Organisatsioonikäitumise mikrotasand. Organisatsiooniteooria ja organisatsioonikäitumine

Vene Föderatsiooni haridus- ja teadusministeerium

Föderaalne riigieelarveline haridusasutus

erialane kõrgharidus

"Tula osariigi ülikool"

Majandus- ja juhtimisosakond

Test

distsipliini järgi

Organisatsiooniteooria ja organisatsioonikäitumine

Lõpetatud

Ovtšarov E.M.

Kontrollinud tehnikateaduste doktor,

Professor Vasin L.A.

Tula 2015

Sissejuhatus

1. Konflikt, mis see on

Juht kui konfliktis subjekt ja vahendaja

1 Juht on konflikti subjekt

2 Juht on konfliktis vahendaja

3 Tõhusa kriitika reeglid

4 võimalust konfliktide lahendamiseks

Järeldus

Bibliograafia

juht konflikt kriitika vastasseis

Sissejuhatus

Ladina keelest tõlgitud sõna konfliktustähendab "kokkupõrget". Konflikt on jõudude vastasseis, mis kindlasti toob kaasa pingeid suhetes, sealhulgas organisatsioonis. Vaidlus hõlmab kahte (või enamat) poolt, kes järgivad üksteist välistavaid eesmärke ja huve. Vähemalt tundub see vastuoluline. Kumbki pool peab oma seisukohta õigeks ja on valmis seda lõpuni kaitsma.

On arvamus, et konfliktid viivad edasi. Loomulikult hoiavad erimeelsused töötajaid heas vormis, ei lase neil lõõgastuda ning elavdavad tööprotsessi.

Töö eesmärk on õppida sotsiaalselt - psühholoogilised aspektid juhi isiksuse mõju sündmuste võimalikule käigule erinevat tüüpi konfliktide vastasseisudes. Lisaks tuleb tähelepanu pöörata juhi poolt konfliktiolukordade ennetamise ja lahendamise taktika väljatöötamisele.

1.Konflikt, mis see on?

Et rääkida juhi rollist konflikti lahendamisel, tuleb määratleda, mis on konflikt ja miks see tekib. Konflikti määratlusi on palju, kuid enamik tähendab konflikti osapoolte motiivide, eesmärkide, hoiakute, ootuste jms vastuolu. Näiteks on konflikti üks levinumaid definitsioone järgmine: Sotsiaalne konflikt on kõige teravam viis sotsiaalse suhtluse käigus tekkivate oluliste vastuolude arendamiseks ja lõpule viimiseks, mis seisneb konflikti subjektide vastandamises ja sellega kaasnevas oma negatiivseid emotsioone üksteise suhtes. Konflikti olemus ei seisne mitte ainult mingi vastuolu tekkimises, vaid ka elus on üsna palju vastuolusid. Konflikt on viis lahendada vastuolu ja lahendada see just vastutegevuse kaudu. Vastuolusid võib olla palju, kuid vaid osa neist lahendatakse konflikti teel. Konfliktidel on ka mitu klassifikatsiooni, näiteks võib konflikte jagada olenevalt tekkeallikatest, sotsiaalsetest tagajärgedest, mastaabist, võitluse vormidest, suunast, tekketingimuste tunnustest, subjektide suhtumisest konflikti ja konflikti. poolte kasutatavad taktikad. Nii ka üldisem klassifikatsioon, milles eristatakse järgmisi rühmi: inimeste elu- ja tegevusvaldkonnad, põhjused, subjektiivsus. Igasugune juhtimistegevus eeldab konfliktide olemasolu ja püüdeid neid lahendada. Igal konfliktil on absoluutselt konkreetne põhjus, kuid analüüsimisel võib leida ühiseid jooni ja alust: tegelikkuses toimuv ei vasta inimese ootustele. Seda on näha juhi ja töötaja vastastikuste ootuste pildil:

Töötaja eeldab, et juht:

· kohtle teda austusega;

· tulla regulaarselt õigel ajal tööle;

· pakkuda abi või nõu anda midagi;

· rakendada tõhusaid juhtimismeetodeid;

· adekvaatselt hinnata töötaja tööd ja tasu.

Juht eeldab, et töötaja:

· kohtle teda austusega; tule regulaarselt tööle

· ei viivitusi;

· aktiivselt töötama.

Täpselt samad ootused "seatakse" inimese keskkonnas kõigile ja enamasti ei täideta neid ning selle põhjal tekivad erinevad konfliktid. Kuna juht ei vastuta mitte ainult tehtud töö, vaid ka meeskonna suutlikkuse eest seda tööd teha, saavad konfliktijuhtimise teadmised tema jaoks üheks oluliseks teadmiseks. Konfliktoloogia on teadus konfliktide tekkimise, arengu ja lõpuleviimise mustritest, samuti nende konstruktiivse reguleerimise põhimõtetest, meetoditest ja tehnikatest. Konflikti uurimine ja selle mehhanismide mõistmine aitab reaalses olukorras orienteeruda ja konfliktile õigesti reageerida. Samuti peab juhil olema piisav konfliktide lahendamise kompetents.

Konfliktipädevus on võime näitleja(organisatsioonid, sotsiaalne rühm, ühiskondlik liikumine jne) reaalses konfliktis viia läbi tegevusi, mille eesmärk on minimeerida konflikti hävitavaid vorme ja viia sotsiaalselt negatiivsed konfliktid sotsiaalselt positiivsesse suunda. See esindab teadlikkuse arengutaset konflikti osapoolte võimalike strateegiate hulgast ja võimet aidata ellu viia konstruktiivset suhtlust konkreetses konfliktiolukorras (termini võttis kasutusele B. Hasan).

2.Juht kui konfliktis subjekt ja vahendaja

2.1Juht on konflikti subjekt

Konflikti “subjekti ja osaleja” mõisted ei ole alati identsed. Subjekt on aktiivne osapool, kes on oma huvidest lähtuvalt võimeline tekitama konfliktsituatsiooni ja mõjutama konflikti kulgu. Konfliktis osaleja võib teadlikult (või mitte täielikult teadlik vastasseisu eesmärkidest) osaleda konfliktis või sattuda konflikti kogemata või tahte vastaselt.

Mida vähem korras on organisatsioon juhtimise seisukohast, seda sagedamini see "sädemeid tekitab". Põhjus selleks on lihtne – kõikidel mängijatel on raske mängida mängu, milles reegleid pole või need muutuvad teel juhuslikult. Konflikte provotseerivad elementaarsed juhtkonna valearvestused: "jooksul" antud juhised, töötajate kattuvad vastutusvaldkonnad, topeltstandardid nendega seoses. Kuid peaaegu alati omandab see konfliktis osalejate endi silmis paratamatult isikliku varjundi. Näiteks kui mingil etapil iseloomustatakse ülemust või alluvat kui halba inimest, "redist", siis suure tõenäosusega tähendab see, et tegemist oli juhtimistõrkega, kuid seda tajutakse isiklikul tasandil. Pealegi on sellised emotsioonid enamasti vastastikused, isegi kui üks osapooltest arvab vastupidist.

Seega vastutus tekkiva konflikti eest lasub ennekõike juhil ja tema otsene ülesanne on isiklikus konfliktis halb äriprotsess ära tunda.

Põhiteema, mis alluva ja juhi konfliktidega kaasneb, on töötajate motivatsiooni langus. Väliselt väljendub see töötaja vastumeelsuses ülesandeid õigeaegselt ja nõutava kvaliteediga täita ning suurenenud valmisolekus töökohta vahetada. Motivatsiooni kadumise taga on sageli järgmised tegurid:

Ebapiisavad ja/või ettearvamatud rahalised hüved. Ilmselt on see kõige levinum juhtide ja alluvate konfliktide põhjus. Töötaja leiab, et tema kvalifikatsioon on tõusnud, tema panus ühisesse asjasse on märkimisväärne ja ta väärib kõrgemat palka. Juht ei arva nii. Võib-olla on ainus "tehniline" viis selles küsimuses konsensuse leidmiseks KPI süsteemi kasutuselevõtt - põhinäitajad tõhus ja korrapärane, mõlemale osapoolele arusaadav, personali hindamis- või sertifitseerimisprotseduurid. Palgatõus on võimalik alles siis, kui nõutavad näitajad on saavutatud. Kõik muud meetodid on individuaalsed ja tekitavad küsimusi.

Töötajatel võidakse soovitada sõlmida juhtidega kirjalikud lepingud, milles on selgelt välja toodud rahaline hüvitis. On hämmastav, kui laialt seda lihtsat reeglit eiratakse. Sageli tänu valesti mõistetud usaldusele. Tahaks öelda loosungi: "Töötajad! Paberid loovad usaldust!" Kui teile ei maksta ausalt teenitud raha, kuid teie käes on dokument, mis kinnitab teie õigust sellele, on teil palju lihtsam oma huve oma juhi ees kaitsta.

Juhtidel võib soovitada oma töötajatega sõlmitud kokkulepetest kinni pidada – mitte miski ei demotiveeri töötajaid rohkem kui kohustuste puudumine selles küsimuses. Mõned juhid on kindlad, et palkadega viivitamine näiteks kuu võrra võimaldab töötajat tihedamalt siduda (ta ei lahku raha saamata). Töötaja tõesti ei lahku, aga ta ei tööta enam korralikult.

Maksesüsteem peaks olema üles ehitatud nii, et töötaja saaks iseseisvalt palka arvutada - pereplaanid on kõigil ja nende täitmata jätmine muudab töötaja eraelu sageli põrguks.

Üldreegel on siin kehtestada reeglid mõlemale poolele ja mängida reeglite järgi. Probleemide ilmnemisel pöörduge reeglite poole, mitte üksikisikute poole.

Ainult rahalised stiimulid.

Tavapäraseks on saanud kordamine, et raha palga näol ei ole töötajate peamine motiveeriv tegur. Riik on sellest juba ammu teadnud ja kasutab oma töötajate motiveerimiseks kõige ohtlikumatel ja ennastohverdamist nõudvatel aladel (näiteks julgeolekujõud) töötavaid töötajaid peamiselt mittemateriaalsete mehhanismide abil: auastmed, medalid ja ordenid. Ettevõtete juhid aga eiravad jätkuvalt suures osas palgaväliseid motivatsioonimeetodeid – avaliku julgustamise erinevaid vorme, õppima suunamist, sotsiaalpaketti jne.

Juhtide ülesanne on aktiivselt kasutada palgaväliseid mehhanisme (muide, see on tulusam kui palkade tõstmine). Kui oled juht ja viid oma töötajaid bowlingusse, ei saa nad sind julmaks ärakasutajaks nimetada päris kaua. Kui oled alluv, siis lepi kolleegidega kokku ja tuleta ükshaaval „muide” seda oma juhile õiges vormis meelde.

Kehvad töötingimused.

Töötajad kurdavad sageli halbade töötingimuste üle. On halb, et need kaebused on enamasti suulised ja suunatud töökaaslastele. Kui Te kui töötaja ei ole töötingimustega rahul, koostage kuupäeva ja allkirjaga dokument (soovitav on koguda kolleegide allkirju) ning saata see oma vahetule juhile. Tulemust pole - ettevõtte juhile või organisatsiooni juhile. Mida te ei peaks tegema, on sellel teemal vaidlema oma juhiga ja eriti kolleegidega.

Topeltstandardid.

Oma töötajate võrdne kohtlemine on juhi kohustus. Erinevad reeglid erinevatele sama taseme töötajatele on võimas konfliktifaktor. Loomulikult ei lange organisatsiooni formaalne ja mitteametlik struktuur kunagi 100% kokku, on olemas mitteformaalsed juhid. Siiski peaksid juhid olema ettevaatlikud, et nad ei näitaks, et neil on lemmikuid. See vähendab teiste töötajate tootlikkust. Organisatsioonis peaks valitsema korrektne, asjalik suhtumine.

Mõnel inimesel on rohkem, teisel vähem, aga agressiivsus ja konfliktivalmidus on omane igaühele. Alluv peab mõistma, et ülemus on reeglina konfliktideks rohkem valmis - see omadus oli tema karjääris oluline komponent. Otseses vastasseisus läheb ülemus tõenäoliselt alluvast kaugemale ja tinglikult "võidab". Seetõttu on alluva jaoks sisuliselt kaks paljutõotavat stsenaariumi: kas leida ülemusega ühine keel, sageli enda huvide arvelt; või kui on kindlustunne, et on reaalne võimalus juhipositsioonile asuda, minna sügavamale süvenemisele, kui juht saab endale lubada. Näiteks hooletu ülemuse organisatsioonist “välja viskamiseks” ja tema asemele asumiseks. Kuid siin peate kainelt hindama oma tugevusi ja olukorda. Teised stsenaariumid on ilmselgelt kaotamas ja tekitavad alluva jaoks ebastabiilsust - katse säilitada organisatsioonis kujuteldavat sõltumatust, omada kõigis küsimustes “oma eriarvamust”, seista juhile vastu meeskonnast lahkumata. Juht on sunnitud sellise töötajaga ühel või teisel viisil tegelema.

Vale karistus.

Kehtib lihtne juhtimisreegel: töötajaid tuleb avalikult kiita, aga eraviisiliselt noomida. See on arusaadav: juhi eesmärk on juhtida, mitte kahjustada töötaja uhkust. Paljud juhid ei saa sellest aga aru. Ja konfliktid tekivad neil täiesti selgest ilmast.

Halb juhtimine.

"Sa ei öelnud mulle seda!" Väga sageli ei pööra juhid piisavalt tähelepanu juhiste kvaliteedile ja teabe edastamise meetodile. Jooksul, koridoris juhiseid anda ei saa. Selleks peate pühendama aega. Sõjaväes on tavaks korrata suulisi korraldusi - see on hea viis kontrollige, kas juhist on õigesti aru saadud. Optimaalne on anda juhiseid kirjalikult ja jälgida nende elluviimist kuupäevade järgi – see distsiplineerib organisatsiooni ja eemaldab suurema osa segadusest tekkinud konfliktidest.

2 Juht on konfliktis vahendaja

Kaasaegne juht seisab silmitsi ülesandega luua algoritm konfliktiolukorra lahendamiseks nii, et ükski osapooltest oluliselt ei kannataks. Selleks on vaja leida ja analüüsida lahkarvamuste tegelik põhjus, mis aitab avastada iga osapoole varjatud huvid. Huvi on konfliktiolukorra lahendamise võti!

Kui asi on läinud liiale ja tavapärane suhtlemine ei ole võimalik, palu mõlemal poolel oma argumendid kirjalikult esitada. Kasutades oma mänedžeri õigust, rääkige iga vastasega eraldi. Mitte mingil juhul ei tohiks te konflikti "külmutada" ega vastupidi, seda õhutada. Te ei tohiks karistada üht osapoolt, isegi kui teie otsus tundub teile õige ja ainus vastuvõetav. See muudab olukorra ainult hullemaks ega lahenda konflikti.

Vastasseisu põhjus võib olla nii objektiivne kui ka subjektiivne. Objektiivne on tavaliselt seotud tootmisprobleemidega ja subjektiivne - konkreetsete isikutega. Teatavasti ei sobi meeskonnas inimesed alati psühholoogiliselt kokku, vaid nad peavad tegema koostööd, kohanedes üksteisega. Subjektiivsest põhjusest võib sageli tekkida objektiivne põhjus ja vastupidi. Olge konflikti algataja suhtes õiglane ja erapooletu, kontrollige endas tekkivaid emotsioone.

Juhil on mõnel juhul kasulik küsida nõu ja abi sõjasolijatelt ning seeläbi maandada tekkivat pinget, mis tekib muuhulgas valesti mõistmisest täidetavate ülesannete ja ülesannete olulisusest. Põhjuseks on sageli lihtne teadmatus olukorrast, kuulujutud ja intriigid. Selline ebakõla tekitab arusaamatusi kaubandussektori ja administratsiooni, ettevõtte ja juhtkonna, tarnija ja tootmise vahel – loetelu jätkub lõputult. Juht peab meeles pidama, et konfliktsituatsioon on oma olemuselt eelkõige psühholoogiline ja alles seejärel ajalooline, õiguslik või mõni muu.

Teoreetiliselt on konflikti lahendamiseks mitu käitumisjoont. Kui üks pool on vankumatu ja otsustab ainult võita ning teine ​​ei taha järele anda, siis tuleks rääkida rivaalitsemisest. Tark kompromiss tekib reeglina siis, kui pooled on suhteliselt võrdsed. Kui konfliktsituatsiooni arutamisel on selge eelis, siis rohkem nõrk pool hakkab kohanema: alguses nõustub, siis annab järele ja lõpuks annab järele ning hakkab meelitama tugevamale, võitjale. Ja juhtub ka: üks pool usub, et konflikt pole kuradi väärt või selle lahendamine on hetkel kahjum ning püüab seetõttu igal võimalikul viisil diskussiooni vältida.

Koostöö on kõige tõhusam ja usaldusväärsem väljapääs konfliktiolukorrast. Esikohal on sõdivate leeride omavahelised suhted, mida on oluline edasiseks tööks säilitada.

Konfliktis vahekohtunikuks olemine on tänamatu roll. Juhtkonna kõrgeim vigurlend on suuta "olukord lahendada" nii, et sellest saavad kasu mõlemad osapooled. Kui tunnete mõnele kaasa, võivad teised tunda end diskrimineerituna, tunda endas pahameelt ja hakata nendega tülli minema. uut jõudu. Ja see ei kuulu mingil juhul juhi konflikti lahendamise plaanidesse. Emotsioonid kõrvale jättes tuleb kaaluda mitmeid lahendusvariante ja leida parim. Juht peab meeles pidama, et konflikti lahendamise tulemus sõltub otseselt tema tegevusest.

Mõnel juhul võib piisata osapoolte kaitstud seisukohtade muutmisest arutelu käigus. Tihti võib konflikt iseenesest välja minna, kui vastased ümber orienteeruvad ja vastuolude motiiv või põhjus kõrvaldatakse. Seega ühes ettevõttes kaubandussektori juhid ja töötajad treenimiskeskus kaua aega vaidlesid koosolekuruumi üle. Selle tulemusena muudeti ruumid uueks osakonnaks ja konflikt lahendati.

Üks konflikt võib provotseerida teise tekkimist või lahvatada kahekordse jõuga. Seda ei tohiks mingil juhul lubada. Juht on kohustatud ette nägema konfliktsituatsiooni lahendamise tagajärjed ja määrama selle lahendamise kriteeriumid. Seetõttu peabki diskussioon olema produktiivne, korrektselt (ühe või teise poole huve oluliselt riivamata) välja pakutud alternatiive ning valida välja mõjusad argumendid mõlemale poolele kasulikuks kompromissiks. Kui see on leitud, peab juht nende lubaduste täitmist jälgima ja tulemusi analüüsima, et vältida vigade kordumist. Me ei tohiks unustada suhete normaliseerimist pärast konflikti, ebamugavuste kõrvaldamist ja kaotuste minimeerimist.

2.3 Tõhusa kriitika reeglid

Juhina ärge paiskuge kriitiliste kommentaaride voogu kohe, kui alluv ületab teie ametikoha läve, soovitab Ameerika psühholoog Sue Bishop. Esiteks peate pidama lühikese sissejuhatava vestluse.

Positiivne + negatiivne

Enamik inimesi reageerib kiitusele, tunnustusele ja julgustusele kergesti. Ja vastupidi, igasugune negatiivsus, mis on suunatud iseendale, põhjustab enamasti ärritust ja seda tajutakse vaenulikult. Kui suudate negatiivse vestluse eos mõne positiivse märkusega oma kriitika saaja või suhte kohta temaga, võetakse teie negatiivne teave tõenäolisemalt adekvaatselt vastu.

Märkige üksikasjad

Üksikasjalik kriitika jätab rohkem ruumi mõistmiseks. Rääkige asja juurde. Vältige üldistusi ja mittespetsiifilisi märkusi, näiteks: "Te ei tee head tööd." Parem on töötajale otse öelda, mida ta täpselt valesti tegi. Vältige selle kritiseerimist, mida inimene ei saa muuta oma ilmsete motiivide, eluolude või kaasasündinud puuduste tõttu. Selline kriitika on mõttetu ja tekitab temas vaid kibestumist. Peaksite käsitlema ainult seda osa käitumisest, mida inimene saab muuta.

Stereotüübid

Vältige stereotüüpseid hindavaid väiteid, mis kasutavad ära vanust, sugu, rassi jne. eelarvamused. Näiteks nagu “No mida veel naiselt oodata...” või “Sa käitud nagu ärahellitatud laps...”.

