Google: kõige atraktiivsema ettevõtte personalipoliitika. Google: hologrammi põhimõte juhtimisel, otsingul ja värbamisel

Ettevõte on olnud paljude tööandjate atraktiivsuse reitingute liider juba aastaid, sealhulgas aastal. Loomulikult on osa ettevõtte edust tingitud rahalisest heaolust, uuenduslikest arendustest (peale internetiotsingu ja Androidi operatsioonisüsteemi arenduse, tegeleb Google aktiivselt paljudes valdkondades teadusuuringutega) ning ettevõtte tegevuse regulaarsel kajastamisel. tegevust meedias. Kõik teavad kaasaegseid, tänu millele on tänapäeval paljud ettevõtted loobumas traditsioonilisest kontorikontseptsioonist ja hakkavad võtma tõsisemalt õhkkonda, milles töötajad töötavad. Küll aga tahame täna rääkida mõnest Google’i personalipoliitika aspektist ehk ettevõtte suhtumisest oma töötajatesse ja kuidas see suhtumine aitab Google’il tööturul liidripositsiooni hoida.

Väike valik fotosid Google'i kontoritest:

Personalikulud tasuvad end alati ära

Nagu enamik Silicon Valley tehnoloogiaettevõtteid, on Google juba aastaid aktiivselt kampaaniat teinud, et meelitada rohkem naisi. Mõni aasta tagasi avastas ettevõte aga, et naised lahkuvad sageli pärast seda Rasedus-ja sünnituspuhkus. See probleem ei kahjustanud mitte ainult soolist võrdõiguslikkust ettevõttes, vaid ka puhaskasumit, sest Google'il on tööturul väga tõsised konkurendid: täna ei konkureeri Californias andekate töötajate pärast Google'iga mitte ainult sellised IT-hiiglased nagu Apple, Microsoft, Facebook ja Amazon. , kuid ja arvukalt idufirmasid. Ja probleem on tõeline: hiljuti lahkus Yahoo tegevjuhi kohalt Google'i asepresident ja esimene naisinsener Marissa Mayer! .

Google'i personalipoliitika peamine omadus on see, et otsus tehakse alati "töötaja kasuks".

Uudised õigeaegselt

Seda põhimõtet probleemide lahendamisel rakendades on ettevõte saanud lihtsa ja tõhus lahendus- Google'is töötavad naised said 5 kuud rasedus- ja sünnituspuhkust koos 100% palgaga ning 100% pensioni- ja ravikindlustusmaksetega. Võrdluseks, sel ajal andsid teised California ettevõtted noortele vanematele seitse nädalat tasustatud puhkust. Sellist "pikka" rasedus- ja sünnituspuhkust Google'is saab kasutada igal ajal, näiteks osa - enne lapse sündi, osa - pärast ja ülejäänud kuu - kui beebi on juba veidi kasvanud.

Mõnele võib selline suuremeelsus tunduda ettevõtte heaolu kahjustavana, omamoodi juhtkonna kapriis, mille eesmärk on parandada ettevõtte mainet tööturul. Google aga pakub mugavad tingimused Töö oma töötajate jaoks ei ole ainult "südame headusest": Personal Operationsi personaliosakond jälgib hoolikalt töötajate reaktsiooni pakutavatele hüvedele ja nende hüvitiste "tasuvust" ettevõttele. Nii näiteks vähendas rasedus- ja sünnituspuhkuse kasv noorte emade koondamiste arvu 50% võrra – mis tähendab, et ettevõtte konkurendid ei saanud võimalust otsingugigandilt andekaid töötajaid röövida.

Me ei taha, et teil oleks ainult suurepärane töö. Soovime, et teil oleks imeline elu. Pakume teile kõike, mida vajate maksimaalse tootlikkuse tagamiseks ja Head tuju. Ja mitte ainult tööpäeva jooksul.
Larry Page, tegevjuht

Muudatused ettevõtte personalipoliitikas ei ole mitte ainult ettevõttesisese tähtsusega: Google demonstreerib personaliprobleemide lahendamisel alternatiivset lähenemist, mida saavad kasutusele võtta ka teised ettevõtted, esmalt Silicon Valleys ja seejärel kaugemalgi.

Google otsib. Talendid.

Personalipoliitikast rääkimine Google Lõpetajate ja noorte spetsialistide teemat on võimatu mitte tõstatada. Kuidas kohtleb otsingugigant vähese või puuduva töökogemusega kandidaate? Lõppude lõpuks annab "õigete" inimeste palkamine olulise osa iga ettevõtte edust.

Tõenäoliselt teate hästi, et paljud ettevõtted eelistavad palgata kogemustega töötajaid ja suhtuvad koolilõpetajate palkamisse ettevaatlikult.

Google seevastu on üks noortele spetsialistidele toetuv ettevõte. See trend on ilmselt osaliselt seotud ettevõtte ajalooga: Google'i asutajad Larry Page ja Sergey Brin olid ise ülikooli lõpetanud, kui neil tekkis idee luua otsingumootor.

Google'i tööotsingu põhiprintsiip on, et kandidaat peab olema annet uute asjade avastamiseks, probleemide lahendamiseks, parimate lahenduste leidmiseks, töötulemuste parandamiseks, peab olema seltskondlik ja avatud, oskama lihtsustada ja uuesti leiutada. Siis pakub ettevõte talle töökogemusest sõltumata kindlasti kohta.

