaja teha, et ettevõtte väärtus tulevikus tõuseks. See seisukoht kehtib arenenud turgude ettevõtete puhul, kuna omanikele luuakse lisaväärtust otsuste kaudu, mis parandavad ettevõtte pikaajalisi kasvuvõimalusi.

Kuid me peame meeles pidama, et igal ettevõttel on strateegia ja see kujuneb tavaliselt mõju all tohutu hulk tegurid. Samas eeldab ettevõtte teadlik liikumine oskust tõsta esile strateegiliselt olulisi valdkondi. Ja selles aspektis on strateegilise planeerimise vahenditeks loomulikult kombineeritud ja positsioonilised otsustusstiilid, sest siin saab jõupingutusi reeglina kujundada strateegiliste uuenduste põhjal.