Tee ilma etteheideteta

Pädev kriitika ei tähenda etteheiteid ja süüdistusi, vaid inimestele enda kohta uue teabe andmist – et nad saaksid seda teadmiseks võtta ja sellele vastavalt tegutseda. Varasema tegevuse negatiivse hinnangu puhul ei peaks inimene nägema ohtu oma uhkusele, vaid potentsiaali edasiseks paranemiseks. Seetõttu on kogenud juht huvitatud ennekõike konstruktiivsetest kriitilistest kommentaaridest, mis säästavad alluva uhkust ja ambitsioone.

Tundke kaasa

Mõnikord võib olla kasulik anda teisele inimesele teada, et saate tema tundeid jagada. "Ma saan aru, et mu sõnad võivad teile pettumust valmistada, kuid nüüd ei saa ma teid edutamiseks soovitada, sest te..."

Kasutage "meie" avaldusi

Kasutage kogukonnatunnet: "Oleme selle probleemi vastu koos..." Kuid võtke vastutus tagasiside eest: "Otsustasin teiega ausalt rääkida...". Vältige selliseid väiteid nagu "Sa alati...", "Sa alati...", "Sa kipud...". Samuti ei tohiks kasutada isiklikke “mina” konstruktsioone: “Ma tahan sind...”, “Mulle ei meeldi, et sa...”, “Ma vajan sinult...”. Korreleeri öeldut mitte oma isiklike soovide, vaid ärihuvidega: “Meie firma ei saa endale lubada... muidu läheme pankrotti...”, “Meie töö spetsiifika on selline, et eeldab... ”

Keskendu käitumisele

Kriitika sihtmärk peaks olema inimese käitumine, mitte inimene ise. Näiteks: "Miks te ei koostanud aruannet õigel ajal?", mitte "Te olete väga hooletu...". Iga inimene on võimeline tunnistama, et ta eksis konkreetsel juhul ja tegema tulevikuks õiged järeldused, kuid agressiivsed rünnakud tema isiksuse vastu põhjustavad koheselt ärritust ja psühholoogilist vastupanu. Selle asemel, et arutada äriküsimusi ja pidada konstruktiivset vestlust, on tulemuseks emotsionaalne olukorra eskaleerumine ja tulutu egode konflikt.

Arusaamine

Veenduge, et teie vestluskaaslane mõistaks teid õigesti. Kasutage selleks ristküsimusi (st küsimusi, et mõista, mida ütlesite). Võtke aega ja küsige oma vestluskaaslaselt: kas ta mõistis õigesti selle vestluse põhjuseid ja vajalikkust? Ristküsimusi esitades saate inimest paremini mõista ja oma argumente paremini sõnastada. Samuti saate kontrollida, kas teie sõnad kajastuvad teie kolleegiga või peate otsima tema hinge jaoks teist "võtit".

Andke inimesele manööverdamisvabadus

Te ei tohiks oma arvamusi, hoiakuid või tõekspidamisi teisele inimesele peale suruda. Tal on õigus teie kriitikale vastu vaielda, vastu võtta või tagasi lükata, õigus oma kaitseks argumente väljendada ja oma käitumist hinnata. Andke talle aega teie kommentaaridele mõtlikult ja konstruktiivselt vastata. Andke töötajale initsiatiiv probleemi lahendamiseks. Viimase abinõuna looge vähemalt mulje, et tema arvamust kuulatakse. See viib selle alla negatiivseid emotsioone ja meelitab tema uhkust. "Mõelge nüüd ja öelge, kuidas te praegust olukorda parandate...", "Kuidas arvate, et saate oma praegust müügitaset tõsta?"

Ole rahulik

Ära lase oma alluval näha, et sind häirib vajadus rääkida tema kohta ebameelitavaid asju. See on täis juhi autoriteedi kaotust. Vajadusel kasutage spetsiaalseid lõdvestusvõtteid, vältige reetlikke häälekõikumisi, pidage meeles silmsidet ja kehakeelt ning ärge laske end vihastada ega häbelikkusehoogudele alluda.

Muudatused

Pidage meeles, et pärast teie kriitikat ei pruugi midagi muutuda. Lõpuks ei ole teie otsustada, kas järgida teie nõuandeid või mitte järgida. Samuti pidage meeles, et struktuurimuutused ei pruugi toimuda kohe. Ükskõik kui professionaalselt sa ka oma kriitikat esitad, on alati võimalus, et vestluskaaslane tunneb sinu sõnade peale ainult viha või ärritust ning selle tulemusena muutub sinu suhe temaga, mitte tema käitumine. Seetõttu on vaja hoolikalt kaaluda plusse ja miinuseid, mis on seotud kriitiliste kommentaaride vajadusega.

2.4 Konfliktide lahendamise viisid

Konfliktis on juhil mitu peamist rolli, juhil on vabadus valida ükskõik milline neist, samuti neid vastavalt vajadusele kombineerida. Peamisi rolle on viis ja kõik need on allpool toodud võimu ja vastavalt ka vastutuse langevas järjekorras tehtud otsuse eest:

"vahekohtunik" - see roll annab maksimaalsed võimalused probleemi lahendamiseks. Sel juhul võtab juht kogu vastutuse ja pärast probleemi hoolikat uurimist teeb otsuse, mida pooled ei saa edasi kaevata ja on kohustatud täitma.

"vahekohtunik" - väga sarnane vahekohtuniku olukorraga, kui juht kaalub probleemi ja püüab teha võimalikult õiglase otsuse, kuid samal ajal vähendab tema vastutuse astet asjaolu, et otsus ei ole lõplik ja pöördumatu ning konflikti osapooled võivad pöörduda abi saamiseks teise inimese poole, kui nad pole lahendusega rahul.

"vahendaja" - see roll on neutraalne. Juht sellist rolli valides ei võta endale sellist vastutust nagu konflikti lahendamisel otsuse tegemine, ta tegutseb kui inimene, kellel on piisavad teadmised konflikti konstruktiivse lahendamise tagamiseks ning annab need teadmised osapooltele abiks. nad teevad otsuse. Lõplik otsus on vastaste teha.

"abistaja" on veelgi vähem aktiivne roll kui "vahendaja". Sel juhul korraldab juht lihtsalt oponentide koosoleku, kuid ei anna selgesõnalisi nõuandeid, ei osale arutelus ega mõjuta otsuste tegemist.

“Vaatleja” on täiesti passiivne roll, mille valimisel juht ei mõjuta mingil moel tehtavat otsust ega sekku konflikti ajal, lihtsalt oma konfliktipiirkonnas viibimisega pehmendab juht selle kulgu.

Juhi rolli mõistmiseks konfliktide lahendamisel on mitut tüüpi lähenemisviise. Neist saab eristada kahte peamist:

.Juht peaks keskenduma vahendaja, mitte vahekohtuniku rollile.

.Juht peab suutma rakendada igat tüüpi rolle. Kui mõlemat lähenemist lühidalt iseloomustada, võib öelda, et esimeses lähenemises pööratakse tähelepanu järgmistele punktidele: arvatakse, et vahekohtuniku rollil on mõned negatiivsed aspektid, mis vähendavad tema tõhusust inimestevaheliste konfliktide lahendamisel, nimelt:

· Juhataja on kohustatud tegema otsuse. Otsustuskohustus julgustab juhti otsima “tõde” ning inimsuhteid ei saa sellise kriteeriumi järgi hinnata, mis tähendab, et tõe otsimine otsuse langetamiseks on ebaadekvaatne lähenemine.

· Juhataja on kohustatud langetama otsuse ühe poole kasuks. Muidugi, kui otsustatakse ühe osapoole kasuks, jäävad nii rahulolevad kui ka rahulolematud ning viimasel võivad tekkida juhi suhtes negatiivsed emotsioonid, mis vastavalt mõjutavad negatiivselt ka üldist kliimat organisatsioonis.

· Juht võtab vastutuse. Juhi ametikoht eeldab juba üsna suurt vastutust, kuid sel juhul võtab ta täiendava vastutuse enda tehtud otsuse elluviimise ja tagajärgede eest.

Konfliktide lahendamise puudumine. Kuna probleemi lahendab isik, kes on konflikti osapoolte vahelisest suhtest kaugel, siis lahendatakse ainult probleem, kuid konflikt ise ei ammenda ennast, mistõttu puudub ka konflikti lahendamine, mis eeldab kokkuleppel osalejate vahel.

Teine lähenemine, mida iseloomustab asjaolu, et juht peab saama kasutada kõiki kolme vahendusviisi, ütleb samuti, et juhi põhirollid peaksid olema vahekohtuniku ja vahendaja rollid ning vahekohtunik, assistent ja vaatleja. abistav.

Alluvatevahelisi konflikte lahendama asudes tuleks igati arvestada, et kolmanda osapoole sekkumine konflikti ei ole alati efektiivne. Selgus, et juhtide sekkumisel alluvatevahelistesse konfliktidesse 67% olukordadest on positiivne mõju. 25% juhtudest ei mõjutanud see probleemi lahendamist. 8% olukordadest registreeriti juhtide negatiivne mõju konflikti tulemusele. Juhi tegevus hõlmab konfliktsituatsiooni analüüsi ja konfliktide lahendamist. Seega hõlmab konfliktidega töötamine järgmisi etappe:

· Teabe vastuvõtmine

· Andmete kogumine

· Teabe ja andmete õigsuse kontrollimine

· Saadud andmete analüüs

· Konfliktsituatsiooni hindamine

· Rolli valik

· Teabe ja tehtud otsuste selgitamine

· Valitud meetodi rakendamine

· Konfliktijärgse pinge leevendamine

· Kogemuste analüüs

Juht saab teavet konflikti kohta erinevate kanalite kaudu: üks või mõlemad konflikti osapooled saavad temaga ühendust võtta, ta saab seda isiklikult tunnistada jne. Kui saadud teave viitab olukorra ohtlikule eskaleerumisele, lõpetab juht vastasseisu või piirab vastaste suhtlust.

Konflikti kohta andmete kogumine võimaldab saada teavet konflikti aluseks oleva vastuolu, konflikti põhjuste, konflikti subjektide, nende suhete ja poolte seisukohtade kohta. Teabeallikad on vastased, nende juhid, kolleegid, sõbrad, pereliikmed. Samal ajal on oluline loobuda esialgsest negatiivsest suhtumisest konflikti üldiselt või konkreetselt mõne vastaspoole suhtes, et mitte moonutada saadud teabe taju.

Juht peab analüüsima saadud teavet: mõista tõelised põhjused ja konflikti põhjus, konflikti staadium, tekitatud kahju. Osalejate seisukohti analüüsides on vaja välja selgitada eesmärgid, huvid, vajadused, mis konflikti viisid, ja vastaste võime konflikt iseseisvalt lahendada.

Konfliktiolukorra hindamisel, säilitades samas objektiivsuse, peate hindama konflikti võimalikke tagajärgi, selle tagajärgi erinevate arendusvõimaluste raames, aga ka oma võimeid konflikti lahendada.

Juhi valik oma rolli kohta konflikti lahendamisel: omades võimu alluvate suhtes, saab ta rakendada mis tahes vahendust: vahekohtunik, vahekohtunik, vahendaja, assistent, vaatleja.

Valitud rolli elluviimine hõlmab eraldi vestlusi oponentidega, ettevalmistust probleemi ühiseks aruteluks, koos töötama vastastega ja konflikti lõpu fikseerimine. Vastaste nõusolekul võib probleemi tuua meeskonna koosolekule.

Leevendus pärast konflikti pingeid – juht peab aitama vastastel läbi viia konflikti enesekriitilist analüüsi, et vältida negatiivseid hoiakuid suhetes.

Lõpuks võimaldab omandatud kogemuste analüüs juhil mõista oma tegevust konfliktis ja optimeerida alluvatevaheliste konfliktide reguleerimise algoritmi.

Juht saab tööks kasutada ka järgmist algoritmi: Pakutud toimingute jada saab täpsustada lähtuvalt olukorra spetsiifikast.

Y samm. Esitage konfliktist üldpilt ja määrake selle olemus, tuginedes teie praeguse teabe analüüsile. Hinnake mõlema poole seisukohti ja varjatud huve.

Y samm. Räägi mõne oma vastasega, kelle seisukoht tundub sulle hetkel õigustum. Uurige välja tema seisukoht konflikti põhjuste kohta, mida ta tahab saavutada ja mida ta kardab. Määrake tema arvamus teise vastase peamiste huvide ja murede kohta.

Y samm. Rääkige kindlasti teise vastasega

Y samm. Rääkige esimese vastase sõpradega konflikti põhjustest ja olemusest. Nad annavad oma sõbra huvide ja murede kohta objektiivsemat teavet. Tulevikus saavad nad aidata ka konflikti lahendamisel.

Y samm. Rääkige teise vastase sõpradega konflikti põhjustest, olemusest ja lahendamise viisist.

Y samm. Vajadusel arutage probleemi mõlema vastase juhiga.

Y samm. Saage aru peamine põhjus konflikt ja kujutage ette, et konflikt ei hõlma mitte neid konkreetseid osalejaid, vaid abstraktseid inimesi. Nüüd on juhi ülesanne andmeid analüüsida ja konkreetseid tegevusi välja töötada. See võib olla osapoolte lepitamine, kohustuslike soovituste esitamine või lihtsalt probleemide lahendamine, mis tagavad vastastevahelise suhtluse edu.

Y samm. Tuvastage väliste põhjuste taha peidetud alateadlikud motiivid. Mõistke täpselt konflikti varjatud sisu.

Y samm. Tehke kindlaks, milles teie vastastel on õigus ja milles nad eksivad. Toetage neid selles, milles neil õigus on, ja tooge välja iga inimese positsiooni nõrgad kohad.

Y samm. Hinnake parimaid, halvimaid ja tõenäolisemaid stsenaariume. Tehke kindlaks, kas pooltel on võimalik ise kompromissile jõuda.

Y samm. Hinnake oma konflikti sekkumise võimalikke varjatud, hilinenud ja pikaajalisi tagajärgi. Et mitte muutuda ühe oma vastase vaenlaseks.

Y samm. Mõelge läbi ja töötage välja maksimaalne programm. Valmistage ette 3-4 varianti ettepanekute tegemiseks selle programmi rakendamise ühistegevuse vastastele.

Y samm. Mõelge läbi ja töötage välja miinimumprogramm. Valmistage ette 3-4 varianti ettepanekute tegemiseks selle programmi rakendamise ühistegevuse vastastele.

Y samm. Arutage mõlemat programmi iga vastase sõprade, mitteametlike juhtide ja vajadusel juhtidega. Tehke muudatusi üldistes tegevuskavades.

Y samm. Proovige konflikti lahendada, kohandades mitte ainult taktikat, vaid ka tegevusstrateegiat, võttes arvesse konkreetset olukorda. Kaasake aktiivselt sõpru, mitteformaalseid juhte ja vajadusel juhte. Parem on konflikt oma kätega lahendada.

Y samm. Tehke kokkuvõte positiivsetest ja negatiivsetest kogemustest, mis on saadud sellesse konflikti sekkumise tulemusena.

Järeldus

Kokkuvõtteks tahan öelda, et huvi käsitletava teema vastu kasvab. See on tingitud asjaolust, et olukord tänapäeva maailmas muutub üsna sageli vastuoluliseks. Ja konfliktsituatsioone on vaja juhtida ja suunata vastuvõetavamas suunas, mis sobib kõigile konflikti osapooltele. Samuti on võimatu rääkimata sellise nähtuse arengust nagu neurolingvistilised tehnoloogiad, mis on samuti suunatud konfliktse inimkäitumise juhtimisele.

Juht ei pea olema ainult hea juht, vaid valdama ka psühholoogia põhitõdesid ja tundma tööseadusandluse põhitõdesid. Kui juht neid omadusi ei ühenda, on vaidlusi tekitavad küsimused parem lahendada personaliteenistuse abiga ja siis saab paljusid konflikte vältida. Peate alati meeles pidama, et inimestega töötamine nõuab suurt taktitunnet ja vastutust. Ta peab ohjeldama oma temperamenti, demonstreerima vaoshoitust ja väärikust. Konflikti sattunud juht peab kindlasti toime tulema juhipsühhoosiga ning kasutama kogu oma jõudu, et mitte iga hinna eest vastasseisus ülekaalu saada, vaid leida lühim ja valutuim tee vastastikuse austuse ja usalduse taastamiseks.

Nagu selgus, on juhi roll konfliktihalduses väga suur ja kohati ka määrav. Oskus analüüsida hetkeolukorda, valida sellest väljumiseks õige strateegia, oskus suunata sündmusi ja nendes osalejaid positiivses suunas – need on kompetentse juhi eripärad, kes on võimelised säilitama tervisliku töökeskkonna. meeskond.

Bibliograafia

1. Antonov V.G. Organisatsioonikäitumine: õpik ülikoolidele / V. G. Antonov [jt]; toimetanud G. R. Latfullin, O. N. Gromova. - M. [et al.]: Peter, 2006 .- 432 lk. - 4 eksemplari.

2. Vassiljev G.A. Organisatsiooniline käitumine: õpetusülikoolidele / G.A. Vasiliev, E.M. Deeva. - M.: UNITI, 2005. - 255 lk. : haige. - 10 eksemplari.

Zeldovitš B.Z. Organisatsioonikäitumine: õpik. käsiraamat ülikoolidele / B. Z. Zeldovitš; IGUMO.- M.: Aspect Press, 2008.- 320 lk. -12 eksemplari

Töökoodeks Venemaa Föderatsioon: ametlik tekst: [seisuga 15. jaanuar 2009].- M.: Omega-L, 2009.- 188 lk. - (Vene Föderatsiooni koodid) - 2 eksemplari.

Krasovski Yu.D. Organisatsioonikäitumine: õpik ülikoolidele / Yu.D. Krasovsky. - 3. väljaanne, muudetud ja täiendatud. - M.: ÜHTSUS, 2007 .- 527 lk. - 5 eksemplari.

Sergejev A.M. Organisatsioonikäitumine: Juhi elukutse valinutele: Proc. ülikoolide käsiraamat / A.M. Sergeev. - M.: Akadeemia, 2005 .- 288 lk. - 3 eksemplari.

Interneti-ressursid:

2.http://psinovo.ru

http://revolution.allbest.ru

http://www.jobgrade.ru

Sarnased tööd - Organisatsiooniteooria ja Organisatsioonikäitumine

Loengute kursus “ORGANISATSIOONILINE KÄITUMINE”

Teema 1. Organisatsioonikäitumise alused (loengud 1-5).

Loeng 1. Üksikisikute ja organisatsioonide dünaamika.

1. Organisatsioonikäitumise olemus, teema ja meetodid.

2. Organisatsioonikäitumise teaduslikud käsitlused.

Organisatsioonikäitumise olemus, subjekt ja meetodid Organisatsioonikäitumine.

Käitumine- see on tegevuste kogum, mis on teatud tingimustel teatud inimesele iseloomulik.

Tegevus- see on ühekordne kontakt välismaailmaga, subjekti väljumine välismaailma. Professionaalsed tegevused organisatsioonis kujutavad endast üldist professionaalset käitumist või tegevusi. Organisatsiooniline käitumine avaldub tegudes (tehnoloogilised, loomingulised jne); suhted enda, kolleegide, juhtkonna, organisatsiooni jne suhtes.

Seetõttu distsipliin organisatsiooniline käitumine uurib üksikisikute, rühmade ja organisatsioonide käitumist eesmärgiga mõista, ennustada ja parandada individuaalsete töötulemuste ja organisatsioonide toimimist.

Seega Organisatsiooniline käitumine kaalub kolm taset käitumine: isiklik, rühmitus, organisatsiooniline .

Organisatsioonikäitumises arvestatakse laialdaselt psühholoogilisi aspekte.

Organisatsioonikäitumise põhialuste tundmine võimaldab kirjeldada personali käitumist, selgitada nende tegevuse põhjuseid, ennustada käitumist ja vastavalt sellele organisatsioonis juhtida, samuti paljastada täielikumalt organisatsiooni personali potentsiaali.

Tegurid, mis määravad teatud organisatsiooni käitumise:

1) organisatsiooni töötaja isiklikud parameetrid: isiku sotsiaalpsühholoogilised omadused;

2) organisatsiooni parameetrid: organisatsioonilised ja tehnilised parameetrid, töötingimused, juhtimisstiil ja -meetodid;

3) väliskeskkonna parameetrid: seadused, kultuur, moraal.

Peamised organisatsioonikäitumist määravad jõud on organiseeritus, stiimulid, grupp, kontroll.

Iseärasused organisatsiooni käitumist määravad neli muutuste rühma: inimkapital, klientide ootused, organisatsioonid, juhtimisprotsessid.