Google'i algatused üliõpilaste ja noorte spetsialistide meelitamiseks on tuntud üle maailma. 2005. aastal käivitati projekt Google Summer of Code – omamoodi praktika, mis aitab disainiga seotud tudengeid tarkvara, leidke programmeerija mentor, kes töötab Google'i avatud lähtekoodiga partneri juures. Jah, tudeng ei pruugi Google’i kontorit külastada terve praktika aja, kuid programm võimaldab tal ettevõttele lähemale saada. Nüüd on Summer of Code iga-aastane üritus.

Google Code Jami võistlus on " lühike lõige» ettevõttele.

Teine ettevõtte projekt on Google Code Jam, rahvusvaheline programmeerimisvõistlus, mis pärineb 2003. aastast. Code Jam pidi olema ettevõttele mugav tööriist potentsiaalsete töötajate valimiseks. Võitja saab lisaks soliidsele rahalisele auhinnale (2013. aastal lubavad korraldajad 15 000 dollarit), vaid ka kutse töötada ühes uurimiskeskused Google – Pole üllatav, et 2012. aastal osales konkursil üle 35 000 inimese. Code Jam on "otsetee" ettevõttesse, mis võimaldab nii kandidaadil kui ka personaliosakonnal mööda minna keerulisest valikuprotsessist, mis võib kesta mitu kuud.

Lisaks korraldab Google õpilastele mitmesuguseid üritusi ja programme, mille kohta saate veebisaidilt lisateavet. Google'i õpilased. Kahjuks pole kõik ettevõtte programmid veel vene üliõpilastele ja lõpetajatele kättesaadavad.

Tänapäeval loobuvad paljud andekad noored USA-s ja Euroopas kõrgepalgalistest ettevõtete töökohtadest väikeste idufirmade kasuks. Google'il, nagu ka teistel suurtel rahvusvahelistel ettevõtetel, on palju tööd teha, et säilitada oma positsioon tööturul ja jääda kohaks, kus tahaksid töötada maailma mainekamate ülikoolide lõpetajad.

See uudis on arhiveeritud, andmed võivad olla aegunud või muutunud

Kaasaegses juhtimises muutuvad motivatsiooni ja stimuleerimise küsimused üha olulisemaks. töötegevus töötajad. Motivatsioon kui keeruline psühholoogiline nähtus määrab inimese käitumise. Enamasti mõistetakse motivatsiooni all neid sisemisi motiive, mis juhivad inimese käitumist ja määravad tema jõupingutuste intensiivsuse seatud eesmärkide saavutamiseks. Nende hulka kuuluvad erinevad vajadused, huvid, väärtusorientatsioonid. Need võivad olla olulised ja ebaolulised, erineva tähtsuse ja stabiilsusega.

Tööjõu stimuleerimine, erinevalt motivatsioonist, on ennekõike väline stiimul tööle, töökorralduse element, mis mõjutab töötaja töökäitumist. Nagu professor V.A. Vaisburd õigesti märgib, on stimuleerimine sihipärane mõju inimeste töökäitumisele stiimulite süsteemi moodustamise ja nende rakendamiseks tingimuste loomise kaudu. Seega võime öelda, et stiimulid on suunatud töötaja tööalase aktiivsuse tõstmisele ja motivatsioon on suunatud personali professionaalsele ja isiklikule arengule vastavalt olemasolevale motiivide struktuurile. Personalijuhtimise praktikas on reeglina vaja välja töötada ja rakendada mehhanismid töömotiivide ja stiimulite tõhusaks kombineerimiseks.

Motivatsiooni ja sünnituse stimuleerimise analüüsiks valisime näiteks kaks kuulsad ettevõtted Ameerika – Google ja Vene – Yandex. Tegemist on kõrgtehnoloogiatööstusesse kuuluvate IT-ettevõtetega, kus töötajate peamiseks selgrooks on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid. infotehnoloogiad, programmeerijad ja kõrgetasemelised insenerid. Võime öelda, et tegemist on väga erakordse mõtlemisega inimestega. Seetõttu on töötajate lojaalsuse hoidmiseks ja suurendamiseks nende ettevõtete personalipoliitika üks suund iga-aastaste töötajate rahulolu taseme uuringute läbiviimine.

Personali motiveerimisest rääkides tuleb ennekõike peatuda töötajate tasustamise korraldamise ja ettevõtete kapitalis osalemise teemadel.

Tavatöötajate sissetulek hoitakse nii Google’is kui ka Yandexis ligikaudu samal tasemel, kuid võib olenevalt kontori asukohast ja töötaja tööstaažist üsna oluliselt erineda.

Rakendatavatest rahalistest stiimulitest tasub märkida järgmist:

1. Google kohustub tasuma töötajale osa koolituskuludest, kui töötaja saab "hea" või "suurepärase" hinde;
2. Ettevõtte töötajal, kes tõi kollektiivi uue töötaja ja ta töötas teatud aja, on õigus rahalisele lisatasule;
3. Google on nõus kandma kulud, mis on seotud lapse töötaja lapsendamise paberimajandusega;
4. Google'i töötajal, kes teavitab juhtkonda kolleegist, kes soovib ettevõttest lahkuda, on samuti õigus rahalisele preemiale;
5. Šveitsi kontorisse üleviidavale töötajale tasub ettevõte kuuks ajaks korteri üürimise, kaheks nädalaks auto üürimise, saksa, inglise või šveitsi keele kursuste, valiku, interneti uues korteris ja igasuguse spordiharrastuse eest. uus töötaja.

Ja üks väga ebatavaline Google'i töötajate boonus, mida kusagilt mujalt ei leia, on postuumne palk lahkunu perekonnale. . See uuendus tehti 34 tuhandele töötajale, kes kaotasid oma lähedased. Pärast töötaja surma saab perekond mõnda aega 50% tema palgast ja tema alaealistele lastele makstakse iga kuu 1000 dollarit kuni 18-aastaseks saamiseni.