Üks organisatsiooni käitumise tunnuseid kaasaegne Venemaa eesmärk on suurendada inimestevaheliste suhete tõhusust.

Psühholoogiline struktuur organisatsioonid on mitteametlikud (mitteametlikud) sidemed ja suhted, millel ei ole reguleeritud juriidilisi nõudeid. Need arenevad töötajate vahel nende tegevuse käigus huvide, arvamuste ja seisukohtade kokkulangemise mõjul erinevates küsimustes, vastastikuse sümpaatia ja usalduse, ühiste hobide (sport, jahindus, muusika jne) mõjul.

Alus organisatsioonikäitumine - sotsiaalpsühholoogiliste juhtimismeetodite kasutamine, mis on suunatud meeskonnas toimuvate sotsiaalpsühholoogiliste protsesside juhtimisele, et mõjutada neid organisatsioonile seatud eesmärkide saavutamise huvides.

Rakendamise viisid sotsiaalne mõju:

organisatsiooni personali sihipärane moodustamine;

töötajate moraalne stimuleerimine;

individuaalse käitumise juhtimise meetodite kasutamine;

töötajate kollektiivse tegevuse rakendamine ja nende ühiskondliku tegevuse kasutamine.

Psühholoogilise mõjutamise meetodid:

psühholoogilise motiveerimise (motiveerimise) meetodite kasutamine;

töötajate individuaalsete iseärasuste (temperament, iseloom, võimed, isiksuse orientatsioon, inimlikud vajadused) arvestamine;

inimtegevuse psühholoogiliste aspektide (tähelepanu, emotsioonid, tahe, kõne, oskused) arvestamine.

Teaduslikud lähenemisviisid organisatsiooni käitumisele.

Organisatsioonikäitumine kui teadusvaldkond toetub kahele suunale: inimsuhete koolkonnale, käitumisteaduste kontseptsioonile.

Selle peamised elemendid on kognitiivne lähenemine, biheivioristlik lähenemine ja sotsiaalse õppimise lähenemisviis.

Kognitiivne(kognitiivne - prantsuse keelest "mõistma", "mõistma") lähenemine- psühholoogia suund, mis põhineb inimese vaimse tegevuse ülimuslikkuse tunnustamisel.

Biheiviorism(inglise keelest "behavior") - Ameerika psühholoogia suund, kus inimese käitumist mõistetakse kui füsioloogilisi reaktsioone stiimulitele.

Sotsiaalse õppimise teooria kombineerib ja lõimib käitumuslikke ja kognitiivseid mõisteid. Ta väidab: õppimine on võimalik matkimise, enesekontrolli ja sellise isiksuse parameetri nagu enesetõhusus arvestamise põhjal.

Enesetõhusus- see on indiviidi arusaam sellest, kui võimeline ta on probleemidega toime tulema, kui need tekivad, ja indiviidi soov oma võimeid realiseerida.

Lisaks kasutatakse organisatsiooni käitumise uurimisel järgmisi lähenemisviise: elu- ja juhtimiskogemuse kogumist hõlmav lähenemine; teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste omandamisega seotud lähenemine; psühholoogiline lähenemine; motiveeriv lähenemine.

Põhilised teoreetilised käsitlused. KOHTA tugineb inimeste ja organisatsioonide olemuse põhikontseptsioonidele. Toetume peamistele teoreetilistele lähenemisviisidele: inimressursside kohta, olukord, tulemused ja süsteemid.

Keskenduge inimressurssidele. P eeldab analüüsi isiklik areng ja indiviidide areng, nende pädevuse, loomingulise tegevuse ja soorituse üha kõrgema taseme saavutamine, kuna inimene on organisatsiooni ja ühiskonna peamine ressurss. Traditsiooniline lähenemine juhtkonnale eeldab, et otsuse eesmärgi kohta teeb juht, kes kontrollib rangelt ülesande täitmist töötaja poolt, s.t. direktiivne ja kontrolliv olemus. Orienteeritud inimressursside lähenemisviis on toetav. Eeldatakse, et juhtkonna ülesandeks on pakkuda võimalusi töötajate oskuste täiendamiseks, vastutustunde suurendamiseks ning sellise õhkkonna loomiseks, mis soodustab nende panuse suurendamist organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.

Inimloomus. On tavaks eristada kuut põhimõistet, mis iseloomustavad iga indiviidi: individuaalsed omadused, taju, isiksuse terviklikkus, käitumise motivatsioon, kaasosaluse soov ja isiklik väärtus.

INDIVIDUAALSED OMADUSED . Inimestel on palju ühist, kuid iga üksikisik erineb teistest inimestest miljoni omaduse poolest. Individuaalsete omaduste olemasolu määrab asjaolu, et töötajate tõhusaim motiveerimine eeldab juhi konkreetset lähenemist igaühele neist. Iga inimese unikaalsuse mõistet nimetatakse tavaliselt individuaalsete omaduste seaduseks.

TAJUMA E. Igaüks meist tajub enda ümber toimuvat individuaalselt80

sündmused. Põhjused, mis määravad töötajate erineva arusaama "töömaailmast", on erinevad. Tegemist on nn valikulise taju protsessiga, mil inimese tähelepanu köidavad eelkõige need töökeskkonna tunnused, mis on kooskõlas tema individuaalsete ootustega või neid tugevdavad.

Juhid peavad õppima analüüsima töötajate tajude iseärasusi, emotsionaalsust ja leidmist individuaalne lähenemine igale töötajale.

ISIKUSE TERVIKUS . Igaüks meist on terviklik inimene. EP rakendamine eeldab, et organisatsiooni administratsioon ei vaja ainult kvalifitseeritud töötajaid, vaid arenenud inimesi. Meie töötegevus määrab suuresti meie individuaalsed omadused, mis tähendab, et juhid peaksid mõtlema töö mõjule inimesele tervikuna.

MOTIVEERITUD KÄITUMINE . Psühholoogia üks põhiprintsiipe ütleb, et normaalne inimese käitumine kujuneb teatud tegurite mõjul, mis võivad olla seotud indiviidi vajaduste ja/või tema tegude tagajärgedega.

Töötajate motivatsioon- mis tahes organisatsiooni kohustuslik atribuut. Sõltumata tema käsutuses olevatest tehnoloogiatest ja seadmetest ei saa neid ressursse kasutada enne, kui neile on rakendatud eelnevalt motiveeritud inimeste tööjõudu.

ISIKUSE VÄÄRTUS . Tänapäeval on moes kvalifikatsiooni ja võimete kõrge väärtustamine, iga töötaja enesearenguvõimalused.

Organisatsioonide olemus. Organisatsioonikontseptsiooni aluse moodustab väide, et organisatsioonid on sotsiaalsed süsteemid.

SOTSIAALSÜSTEEMID. Üks neist on formaalne (ametlik) sotsiaalsüsteem, teine ​​mitteametlik. Sotsiaalne süsteem eeldab, et organisatsiooni keskkond allub dünaamilistele muutustele, kõik selle elemendid on üksteisest sõltuvad ja igaüks neist on mõjutatud mis tahes muust elemendist.

Süsteemne lähenemine Organiseerimine ja juhtimine on mõtteviis, annab süsteemist tervikliku ülevaate, mis põhineb selle interaktsioonil väliskeskkonnaga, on viis üksikute komponentide ühendamiseks üheks kompositsiooniks.

Situatsioonipõhine lähenemine. Situatsioonipõhise lähenemisviisi kasutamine hõlmab laiendatud teadusdistsipliinide valikut, olles süstemaatiline ja uurimisele orienteeritud. Seega soodustab see kõigi inimeste käitumist puudutavate teadmiste praktilist rakendamist organisatsioonides, mis on juhtide “arsenalis”.

Tulemustele orienteeritud. Iga organisatsioon püüab toota konkreetseid tooteid või saavutada teatud tulemusi. Organisatsiooni edu võtmetegurid on kahes valdkonnas – välises ja sisemises. Paljude jaoks on domineeriv eesmärk tulemustele orienteeritus. Kontseptsioon tootlikkus.

Loeng 2. Organisatsiooni käitumise mudelid

Vaatleme nelja OP mudelit, mis on välja töötatud erinevate inimkäitumise teooriate põhjal ja mida on kasutatud erinevatel ajalooperioodidel: autoritaarne, kaitsev, toetav ja kollegiaalne.

AUTORITAARNE MUDEL. Tööstusrevolutsiooni ajal domineeris OP autoritaarne võimupõhine mudel. Selleks, et nõuda alluvalt “seda tuleb teha – või...”, peab juhil olema vastav volitus määrata töötajale, kes ei allu korraldustele, karistusi.

Teatud tingimustel demonstreerib autoritaarne mudel kõrget efektiivsust; sellest ei tohiks täielikult loobuda. Autoritaarne mudel hinnati alternatiivsete lähenemisviiside puudumisel vastuvõetavaks ja on teatud tingimustel endiselt piisav (näiteks kriisis oleva organisatsiooni jaoks).

EOSTAMISE MUDEL.Üheksateistkümnenda sajandi lõpus ja kahekümnenda sajandi alguses. Mõned ettevõtted on asunud rakendama sotsiaalkindlustusprogramme. Sündis OP eestkoste mudel. Eestkostemudeli edukus sõltub majanduslikest ressurssidest.

Eestkoste suurendab töötaja sõltuvust organisatsioonist. Töötaja tunneb, et tema iganädalane sissetulek sõltub otsesest ülemusest, mõistes, et tema turvalisus ja heaolu sõltuvad suuresti organisatsioonist.

Eestkostemudel eeldab, et ettevõtte töötajatele juurutatakse pidevalt mõtteid majanduslikest stiimulitest ja hüvedest ning sellise psühholoogilise tingimise tulemusena tunnevad nad end eluga üsna rahulolevalt. Rahulolutunne ei ole aga sugugi tugev stiimul, see põhjustab passiivset koostööd. Seetõttu on eestkostemudeli efektiivsus vaid veidi üle autoritaarse lähenemisega saavutatud tulemusnäitajatest. Eestkostemudeli hea külg on see, et see annab töötajale turvatunde ja ometi on see vaid aluseks järgmise sammu juurde liikumiseks.

TUGIMUDEL. OP toetav mudel põhineb "toetavate suhete põhimõttel". Toetav käitumine ei nõua märkimisväärseid rahalisi ressursse. Me räägime pigem organisatsiooni juhtkonna käitumisstiilist, mis väljendub selles, kuidas juhid inimestesse suhtuvad. Juhi roll on aidata töötajatel probleeme lahendada ja tööülesandeid täita. Toetav OP-mudel on eriti tõhus kõrge jõukuse tasemega riikides, kuna see vastab töötajate soovile rahuldada mitmesuguseid vajadusi.

KOLLEGIUMI MUDEL. Kollegiaalne mudel on toetava OP mudeli edasiarendus. Mõiste kollegiaalne viitab inimeste rühmale, kes püüdlevad ühise eesmärgi poole. Kollegiaalse mudeli edukuse määrab võimalus kujundada (juhtkonna juhendamisel) töötajate seas partnerlustunnet, oma vajalikkuse ja kasulikkuse tunnet.

Partnerlustunne tuleb erineval viisil. Mõned organisatsioonid kaotavad tippjuhtide parkimiskohad, teised keelavad selliste sõnade nagu "boss" ja "alluv" kasutamise, kuna usuvad, et nad eraldavad juhid teistest töötajatest, teised aga kaotavad sisseregistreerimised ja moodustavad "ürituste korraldamise komiteesid". ” vabaajategevused maksavad töötajate turismireiside eest või nõuavad juhtidelt iganädalast „väljasõitu inimeste juurde”. Kõik need tegevused aitavad kaasa partnerlusõhkkonna kujunemisele organisatsioonis, kus iga töötaja annab maksimaalse panuse ühiste eesmärkide saavutamisse ja hindab kolleegide pingutusi.

Sellise organisatsiooni juhtimine on keskendunud meeskonnatööle, kui juhti koheldakse kui treenerit, kes loob võidumeeskonna. Töötaja reaktsioon sellisele olukorrale on vastutustunne, kui tööülesannet täidetakse kõrgel tasemel, mitte sellepärast, et juht käskis ja mitte karistuse ähvardusel, vaid seetõttu, et töötaja tunneb kohusetunnet saavutada kõrgeim. kvaliteet.

MUDELITE SITUATSIOONILINE RAKENDAMINE. Kuigi enamasti valitseb ühel või teisel hetkel üks mudel, on siiski võimalusi teisi kasutada. Juhtidel on erinevad teadmised ja erinevad oskused; Samuti erinevad töötajate rolliootused, mille määravad kultuurikontekst ja ajaloolised iseärasused. Organisatsioonide poliitikad ja kultuurid erinevad, kuid mis kõige tähtsam, nende tootmisprotsesside omadused. Mõned tööliigid nõuavad rutiinset, oskusteta, rangelt programmeeritud tööjõudu, on rangelt juhtkonna kontrolli all ning nende teostamise tagavad eelkõige materiaalne tasu ja turvatunne (autoritaarse ja eestkoste mudeli tingimused). Nõuab intellektuaalseid tööliike, mida ei saa reguleerida meeskonnatöö ja isemotiveeritud töötajad. Seda tüüpi tööd tegevad töötajad reageerivad kõige paremini toetavale ja kollegiaalsele lähenemisele.

Loengud 3-4. Kommunikatiivne käitumine organisatsioonis.

1. Kahesuunaline suhtlusprotsess.

2. Suhtlusbarjäärid ja suhtlussümbolid.

Kahesuunaline suhtlusprotsess.

Suhtlemisprotsess on kontakt, suhtlemine ideede, arvamuste ja teabe vahetamise eesmärgil suuliselt või kirjalikult, kasutades sümboleid või toiminguid.

esmane eesmärk kommunikatsiooniprotsess – tagamine, et saaja saab infosõnumist aru.

Suhtlemine organisatsioonis- see on teabevahetus, mille alusel juht saab otsuste tegemiseks vajalikku teavet ja edastab selle otsuse täitjatele. See tähendab, umbes organisatsiooniline suhtlus– need on spetsiifilised protsessid, mille kaudu toimub organisatsiooni sees teabe liikumine ja vahetamine.

Teabevahetus on sisse ehitatud kõikidesse suurematesse vaadetesse juhtimistegevused(juhtimisfunktsioonid). Seetõttu kutsutakse sidet ühendamise protsess.

Teabevahetuse tüübid:

a) ettevõtte ja väliskeskkonna vahel;

b) ettevõtte hierarhiliste juhtimistasandite vahel (vertikaalselt);

c) sama taseme osakondade vahel (horisontaalselt);

d) juhi ja alluvate vahel (moodustab 2/3 kogumahust);

e) ettevõtte töötajate vahel mitteametlikult (kuulujutud, mille täpsusaste võib olla üsna kõrge).

Info vahetamiseks kasutab ettevõte erinevaid vahendeid: ärivestlusi, arutelusid, koosolekuid, telefonivestlusi, koosolekuid, memosid, aruandeid, sertifikaate jms ettevõtte sees ringlevat dokumentatsiooni, mis on sageli vastuseks väliskeskkonnast tulenevatele võimalustele või probleemidele.

Suhtlemine peab: toimuma õigel ajal (õigeaegselt), olema usaldusväärne (sõnad ja teod ei tohiks lahkneda), olema piisavalt terviklik (liigne suhtlus on kahjulik).

Tõhusad juhid on inimesed, kes on ärisuhtluses tõhusad. Nad mõistavad suhtlusprotsessi olemust, on arenenud suulise ja kirjaliku suhtlemisoskusega ning mõistavad, kuidas keskkond infovahetust mõjutab.

Tõhus kommunikatsioon tähendab, et sõnumi allika poolt ette nähtud tähendus ja saaja poolt tajutav tähendus on sisuliselt samad.

Kui suhtlus on halvasti loodud, võivad otsused osutuda ekslikeks, inimesed võivad valesti aru saada, mida juhtkond neilt soovib, ja lõpuks võivad selle all kannatada inimestevahelised suhted.

Kommunikatsiooni liigid teemade ja vahendite kaupa organisatsioonis eristavad nad: inimestevahelist suhtlust, tehnilisi vahendeid kasutades, infotehnoloogiat kasutavat suhtlust.

Kommunikatiivset käitumist on erinevat tüüpi: kirjalik - suuline, ametlik - mitteametlik, kaudne (kaudne) - vahetu (otsene).

Mõelgem kahesuunaline suhtlusprotsess. Kahesuunaline suhtlusprotsess on meetod, mille abil saatja sõnum adressaadini jõuab.

Suhtlusprotsessi põhielemendid on saatja, sõnum, kanal ja vastuvõtja. Saatjaks on iga üksikisik (töötaja), kellel on teatud ideed, kavatsused, teave ja suhtluseesmärk. Info, mille saatja soovitud adressaadile edastab, moodustub kodeerimise tulemusena, seal on teade. Isik, kes tajub saatja sõnumit, on saaja. Suhtluskanal on tee, mida mööda sõnum edastatakse.

Suhtlusprotsess koosneb kaheksast etapist.

IDEE SÜND. Samm 1- idee sünd, mida soovin adressaadile edastada, ilma selleta ei saa olla sõnumit ennast.

KODEERIMINE. Peal teine ​​samm idee krüpteeritakse (konverteeritakse edastamiseks mugavaks vormiks), kasutades selleks sobivaid sõnu, diagramme ja muid teabe edastamiseks kasutatavaid sümboleid. Selles etapis määrab saatja ka edastusviisi, sõnade ja sümbolite kõige adekvaatseima järjestuse.

SAATE. 3. samm. Pärast sõnumi vormi kindlaksmääramist edastatakse see. Saatja valib ajategurit arvesse võttes sidekanali ja edastab sõnumi.

KÄTTE. 4. samm. Edastamise tegemine võimaldab adressaadil sõnumi vastu võtta. Selles etapis läheb initsiatiiv üle adressaadile, kes peab sõnumi tajumiseks häälestama. Kui see on verbaalne sõnum, peab adressaat olema hea kuulaja. Juhtudel, kui adressaat ei ole valmis sõnumit vastu võtma, läheb selle sisu suures osas kaotsi.

DEKOODEERIMINE. 5. samm. Sõnumi tähenduslikuks vormiks muutmise protsessi nimetatakse dekodeerimiseks. Saatja püüab tagada, et saaja tajuks sõnumit adekvaatselt täpselt nii, nagu see saadeti.

Näiteks kui saatja "edastab ruudu ja pärast dekodeerimist osutub see ringiks, on sõnum vastu võetud, kuid arusaamist pole saavutatud."

Arusaamine saab teoks saada ainult saaja meeles. Suhtleja võib sundida teist osapoolt oma sõnumit kuulama, kuid tal puudub võime sundida teda seda mõistma. Vastuvõetud sõnumi mõistmine on adressaadi ainuõigus. Suhtlemist ei saa lugeda edukalt lõppenuks enne, kui on tekkinud arusaam, seda protsessi nimetatakse "sõnumi edastamiseks".

VASTUVÕTMINE. 6. samm. Kui adressaat on sõnumi kätte saanud ja dekrüpteerinud, saab ta selle vastu võtta või tagasi lükata. Saatja muidugi tahaks, et adressaat võtaks sõnumi vastu ja reageeriks sellele adekvaatselt, kuid vastuvõtmine on valiku ja kalduvuse küsimus; seega on saaja see, kes otsustab, kas sõnum täielikult või osaliselt vastu võtta. KASUTAMINE. 7. samm- teabe kasutamine saaja poolt, kes ei pruugi sõnumile vastata; täitke ülesanne vastavalt juhistele; salvestage teave tuleviku jaoks või tehke midagi muud. See samm on otsustav ja sõltub ennekõike adressaadist.

TAGASISIDE (8. samm) on sõnum, mille adressaat (vastuvõtja) saadab saatjale tagasi. See peegeldab seda, kuidas inimene suhtub kellegi teise poolt öeldud või tehtusse. Vastuvõetud sõnumile reageerimise demonstreerimine on tagasiside.

Tagasiside omadused: kavatsus, spetsiifilisus, kirjeldavus, kasulikkus, õigeaegsus, valmisolek, selgus, usaldusväärsus, konstruktiivsus, väljenduse selgus, arusaadavus vastuvõtjale.

Suhtluse tüübid organisatsioonis liigitatakse järgmiste kriteeriumide järgi: kommunikatsiooni subjekti ja vahendite, suhtlusvormi ja -kanalite, kommunikatsiooni suuna, kanalite ruumilise paigutuse järgi.

Vastavalt suhtlusvormile, suhtlusliigid organisatsioonis eristavad nad: verbaalne (sõnad), mitteverbaalne (žestid).

Suhtluskanalite, kommunikatsiooniliikide järgi organisatsioonis eristada ametlikku ja mitteametlikku.

Organisatsiooni omaduste järgi eristatakse organisatsiooni suhtlustüüpe: vertikaalne, horisontaalne ja diagonaalne.

Kommunikatsiooni suuna järgi eristatakse organisatsioonis suhtlustüüpe: allapoole ja ülespoole.

Suhtlemine inimeste vahel näost-näkku olukordades ja rühmades, kasutades sõnu ja mitteverbaalseid suhtlusvahendeid inimestevaheline suhtlus.

Inimestevahelist suhtlust mõjutavad tegurid: kompetentsus ja ühilduvus, usaldus ja staatus, tagasiside ja sotsiaalkultuuriline keskkond, ootused.

Osakondade ja osakondade töötajate suhtlus hierarhia erinevatel tasanditel on diagonaalne.

Kommunikatsioon, mille eesmärk on koordineerida ja integreerida erinevate osakondade ja allüksuste töötajate tegevust hierarhia samadel tasanditel organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, on horisontaalne.

Alt üles suunatud suhtlus alluvatelt juhile on ülespoole.

Ülevalt alla suunatud suhtlus juhilt alluvatele on allapoole vertikaalne.

Keerulisi probleeme saavad kõige paremini lahendada meeskonnad, kes kasutavad kanalitevahelist sidevõrku.

Tõhusa suhtlemiskäsitluse eeldused organisatsioonis on järgmised. Esiteks peavad juhid kujundama positiivset suhtumist suhtlemisse; veenda end, et see on nende töö oluline osa. Teiseks on vaja tegeleda töötajatele huvipakkuva teabe hankimisega. Kolmandaks peavad juhid kommunikatsiooni teadlikult planeerima. Samuti kutsutakse juhte üles võitma usaldust, mis on igat tüüpi suhtluse kõige olulisem tingimus.

2. Suhtlusbarjäärid ja suhtlussümbolid. Isegi kui adressaat saab sõnumi ja teeb ausa katse seda lahti kodeerida, võivad mõistmist piirata mitmed häired või tõkked, mis võivad tekkida suhtlusprotsessis osaleva inimese füüsilises keskkonnas või emotsionaalses sfääris.

Kõike, mis moonutab suhtlusprotsessi, nimetatakse müraks, s.t. See on igasugune häire, mis häirib sõnumi edastamist ja segab suhtlusprotsessi. “Müra” allikaid on 6: 1) füüsiline moonutus; 2) semantilised probleemid - halb sõnade valik või nende sobimatu kasutamine, samuti segasõnumite kasutamine ja siin on vaja rakendada KISS-i (hoida see lihtne ja ülevaatlik) - suhtluspõhimõte; 3) segasõnumid - esinevad juhtudel, kui sõnad “ütlevad” üht ja mitteverbaalsed signaalid teist; 4)tagasiside puudumine; 5) staatusefektid – MUM – mõju on selles, et inimesed ei soovi halbadest uudistest teatada; 6) kultuurilised erinevused.

Takistused on kommunikatsioonihäired, takistused, mis tahes sekkumine suhtlusprotsessi mis tahes selle osades, mis moonutavad sõnumi tähendust. Suhtlemishäired tekivad sõltuvalt järgmistest teguritest: organisatsioonilised barjäärid, staatuse erinevused ja vastumeelsus informatsiooni jagada, kultuurilised ja ajabarjäärid, suhtluse ülekoormus.

Suhtlustakistused, mis tekivad saatja ja saaja keeleerinevuste tõttu, on keelebarjäärid. Kommunikatsioonitakistused, mis tekivad suhtluses kasutatavate sümbolite tähenduse mittemõistmisest, on semantilised barjäärid. Saatja ja/või saaja isikuomadustest põhjustatud suhtlushäired on isiklikud barjäärid.

Materiaalses suhtluskeskkonnas tekkivad sidehäired on füüsiline barjäär.

SUHTLEMISSÜMBOLID. Kommunikatsiooni sümboleid on kolm: sõnad, teod, joonised. Suhtlus, mis toimub kõne kodeerimissüsteemina, on verbaalne suhtlus. Sõnad on peamine suhtlussümbol, mida tööprotsessis kasutatakse. Sõnade kasutamise peamine probleem on nende polüseemia, mis tuleneb asjaolust, et me püüame piiratud arvu sõnade abil "peegeldada" maailma lõputut keerukust. Paljudel sõnadel on täiesti erinev tähendus. Keele keerukus suureneb, kui kontakti püüavad luua erineva haridustaseme, etniliste traditsioonide või kultuuriga inimesed.

Kontekst võimaldab selgitada sõnade tähendust signaalide abil, mida inimene saab välisest sotsiaalsest keskkonnast. Sotsiaalsed signaalid võivad kanda nii positiivset kui ka negatiivset informatsiooni, mis mõjutab suhtluses osalejate reaktsioone. Sotsiaalne hõlmab positsioone, riietust või teatud piirkonnas või etnilises rühmas aktsepteeritud sõnade tähendust. Meie vastuvõtlikkus selliste signaalide mõjule varieerub sõltuvalt allika usaldusväärsuse astmest, probleemi tundmise tasemest, signaali olemusest ja individuaalsetest erinevustest (nt kultuuritraditsioonidest). Eelteadmised sotsiaalsetest näpunäidetest on olulised, sest teatud sõnade kasutamine sobimatus kontekstis loob semantilise, mis sarnaselt tegelikule ärritab meie meeli ja mõjutab negatiivselt aistingute täpsust.

JOONISED. Suhtlussümbolite hulka kuuluvad ka joonised, mida kasutatakse suuliste sõnumite selgitamiseks – projektid, töögraafikud, näidised, diagrammid, kaardid, visuaalsed abivahendid koolitusprogrammides, mõõtkavas joonised jne. Joonised võivad olla võimas visuaalne kujutamisvahend (ühekordne vaatamine kui kuulamine sada korda"). Kuid maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks tuleb need kombineerida hoolikalt valitud sõnade ja tegudega.

TEGEVUS (MITTEVERBAALNE SIDE). Kolmas suhtlussümbolite tüüp on tegevused ehk mitteverbaalne suhtlus. Mitteverbaalne suhtlus on sõnumid, mis saadetakse saatjale ilma sõnu kodeerimissüsteemina kasutamata, kasutades žeste, asendeid, näoilmeid, välimust, kombeid jms. Kehakeel on verbaalse suhtluse oluline täiendus.

Vestluskaaslase silmade väljendus, silmade visuaalne kontakt, nende liigutused, naeratused ja kulmude liigutused on töösituatsioonides väga olulised.

Mitteverbaalsed signaalid võivad olla kas tahtmatud või tahtlikud, mis muudab suhtlusprotsessi oluliselt keerulisemaks. Kehakeele alla kuuluvad ka füüsiline puudutus, käteliigutused, keha ette- või tahapoole kallutamine, käte või jalgade ristamine, õõtsumine või haigutamine. Mitteverbaalsed vihjed on kasulikud, kuid nende tõlgendus on subjektiivne ja eksitav.

Inimestevahelise suhtluse meetodid on: reaktsioon, näoilmed ja žestid, kuulamine.

Mitteverbaalsete suhtlusvahendite hulka kuuluvad: kineetika, prosoodia ja ekstralingvistika, prokseemika ja takeics.

Teise inimese visuaalselt tajutavad liigutused, mis täidavad suhtlemisel ekspressiiv-regulatiivset funktsiooni (ekspressiivsed liigutused, visuaalne kontakt), on kineetilised vahendid. Kineesika uurib vestluspartnerit tema žestide, näoilmete, kehahoiakute, kõnnaku ja vaadete järgi. Siin paistavad silma ka dünaamilised puudutused: käepigistus, suudlus, pai.

Prosoodilised ja ekstralingvistilised (hääle ja kõne tunnused) tunnused on: intonatsioon, helitugevus, tämber, kõne kiirus, rütm, diktsioon, modulatsioon, helikõrgus, tonaalsus, pausid.

Visuaalne kontakt (pilk): suund, pausi pikkus, kokkupuute sagedus.

Tuvastatakse suhtluse ruumiline struktuur, mis hõlmab: orientatsiooni ja suhtlusnurka partnerite vahel ning distantsi.

Suhtlemisprotsessis kasutatakse külgetõmbetehnikaid, et vestluskaaslast milleski veenda.

Veenmine toimub teabe, tõendite, selgituste, ümberlükkamise kaudu.

Suhtlemine on üks viise, kuidas vestluspartnerit mõjutada. Võimalust mõjutada mitmel viisil teisi inimesi, nende käitumist, suhteid nimetatakse mõjutamiseks.

Kommunikatsiooni omadused organisatsioonis.

Juhi välissuhtlus ilmneb suhetes: partnerite ja tarnijatega. Juhi sisekommunikatsioon ilmneb suhetes: alluvate töötajate, tippjuhtkonna ja kolleegidega - juhtide ja juhtivspetsialistidega.

Juhi suhtlusruumi keskpunkt on positsioon.

Lisaks saame organisatsioonis eristada selliseid protsesse nagu suhtlusülekoormus ja suhtlusvajadused.

1. SIDE ÜLEKOORMUS. Mõnikord edastavad juhid töötajatele tohutuid teabevoogusid, kuni töötajad avastavad, et tohutul hulgal erinevat tüüpi andmeid ei aita mõistmist üldse. Sellist olukorda nimetatakse kommunikatiivseks ülekoormuseks, kui kommunikatiivsete sisendite maht ületab oluliselt nende tegelike vajaduste võimalused. Tõhusa suhtluse tingimused on aeg ja teabe kvaliteet.

2.SUHTLEMISVAJADUSED.

Kommunikatiivsed vajadused organisatsioonis hõlmavad tavaliselt järgmist: tööjuhend, tagasiside tulemustele, uudised, sotsiaalne tugi. Vaatleme iga vajadust eraldi.

TÖÖJUHEND. Organisatsiooni töötajate üheks kommunikatiivseks vajaduseks on tööülesannete täitmise juhendamine, mis hõlmab juhiste sõnastamist objektiivsete nõuete raames. Ebapiisavate tööjuhiste tagajärjed on hukatuslikud. Juhid peavad sobitama oma suhtlust nende tööülesannete olemusega, mida nad juhendavad.

TAGASISIDE TULEMUSTE KOHTA. Lisaks vajavad töötajad hädasti juhtkonna tagasisidet tööülesannete täitmise tulemuste kohta. Püsiv tagasiside võimaldab hinnata valitud suuna õigsust ja jälgida edusamme oma eesmärkide suunas, see näitab, kui huvitatud on teiste inimeste tegevuse tulemustest. Kui saavutatakse positiivsed näitajad, tõstab tagasiside töötaja enesehinnangut ja enda kompetentsitunnet. Üldiselt viib tulemuslikkuse tagasiside nii tootlikkuse suurenemiseni kui ka töötajate ja juhtide vaheliste suhete paranemiseni.

UUDISED. Allavoolu sõnumid peaksid olema operatiivuudised, mitte aga hilinenud kinnitused muudest allikatest saadud teabe kohta.

SOTSIAALNE TOETUS. Organisatsiooni töötajate suhtlusvajaduste hulka kuulub ka sotsiaalne tugi, st inimese soov tunda, et teised hoolivad ja austavad ning olla kõrgelt hinnatud. Ei ole oluline, kas selline suhtlus toimub tööülesannete määratlemise, edutamise või isiklike küsimuste kohta. Igal juhul tunnevad töötajad suurenenud sotsiaalset tuge.

Infovahetuse parandamise viisid, mida juht peab õppima kasutama oma igapäevatoimingutes.

1. Juht peab hindama oma infovajaduse kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid aspekte ning oma alluvate ja kolleegide vajadusi.

2. Juht peab reguleerima info liikumist isiklike kohtumiste, konverentside jms kaudu.

3. Juht peab kontrollima oma alluvate teadlikkust, et teha kindlaks teadlikkus nende tegevuse eesmärkidest.

4. Juht peab soodustama infolehtede väljaandmist, mis sisaldavad infot kõigile töötajatele.

Loeng 4. Kommunikatiivne käitumine organisatsioonis (Järg).

Formaalne suhtluskäitumine organisatsioonis.

2. Mitteformaalne kommunikatiivne käitumine organisatsioonis.

3. Ärisuhtlus.

Formaalne suhtluskäitumine organisatsioonis.

Sõnumite liikumist madalamatelt tasanditelt kõrgematele tasanditele nimetatakse ülespoole suunatud suhtluseks. Ja vastupidi.

Kui kahesuunaline infovoog nõrgeneb piiratud ülespoole suunatud suhtluse tõttu, hakkab ettevõtte juhtkond kogema teadlike otsuste tegemiseks vajalike andmete puudust, kaotab arusaamise töötajate vajadustest ning seetõttu kaob võime tagada ettevõtte tulemuslikkus. selle funktsioonid ja sotsiaalne toetus.

Ülespoole suunatud kommunikatsiooni rakendamine hõlmab konkreetsete raskuste ületamist. Esimene on viivitused, st teabe aeglane tõus organisatsioonide kõrgele tasemele, juhid ei riski probleeme tõstatada, kuna kardavad juhtkonna negatiivset reaktsiooni. Teine on filtreerimine, st. "tsensuuri" teatud vorm altpoolt. Lõpuks on ülespoole suunatud suhtluses võimalik sõnumit moonutada või tahtlikult muuta nii, et see aitab kaasa isiklike eesmärkide saavutamisele.

ÜLESÜLES SUHTLEMISE MEETODID. Ülespoole suunatud kommunikatsiooni parandamise lähtepunktiks on töötajate suhtlemist käsitlevate poliitikate sõnastamine, mis võib hõlmata kõrgema juhtkonna vastutusvaldkondi, vastuolulisi teemasid, küsimusi, mille puhul on vaja juhtkonna panust, või soovitatud muudatusi.

KÜSIMUSED TÖÖTAJATELE. Üheks praktiliseks meetodiks on juhtide küsimused töötajatele, mis näitavad juhtkonna huvi töötajate arvamuste vastu, soovi saada lisateavet ja hinnangut alluvate rollile.

KUULMISVÕIME. Oskus aktiivselt kuulata, mitte ainult kuulda. Tõhusad "vastuvõtjad" valdavad mitte ainult "puhta" teabe, vaid ka saatja emotsionaalse sõnumi tajumise kunsti. Sama oluline on, et töötajat tähelepanelikult kuulav juht saadaks regulaarselt eetrisse signaale oma huvist kõneaine vastu.

TÖÖTAJATE KOOSOLEKUD. Üks tõhusamaid viise ülespoole suunatud suhtluse arendamiseks on juhtide ja väikeste töötajate gruppide vahelised kohtumised, kus töötajatel on võimalus kaasa rääkida päevakajalistest tööprobleemidest, juhtimismeetoditest ning rääkida oma vajadustest.

AVATUD UKSE POLIITIKA. Avatud uste poliitika eeldab, et ettevõtte töötajate pöördumised oma vahetute ülemuste (eeskätt) või kõrgema astme juhtide poole mis tahes neid puudutavates küsimustes saavad organisatsiooni tippjuhtkonna poolt innustust, mis võimaldab neil ülespoole suunatud kommunikatsiooni blokeeringud lahti võtta.

OSALEMINE SOTSIAALGRUPPIDES. Mitteametlikud, sageli meelelahutusliku iseloomuga üritused pakuvad erakordseid võimalusi "üle plaani" ülespoole suunatud kontaktide loomiseks. Selline spontaanne infovahetus võimaldab juhtidel palju kiiremini aru saada tegelikust olukorrast ettevõttes kui formaalse suhtluse korral.

Külgsuhtlus koordineerib probleeme, vajadusi, konsultatsioone ja tagasisidet.

Suhtlemise võib jagada ametlikuks ja mitteametlikuks. Ametlik suhtlus võimaldab korraldada ja piirata teabevooge, lähtudes organisatsioonilisest struktuurist ning osakondade ja talituste eeskirjadest. Mitteametlik suhtlus on inimestevaheline sotsiaalne suhtlus, inimliku suhtlemisvajaduse väljendus.

Organisatsioonisisesed rühmad näitavad erinevaid suhtlusmustreid ja kasutavad erinevaid suhtlusvõrgustikke.

Sidevõrgud. Mõnes organisatsioonis kaasneb tööga interaktiivsete rühmade loomine, mille liikmed tegelevad ülesannetega kõrvuti ja mida iseloomustab tegevuste koordineerimine. See interaktsioonimudel viib detsentraliseeritud suhtlusvõrgustiku tekkeni, kus kõik rühmaliikmed suhtlevad üksteisega otse ja vahetavad vabalt teavet. Mõnikord nimetatakse sellist struktuuri kanaliüleseks või täht-tüüpi sidevõrguks.

Teiseks töö korraldamise skeemiks on koostöörühmad, mille liikmed töötavad ülesande täitmisel iseseisvalt, kuigi on omavahel seotud keskse koordineerimise kaudu. Teave liigub kesksele figuurile ja seejärel jagatakse liikmete vahel. See loob tsentraliseeritud sidevõrgu, kus keskne kuju on "ratta telg". Mõnikord nimetatakse sellist kujundit infovõrguks, mis on ehitatud nagu ratas või kett. Keskne sidevõrk ühendab rühma liikmeid keskse juhtimispunkti kaudu.

Piiratud sidevõrgud ühendavad vastandlikke alamrühmi, kes mõnes küsimuses ei nõustu üksteisega.

MUUD SUHTLEMISVIIGID.

ELEKTROONILINE SIDE.

EMAIL.

TELEKOMMUNIKATSIOONSÜSTEEMID. Uuringud näitavad, et telekommunikatsiooni eelised töötajatele hõlmavad vähem segavaid tegureid, vähem suhtlemisele kuluvat aega ja raha, võimalust vähendada tööriietuse maksumust ning rohkem aega pereliikmetega koosolemiseks või nende eest hoolitsemiseks. Ettevõtete eelised hõlmavad tööviljakuse suurenemist (mõnikord 15–25%), vähenenud tööruumi vajadust, võimet meelitada ligi kaugetes linnades elavaid andekaid inimesi, töötajate lojaalsuse suurenemist, kuna tööandja „läbis ekstra miili”. ”, luues süsteemi puuetega või krooniliste haigustega inimeste töötamiseks.Kogukonnad saavad kasu liiklusvoogude vähenemisest ja kahjulikest heitkogustest ning nende töötute arvu vähenemisest, kellel puudub võimalus väljaspool kodu töötada. Pealegi suurendavad mõned inimesed oma töötunde ja töömahukust “vahetuses” kodu mugavuse vastu.

Füüsilise isolatsiooni tõttu tunnevad telekommunikatsioonitöötajad end sageli tavalistest (sotsiaal)võrkudest eraldatuna. Nad on ilma eakaaslaste intellektuaalsest stimulatsioonist, mitteametlikest suhtluskanalitest ja tunnevad end eraldatuna enamikust sotsiaalse toetuse allikatest. Emotsionaalsed kulud võivad olla lubamatult suured, mistõttu on tööandja ülesanne toetada "kaugtöötajaid", anda neile värsket teavet, soodustada aktiivseid kontakte ja võimalusel osaleda ettevõtte üritustel. On ilmne, et sidevaldkonna tehnoloogiline areng toob paratamatult kaasa teatud kulusid ja korralduslikke jõupingutusi.

VIRTUAALSED KONTORID. Kommunikatsiooniprotsesside tehnoloogilisel progressil on nii positiivseid kui ka negatiivseid tagajärgi. Mõned ettevõtted loovad virtuaalseid kontoreid, mis ei vaja ruume ega töölaudu. BASIC tootmisvahendid on kompaktsed seadmed – e-post, mobiiltelefonid, kõnepostisalvestid, sülearvutid, faksiaparaadid, modemid ja videokonverentsisüsteemid. Nendega "relvastatud" töötajad saavad tööd teha mitte ainult kodus, vaid peaaegu kõikjal - autodes, restoranides, kliendikontorites või lennujaamades. Elektrooniliselt läbiviidav suhtlus võimaldab tööandjatel oluliselt vähendada tööpinda töötaja kohta. Siiski ei tohiks unustada riski kaotada sotsiaalse suhtluse võimalused, sest töötajad peavad suhtlema mitteametlikus keskkonnas, vahetama ideid ja kogemusi isiklikel kohtumistel ning tuvastama uusi meeskonnatöö valdkondi.