Yandexi töötajate peamine motivatsioonivahend on tööaja vaba reguleerimine. Kontor on avatud ööpäevaringselt ja töötajad valivad, millal neil on mugavam töötada. Töötatud aja üle firma arvestust ei pea, kõik oleneb töö produktiivsusest, mida hindab vahetu juht.

Google on igapäevase rutiini osas pisut konservatiivsem kui Yandex ega paku absoluutselt vaba ajakava, kuid see ei keela töötajal üldse kontorist lahkuda või sinna mitte ilmuda, vaid kodus töötada, kui seda ei juhtu. mõjutada tema töö tõhusust. Peamine on mitte teatud arv tunde kontoris veeta, vaid määratud ülesanne täita.

Kõik teavad, et Yandexi kontoreid peetakse Venemaa üheks loomingulisemaks ja hämmastavamaks kontoriks. Ettevõte vastutab oma ruumide kujunduse ja keskkonna eest ning rakendab kõiki võimalikke meetmeid, et töötajad tunneksid end tööl mugavalt.

Tööst täielikuks pausiks ja kulutatud jõupingutuste taastamiseks on Yandexi töötajatel veel kolm vabad päevad kvartalis. Nendel päevadel võivad nad olla töö jaoks täiesti kättesaamatud. Ülejäänud aja saavad töötajad töötada kõikjal, isegi kontoris, isegi kodus, isegi maal, aga lihtsalt töötada, arvuti käepärast ja mobiiltelefon. Väljaspool kontorit töötavatele töötajatele antakse sülearvutid ja internetimodemid tasuta koos alalise kasutusvõimalusega. Kontoris töötades ei pea ka töötajad pidevalt töölaua ääres olema, nad saavad oma sülearvutitega kogu kontoriruumis ringi liikuda, sest. kogu kontor on kaetud wifiga.

Kui töö on väsinud või on vaja pausi teha, saab töötaja mängida piljardit, pingpongi, kickerit. Ja ka kõigis Yandexi kontorites on varustatud jõusaalid, jooga- ja tantsuruumid. Tavaliselt kogunevad töötajad ise gruppi ja kutsuvad treeneri, kuid ettevõte toetab neid ka igati. Kui jõuate õhtul Yandexi kontorisse, saate kuulda elavat muusikat. Ja teises Moskva kontoris rõdul saate mängida tohutut põrandamalet. Huvitav fakt on ka see, et arst ja massaažiterapeut on pidevalt Yandexi kontorites. Mõnes kontoris on lubatud liikuda keskkonnasõbralike ja kompaktsete sõidukitega ning mõned on spetsiaalselt varustatud jalgrattateedega.

Google on piisavalt arenenud huvitav süsteem lisatasud ja materiaalsed stiimulid töötamiseks. Siin on mõned neist:

1. Ettevõtte keskkontoris töötab tasuta juuksur;
2. Google maksab oma töötajatele hambaraviteenuste eest, mis on USA-s väga kallid;
3. Kontorite siseruumides on kõrgtehnoloogilised basseinid, mida saab kasutada otse tööajal, saab reguleerida temperatuuri, rõhku ja veevoolu suunda;
4. Kontorites üle maailma on töötajate kinod ja väikesed ülikoolilinnakud, kus saab sünnipäevi pidada;
5. Apelsinimahlamasinad on olemas igas kontoris ja isegi külalised saavad neid tasuta kasutada;
6. Google’il on olemas toetuste süsteem, mille kohaselt tasub ettevõte 10–90% töötajate erinevate teenuste ja hobide eest: massaažist meditsiiniliste operatsioonideni;
7. Kuulus "20% programm", mille põhiolemus seisneb selles, et iga ettevõtte töötaja on kohustatud kulutama 20% oma tööajast organiseeritud kirele või hobile;
8. Ettevõte tasub pühadepidude ja nende kostüümide eest. Google armastab Halloweeni väga.

Google'i kontorites on alati erinevad, töötajatele tasuta kohvikud ja restoranid, kus saab kohvi juua või isegi täis einestada. Google'i kontorites on töötajatele tasuta erinevate jookide, jäätise ja snäkkidega täidetud külmikud.

Google tegi päris huvitavaid siseuuringuid, millest selgus:

1. Järjekorra pikkus lõuna ajal peaks olema ligikaudu kolm kuni neli minutit, et töötajad ei kaotaks liiga palju aega, vaid neil oleks võimalus kohtuda teiste inimestega;
2. Tabelid peaksid olema suured, et võõrad töötajad peaksid omavahel suhtlema;
3. Google on avastanud, et 20 cm taldrikute lisamine söögituppa lisaks klassikalistele 30 cm taldrikutele toob töötajatele kaasa vähem portsjoneid, millel on positiivne mõju nende tervisele.

Meile tundub, et nende uuringute tulemusi saavad meie kodumaised ettevõtted omaks võtta, et parandada töökollektiivide sotsiaalpsühholoogilist kliimat.

Toidud on Yandexis korraldatud väga huvitaval viisil. Esiteks on kõigil töötajatel elektrooniline tööpass, millele kantakse teatud rahasumma. Nende vahenditega saab töötaja maksta nii kontori territooriumil kui ka selle kõrval asuvas kohvikus. Teiseks on kontorites kohvipunktid - koht, kus saab juua kohvi, teed; süüa küpsiseid, köögivilju ja puuvilju. Valik on hooajati veidi erinev. suveaeg domineerivad värsked puuviljad nagu õunad, aprikoosid, arbuusid jne. ja värsked köögiviljad rohelistega. Sügisel ilmuvad pähklid, kuivatatud puuviljad, seller, ingver ja palju muud.