2. Mitteformaalne kommunikatiivne käitumine organisatsioonis. Mitteametlikku suhtlussüsteemi nimetatakse sageli "viinapuuks" - edastab teavet sõprade ja tuttavate võrgustiku kaudu. See termin kehtib igasuguse mitteametliku suhtluse kohta. Mitteametlikku teavet levitatakse tavaliselt suuliselt, kuid on ka kirjalikku suhtlust. Mõnikord kasutatakse käsitsi kirjutatud või trükitud memosid, kuid tänapäeva elektroonilises kontoris kuvatakse neid sõnumeid tavaliselt arvutiekraanidel, luues "elektroonilise viinapuu" uue ajastu, mis suurendab oluliselt teabe levimise kiirust. Kuid see ei saa kunagi asendada "näost näkku viinamarjapuu" kahel põhjusel: (1) igal töötajal pole juurdepääsu personaalarvutite võrgule ja (2) paljud töötajad eelistavad näost näkku sotsiaalseid suhtlusi.

"VIINAMARJASORDID". Tihti jääb juhtidele mulje, et viinamarjapuu on organiseeritud nagu kett, milles A räägib B-le, kes C-le uudise, kes edastab selle D-le ja nii edasi, kuni 28 inimese kaudu jõuab info minuni – koos a. olulise viivitusega ja väga moonutatud kujul. Viinamarju on mitut sorti: 1) kobarahel, sest iga ahela lüli püüab teavitada kolleege, mitte ainult ühte neist.

2).Ühesuunaline ahel. 3). Kuulujutt. 4).Tõenäosuslik ahel.

Igal konkreetsel infolevijuhtumil osaleb “viinapuus” aktiivselt vaid teatud osa töötajatest. 87 töötajast ei ole rohkem kui 10-15 töötajat. Inimesi, kes osalevad aktiivselt teabe edastamises "viinapuu" kaudu, nimetatakse sidemeesteks

"VIINAMARJA" TEGEVUS

"The Grapevine" on pigem olukorra kui kellegi isikliku initsiatiivi tulemus. See tähendab, et teatud olukorras ja sobiva motivatsiooniga saab sellest osa võtta iga töötaja. Selles osalevad võrdselt nii mehed kui naised.

KULUD. Viinamarjade peamine probleem on kuulujuttude edastamine. Kuulujutt on teave, mida kannab "viinapuu", mida levitatakse ilma usaldusväärsuse üldtunnustatud tõendeid esitamata. Mõnikord leiab see kinnitust, kuid enamasti osutub see valeks.

Kuulujuttude tekkimise võimaluse määravad kaks tegurit – huvi ja ebakindlus. Tavaliselt allub kuulmine filtreerimisele, mille kaudu see taandub mitmele põhisättele, mida on lihtne meelde jätta ja teistele edasi anda. Sageli lisavad kontaktid oma tunnete ja kaalutluste väljendamiseks kuulujuttudele uusi "detaile", moonutades täielikult algset tähendust; seda protsessi nimetatakse lisamiseks.

KUULUTUJUTE LIIGID. Mõnedel kuulujutudel on ajaloolised juured ja neid on lihtne seletada, kuna need kujutavad endast inimeste katset vähendada ebakindlust, millega nad silmitsi seisavad. Teised on spontaansemad ja tegevusele orienteeritud. Mõnikord on kuulujutud negatiivsed, tekitades kiilu üksikisikute või rühmade vahele.Erinevat tüüpi kuulujuttude olemasolu tuletab juhtidele meelde, et nad ei tohi neid massiliselt kiruda, isegi kui need mõnikord tekitavad juhtimisprobleeme.

Kuulujuttude haldamine.

Kõrvaldage kuulujuttude põhjused.

Pöörake erilist tähelepanu tõsiste kuulujuttude vastu võitlemisele.

Kummuta kuulujutud faktidega.

Alustage kuulujuttude vastu võitlemist nii vara kui võimalik.

Pöörake erilist tähelepanu faktide esitamisele isiklikult, vajadusel kirjalikult.

Esitage usaldusväärsetest allikatest pärit fakte.

Hoiduge kuulujutt ümber jutustamast, kui see on ümber lükatud.

Julgustage mitteametlike ja ametiühingujuhtide abi, kui nad avaldavad soovi teha koostööd.

Kuulake kõiki kuulujutte, et näha, mida need tähendada võivad.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

Föderaalosariigi eelarvest koosnev KÕRGHARIDUSASUTUS

"PUNKT-PETERBURGI RIIK

MAJANDUSÜLIKOOL (SPbSEU)

Abstraktne

Distsipliin: organisatsiooniteooria ja organisatsioonikäitumine

Lõpetatud:

Evtušenko Oleg

Petrov Anatoli

Peterburi 2014

• 2.1 Juhi ja juhi ametikohad organisatsioonis. Võtmepädevused juht ja juht
• 2.3 Juhtimise teooria
• 2.4 Käitumuslik lähenemine
• 2.5 Olukorrateooriad
• 2.6 Karismaatiline juhtimine
• 2.7 Mõjustrateegiad (dominant, autoriteet ja juhtimine)
• 3.1 Maslow vajaduste hierarhia motivatsiooniteooria
• 3.2 Aldorferi ERG motivatsiooniteooria
• 3.3 McClelandi omandatud vajaduste motivatsiooniteooria
• 3.4 Herzbergi kahefaktoriline motivatsiooniteooria
• 3.5 V. Vroomi ootuste motivatsiooniteooria
• Teema 4. Isik ja organisatsioon
• 4.1 Formaalsed ja mitteformaalsed rühmad organisatsioonis: tunnused, tekkepõhjused, arenguetapid
• 4.2 Meeskond ja rühm: sarnasused ja erinevused, arengutasemed
• 4.3 Konfliktide liigid organisatsioonis
• 4.4 Konfliktide lahendamise stiilid
• Teema 5. SAMSUNGi analüüs
• 5.1 Ajalugu
• 5.2 SAMSUNG Venemaal
• 5.3 Ettevõttest
• 5.4 Organisatsiooni käitumine ja juhtimisviisid
• 5.5 Võim ja juhtimine
• 5.6 Motivatsioon
• 5.7 Isiksuseteooria
• 5.8 Side
• 5.9 Meeskonna ja rühma juhtimine
• 5.10 Organisatsioonikultuur
• 5.11 Konfliktid

Teema 1. Kommunikatsioon juhtimises

kommunikatsioonijuhi motivatsioonikonflikt

1.1 Suhtlemisprotsessi ülesehitus, tagasiside nõuded

Lihtsaim suhtlusmudel näeb välja selline:

Aristoteles tuvastas ka järgmised suhtluskomponendid: kõneleja – kõne – publik. Täna ütleme: "kommunikaator - sõnum - suhtleja". See kolmik esineb kõigis suhtlusmudelites, moodustades selle tuuma.

Vaatleme suhtluse struktuuri. See sisaldab järgmisi elemente (komponente):

* allikas (või saatja);

* sõnum;

* saaja;

* Tagasiside.

Allikas. See on sõnumi looja, isik, kes teabe edastab ja edastab. Allikas võib olla:

* korraldus;

* individuaalne;

* üksikisikute rühm.

Sõnum – see on teave, mille allikas adressaadile edastab. Enamik sõnumeid edastatakse verbaalses (verbaalses) vormis, kuid sõnum võib olla ka mitteverbaalne (žestid, näoilmed, graafilised pildid). Idee, mida saatja soovib edasi anda, on kodeeritud, st. muudetakse sõnadeks, žestideks, intonatsiooniks. Kodeerimine muudab idee sõnumiks.

Kanal – see on vahend, mille abil edastatakse teade allikast adressaadile. Üldtuntud kanalid on kõne- ja kirjasuhtlus, e-post, videokassetid jne. Oluline on valida õige kanal, et infovahetus oleks tõhus. Kanal peab vastama esimeses etapis tekkinud ideele, ühilduma kodeerimiseks kasutatavate sümbolite tüübiga.

Vastuvõtja – isik, kellele teave on mõeldud. Suhtlemine toimub saaja huvides. Saaja dekodeerib sõnumi. Dekodeerimine on saatja sümbolite tõlkimine saaja mõtetesse. Kui saatja valitud märgid on adressaadi jaoks täpselt sama tähendusega, siis ta teab täpselt, mida saatja silmas pidas. Kui adressaat on saatja poolt oodatud toimingute sooritamisega näidanud idee mõistmist, on teabevahetus tõhus. Need toimingud on tagasiside.

Tagasiside – see on adressaadi reaktsioon allika sõnumile. See võtab arvesse ka allika reaktsiooni sõnumile. Tagasiside teeb suhtlusest dünaamilise kahesuunalise protsessi. Mida aktiivsemalt tagasisidet suhtlusprotsessis kasutatakse, seda tõhusam see on.

Positiivne tagasiside annab allikale teada, et sõnumi soovitud tulemus on saavutatud. Negatiivne tagasiside annab allikale teada, et sõnumi soovitud tulemust ei saavutatud.

Tõhusal tagasisidel peab olema mitmeid omadusi.

1. Keskendu. Tõhusa tagasiside eesmärk on tõsta iga üksiku töötaja töö kvaliteeti ja tõsta tema väärtust. See ei tohiks vähendada inimese enesehinnangut ega mõjutada inimese mainet.

2. Konkreetsus, konstruktiivsus. Tõhus tagasiside peaks andma adressaatidele konkreetset teavet olukorra kohta, et nad mõistaksid, kuidas olukorda parandada.

3. Kirjeldav. Tõhus tagasiside ei peaks hindama töötaja sooritust, vaid objektiivselt kirjeldama, mida ta tegelikult tegi.

4. Kasulikkus. Tõhus tagasiside annab teavet, mida töötaja saab kasutada oma töö kvaliteedi parandamiseks.

5. Õigeaegsus. Mida varem tagasisidet antakse, seda parem on ettevõttele.

6. Töötajate soov ja valmisolek tagasisidet saada. Kui tagasiside on töötajatele peale surutud, on see oluliselt vähem efektiivne.

7. Selgus, väljenduse selgus, arusaadavus vastuvõtjale. Tagasiside saaja peab sellest selgelt aru saama, näiteks silmsidet kasutades saab saatja jälgida saaja näoilmet.

8. Usaldusväärsus ja usaldusväärsus iseloomustavad seda, kui palju saaja tagasiside kaudu saadud teavet usaldab ja kui täpselt see kajastab asjade tegelikku seisu. Moonutused edastamise ajal võivad põhjustada nii juhi vale reaktsiooni kui ka järgnevaid ebaõigeid muudatusi alluva tegevuses.

Suhtlemine organisatsioonis jaguneb formaalseks (ametlikuks) ja mitteametlikuks.

Ametliku suhtluse määravad poliitikad, reeglid, töökirjeldus ja need viiakse läbi ametlike kanalite kaudu. Ametlike suhtluste hulgas on:

· vertikaalne, kui info liigub hierarhia ühelt tasandilt teisele;

· horisontaalne – erinevate osakondade vahel, mõeldud erinevate osakondade tegevuse koordineerimiseks.

Vertikaalsed kommunikatsioonid jagunevad omakorda:

o tõusev, kui info edastatakse alt üles (madalamatelt tasanditelt kõrgematele). Seda tüüpi suhtlus sisaldab teabehaldurite vajadust hinnata tegevusvaldkonda, mille eest nad vastutavad;

o ülalt alla, teostatakse ülalt alla. Seda tüüpi suhtlus on otseselt seotud töötajate juhtimise ja kontrolliga.

Mitteametlik suhtlus ei järgi antud organisatsiooni üldreegleid ja toimub mitteametlike kanalite kaudu, mis eksisteerivad organisatsiooni liikmete vaheliste isiklike suhete tõttu.

Mitteametliku suhtluse olemasolu on seotud kuulujuttude probleemiga organisatsioonis.

Kuulujutud on igasugune teave, mis saadakse mitteametlike suhtluskanalite kaudu. Kuulujutud tekivad, kui töötajatel puudub ametlike suhtluskanalite kaudu edastatud teave, kui teavet edastatakse ebaregulaarselt või hilinemisega.

1.2 Suhtlemistõkked, dialoogi põhimõtted, rollid kontaktis

Suhtlusbarjäärid on tegurid, mis põhjustavad või aitavad kaasa ebatõhusatele vastasmõjudele ja konfliktidele. Psühholoogilisest vaatenurgast on sellisteks teguriteks suhtlemispartnerite temperamendi, iseloomu, suhtlemisstiili ja emotsionaalse seisundi erinevused.

Temperamentne barjäär tekib kahe erinevat tüüpi närvisüsteemiga inimese kohtumise tulemusena. Temperament on iseloomu alus, mis määrab närvisüsteemi reaktsiooni omadused keskkonnale. Temperamendi tüüp sõltub kõrgema sünnipärasest tüübist närviline tegevus. Närvisüsteemis, nagu teada, vahelduvad kaks peamist protsessi – erutus ja inhibeerimine. Temperamendi tüüp sõltub nende koostoimest. Ergastus- ja pärssimisprotsesside koosmõju igas inimeses iseloomustab närvisüsteemi tugevus, liikuvus ja tasakaal.

Erinevate temperamentsete struktuuridega inimeste vaheline suhtlus võib tekitada suhtlemisel takistusi ja viia isegi konfliktideni.

Iseloom on individuaalne kombinatsioon kõige stabiilsematest isiksuseomadustest, mis avalduvad inimese käitumises ja teatud suhtumises:

1) enda suhtes (nõudlikkus, kriitilisus, enesehinnang);

2) teistele inimestele (individualism - kollektivism, egoism - altruism, julmus - lahkus, ükskõiksus - tundlikkus, ebaviisakus - viisakus, pettus - tõepärasus jne);

3) antud ülesandele (laiskus - töökus, korralikkus - lohakus, algatusvõime - passiivsus, sihikindlus - kannatamatus, vastutustunne - vastutustundetus, organiseeritus - organiseerimatus jne).

Suhtlemisviis, mis on kujunenud indiviidi temperamendi, iseloomu ja rõhuasetuse tüübi alusel, võib tekitada barjääri ka sellisel viisil eristuvate inimeste suhtlemisel. Seetõttu on erinevate partneritega suheldes oluline teada suhtlusolukorda sisenemise tehnikaid.

Psühholoogilisest vaatenurgast on suhtlemise peamised teemad:

· Domineeriv,

· mitte domineeriv,

· Mobiil,

· jäik,

· Ekstravertsed ja introvertsed suhtlusobjektid.

Kommunikatsiooni domineeriv subjekt püüab pöörduda ükskõik millise inimese poole, hoolimata suhtlemise sobivusest või otstarbekusest. Ta soovib suhtlemisel initsiatiivi haarata, teisi mõjutada, suhtluspartneri aktiivsust alla suruda. Tema tuju selleks võib aimata tema kehahoiaku, näoilmete, žestide, pilgu ja märkuste järgi. Suheldes tõstab ta häält, katkestab oma partnerit, kordab sama asja ikka ja jälle ning on pealehakkav.

Mittedomineeriv suhtlussubjekt tunneb end pidevalt ebakindlalt, kardab uuesti initsiatiivi haarata, küsida, oma seisukohta avaldada. Ta on väga tundlik väliseid märke partneri intelligentsus, jõud, emotsionaalsus. Kõhkleb oma teadmisi avaldada. Mõnikord laseb ta end segadusse ajada; nõuetele vastav, kergesti kaduma läinud; Ta ei katkesta kunagi oma partnerit ise ja kannatab kannatlikult, kui teda segatakse.

Mobiilne suhtlussubjekt astub kergesti suhtlusse, vahetab tähelepanu ja tõmbab oma mõtetes kiiresti suhtluspartneri kuvandi (sageli liiga pealiskaudselt). Tema kõne on kiirustav, fraasid asendavad üksteist kergesti; määrab suhtluse tempo; sageli katkestab. Verbaalse suhtluse käigus väljendab ta aktiivselt oma suhtumist partneri räägitavasse, lisades märkusi ja kommentaare. Püüab aru saada kõne tähendusest, süvenemata "verbaalsetesse rõivastesse". Ta püüab alati lisada suhtlusele vaheldust, muutes pealiskaudselt arutatud teemasid, hüpates ühelt teisele.

Jäik suhtlemissubjekt ei asu kohe suhtlemistegevusse. Ta peab oma partnerit uurima, mõistma oma kavatsusi suhtlemisel. Reeglina kuulab ta hoolega. Räägib aeglaselt, väljendab oma mõtteid üksikasjalikult, valides hoolikalt sõnu ja väljendeid, konstrueerides fraase. Talle ei meeldi, kui teda segatakse; ei talu teiste kiirustavat mõtteavaldust. Sellise inimesega suhtlemine võib kannatamatule olla valus.

Ekstravertne suhtlussubjekt on avatud suhtlemiseks. Suhtlemine on tema element. Olenemata hingeseisundist on ta alati suunatud partnerlusele. Ta on kindel oma võimes mõista kõiki inimesi, on uudishimulik ja näitab inimeste vastu tõelist huvi. Ta tahab olla teistele kasulik, on nende suhtes tähelepanelik, püüab väljendada oma kaastunnet ja soovib sama suhtumist endasse. Oma isikule tähelepanu tõmbamiseks on ta oma väljaütlemistes sageli ekstsentriline, kasutades moekaid uudiseid. Oskab rääkida avatult ja siiralt.

Introvertne suhtlussubjekt ei kaldu välisesse dialoogi. Kõige enam on ta keskendunud dialoogile iseendaga (autokommunikatsioon). Häbelik, õrn, ei kipu isiklikel teemadel arutlema. Tal on aga hästi juhitud “isiklike tsoonide” psühholoogilise kaitse süsteem.

Suhtlemisobjektide antud omaduste arvestamine võimaldab igal inimesel arendada oskusi mõista teise inimese isiksuse omadusi ja tunnustada selle eeliseid. Alles siis tekivad tingimused tõhusaks suhtluseks inimeste vahel meeskonnas.

1.3 Sidevõrgud, isiklike kontaktide maatriks

Ettevõtetes ühendatakse suhtluskanalid võrkudeks, mis ühendavad juhtimisstruktuuri elemendid ühtseks tervikuks. Need ühendavad ametlikke ja mitteametlikke suhtluskanaleid, nii dubleerivad kui täiendavad üksteist. Kodu- ja välismaiste kogemuste põhjal saab eristada kolme põhilist sidevõrkude tüüpi: avatud, suletud ja kombineeritud.

Avatud võrkudes saab käsu või info liikumise peatada, kuna see jõuab ummikusse, s.t. kanali lõpus asuvale juhtstruktuuri elemendile. Samal ajal võib liikumine sattuda takistusse vahendaja või kontrollija näol, kuid kes mingil põhjusel seda liikumist takistab (peatab, moonutab, suunab teises suunas) ja kellest ei saa mööda minna. Suletud võrkudes ummikud ja kontrollerid kas puuduvad või neist saab mööda minna. Kombineeritud võrgud ühendavad mõlemad ehituspõhimõtted ja on iseloomulikud suurtele mitmetasandilistele ettevõtetele.

Mõelgem üksikasjalikumalt igat tüüpi võrgustikke, nende eeliseid ja puudusi, pidades meeles, et me räägime nende põhiskeemidest, mitte teatud reaalsete organisatsioonide või osakondade "portreedest".

Lihtsaim avatud sidevõrgu tüüp on lineaarne, mida nimetatakse maoks (skeem 1). See iseloomustab juhtimisstruktuuri A ja B elemente, mis ühendatuna on ummikseisus ja B ei mängi mitte ainult kommunikatsiooni vahendaja rolli, vaid suudab neid juhtida. Selline võrgustik ühendab sama juhtimistasandi töötajaid, enamasti mitteametliku iseloomuga või on keerukama võrgustiku element.

Kahest või enamast tasemest koosnevad võrgud on peamiselt omased formaalsetele hierarhilistele struktuuridele ja neil on keskne link, mis toimib vertikaalsete suhtluskanalite lähtepunktina.

Kui juhtimisstruktuuri hierarhia madalamale tasemele kuuluvate linkide arv ei välju kontrollvahemikust, on selleks sobivaim sidevõrk nimega staar (skeem 2), mis võimaldab kiiresti infot vastu võtta, keskenduda. see keskses lingis A ja saada see võimalikult lühikese aja jooksul esinejatele B, C, D. Lingil A on lihtne halduses korda hoida, kuna suhtluses puuduvad vahendajad ja mitteametlikud kanalid, mis teeb võimatuks erinevaid "häireid".

Suurte juhtimisstruktuuride jaoks selline sidevõrk aga ei sobi. Kesklüli A ei suuda enam iseseisvalt kõiki otsuseid välja töötada ja täitjatele edastada. Sel juhul ilmub assistent (vahendaja) B, kes täpsustab käske ja jagab teavet esinejate C, D, E vahel. Olles keskastme juhtkonna esindaja ja mängib de jure teist rolli, saab ta tegelikult tohutu võimu, kuna ta kontrollib teavet ja saab oma tahte esimesena peale suruda. Sellist võrku nimetatakse spuriks (skeem 3).

Star- ja spur-võrkudes võib kesksele elemendile koonduvate sidekanalite arv praktikas lõputult kasvada ja lõpuks ületada üksikisiku võime neid kontrollida. See asjaolu seab loomuliku piiri juhtimisstruktuuride arengule ja takistab seetõttu ettevõtete enda laienemist tootmismahu kasvu tõttu.

Seetõttu iseloomustavad suuri multidistsiplinaarseid funktsionaalseid struktuure muud sidevõrgud, näiteks varikatus (skeem 4) ja selle modifikatsioonid. Nende modifikatsioonide, mida nimetatakse telgiks ja majaks (joonis 5), olemus on ametlik eeldus koos vertikaalsete horisontaalsete sidekanalitega, mille kaudu saavad alluvad vahetult iseseisvalt lahendada paljusid sekundaarseid probleeme, mis võimaldab juhtkonna tähelepanu mitte häirida. ja keskenduda peamisele.

"Telgis" on lubatud üks horisontaalne suhtlustasand - teiste osapoolte vahel; "majas" on sellised kanalid võimalikud kõigil juhtimisstruktuuri tasanditel, mis annab sellele suletud võrgustiku iseloomu. Praktika näitab aga, et sidekanalite suhteliselt vaba kasutamise tõttu võivad siin tekkida teatud sihipärased deformatsioonid, mille abil saab juhtimisstruktuuri üksikuid subjekte esmalt sidesüsteemist välja arvata ja seejärel sealt eemaldada.

Üldjuhul on avatud suhtlusstruktuurid omased bürokraatlikele struktuuridele, kus ühed lülid on rangelt allutatud teistele ja domineerivad formaalsed seosed. Kuid selliste ettevõtete raames võivad olla ka paindlikud struktuurid - konsultatsiooni- ja nõustamissüsteemid (komiteed, komisjonid, eri loomingulised rühmad), mis lähtuvad eelkõige mitteformaalsetest või poolformaalsetest sisemistest seostest ja omavalitsuse põhimõtetest. Suhtlemine toimub siin suletud võrgustike kaudu, milles vahendajad ei mängi mitte vastutavate töötlejate, vaid sidemeeste rolli, kes hõlbustavad nendes struktuurides osalejate vahelist suhtlust.

Suletud võrkude aluseks on "ringi" tüüpi võrk (skeem 7)

Suurtes ettevõtetes võib see olla keeruline, hõlmates täiendavaid suhtluskanaleid, mis ühendavad kõik kõigiga. “Ring” on iseloomulik soodsa moraalse ja psühholoogilise kliimaga struktuuridele. See aitab inimesi ühendada, hõlbustab teabe ja ideede vahetamist ning stimuleerib loomingulisi protsesse.

1.4 Mitteverbaalse suhtluse liigid, inimestevaheliste distantside liigid

Mitteverbaalne suhtlus on inimeste käitumine, mis annab märku suhtlevate inimeste emotsionaalsetest seisunditest ja suhtlemise olemusest. Mitteverbaalsed suhtlusvahendid väljenduvad riietuses, soengus, näoilmetes, kehaasendis ja inimest ümbritsevates esemetes. Sellise käitumise äratundmine ja mõistmine soodustab vastastikuse mõistmise kõrgeimat taset. Selline teave võimaldab meil mõista suhtlevate inimeste meeleolu, kogemusi, ootusi, tundeid, kavatsusi, aga ka moraalseid ja isikuomadusi.

Teades mitteverbaalse suhtluse liike, saate paremini mõista nende väljendusviise, kuna seda tüüpi suhtlust teostavad kõik meeled, millest suhtluskanal tegelikult moodustub.

Vaatleme mitteverbaalse suhtluse peamisi liike:

· Kinesics – see element esindab kehaliigutuste, žestide ja pooside komplekti, mida kasutatakse täiendamiseks ekspressiivsed vahendid side. Kineesika põhielemendid on näoilmed, poosid, žestid ja vaated, millel on füsioloogiline või sotsiaalkultuuriline päritolu. Kasutatavaid žeste tuleb mõista üheselt, sest žeste valesti tõlgendamisel võivad tekkida ebameeldivad asjaolud;

· Kombatav käitumine – on leitud, et suheldes kasutavad kõik inimesed erinevat tüüpi puudutusi nendele vestluskaaslastele, kes on vahetus läheduses. Erinevat tüüpi puutetundlik kulumine erinev iseloom ning neil on teistest erinev tõhusus ja tähendus. Kombatava käitumise võib jagada järgmisteks tüüpideks: professionaalne, rituaalne, sõbralik ja armastav. Iga puudutusviis on inimese jaoks vajalik suhtlemisprotsessi nõrgendamiseks või tugevdamiseks. Siiski on mitmeid tegureid, mida tasub kindlasti arvesse võtta, kuna erinevates kultuurides on mitteverbaalsete elementide märgistused erinevad;

· Sensoorne – on üks mitteverbaalse suhtluse liike, mis põhineb sensoorsel tajul kõigis kultuurides. Suhtumine partnerisse põhineb meelte aistingul: lõhnad, maitse, heli- ja värvikombinatsioonide tajumine, vestluspartneri kehatunnetus ja temast lähtuv soojus. Tänu kõigele sellele ehitatakse üles mitteverbaalne suhtlus selle partneriga;

· Prokseemika on mitteverbaalse suhtluse liik, mis põhineb ruumiliste suhete kasutamisel. Seda tüüpi suhtlus tähendab vahemaade ja territooriumide otsest mõju inimestevaheliste suhete avaldumisele. Mõnede uuringute tulemusena tuvastati neli ruumilist tüüpi mitteverbaalse suhtluse tsooni: intiimne, isiklik, sotsiaalne ja avalik;

· Kroonika – see tüüp hõlmab aja kasutamist mitteverbaalses suhtluses;

· Paraverbaalne kommunikatsioon – suhtluse tähendus oleneb rütmitaseme, intonatsiooni ja hääletämbri avaldumisest, mida kasutatakse väite vahetuks edasiandmiseks.

Inimestevaheline ruum, mis tavaliselt inimeste vahel suhtlemise ajal säilib, võib K. Izardi arvates põhineda kombatavaid kontakte reguleerivatel sotsiaalkultuurilistel normidel. Järelikult võib inimestevahelist distantsi pidada suhtlusvahendiks, mis tuleneb kombatavast suhtluskanalist. Inimestevahelisel ruumil on semantilisi, psühholoogilisi tähendusi, mistõttu antropoloog Edward Hall (1966), tõenäoliselt kõige autoriteetsem spetsialist inimestevahelise kauguuringute alal, andis sellele nime "ruumi psühholoogia". Ta koostas ka tänapäeval tuntuima vahemaade ehk inimestevahelise suhtluse tsoonide klassifikatsiooni. Tõsi, see peegeldab peamiselt põhja-ameeriklaste seas eksisteerivaid kultuurinorme, kuna see loodi ameeriklaste käitumise vaatluste põhjal.

Hall tuvastab neli peamist distantsi, mis on suhtlevaid inimesi ühendava suhte tüübi indikaatoriks ja mida nimetatakse vastavalt:

· intiimne,

· isiklik,

· sotsiaalne,

· ametlik (avalik).

Intiimne tsoon on inimestevaheline kaugus otsesest kokkupuutest kuni 0,5 meetrini. See kaugus viitab väga tihedale suhtele vestluspartnerite vahel. Muidugi, välja arvatud juhtudel, kui võõrad nad leiavad end vastu tahtmist tihedalt tunglemas ühistranspordis, poodides, staadionidel jne. Selline inimestevahelise ruumi sunnitud vähendamine tekitab inimeses tavaliselt ebamugavustunnet, kuna rahvamassis on tihe füüsiline kontakt täiesti võõraste inimestega.

Isiklik tsoon – seatud vahemikku 0,5–1,25 meetrit. See on tüüpiline suhtlemiseks inimeste vahel, kellel on sõbralikud suhted, või lähedaste inimeste vahel.

Sotsiaalne tsoon on pikem ja ulatub ligikaudu 1,25–3,5 meetrini. Seda distantsi hoiavad inimesed näiteks ärisuhetes või muus sotsiaalses suhtluses. Seda distantsi hoitakse näiteks ostja ja müüja, õpilase ja õpetaja vahelise suhtluse ajal. Pealegi viitab selle tsooni äärmine piir kas väga formaalsele või pigem pingelisele suhtele.

Ametlik (avalik) tsoon - see ulatub 3,5–7,5 meetrini. See kaugus näitab suhtluse täiesti ametlikku olemust. Need võivad olla vahemaad ajal avalik esinemine, suhtlemine ametnikega, tseremoniaalsed ritualiseeritud üritused.

1.5 Kommunikatsiooni liigid organisatsioonis

Organisatsioonides toimuvat suhtlust saab liigitada mitme kriteeriumi alusel:

Kommunikatsiooni klassifikatsioon organisatsioonis

Tehniliste vahendite, infotehnoloogia abil, kaasaegsetes tingimustes läbi viidud side omandab elulise tähtsusega. Teostatakse e-posti, telekommunikatsioonisüsteemide, juhtimisinfotehnoloogiate (MIS) abil. MIS-i kasutavad juhid saavad näiteks probleemide lahendamiseks vajaliku teabe saamiseks pöörduda teiste töötajate poole, samuti saavad nad uurida kirjandust kaasaegsete edusammude kohta mis tahes neid huvitavas valdkonnas.

Inimestevaheline suhtlus. Inimestevaheline suhtlus on suhtlus, mis toimub inimeste vahel näost-näkku olukordades ja rühmades, kasutades sõnu ja mitteverbaalseid suhtlusvahendeid. Need on organisatsiooni käitumise uurimisel kõige olulisemad. Inimestevahelist suhtlust mõjutavad erinevad tegurid

Inimestevahelise suhtluse efektiivsus sõltub suuresti tagasisidest. Selle abil saab saatja aru, kas sõnum on edastatud, kas see on vastu võetud ning kas saaja on sellest õigesti aru saanud ja vastu võtnud.

Inimestevahelist suhtlust mõjutavad tegurid

Teema 2. Võim ja juhtimine organisatsioonis

2.1 Juhi ja juhi ametikohad organisatsioonis Juhi ja juhi võtmepädevused

Juht-juht on organisatsiooni juhtimise võtmefiguur ja juhtimine on juhtimistegevuse kroon. Juht on organisatsiooni liige, kes viib läbi juhtimistegevusi ja lahendab juhtimisprobleeme. Täie vastutustundega võib öelda, et juhid on organisatsiooni võtmeisikud. Kuid mitte kõik juhid ei täida organisatsioonis sama rolli, kõik juhid ei ole organisatsioonis samal ametikohal, erinevate juhtide lahendatavad ülesanded pole kaugeltki ühesugused ja lõpuks ei ole ka üksikute juhtide poolt täidetavad funktsioonid identsed. See on tingitud asjaolust, et organisatsioonis valitseb hierarhia, kuna organisatsioonis täidetakse erinevaid funktsioone, ja lõpuks sellest, et juhtimistegevusi on erinevat tüüpi. Organisatsioon ei saa eksisteerida ilma juhtideta.

Edu saavutavad organisatsioonid erinevad oma kolleegidest eelkõige selle poolest, et nad on dünaamilisemad ja tõhus juhtimine. Tänapäeva vene keeles tähendab juhtimine omaniku vaatenurgast kas indiviidi (juht) või rühma (juhtkond) või protsessi, see tähendab individuaalsete omadustega organisatsiooni juhtimise viisi. Sõnade juhtimine ja juht sünonüümid on sõnad juhtimine ja juht.

Juhtimise olemust saab paremini mõista, kui võrrelda seda juhtimise endaga. Juhiks olemine ja juhiks olemine organisatsioonis ei ole sama asi. Juht kasutab alluvate töö mõjutamisel ja nendega suhete loomisel eelkõige võimu ametlikku baasi ja seda toidavad allikad ning tugineb neile. Juhtimine kui spetsiifiline juhtimissuhte tüüp põhineb pigem sotsiaalse mõjutamise protsessil, õigemini suhtlemisel organisatsioonis. See protsess on palju keerulisem ja nõuab kõrge tase osalejate vastastikune sõltuvus. Erinevalt juhtimisest enesest eeldab juhtimine järgijate, mitte alluvate olemasolu organisatsioonis. Sellest lähtuvalt asendub traditsioonilisele juhtimiskäsitlusele omane “ülemuse-alluva” suhe “juhi-järgija” suhtega.

Juhiks olemine ei tähenda automaatselt, et teda peetakse organisatsioonis juhiks, kuna juhtimist iseloomustab suuresti mitteametlik alus. Võite olla organisatsioonis esikohal, kuid mitte olla selles juht. Et mõista, mis vahe on juhil ja juhil, on allpool välja toodud nende pädevused.

Peamised juhi pädevused:

* planeerimine (eesmärkide ja eesmärkide seadmine, tegevuste järjestuse määramine ja ressursside esialgne arvestus);

* alluvate juhtimine (organisatsioonistruktuuri kujundamine, iga inimese ametikoha kindlaksmääramine, kontrollisüsteemi loomine);

* kontroll (tegevuste jälgimine, probleemide tuvastamine ja nende kõrvaldamine).

Juhi põhipädevused:

* suuna määramine (üldine visioon eesmärgist, strateegia, organisatsioonikultuuri kujundamine);

* inimeste kokkuviimine (kommunikatsiooni moodustamine ja juhtimine, koalitsioonide loomine, võrgustumine);

* motivatsioon ja motivatsioon (aktiivsuse ja loovuse stimuleerimine, väärtuste ja emotsioonide hoidmine, õppimine).

2.2 Võim ja selle peamised vormid

Võim tähendab võimet (võimalust) mõjutada teiste inimeste käitumist, et allutada nad oma tahtele.

Võim võimaldab juhil kontrollida alluvate tegevust, suunata neid organisatsiooni huvide poole, julgustada töötajaid tõhusamalt töötama ning ennetada meeskonnas tekkivaid konflikte. Ilma võimuta pole organisatsiooni ega kindlat tegevuskorda.

Võimu määratlus organisatsioonilise protsessina hõlmab järgmist:

· Võim eksisteerib neis, kes seda potentsiaalselt kasutada oskavad, s.t. see eksisteerib mitte ainult siis, kui seda kasutatakse.

· Võim on vastastikuse sõltuvuse funktsioon, st. Võimu kasutaja ja selle vahel, kelle suhtes seda rakendatakse, on vastastikune sõltuvus.

· Võim ei ole absoluutne, s.t. sellel, kelle suhtes võimu rakendatakse, on teatav tegutsemisvabadus.

Peamised toitetüübid:

· Sunnil põhinev võim. Mõjutamine läbi hirmu.

· Auhindadel põhinev jõud. Positiivne tugevdamine, kuid ressursipiirangud preemiate väljastamisel.

· Ekspert – mõistlik usk. Esitaja usub, et juhil on erakordsed teadmised vajaduse rahuldamiseks. Seda tüüpi jõud on vähem stabiilne kui karismaatiline.

· Karismaatiline jõud. Pime usk juhi isiklikesse omadustesse. Juhi omadused võivad esinejale lihtsalt atraktiivsed olla (ta tahab olla samasugune, eeskuju jõud).

· Legitiimne võim – täitevvõim usub, et juhil on õigus käske anda. See põhineb traditsioonil. Võib kahjustada organisatsiooni. Alluvad ei soovi juhtimisstiili ega -struktuuri muuta.

· Ameti võim ei tulene ametist endast, vaid selle delegeerivad selle kandjale need, kelle ees ta aruandekohustuslik on. Peamised võimu avaldumise vormid on sel juhul sund, tasu, võim ressursside üle ja sidemete jõud.

· Isiklik võim on alluvate austava, hea ja pühendunud suhtumise määr selle omanikusse, lähtudes nende eesmärkide lähedusest. Isikliku võimu peamised vormid võivad olla ekspertvõim, eeskuju võim ja õigus võimule.

· Formaalne võim on ametikoha võim, mis on määratud seda täitva isiku ametikoha järgi organisatsiooni juhtimisstruktuuris ja mida mõõdetakse kas alluvate arvuga, kes on otseselt või kaudselt kohustatud tema korraldusi täitma või materiaalsete ressursside maht, mida see isik saab käsutada ilma teiste nõusolekuta. Sel juhul tungivad võim ja juhtimine teenuste hierarhia kujul läbi mis tahes organisatsiooni kogu juhtimissüsteemi.

· Tegelik võim on võim, nii positsioonid, mõju kui ka autoriteet. Selle määrab inimese koht mitte ainult ametlikus, vaid ka mitteametlikus suhete süsteemis ja seda mõõdetakse kas inimeste arvuga, kes on vabatahtlikult valmis antud isikule kuuletuma, või tema sõltuvuse astmega teistest.

2.3 Juhtimise teooria

Liidriomaduste (“suured inimesed”, “karisma”) teooria põhineb võimalusel määratleda universaalne juhtimisomaduste kogum (füsioloogilised, psühholoogilised, intellektuaalsed ja isiklikud), mis võimaldavad moodustada järgijarühmi, et lahendada probleeme. probleeme. See teooria põhineb juhtide jumalikustamisel, kuid see ei seleta erinevate omadustega juhtide edu.

Juhtimisteooria peegeldab kõige varasemat lähenemist juhtimise uurimisele ja selgitamisele. Esimesed uuringud püüdsid tuvastada omadusi, mis eristasid ajaloo suuri inimesi massidest. Teadlased uskusid, et juhtidel on unikaalsed omadused, mis olid stabiilsed ega muutunud aja jooksul. Sellest lähtuvalt on teadlased püüdnud defineerida juhiomadusi, õppinud neid mõõtma ja juhtide tuvastamiseks kasutama. See lähenemine põhines veendumusel, et juhid sünnivad, mitte ei kujune.

Hilisem uuring viis järgmise nelja juhiomaduste rühma väljaselgitamiseni: füsioloogilised, psühholoogilised, intellektuaalsed ja isiklikud (tabel 1).

2.4 Käitumuslik lähenemine

Käitumiskäsitlus keskendub juhtimisstiilile, mida mõistetakse iseloomulike võtete ja meetodite kogumina, mida juht kasutab juhtimisprotsessis.

Juhtimisstiil peegeldab:

Mil määral juht delegeerib volitused oma alluvatele

kasutatud võimsuse tüüp

väliskeskkonnaga töötamise meetodid

· personali mõjutamise viisid

· juhi tavapärane käitumismaneer alluvate suhtes.

Juhtimise peamiste käitumismudelite hulka kuuluvad D. McGregori “X” ja “Y” teooria, K. Lewini juhtimisteooria, R. Likerti juhtimisstiilide kontiinum, R. Blake’i ja D. Moutani juhtimisvõrgustik. , E. Fleischmani ja E. Harrise teooria jne.

Peamised juhtimisteooriad eristavad kahte võimalik käitumine juht:

· inimsuhetele keskendunud käitumine (töötajate vajaduste austamine, mure personali arengu pärast);

· tootmisülesannete täitmisele iga hinna eest keskendunud käitumine (alluvate vajaduste ja huvide eiramine, personali arendamise vajaduse alahindamine).

Üldiselt on käitumusliku juhtimise teooriad aidanud kaasa suuremale keskendumisele tõhusa käitumise õppimisele. Organisatsiooni ülesandeks ei olnud mitte ainult tunnustada tõhusat juhti personalivaliku protsessis, vaid ka õpetada talle oskusi inimesi edukalt juhtida.

Käitumiskäsitlus pani aluse juhtimisstiilide klassifitseerimisele ja suunas juhtide pingutusi optimaalse stiili leidmisele, kuid juba 1960. aastate alguses. hakati pidama piiratuks, kuna see ei võtnud arvesse mitmeid muid olulisi tegureid, mis määravad juhtimistegevuse tõhususe antud olukorras.

2.5 Olukorrateooriad

Olukorra tegurid mängivad tõhusas juhtimises otsustavat rolli, eitamata seejuures isiku- ja käitumisomaduste tähtsust.

Juhtimise peamised situatsiooniteooriad on F. Fiedleri juhtimismudel, T. Mitchelli ja R. House'i tee-eesmärgi käsitlus, P. Ghersi ja C. Blanchardi elutsükliteooria, W. otsustusmudel. Vroom ja P. Yetton jne.

Enamik situatsioonimudeleid põhinevad eeldusel, et adekvaatse juhtimisstiili valiku määrab juhtimissituatsiooni olemuse analüüs ja selle võtmetegurite väljaselgitamine.