Seega tuleb Google'i ja Yandexi töötajate motivatsiooni ja stiimulite lähenemisviiside analüüsimisel ja võrdlemisel märkida, et need on peaaegu identsed ja mingil määral teeb Yandex lihtsalt sama, mis Google, kuid oma tagasihoidlikumate rahaliste võimaluste piires. See asjaolu on seletatav asjaoluga, et need kaks ettevõtet kuuluvad samasse kõrgtehnoloogilisesse tööstusharusse, töötajad on seotud sarnaste protsessidega ning nõuded tööjõu kvaliteedile on identsed.

Kuid meile tundub, et Yandexi töötajate motivatsiooni ja töö stimuleerimise parandamise suunistena saame soovitada kasutada rohkem mittemateriaalseid stiimuleid: moraalseid, loomingulisi, sotsiaalseid ja muid. Näiteks tunnustage nii sageli kui võimalik avalikult ettevõtte töötajate kordaminekuid, tuginedes avalikele kiitustele, õnnitlustele ettevõtte ettevõtte veebisaidil, meililistides. tänukirjad kõrgema juhtkonna nimel kontorite ja filiaalide töötajate vahetute kohtumiste korraldamine ettevõtte tippjuhtkonnaga.

Bibliograafia:

1. Weisburd V.A. Küsimusele motivatsiooni ja tööalase aktiivsuse stimuleerimise olemuse kohta // Ettevõtte arendamise probleemid: teooria ja praktika: Proceedings of the 5th International teaduslik ja praktiline konverents. 24.–25. november 2005 – Samara: Samarski kirjastus. olek majandust Univers., 2005. 2. osa – S. 190-194.
2. Ilyukhina L.A. Õendustöötajate tööjõu motiveerimine ja stimuleerimine // Samara osariigi bülletään Majandusülikool. — 2014 - nr 6(116). - S. 136-140.

Mida juht vajab Kõrgklass? Ja millistest harjumustest peaks ta lahti saama? Paljud ettevõtted tahaksid neile küsimustele vastuseid leida. AT Otsustasime seda kogemuse põhjal teada saada.

Põhineb ettevõtte suuremahulised uuringud, milles osalesid juhid ja liinitöötajad, ning spetsialistide tootlikkuse ja rahulolu taseme analüüsi, jõudis Google järeldustele ideaalse juhi omaduste ja kompetentside kohta.

Siin on kaheksa omadust, mis viivad juhi garanteeritud eduni Google'is.

1. Ta on hea treener.
2. Laiendab oma alluvate volitusi, laiendab nende vastutusala, samas mitte kunagi mikrojuhtimisega.
3. Ta on huvitatud oma meeskonna edust, tunneb huvi töötajate asjade vastu, näitab huvi muuhulgas ka nende isikliku heaolu vastu.
4. Hea juht on produktiivne ja tulemustele orienteeritud.
5. Omab suurepäraseid suhtlemisoskusi: ta tõesti oskab õigesti kuulata ja infot levitada.
6. Aitab alluvaid karjääri kujundamisel.
7. Omab selget meeskonna arengukava, näeb strateegiat.
8. Omab erioskusi ja teadmisi (Google’i puhul on selleks muidugi kõrgtehnoloogia) - vajadusel peab ta oma töötajaid aitama, nõu andma, ekspertarvamust avaldama jne.

Google'i analüütikud ei piirdunud "positiivsete" soovitustega – nad märkisid ära ka need omadused ja käitumisviisid, mida juht peaks vältima – asjaolud, mis võivad juhikarjääri negatiivselt mõjutada.

1. Raske üleminek ühelt ametikohalt teisele, mõnest etapist mööda minnes (näiteks spetsialist edutati ootamatult juhtivale kohale või palgati väljastpoolt mitte väga kogenud juht).
2. "Koherentse" filosoofilise süsteemi puudumine, järjepidev lähenemine töökorraldusele ja karjääri kujundamisele.
3. Vale prioriseerimine: ebapiisav tähelepanu kommunikatsiooni- ja juhtimisprotsessidele.

Pärast nende uuringute tulemuste saamist hakkas Google'i tippjuhtkond erilist tähelepanu pöörama vajalike omaduste arendamisele ja rakendamisele juhtides "valdkonnas" (koos tagasisidega kaks korda aastas). See aitas vältida ebatõhusaid juhtimistavasid varajased staadiumid, samuti lubati üle vaadata juhtide personalikoosseis.

Küsisime personaliekspertidelt, kui üldine see nimekiri on (kas see töötab ka muude ettevõtete jaoks peale Google'i).

Juhised "uue vormingu" juhtidele

Juhtpartner Mihhail Torchinsky usub, et seda nimekirja võib nimetada universaalseks uue formaadi juhi jaoks, kes on oma alluvate jaoks pigem liider kui klassikaline juht.

"Nagu näeme Google'is seatud nõuetest, ei piisa enam lihtsalt eesmärkide seadmisest ja nende elluviimise jälgimisest. Tuleb hoolitseda, treenida, arendada alluvate andeid ja läheneda probleemidele personaliseeritud viisil. Selline lähenemine ei ole kõigis ettevõtetes võimalik, kuid Google saab seda lubada.Esiteks valivad ettevõtted oma inimesi ülihoolikalt ja neil on ainulaadne võime meelitada turult parimaid kandidaate.Teiseks on Google'i loodud tooted 100% intelligentsed. inimesed, kelle üldine haridus- ja arengutase on keskmisest kõrgem (võrreldes teiste tööstusharudega). Sellest tulenevalt ootavad sellised töötajad, et neid juhivad erilao inimesed, treenerid, kes on valmis ülesandeid selgitama ja ametialaselt volitusi delegeerima, ja mitte iga minut "hinge kohal seista", "selgitab Mihhail Torchinsky.