Fiedleri juhtimismudel

Üks esimesi situatsioonilise lähenemise teooriaid oli F. Fiedleri juhtimismudel. Ta keskendus olukorrale ja tuvastas kolm tegurit, mis mõjutavad juhi käitumist:

· suhted juhi ja alluvate vahel (usalduse ja lugupidamise aste);

· ülesannete struktuur (tööregulatsioon);

· juhi volitused (ametivolituste maht).

Fiedleri teooria tuvastas kaks olulist fakti, mis on seotud tõhusa juhtimise tagamisega.

Ülesandele orienteeritud juhid toovad soodsates ja ebasoodsates olukordades paremaid grupitulemusi. Suhtele orienteeritud juhid toovad vaheolekus kõrgemaid grupitulemusi;

Juhi tulemuslikkus sõltub nii olukorra soodsuse määrast kui ka juhtimisstiilist.

Otsustavaks teguriks on juhtimisstiili ja meeskonna tööolukorra kokkusobivus. Selle saavutamiseks on kaks võimalust:

· kohandada juht olukorraga (tema valiku, stimuleerimise, väljaõppe, ümberõppe või äärmisel juhul asendamise kaudu);

· muuta olukorda (andes juhile täiendavaid volitusi).

Optimaalsete juhtimisstiilide eelduseks on keskendumine tootmisprobleemide lahendamisele ja soodsate suhete loomisele meeskonnas. See teooria väidab, et efektiivne juht peab demonstreerima mõlemat stiili ja rakendama neid sõltuvalt hetkejuhtimisolukorra olemusest.

Samuti on oluline järeldada, et iga olukord, milles juhtimine avaldub, on alati kombinatsioon juhi tegevusest, tema alluvate käitumisest, ajast, kohast ja muudest asjaoludest. Ja see kombinatsioon on sagedamini ebasoodne kui soodne.

P. Ghersi ja C. Blanchardi elutsükliteooria

P. Ghersi ja C. Blanchardi elutsükliteoorial on suur tähtsus. See põhineb väitel, et tõhus juhtimisstiil sõltub esinejate "küpsusest". Küpsuse määrab töötajate kvalifikatsioon, võimed ja kogemused, tahe kanda vastutust, soov eesmärki saavutada, s.t. on konkreetse olukorra tunnus.

Analüüsides erinevaid tööülesannetele ja inimsuhetele orienteerumise kombinatsioone, tõid P. Ghersi ja C. Blanchard välja järgmised juhtimisstiilid: tellimine, koolitus, juhtimises osalemine (toetav) ja delegeerimine, mis vastavad töötajate arengutasemetele.

Teooria kehtestab neli juhtimisstiili, mis vastavad personali küpsusastmele:

· kõrge orienteeritus ülesandele ja madal orienteeritus inimestele (anna juhiseid);

· võrdselt kõrge orienteeritus ülesandele ja inimestele (müüa);

· madal orienteeritus ülesandele ja kõrge orienteeritus inimestele (osaleda);

· võrdselt madal ülesande- ja inimesele orienteeritus (delegaat).

See teooria väidab, et efektiivne juhtimisstiil peaks alati olema erinev, olenevalt esinejate küpsusest ja juhtimisolukorra iseloomust.

W. Vroomi ja P. Yettoni otsuste tegemise mudel

W. Vroomi ja P. Yettoni otsustusmudel keskendub otsustusprotsessile. Ta tuvastab viis juhtimisstiili, mis esindavad kontiinumit, alates autokraatlikust otsuste tegemisest (AI ja AI), konsultatiivsest (CI ja SI) kuni rühma (osalus) stiilini (GII):

· A1 - juht lahendab probleemi ise ja teeb otsuse kasutades talle kättesaadavat infot;

· A2 - juht lahendab probleemi ise, kuid info kogumist ja esmast analüüsi viivad läbi alluvad;

· C1 - juht teeb otsuse individuaalsete konsultatsioonide kaudu üksikute alluvatega;

· C2 - sarnane stiiliga C1, kuid konsultatsioonid viiakse läbi rühmavormis;

· G2 – otsuse teeb grupp, milles juht täidab “esimehe” rolli.

Kõigi nende stiilide kasutamine sõltub olukorrast (probleemist), mille hindamiseks on välja töötatud seitse otsustusprotsessis järjestikku kasutatavat kriteeriumi: otsuse kvaliteedi väärtus; juhil on piisavalt teavet ja kogemusi tõhusa otsuse tegemiseks; probleemi struktuuri aste; alluva kaasamise tähtsus tulemuslike otsuste langetamisel; juhi autokraatliku otsuse toetamise tõenäosus; alluvate motivatsiooniaste probleemi lahendamisel; alluvate vahelise konflikti tõenäosus alternatiivi valimisel.

Sarnaselt teistele situatsiooniteooriatele on Vroom-Yettoni mudel saanud toetust paljudelt juhtimisteoreetikutelt, kuid samas on seda kritiseeritud. Paljud märgivad, et mudel selgitab, kuidas otsuseid langetada ja ellu viia, mitte aga seda, kuidas saavutada alluvate efektiivsust ja rahulolu.

2.6 Karismaatiline juhtimine

Esimesena esitas karismaatilise juhtimise idee Max Weber. Max Weber on määratlenud karismaatilist juhtimist kui "andmendust üksikisiku erakordsele pühadusele, kangelaslikkusele või eeskujulikule iseloomule ning tema poolt määratud normatiivsetele hoiakutele või korrale". Ta defineerib karismat kui „individuaalse isiksuse teatud omadust, millega ta eristub tavainimeste keskkonnast ja teda tajutakse üleloomulike, üleinimlike või vähemalt erakordsete võimete või omadustega õnnistatuna. Need on omadused, mis pole tavainimesele kättesaadavad, kuid mida peetakse jumalikku päritolu ja nende põhjal tajutakse indiviidi juhina. See, kuidas analüüsitud kvaliteeti lõpuks eetilisest, esteetilisest või muust vaatenurgast vaadeldakse, on määratluse seisukohalt ebaoluline.

Karismaatilistel inimestel on erakordne levimisvõime keerulised ideed lihtsate sõnumite kujul ("Mul on unistus"); nad dialoogis kasutavad sümboleid, analoogiaid, metafoore ja lugusid. Veelgi enam, neile meeldib ja on vaja riskida, nad on suured optimistid ja mässavad traditsionalismi vastu.

Liidri kuvandi kujundamisel on kaks vastandlikku seisukohta. Üks eitab juhi igasugust mõju organisatsiooni efektiivsusele ja teine ​​toob kaasa juhtimise karisma ja järgijate katse omistada juhile peaaegu maagilisi ja mõnel juhul ka jumalikke omadusi.

Karisma on teiste mõjutamise vorm isikliku atraktiivsuse kaudu, mis kutsub esile juhtimise toetamise ja tunnustamise, mis annab karisma omanikule võimu järgijate üle. Juhtimisjõu allikana viitab karisma eeskujulikkusele, mis on seotud juhi võimega mõjutada alluvaid läbi oma isikuomaduste ja juhtimisstiili. Karisma annab juhile eelise alluvatele tõhusamalt mõju avaldada. Paljud usuvad, et karisma omandamist seostatakse juhi võimega leida oma austajaid ja austajaid ning isegi muuta nende koosseisu sõltuvalt olukorrast. Teised määratlevad karismat kui konkreetsete juhiomaduste kogumit. Viimane pani aluse allpool käsitletavale karismaatilise juhtimise kontseptsioonile, mis on tegelikult atributiivse juhtimise kontseptsiooni jätk ning põhineb juhi omaduste ja käitumise kombinatsioonil.

Karismaatiline juht on see, kes oma isikuomaduste tõttu suudab oma järgijaid sügavalt mõjutada. Seda tüüpi juhtidel on suur võimuvajadus, neil on tugev tegutsemisvajadus ja nad on veendunud selle, mida nad usuvad, moraalses õigsuses. Vajadus võimu järele motiveerib neid saama juhiks. Nende usk aktiivse inimese õigsusesse annab inimestele edasi tunde, et ta on võimeline olema juht. Need omadused arendavad selliseid karismaatilise käitumise tunnuseid nagu eeskujuks olemine, kuvandi loomine, eesmärkide lihtsustamine, lihtsatele ja dramaatilistele eesmärkidele keskendumine, kõrgete ootuste rõhutamine ja usalduse näitamine tegutsemisimpulsi järgijate vastu.

Uuringud näitavad, et karismal on negatiivne külg, mis on seotud isikliku võimu anastamise või juhi täieliku keskendumisega iseendale, ja positiivne külg, mis on seotud jagatud võimu rõhutamisega ja kalduvusega delegeerida osa sellest järgijatele. See aitab selgitada erinevust selliste juhtide nagu Hitler, Lenin, Stalin ja selliste juhtide nagu Sahharov, Martin Luther King ja teiste vahel. Üldiselt omistatakse karismaatilisele juhile enesekindlust, kõrget tundlikkust väliskeskkonna suhtes, nägemust probleemi lahendamiseks, mis ületab status quo, ning oskust taandada see visioon jälgijatele arusaadavale ja neid motiveerivale tasemele. tegevusele; erakordne käitumine oma visiooni elluviimisel.

Karismaatilise juhtimise mudelid erinevad karisma enda arengu etappide arvu ja suhete poolest järgijatega. Arvatakse, et esimene samm on arendada tundlikkust kritiseeritava probleemi tuvastamiseks. Seejärel peate välja töötama nägemuse idealiseeritud viisidest selle probleemi lahendamiseks. Visioon peab sisaldama midagi uut, mida pole varem välja pakutud ja mis näib viivitamatult probleemile lahendust viivat.

2. 7 mõjustrateegiat (dominant, autoriteet ja juhtimine)

Mõjutamine on teiste inimeste mõtete ja käitumise mõjutamise protsess.

Mõjustrateegiaid on mitut tüüpi:

· Nihutamisstrateegia hõlmab inimeste mõjutamist karistuse või karistusega ähvardamise kaudu. Selle strateegia puuduseks on personali demotiveerimine, efektiivsuse vähenemine ning destruktiivsete konfliktide ja varjatud allumatuse tõenäosus.

· Peibutamise strateegia seisneb inimeste mõjutamises preemiate kaudu. Selle strateegia miinuseks on see, et iga inimene ei sobi selleks, mida juht talle pakkuda saab. Peibutusstrateegiat tuleb kasutada väga ettevaatlikult, sest kui inimesed tunnevad, et juht on ebaõiglane, võib see tekitada kadedust või pahameelt, mis lõpuks põhjustab motivatsiooni langust ja konflikte.

· Veenmise kasutamine on inimeste mõjutamise viis, mis põhineb mõistusele pöördumisel. Puudus – mitte kõik, mis tundub juhile mõistlik ja vastuvõetav, ei pruugi teistele inimestele nii tunduda. Veenmisel peate meeles pidama, et teised inimesed võivad näha maailma teisiti.

· Ettevalmistavad strateegiad seisnevad pinnase ettevalmistamises inimeste mõjutamiseks.

· Ennetavad strateegiad hõlmavad inimeste mõjutamist, takistades neil tegutseda või otsuseid langetada. Puudus: varjatud tegevuste paljastamine võib põhjustada kehva suhtlust ja konflikte.

Teema 3. Motivatsioon tegevuseks

3. 1 Maslow vajaduste hierarhia motivatsiooniteooria

Motivatsioon on enda ja teiste motiveerimine tegutsema isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks. Motivatsiooni efektiivsus on seotud konkreetse olukorraga.

Motivatsiooni on kasutatud juba iidsetest aegadest. Porgandi ja pulga meetodit (üks esimesi motivatsioonimeetodeid) on kasutatud juba tsivilisatsiooni algusest peale. Kuid F. Taylori perioodil mõistsid juhid, et nälgimise äärel olevad palgad on rumalad ja ohtlikud. Elanikkonna heaolu paranedes ei pane porgand alati inimest paremini tööle.

Suurt rolli selles vallas mängisid S. Freudi psühholoogiaalased tööd, mis tutvustasid teadvuseta mõistet. Teadlased on esitanud teesi, et inimesed ei käitu alati ratsionaalselt. E. Mayo katsed näitasid kaadri voolavuse vähenemist, mis on tingitud eriala prestiiži tõusust, sotsiaalsetest ja grupisuhetest.

Motivatsioonitegurite tuvastamise seisukohalt pakub huvi aastal välja pakutud inimvajaduste teooria

40ndad CC c. A. Maslow.

Vajaduste hierarhia A. Maslow järgi

Inimese vajadus

Vajadus on millegi füsioloogiline ja psühholoogiline puudumine. Vajadused on tegutsemise motiiviks. Maslow ütles, et hierarhia järgmine vajadus rahuldatakse pärast eelmise taseme vajadust täielikult rahuldatud. Kuigi see pole elus vajalik ja inimene võib näiteks püüda rahuldada staatusevajadust enne, kui tema eluasemevajadus on täielikult rahuldatud.

F. Herzberg pakkus 50ndatel välja kaks tegurite rühma. CC c.

hügieenilised (töövälised), mis leevendavad tööga rahulolematust;

motivatsioonitegurid (sisemised, tööle omased).

Esimesse rühma kuuluvad normaalsed töötingimused, piisavad palk, lugupidamine ülemustelt. Need tegurid ei määra motivatsiooni automaatselt. Teine tegurite rühm viitab sellele, et iga inimene saab motiveeritult töötada siis, kui ta näeb eesmärki ja peab seda võimalikuks.

Tulemuste seadus (P. Lawrence ja J. Lorsch) väidab, et inimesed püüavad korrata käitumist, mida nad seostavad tulemusega, vajaduste rahuldamisega (mineviku näitel).

D. McClelland tuvastas kolm vajadust: võim, edu, kaasatus. Edu ei ole ainult tulemus, vaid edu saavutamise protsess. Kaasamine on millegi juurde kuulumise tunne, sotsiaalse suhtlemise võimalus, sotsiaalse suhtlemise tunne. Ta uskus, et praegusel ajal, kui kõik esmased vajadused on juba rahuldatud, hakkavad loetletud kõrgema järgu vajadused mängima määravat rolli.

Alderfer nõustub Maslowga, et individuaalseid vajadusi saab paigutada hierarhiasse. Tema pakutud hierarhia sisaldab aga ainult kolme vajaduste kategooriat ja seda nimetatakse ERG-ks – nende kategooriate algustähtede järgi:

1) olemasolu (eksistents) - vajadused, mis on rahuldatud selliste teguritega nagu toit, õhk, vesi, palk ja töötingimused;

Sarnased dokumendid

Juhtimine kui protsess ühiskondlik organisatsioon ja juhtimine. Juhi põhijooned. Juhiomaduste teooriad. Konfliktide klassifitseerimise kriteeriumid. Konfliktide liigid, nende esinemise põhjused organisatsioonis. Konfliktide lahendamine, töömotivatsioon.

abstraktne, lisatud 11.10.2013


kursusetöö, lisatud 14.02.2014


Inimkäitumise teooria organisatsioonides. Töötaja kohanemise etapid uue töökeskkonnaga. Üksikisiku ja organisatsiooni vaheline suhtlus, võttes arvesse töötaja psühholoogilisi iseärasusi. Motivatsioon ja organisatsiooniline tulemuslikkus. Juhtimiskäitumise teooriad.

abstraktne, lisatud 25.01.2010


Suhtlemisprotsessi olemus on teabevahetus inimeste rühma vahel. Kommunikatsiooni põhietappide arvestamine: ideede genereerimine, kodeerimine ja kanali valik, edastamine ja dekodeerimine. Tagasiside roll organisatsioonis, suhtlusbarjäärid.

kursusetöö, lisatud 23.01.2012


Individuaalse temperamenditüübi mõju käitumisele organisatsioonis. Organisatsiooni normidesse suhtumise olemus. Isiksuse tüübid seoses kontrolli allikaga. Vajadus saavutuste ja võimu järele. Diagnostilised meetodid isikuomadused töötajad.

abstraktne, lisatud 25.11.2010


Organisatsiooni töötajate motiveerimise meetodid. A. Maslow vajaduste hierarhia. Juhi efektiivsuse tõstmise vormid ja meetodid töö korraldamisel suhtluse kaudu. Juhataja roll kaasaegses reisifirmas JSC "TRIO".

lõputöö, lisatud 15.01.2014


Konfliktide liigid ja selle esinemise põhjused. Konfliktsituatsiooni mudel ja selle lahendamise meetodid. Konfliktide põhjuste ja käitumisstrateegiate empiiriline uurimine. Näiteid konfliktiennetustegevusest kaubandusorganisatsioon"Eva" kauplus.

kursusetöö, lisatud 12.06.2012


Suhtlemise tõhusust vähendavad tegurid. Vestluspartneri tajumise iseärasused. Semantilised ja mitteverbaalsed (visuaalsed, akustilised, kombatavad, haistmisvõimelised) tõkked inimestevahelisel suhtlemisel. Tõhusa kuulamise reeglid. Tagasiside puudumine.

esitlus, lisatud 20.11.2013


Organisatsiooni- ja ametikäitumise alused. Inimkäitumise teooriad organisatsioonides. Üksikisiku ja organisatsiooni vaheline suhtlus. Personali töökäitumise motivatsiooni olemus. Juhtimise põhiteooriad. Konfliktide juhtimine organisatsioonis.

koolitusjuhend, lisatud 10.08.2009


Juhi isiksus, jõud ja autoriteet. Võrdlevad omadused juht ja juht organisatsioonis uute väärtuste loomise seisukohalt. Juhtimisjõu vormid. Alluvate mõjutamise viisid. Pagaritehase eesmärkide "puu" ehitamine.

Organisatsiooni kui ühiskonna arengu ühe peamise tõukejõu uurimine on viimastel aastakümnetel muutunud paljude teaduste esindajate peamiseks ülesandeks. Organisatsiooni uuriti sotsiaalpsühholoogia, sotsioloogia, politoloogia, juhtimisteooria, majandusteooria, arvutiteaduse, õigusteaduste jt raames. Lõpuks kujunes organisatsiooniõpetus iseseisvaks haruks. teaduslikud teadmised- organisatsiooni teooria.
Venemaal kuni 90ndate alguseni. organisatsiooni uuriti peamiselt juhtimisteooria (teadusliku juhtimise) raames, kuid turule üleminek nõudis selles olukorras muutmist. Praegu areneb Venemaal aktiivselt organisatsiooniteooria.
Organisatsiooniteooria põhineb selliste teaduste kontseptsioonidel ja saavutustel nagu sotsiaalsete nähtuste teooria (I. Plenge, T. Katarbinski), töökorraldus ja juhtimine (A. Fayol, M. Weber, A. Gastev), bioloogiline. organisatsiooniteooria (D. Haldane, I. Ikskul), üldine süsteemiteooria (L. Von Bartalanffy) ja küberneetika (N. Wiener).
Seega on organisatsiooniteooria loodus-, tehnika- ja sotsiaalteaduste ristumiskohas tekkinud interdistsiplinaarne teadmiste valdkond, mis määrab organisatsiooniteooria käsitluste mitmekesisuse (tabel 1).
Tabeli järgi vastab organisatsiooniteooria neoklassikaline lähenemine järgmistele positsioonidele: A 1, B 1, 2, C 1, D 1, D 1; tehingukuludel põhinev lähenemine - A 2, B 1, 2, C 1, D 1, 2, D 1; kaasaegne lähenemine - A 2, B 3 (1, 2), C 2, D 2, D 2, 3.
Tabel 1
Organisatsiooniteooria põhiküsimused ja põhikäsitlused sellele

Organisatsiooniteooria uuringud: olemus, liigid; eesmärgid, keskkond; struktuur; toimiv mehhanism; kohanemismehhanism; modelleerimine; organisatsiooni dünaamika ja areng. Samas on organisatsiooniteooria juhtimisteaduse lahutamatu osa. See toimib üldise teoreetilise ja metodoloogilise alusena mitmetele organisatsiooniteadustele. Pealegi on see tihedalt seotud organisatsiooni käitumisega.

2. Organisatsioonikäitumine kui teadusdistsipliin

21. sajandil Teatud juhtimiskontseptsioonide olulisuse hindamise seisukohad on oluliselt muutunud. Täna töötab juht keskkonnas, kus teda mõjutavad pidevalt väga paljud tegurid, mis raskendavad arengut ja tõhusate juhtimisotsuste langetamist.
Kaasaegsed küsimused juhtimine, mis hõlmab olulisi muutusi tootmissfääris, maailmakaubanduse käibe struktuuris, tööjõuressursside struktuuris, tööjõu ja tehnoloogia olemuses, globaliseerumises, avalike organisatsioonide rolli suurenemises jne, on järsult suurendanud tähelepanu inimesele. , tema psühholoogia ja sotsiaalne keskkond kui liikumapanev jõud, mis võivad oluliselt mõjutada organisatsiooni efektiivsust.
Organisatsiooniline käitumine(OP) on teadmiste haru, mille olemuseks on üksikisikute, rühmade, organisatsioonide käitumise süstemaatiline ja teaduslik analüüs eesmärgiga mõista, ennustada ja parandada üksikisikute ja lõpuks ka organisatsioonide, mille tegevust nad tegutsevad. on osa.
OP olemus seisneb teatud nähtuste ja protsesside kirjeldamises, teadvustamises, ennustamises ja juhtimises.
EP teemaks on juhtimissüsteemi sidumine kõikidel tasanditel.
Iseloomulik omadus OP on interdistsiplinaarne lähenemine selle uurimisele.
OP teoreetiline alus põhineb psühholoogia, sotsioloogia, majanduse, ajaloo ja filosoofia saavutustel. EP on omakorda aluseks paljude juhtimisdistsipliinide uurimisele.
OP sisaldab järgmisi põhikomponente (joonis 1):
üksikisik (isik);
Grupp;
organisatsioon.

Riis. 1. Organisatsiooni käitumise ulatus

OP kui uus teadusdistsipliini hakkas arenema 20. sajandi 50ndate lõpus ja 60ndate alguses. Sellest ajast peale on loodud ühtne teadmiste, teoreetiliste ja praktiliste arengute süsteem, mida defineerib mõiste "organisatsiooni käitumine". EP hõlmab selliseid erialasid nagu tööstusinseneriteadus, sotsiaalpsühholoogia, töösotsioloogia, äriuuringud, juhtimisteooria ja õigus.
21. sajandil OP on kujunemas üheks olulisemaks juhtimisdistsipliiniks, mille tundmine võimaldab efektiivselt juhtida nii inimesi kui organisatsioone.
Organisatsiooni käitumise süsteem
Organisatsioonile seatud eesmärkide saavutamine hõlmab organisatsiooni käitumise süsteemi loomist, levitamist ja rakendamist.
Organisatsiooni käitumise süsteemi alus on selle filosoofia, mis hõlmab nii selle loomisel jõud ühendavate isikute (näiteks ettevõtte omanike) kui ka praegu selle tegevust juhtivate juhtide põhitõdesid ja kavatsusi.
Filosoofia põhineb kahel allikal – fakti- ja väärtuspremissidel.
Juhtidel lasub esmane vastutus organisatsiooni käitumissüsteemi veel kolme põhielemendi juurutamise eest – visioon, missioon ja eesmärgid. Visioon on vastuoluline kujutluspilt sellest, millised võivad olla organisatsioon ja selle liikmed, s.t. selle võimalik (ja soovitav) tulevik.
Missioon määrab organisatsiooni tegevuse suuna, turusegmendid ja nišid, mida ettevõte soovib hõivata, ning klienditüübid, kellega ta püüab säilitada jätkusuutlikke suhteid. Missiooni avaldus sisaldab lühikest nimekirja organisatsiooni konkurentsieelistest või tugevatest külgedest. Erinevalt visioonist on missiooni kirjeldus rohkem kirjeldav. Täiendav spetsifikatsioon ülesandeid organisatsioon hõlmab oma eesmärkide seadmist (missiooniavalduse alusel).
Eesmärgid esindavad konkreetseid näitajaid, mille poole organisatsioon teatud aja jooksul (näiteks aasta jooksul, järgmise viie aasta jooksul) püüdleb.

3. Organisatsiooniteooria seos organisatsiooni käitumisega

Organisatsiooniteooria ja organisatsioonikäitumise seos on vastastikune: organisatsioonikäitumine põhineb organisatsiooniteooria põhimõtetel ja järeldustel ning organisatsiooniteooria omakorda kasutab organisatsiooni käitumise järeldusi ja arvutusi oma soovituste tõhususe parandamiseks.
Need distsipliinid on oma ühtsuses keskendunud järgmiste funktsioonide täitmisele:
kognitiivne - organisatsioonis toimuvate protsesside ja nähtuste uurimine ja selgitamine;
praktiline - organisatsiooni efektiivse toimimise põhimõtete ja meetodite väljatöötamine;
ennustav-pragmaatiline - üksikisikute, rühmade ja organisatsioonide käitumise ning nende põhiomaduste muutumise kohta tulevikus teaduslike prognooside väljatöötamine.

Arutelu küsimused

1. Organisatsioonikäitumise tekkimise eeldused.
2. Teadusliku juhtimise kool (1885-1920).
3. Klassikaline juhtimiskoolkond (1920-1950).
4. Tööstuspsühholoogia ja inimsuhete koolkond (1930-1950).
5. Käitumisteaduste kool (1950-praegu).
6. Organisatsiooniteooria ja juhtimiskäsitluste areng 20. sajandi teisel poolel.
6.1. Juhtimisteadus ja kvantitatiivne lähenemine.
6.2. Organisatsioon kui avatud süsteem.
6.3. Jaapani juhtimistüüp.
6.4. "Vaikse juhtimise revolutsioon".
6.5. Juhtimise teooria ja praktika areng Venemaal.
7. Organisatsiooni käitumise mudelid.
8. Organisatsioonikäitumise teooriate väljatöötamine praeguses etapis.

Samas tundub olevat võimalik säilitada ettevõtte traditsiooniline struktuur, kuid oluliselt kergem (koos võrgustumise ehk organisatsiooni vertikaalsest struktuurist kõrvalekaldumisega)

Erialane kõrgharidus

Riiklik Teadusülikool –

"Majanduskõrgkool"

Peterburi filiaal

osakond juhtimine

Distsipliini programm

1. OSA. ORGANISATSIOONITEOORIA

Bakalaureuseõppe suunale 080200.62 “Juhtimine”.

Annotatsioon.

Programm põhineb riigi nõudmistel haridusstandard erialane kõrgharidus.

“Organisatsiooniteooria ja organisatsioonikäitumine” ühendab endas kaks suhteliselt iseseisvat, kuid omavahel seotud erialateadmiste valdkonda, millesse koguneb pidevalt organisatsiooni fenomeniga, organisatsioonide mõjuga inimeste elule ja käitumisele seotud teadusuuringuid ja eriuuringuid, faktilist materjali. organisatsioonide arengust, ümberkujundamisest ja vastavatest muutustest juhtide ja töötajate tegevuses.

Kursuse eesmärk– kujundada õpilastes terviklik arusaam organisatsioonidest, nende olemasolu ja arengu põhiseaduspärasustest ning organisatsioonide juhtimise tunnustest. Samuti määrata kindlaks inimese roll organisatsioonis, organisatsiooni põhiomaduste mõju töötajate käitumisele, tuua esile organisatsioonilised, sotsiaalkultuurilised, inimestevahelised ja muud meetodid inimeste käitumise mõistmiseks, ennustamiseks ja juhtimiseks organisatsioonis, anda põhioskused nende meetodite kasutamiseks.
Koolituskursus koosneb kahest üksteist täiendavast osast.

Osa 1. Organisatsiooniteooria. Lugege 2. kursuse õpilastele. See kursuse osa rakendab terviklikku evolutsioonilist lähenemist organisatsiooni mõistmiseks, uurib organisatsiooni põhikomponente, nende rolli juhtimises, organisatsiooni kui süsteemi arengut, klassikalisi ja kaasaegseid organisatsioonitüüpe, organisatsiooni kujundamise ja juhtimise meetodeid. organisatsioon. Peamine ülesanne- kujundada algteadmised organisatsioonist kui erilisest sotsiaalsest süsteemist, tuua esile selle funktsioonid, eripärad ja omadused. Anda ideid ja põhioskusi organisatsiooni teoreetiliseks mõistmiseks, organisatsiooni disaini elementide valdamiseks ning organisatsiooniga töötamise erinevate lähenemisviiside võrdleva analüüsi läbiviimiseks.

Distsipliini õppimise kasvatuslikud eesmärgid ja oodatavad tulemused
1. osas “Organisatsiooniteooria” toodud distsipliini õppimise tulemusena peab üliõpilane:

tea:

Organisatsiooni funktsioonid ja olulised tunnused;

• 
  organisatsioonide uurimise põhilised lähenemisviisid;
• 
  põhimõisted, mis võimaldavad kirjeldada organisatsiooni toimimise ja arengu protsessi (organisatsiooni struktuur, missioon, visioon, strateegia, elutsükkel jne);
• 
  organisatsiooni ülesehituse ja organisatsioonide arendamise põhiseadused;

Organisatsiooni eesmärkide puu väljatöötamine.

4. Test – 10 punkti(pääs testile)

5. Töö - 10 punktid(pääs testile)

Seminaride koguarv – 13

150 –145 punkti –10

144-140 punkti --- 9

139-135 punkti --- 8

134-117 punkti ---7

116 – 100 punkti ---6

99-81 punkti -- 5

80-61 punkti ---- 4

60-30 punkti ---- 3

29- 0 punkti - 2

"2" ja "3" - halb.

Organisatsiooniteooria teaduste süsteemis. Organisatsioonid interdistsiplinaarse uurimise subjektina. Organisatsiooniteaduste süsteem. Erinevate teaduste panus organisatsiooniteooriasse: juhtimine, psühholoogia, sotsioloogia, sotsiaalpsühholoogia, antropoloogia, majandusteadused, õigusteadused, arvutiteadus.

Ajaloo- ja süsteemsel käsitlusel põhinevad organisatsioonide mudelid, klassikalised ja kaasaegsed vaated organisatsioonile. Organisatsiooni mõistmise eripärad erinevates juhtimiskoolkondades, M. Weberi, J. Odiorne'i, N. Smelseri käsitluste tunnused. A. A. Bogdanovi tekoloogia kui üldine organisatsiooniteadus. teooria
süsteemid ja kaoseteooria organisatsiooni mõistmisel. Kaasaegsed vaated organisatsioonile. Organisatsiooni kui ühiskonna osa funktsioonid. Organisatsiooni eesmärgid välis- ja sisekeskkonnas. Organisatsioonimudelite hierarhia.
Teema 2. Organisatsioon kui süsteem.

Organisatsiooni määratlus. Ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid.

Lähenemisviisid juhtimisele. Lähenemine erinevate juhtimiskoolkondade tuvastamise seisukohast. Protsessi lähenemine. Süsteemne lähenemine. Situatsioonipõhine lähenemine.

Süsteemi mõisted. Süsteemiteooria ajalugu. Süsteemi määratlus. Süsteemi omadused: terviklikkus, struktuur, hierarhia. Süsteemide hierarhia tasandid: elusad ja elutud süsteemid. Sotsiaalsed süsteemid. Avatud ja suletud süsteemid. Alamsüsteemid. Juhtimine kui süsteem. Juhtimine, mis põhineb süsteemsel lähenemisel.

L. Greineri organisatsioonimudeli elutee etapid. I. Adizese organisatsiooni elutsüklite teooria. Adizese teooria praktiline tähtsus. Eluteeäriorganisatsioonid sotsiaalkultuurilisest vaatenurgast E. Emelyanova ja S. Povarnitsyna . Organisatsiooni töö spetsiifika erinevatel etappidel. Organisatsiooni arendamise juhtimine.

4.1. Organisatsiooni ülesehituse ja organisatsiooni ülesehituse põhimõtted.

Organisatsiooni ülesehituse olemus. Organisatsiooni kavandamise järjekord. Organisatsiooniprojekti elluviimise etapid. Organisatsiooni kujundamise juhised: struktureerimine, koosseis, regulatsioon, orientatsioon.

4.2. Vertikaalsed konstruktsioonid: eesmärkide puu, töö organisatsiooni struktuuriga.

Organisatsiooni eesmärkide klassifikatsioon. Organisatsiooni eesmärkide kujundamise etapid. Missioon, visioon, strateegia organisatsiooni kujundamise aluseks. Kvaliteedieesmärkide kujundamine. Eesmärkide hindamine. Eesmärkide puu ehitamine. Uurimine ja kvantitatiivsete eesmärkide kujundamine. Kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete eesmärkide saavutamise määra hindamine.

Organisatsiooni struktuuri kujundamine lähtudes eesmärkide puust. Erinevat tüüpi struktuuride kasutamise tüübid ja omadused.

Mõiste “äriprotsess” selgitamine. Äriprotsesside modelleerimine. Äriprotsesside kirjeldamise tehnoloogiad. Äriprotsessides juurutatud tehnoloogiad. Äriprotsesside efektiivsuse hindamine. Võrdlusuuringud.

Teema

Organisatsiooni efektiivsuse hindamiseks on kaks suunda: kõigi selle allsüsteemide efektiivsuse hindamine ja organisatsiooni arengu tulemuslikkuse hindamine. väliskeskkond. Personali-, organisatsiooni-, infopotentsiaal. Organisatsiooni tulemuslikkuse näitajad. Organisatsiooni efektiivsuse hindamise kriteeriumid. Toimivuskriteeriumide määramise lähenemisviisid. Probleemid organisatsiooni efektiivsuse hindamisel.

Termini "organisatsiooni patoloogia" laiendamine. Kasvuvalud organisatsioonis. Patoloogiate ja kasvuhaiguste erinevus.

Organisatsioonipatoloogiate tüübid. Patoloogiad organisatsioonide struktuuris. Juhtimisotsuste patoloogiad. Patoloogiad organisatsioonilistes suhetes. Võitlus patoloogiatega. Innovatsioon kui viis kriisist üle saada. Innovatsiooni oht on uute patoloogiate tekkimise võimalus.
Teema

Orgaanilised organisatsioonid. Nende eesmärgid. Maheorganisatsioonide probleemid. Ehituse põhimõtted. Organisatsiooniline õpe. Pikaajalise tegevusega ettevõtete omadused. "Elav" ja "majandus" ettevõtted. Õppivate organisatsioonide põhimõtted. Ühtlustamise ja innovatsiooni suundumused organisatsioonide arengus.

III. ERINEVATE KONTROLLIVORMIDE ÜLESANNE TEEMAD.

3.1. Abstraktne ettevalmistus ( analüütiline töö) „Organisatsioonide võrdlev analüüs

Analüütiliste tööde koostamisel kasutatakse mõne väljamõeldud organisatsiooni põhielementide kujundamisel õpilaste mikrorühma kodu- ja klassiruumi ühistöö materjale.

Iga grupi liige võrdleb loodud projekti mis tahes reaalse organisatsiooniga - potentsiaalse "konkurendiga" kavandamise peamiste etappide ja eeldatava efektiivsuse poolest.

Tehakse mõistlik järeldus tegeliku ja disainitud organisatsiooni omaduste, konkurentsivõime, efektiivsuse kohta.

3.2. Küsimused organisatsiooniteooria kursuse lõpueksamiks valmistumiseks:

1. 
   Organisatsioon kui inimestevahelise suhtluse eriline süsteem. Organisatsiooni tähtsus ühiskonnale.
2. 
   Organisatsioonide olemasolu vormid.
3. 
   Organisatsioonide funktsioonid kaasaegses maailmas.
4. 
   Kaasaegsed ja traditsioonilised organisatsioonid: sarnasused ja erinevused.
5. 
   Organisatsiooni kui süsteemi tunnused.
6. 
   Organisatsioonide süsteemsed omadused: sünergia, tekkimine, terviklikkus, mitteliituvus ja teised.
7. 
   Süsteemsed protsessid organisatsioonis.
8. 
   Organisatsiooni arengu etapid. Nende omadused ja tähendus.
9. 
   Organisatsiooni eesmärgid. Nende tähtsus selle toimimise ja arengu jaoks.
10. 
    Organisatsiooni peamised allsüsteemid ja nende roll organisatsiooni elus.
11. 
    Organisatsiooni eesmärkide, protsesside ja struktuuri seos kui süsteemsete seaduspärasuste ilming.
12. 
    Organisatsiooni formaalne struktuur. Arengulugu ja tähendus organisatsiooni tegevusele.
13. 
    Kaasaegne arusaam struktuuritüüpidest ja nende tähendusest.
14. 
    Info- ja kommunikatsioonitegurite mõju organisatsiooni struktuurile.
15. 
    Positsioon kui organisatsiooni struktuuri alus.
16. 
    Organisatsiooni suurus ja tähtsus eluks.
17. 
    Organisatsiooni disain: peamised ülesanded ja põhimõtted.
18. 
    Vertikaalsete konstruktsioonide kujundamine: eesmärkide puu, struktuur.
19. 
    Missiooni, visiooni, strateegia roll organisatsiooni kujundamisel.
20. 
    Horisontaalsete konstruktsioonide projekteerimine: äriprotsessid ja tehnoloogiad.
21. 
    Äriprotsesside omadused: põhi-, abi-, juhtimine.
22. 
    Organisatsiooni tõhusus: põhilised lähenemisviisid ja kriteeriumid.
23. 
    Organisatsioonilised patoloogiad: tüübid ja põhjused.
24. 
    Organisatsiooni arenguhäirete seos organisatsiooni arenguastme ja põhitunnustega.
25. 
    Patoloogiatega töötamise meetodid: ennetamine ja korrigeerimine.
26. 
    Organisatsioon ja innovatsioon: põhimõtted ja võtmeküsimused.
27. 
    Organisatsioonikultuur. Mõju tegevuse tõhususele.
28. 
    Kaasaegsed suundumused organisatsioonide arengus.
29. 
    Koolituse korraldus: põhiprintsiibid ja spetsiifika.
30. 
    Uuenduslikud organisatsioonid: probleemid ja võimalused.
31. 
    Virtuaalsed organisatsioonid: funktsioonid, piirangud.
32. 
    Nõuded juhtimisele kaasaegsetes organisatsioonides.

IV. Hariduslik ja metoodiline tugi

Kirjandus

Põhiline õpetus

1. 
   Vesnin V.R. Organisatsiooniteooria. M., TK Velby, kirjastus Prospekt, 2008.
2. 
   Daft R. Organisatsiooniteooria. M., UNITY-DANA, 2006
3. 
   Milner B.Z. Organisatsiooniteooria. M., INFRA-M, 2009.

1. 
   Gibson JL, Ivantsevich JM, Donnelly DH. - ml. Organisatsioonid: käitumine, struktuur, protsessid. M., 2000.
2. 
   Gunyar F.J., Kelly J.N. Organisatsiooni ümberkujundamine. – M.: Kirjastus Delo, 2000.
3. 
   Kaplan R., Norton D. Tasakaalustatud tulemuskaart. Strateegiast tegudeni. M., Olimp-Business, 2006
4. 
   Lafta J. Organisatsiooni juhtimise efektiivsus. M., 2007.
5. 
   Prigozhin A.I. Organisatsioonide arendamise meetodid. M.: MCFR, 2003.
6. 
   Prigožin A.I. Desorganiseeritus: põhjused, tüübid, ületamine. M., 2007.
7. 
   Senge M. Peter. Viies distsipliin on iseõppiva organisatsiooni kunst ja praktika. M., JSC "Olympus-Business", 1999
8. 
   Organisatsiooniteooria: antoloogia. Comp. V.L. Semikov. M.: Akadeemiline projekt Gaudeamus, 2005
9. 
   Hall R. Organisatsioonid: struktuurid, protsessid, tulemused. – Peterburi, Peeter, 2001
10. 
    Shemetov P.V. Organisatsiooniteooria. M.: INFRA-M, 2004

lisakirjandust

1. 
   Becker J. jt Protsessijuhtimine. M., 2008.
2. 
   Bovin A.A., Tšerednikova L.E., Jakimovitš V.A. Innovatsiooni juhtimine organisatsioonides. Kirjastus M.. Omega-L., 2011.
3. 
   Vikhansky O. S., Naumov A. Ja töötuba kursusel “Juhtimine”. – M.: Gardariki, 2002.
4. 
   Vlasov P.K. Organisatsioonidisaini psühholoogia. Harkov, 2003.
5. 
   Vudyuk M., Francis D. Vabanenud mänedžer: Transl. inglise keelest - M., 2003.
6. 
   Daft R. Juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2008.
7. 
   Dawson R. Otsuste tegemine enesekindlalt: Trans. inglise keelest - M: Kultuur ja sport. ÜHTSUS, 1996.
8. 
   Duncan D. W. Juhtimise põhiideed. Per. inglise keelest - M.: Delo, 1996.
9. 
   Meskon M., Albert M., Khedouri F. . Juhtimise alused. /Trans. inglise keelest - M.: Delo LTD, 2000.
10. 
    Mintzberg G. Struktuur rusikas: tõhusa organisatsiooni loomine.- Peterburi, 2001.