Sellised ülemused muutuvad üha populaarsemaks, kuid nagu ekspert märgib, ei tasu unustada, et ettevõtte majandustulemused seisavad endiselt kõigist teistest kõrgemal. Kui juht, vaatamata kogu oma vapustavale sarmile, läbinägelikkusele ja seltskondlikkusele, ei suuda korraldada tööd nii, et ettevõte oleks aktsionäridele kasumlik, pole ta tõenäoliselt see, mida organisatsioon vajab.

Oluline on rääkida meeskonnaga ühes keeles

"Minu meelest on see kompetentside loetelu üsna universaalne. Kehtib erinevate tegevusalade kohta. Loomulikult on oluline roll konkreetse ettevõtte nüanssidel: nimekiri võib muutuda, täieneda, aga see sõltub pigem ettevõtte kultuurist. ettevõtte ja selle juhtimise kui terviku tunnused.

Kui me räägime kõrgtehnoloogia sfäärist, siis pööraksin erilist tähelepanu punktile 8 Google'i nimekirjast. Tõhusal juhil peab olema selles valdkonnas kogemus ja ideaaljuhul spetsiaalne haridus. Kuna Hitech sfäär on väga dünaamiline ja spetsiifiline, on oluline, et juht räägiks oma meeskonnaga ühte keelt ning vastastikuse mõistmise raskusi oleks võimalikult vähe,“ ütleb IT-valdkonna vanemvärbamiskonsultant. telekommunikatsioon, automaatika suund. " personal, kellel on Ekaterina Vlasova.

Ideaalse tippjuhi portree

Vanemkonsultandi Anastasia Ovcharenko sõnul on Google'i analüütikud koostanud tippjuhi täiusliku portree iga ärilise suunitlusega ja avatud ettevõte, mis areneb igal aastal aktiivselt ega kavatse oma kasvu pidurdada.

Sellegipoolest, märgib ekspert, saab seda loendit alati muuta.

"Näiteks väärib märkimist, et mikrojuhtimise täielik puudumine on lubatud ainult juba erialaselt läbinud alluvatega töötamise korral, samal ajal kui algajad spetsialistid vajavad alati silma ja silma. Seda tüüpi ettevõtete juhid pole kaugeltki kõik võimeline seda funktsiooni täielikult vältima. Lisaks, rääkides sellisest kompetentsist nagu „seltskondlikkus“, ei tohiks unustada ka sellega kaasneva kvaliteedi – müügioskuse – tähtsust.Hea juht peab suutma müüa ideed mitte ainult oma alluvaid, motiveerides neid arendama uusi oskusi ja võimeid, aga ka kõrgemale juhtkonnale.Muidugi viib spetsiifika Google, mis võimaldab töötajatel kulutada 20% tööajast isiklikele projektidele, minimeerida juhi vajadust lobitöö oskuste järele. , kuna kõik töötajad töötavad a priori tingimustes, mis on loovuse ja enesearengu jaoks mugavad. viisil."

Muidugi märgib Anastasia Ovcharenko, et mitte kõik ettevõtted ei aktsepteeri sellist juhti.

"Näiteks seda tüüpi juhid ei sobi kategooriliselt "ministeeriumi" (suletud) tüüpi ettevõtetele. Reeglina on tegemist kodumaiste hiigelettevõtetega, millel on iga spetsialisti jaoks selgelt määratletud töökohustused, ettevõtted, mille jaoks on arendus ja innovatsioon. mitte väärtused. need on üles ehitatud võimule ja autoriteedile, põhinevad seostel ja võimendusel," resümeerib ekspert.

Kui 1996. aastal töötasid kaks Stanfordi ülikooli tudengit Larry Page ja Sergey Brin haridusprojekt otsingumootor, nad vaevalt kahtlustasid, et nad toodavad maailma hiiglast. Juba 1998. aasta septembris teatati ettevõtte loomisest Google sellest ajast alates on see oluliselt kasvanud. Täna on see suurim Interneti-otsingumootor, mida peetakse populaarsuselt esimeseks. Iga kuu töötleb Google'i otsingumootor 41 miljardit 345 miljonit päringut, indekseerib enam kui 25 miljardit veebilehte ja suudab leida teavet 195 maailma keeles. Kvartaliaruande järgi ulatus ettevõtte aastakäive 50,2 miljardi dollarini. See näitaja on 2011. aastaga võrreldes kasvanud ligi 32%.

"Google on kõigepealt inimesed." Ettevõte ütleb seda oma ametlikul veebisaidil. Ja juhtkond hindab oma töötajate teeneid väga kõrgelt. Ja loob kõik tingimused kvaliteetseks ja edukas töö. Google tõusis edetabelis neljandat korda järjest esikohale parimad ettevõtted töötamiseks 2013. aastal koostas Ameerika ajakiri Fortuuna koos telekanaliga CNN. Vastavalt Forbes, töötajate seas anonüümsete küsitluste järgi oli Google 4. kohal (edetabelis oli liidriks Facebook, mille kontorites saab rulaga sõita).

Väärib märkimist, et üle maailma oli eelmisel aastal Google'i kontoritega seotud 53 861 inimest. töötaja(37 544 Google'is, 11 113 Motorola Mobile'is ja 5 204 Motorola Home'is). Kokku on rohkem kui 70 kontorit 40 riigis üle maailma ning peakorter Mountain View's Silicon Valleys, paremini tuntud kui Googleplex. Ettevõte kolis sinna 2004. aastal.

Kõrge palk on sellise edu oluline komponent Google'i töötajate seas. Värskeimad uuringud värbamissaidil Glassdoor viitavad sellele, et Google maksab oma arendajatele Silicon Valleys suurimat palka. See aitab ettevõttel hoida kõrgelt kvalifitseeritud personali liikumast konkurentide juurde.

Google'i tarkvaraarendaja põhipalk on keskmiselt 128 300 dollarit aastas. Konkurendid maksavad oma inseneridele vähem: sotsiaalvõrgustik Facebook maksab sarnastel ametikohtadel töötajatele umbes 123,6 tuhat dollarit, Apple- umbes 114,4 tuhat dollarit. Selline palgatase viis Wall Street Journal viitega uuringutele.

Kuid kõrge palk pole edu ainus komponent. Igasugused boonused muudavad töö Google'is keskmise kontoritöötaja standardite kohaselt vapustavaks.

"Nagu iga suur ettevõte, Google maksab oma töötajatele tervise- ja pensionikindlustust ning pakub ka palju muid hüvesid, öeldakse otsingumootori ametlikul veebisaidil. Kuid me ei piirdu sellega. Püüame oma töötajaid kõiges toetada. Seetõttu pakuvad meie programmid kaitset mitte ainult rahaliselt ja sotsiaalselt, vaid ka füüsiliselt ja emotsionaalsed sfäärid elu."

„Soovime, et Google'i töötajatel oleks alati võimalus teha seda, mida nad armastavad, nii tööl kui ka vabal ajal. Püüame alati hoolitseda oma töötajate heaolu ja tuju eest.“

Mis siis aitab ettevõtte töötajate tuju üleval hoida? Muidugi, see on tasuta toit, kvalifitseeritud tervishoid täies mahus kontorist lahkumata ja ... massaaži. Nii tehti eelmisel aastal töötajatele 100 000 tundi massaaži. Lisaks ehitati töölistele kolm tervisekeskust ning spordikompleks rullhokiväljaku ja korvpalliväljakuga.

Oluline suund on töötajate perede toetamine. Seega saavad vastsündinud vanemad kuni 7-nädalast lisapuhkust ja makseid. Ettevõte kompenseerib haridusele ja koolitusele kulunud raha.

Huvitav on ka Google’i töötajate lähenemine ruumikorraldusele ja mitteametliku õhkkonna loomisele. Näiteks Kiievi kontoris peetakse soojal aastaajal koosolekuid ja konverentse kontorikeskuse katusel, bambusest lamamistoolidel ja toolidel. Moskva kontori kujundus on kujundatud venepäraselt – Baba Yaga kujutisega, vapustav kivi hargil ja dekoratiivsed kärbseseened ning mõned konverentsiruumid kannavad nimesid "38 papagoi", "Petškin" või "12 tooli". " (need ikoonilised toolid).

Üks peamisi saladusi on see, et juhtkond püüab arvestada kõigi vajadustega, lähtudes igaühe huvidest ja hobidest.

"Soodustuste ja privileegide komplekti määratlemisel püüame lähtuda konkreetse inimese vajadustest ... ning oleme alati valmis olemasolevaid boonuspakette üle vaatama ja uuendama."

Ja ilmselt kõige olulisem ja ootamatu boonus on postuumne hüvitis, mille ameeriklane Google oma 34 000 töötajale eelmise aasta augustis algatas. Kas väljamaksete osas oli pretsedente, pole veel teada, kuid surnud töötaja abikaasal on õigus saada 50% tema palgast. Lisaks on lesel õigus optsioonile aktsiate vormis ja alla 19-aastastel alaealistel lastel - 1000 dollarit kuus.

Näited teistest ettevõtetest

Google pole kaugeltki ainus globaalne ettevõte, mis motiveerib töötajaid erinevate boonustega. Jah, IT-ettevõte SAS, mis on spetsialiseerunud ärianalüüsile, ehitas 2012. aastal talu, kus kasvatada köögi- ja puuvilju ilma keemilisi väetisi kasutamata. Kõik aias kasvatatu jõuab siis tööliste lauale. Mure töötajate tervise pärast ei piirdu sellega. SAS pakub piiramatult haiguspäevi ja kindlustus katab 90% ravist. Lisaks on ettevõttel oma meditsiinikeskus ja basseiniga spordiklubi.

Igal suvel Jaapani hiiglas Hitachi tähistame koerapäeva. Iga töötaja toob kaasa oma lemmiklooma ja kõik korraldavad koos talendisaate. Arvatakse, et see aitab kaasa meeskonna loomisele.

Ja sisse Intel igale uuele töötajale tullakse sõna otseses mõttes avasüli vastu: tema ette laotatakse punane vaip. Sellele järgneb tulevaste kolleegide aplausi saatel töötajate kontoritega tutvumine.

Kriisijärgne Venemaa reaalsus sunnib ettevõtteid välja töötama uusi lähenemisviise töötajate motiveerimisele, mis põhinevad tööviljakuse suurendamiseks pigem psühholoogilistel kui rahalistel stiimulitel. Selle põhjuseks on üldine müügi langus, töökohtade arvu vähenemine ja sagedased tootmisseisakud. Nendel tingimustel, et säilitada tööprotsessi järjepidevus ja julgustada töötajaid mitte ainult täitma oma tööülesandeid, vaid tegema seda ka kõrgel tasemel, vajab tööandja uut tööriistakomplekti. Selle eesmärk on muuta olemasolevaid palgasüsteeme ja mitte ainult hoida töötajaid, vaid ka julgustada neid aktiivselt ja tõhusalt töötama piiratud rahaliste vahendite tingimustes.

Kriis ei ole ainus personalijuhtimise ja motivatsioonipraktika arengut mõjutav tegur. Majandusreaalsus ja tööturg muutuvad kiiresti, kerkivad uued majandusharud, elukutsed, projektid ja tehnoloogiad. Personalilt nõutakse pidevat valmisolekut muutuda ja uut tajuma, uusi oskusi omandada. Samal ajal ei ole kvalifitseeritud töötajad töökohaga seotud, nad sageli vahetavad seda või lähevad üle uutele projektidele. Neid omadusi tuleb motivatsiooni- ja motivatsioonipoliitika väljatöötamisel arvesse võtta ning prioriteediks tuleks seada kvalifitseeritud töötajate hoidmine ja kasvatamine.

Lähenemisviisid ja kontseptsioonid

Motivatsioon kui psühholoogia suund põhineb teatud psühholoogilisel ja teaduslikul aparaadil. Personalijuhtimise teadus käsitleb kahte motivatsiooniteooriate rühma, sisulist ja protseduurilist. Sisuteooriad toetuvad inimeste vajadustele, järjestades neid mitmel viisil. Sellise teooria pooldajate hulka kuuluvad A. Maslow oma vajaduste püramiidi kontseptsiooniga, D. McClelland ja F. Herzberg ning mõned teised Ameerika psühholoogid ja uurijad.

Protsessiteooriad eelistavad premeerimissüsteemi kujunemise aluseks võtta mitte ainult indiviidi vajadusi. Need viitavad sellele, et inimese töö- ja organisatsioonikäitumine põhineb suuresti tema sisemistel hoiakutel ja ootustel. Need teooriad püüavad analüüsida viise, kuidas inimene teatud tüüpi käitumist valib, ja mõjutada tegureid, mis tema valikut määravad. Protseduuriliste motivatsiooniteooriate pooldajad leiavad, et ettevõtte töötaja, olles hinnanud ülesandeid ja nende täitmise eest makstavat tasu, tasakaalustab väljakutse oma kavatsuste, motiivide ja ootustega ning valib teatud tüüpi käitumise. Ta seab eesmärgid talle pakutud ülesannetest lähtuvalt, kuid vähendades ja muutes neid vastavalt oma väärtusorientatsioonile. Protseduurimeetodi modifikatsioonidest võib nimetada Vroomi ootusteooriat ja S. Adamsi õigluse teooriat.

• põhilised on ellujäämiseks vajalikud vajadused – toit, peavari jms füsioloogilised vajadused;
• järgmisel tasandil on vajadused turvalisuse ja kindlustunde järele tuleviku suhtes;
• hierarhia kolmandal tasandil võib leida sotsiaalseid vajadusi - sõltuvus meeskonna arvamusest, soov tunnustada oma teeneid, suhtlemine;
• neljandal tasemel on hierarhilised vajadused - austus, autoriteet, juhtimine;
• hierarhia tipus on vajadused eneseteostuseks.

Maslow teooria viitab sellele, et põhivajaduste rahuldamisel liigub inimene järgmisele tasemele, mida iseloomustab tööviljakuse tõus. Organisatsiooni juhtkonna ülesandeks saab seega jälgida vajaduste rahuldamise astet ja muuta vastavalt oma töömahu hierarhiale ja ettepanekutele personali motiveerimiseks. Kontseptsioon on oma olemuselt idealistlik, sest esiteks on vaja motiveeritud professionaalne tase tööliste pea. Sellele vaatamata tuginevad mõned töötavad süsteemid sellele alusena, näiteks hindamissüsteem.

Maslow püramiidi lähedal on K. Alderferi SVR-i teooria. See lühend ühendab kolme vajaduste rühma: "C" - olemasolu vajadused, sealhulgas füsioloogilised ja turvalisuse, "B" - suhete vajadused, mis sisaldavad oma struktuuris vajadust teiste inimeste toetuse ja heakskiidu järele, "R" - kasvuvajadused, need on seotud enesearenguga, edendamisega karjääriredel. Kontseptsioonide erinevus seisneb selles, et Maslow püramiid eeldab ainult liikumist mööda seda alt üles ja vajaduste järkjärgulist rahuldamist ning SVR-i teooria pakub võimalust horisontaalseks liikumiseks ja paralleelseks tööks nende erinevate rühmadega, selle teooria kohaselt finants stiimulid asendatakse mitterahalistega, näiteks koolitus või volituste ringi laiendamine.

Juhtivate töötajate motivatsioonisüsteemi väljatöötamiseks kasutatakse sageli David McClelandi välja töötatud teooriat, mis eeldab, et sellel tasemel töötajatel on vaid kolm olulist vajadust. kõrgeim kategooria: jõud, edu ja kaasatus. Nendest väärtustest juhinduv personali juhtimine ja motiveerimine ettevõttele kasulikuks käitumiseks toimub ringi laiendamise teel. ametlikud kohustused, personaliüksused, sertifitseerimine, erinevate täiendõppe meetodite kasutamine.

Sisuliste teooriate alusel on praktikas välja kujunenud kolm peamist personali motiveerimise valdkonda ettevõtetes ja tippjuhtkonnas. See:

• osalemine organisatsiooni juhtimises, sageli deklaratiivne, kuid loob protsessis kaasatuse ja kasu tunnet ühise eesmärgi nimel, kusjuures rõhk on sotsiaalsete vajaduste rahuldamisel;
• osa saamine organisatsiooni tegevusest saadavast kasumist nii töötasu kui ka erinevate tasude näol;
• teatud osaluse saamine organisatsiooni kapitalis, näiteks eelisaktsiad, mis on kõrgeim vorm esimese ja teise suuna kombinatsioon.

Enamasti saavutab personalijuhtimine suurima edu lähenemiste kombinatsiooniga, kuid on olukordi, kus saab rakendada vaid ühte neist. Esimene suund, sotsiaalne juhtimine, muutub kriisiperioodidele omaselt olukorras, kus ettevõtte kasumlikkuse tase langeb, praktiliselt ainsaks. Sel juhul töötavad organisatsiooni personaliosakonnad välja meetodid, kuidas suurendada personali teadlikkust ja vastutust ettevõtte saatuse ees.

Personali motiveerimise teine ​​suund on kõige levinum, kuid selle tõhususe huvides kombineeritakse see sageli esimesest või teisest suunast laenatud elementidega ja sisaldab mõningaid protsessiteooriate elemente. Kõige tõhusamaks kasumis osalemise motivatsiooniks saab põhiliste tulemusnäitajate mudel. Venemaal on see süsteem muutunud üldtunnustatud, seda kasutatakse laialdaselt piirkondlike juhtide ja riigiettevõtete töötajate tegevuse hindamiseks, kus see on praktikas näidanud oma tõhusust. Selle süsteemi olemus seisneb teatud mõõdetavate näitajate kehtestamises organisatsiooni tegevuses, mille saavutamine on aluseks nii rahaliste kui ka hierarhiliste ergutusmeetmete rakendamisele. KPI (Key Performance Indication) ehk peamised tulemusnäitajad töötatakse välja ettevõtte kui terviku, üksikute osakondade ja mõne töötaja jaoks. Reeglina sõltub konkreetse töötaja motivatsioon selles süsteemis sellest, kas tema üksus on saavutanud põhinäitajad.

Põhilistel tulemusnäitajatel põhinev motivatsioonisüsteem võimaldab:

• kontrollib organisatsiooni kui terviku ja selle allüksuste poolt seatud eesmärkide saavutamist erinevates suundades;
• saavutada töötaja ja üksuse tööfunktsiooni täitmisel maksimaalne efektiivsus;
• suunata organisatsiooni personali saavutama kogu ettevõttele seatud tulemusi;
• minimeerida eelarve koostamisele ja töötasude arvutamisele kuluvat aega;
• tagama vastutuse tulemuslikkuse eest, mitte ainult isikliku, vaid ka kollektiivse.

Peamised tulemusnäitajad on mugavad selle poolest, et neid saab standardida. Nende näitajate hulgas:

• seatud müügimahtude saavutamine;
• etteantud kasumisumma saavutamine;
• tööde/teenuste osutamine etteantud kvaliteediga;
• nõuete mahu vähenemine;
• kohtuvaidluse edu;
• ratsionaliseerimisettepanekute tegemine.

Peaaegu kõiki neid mõõdikuid saab määrata numbrilises vormingus ja preemiad arvutatakse teatud protsendina saavutatud väärtustest. See süsteem vastab kõigile nõutavatele objektiivsuse ja õigluse kriteeriumidele, mis määrasid selle rakendamise sageduse.

Süsteemi korrastamiseks tõhus motivatsioon Maailmapraktika juhtimises osaledes on kujunenud mitmeid mehhanisme. Üks neist oli osalusjuhtimise kontseptsioon, mis põhines töötaja osalisel kaasamisel üksikute tootmisprotsesside juhtimisse. See suurendab tema huvi ettevõtte üldise tulemuslikkuse vastu. Eeldatakse, et kui töötaja saab ise oma töövoo korraldamise protsessi mõjutada, suurendab see tema huvi ja motivatsiooni. Osaluspõhist lähenemist rakendavad ettevõtted leiavad mitu võimalust töötaja kaasamiseks tootmisjuhtimisse:

• töötaja määrab iseseisvalt kindlaks peamised parameetrid ja tingimused tema poolt ülesande täitmiseks;
• töötaja on protsessi kaasatud juhtimisotsused selle juht;
• töötaja osaleb toote kvaliteedikontrollis ja saab võimaluse iseseisvalt hinnata oma töö kvaliteeti;
• töötaja saab võimaluse esitada ja ellu viia teostus- ja uuenduslikke ideid.

Selle kontseptsiooni lõid Ameerika teadlased 20. sajandi 60ndatel, ajal, mil ühiskonnas hakkas kujunema arusaam intellektuaalse kapitali väärtusest. Kontseptsioon ei tühista teist lähenemisviisi, nimelt töötaja osalemist ettevõtte kasumis tema tegevuse materiaalsete stiimulite kaudu. Samas kasutatakse materiaalse tasu arvutamise meetodis ühe tulemusnäitajana töötaja kaasatust juhtimisse, tema aktiivsust ja loomingulise panuse suurust.

Kolmas kontseptsioon, ettevõtte kapitalis osalemine, on leidnud oma kehastuse maailma tasemel, samas kui Venemaal rakendatakse seda endiselt ainult tippjuhtkonna tasemel. Erastamise koidikul loodud rahvaettevõtted lakkasid praktiliselt eksisteerimast, kuna kõik aktsiad läksid ettevõtjate omandisse. Samas on mõnes ettevõttes motivatsioon optsioonide näol või võimalus omandada osalus ettevõttes kas teatud tulemusnäitajate saavutamisel või ettevõttes teatud aja jooksul töötades. Juhatajal on õigus nii optsiooni realiseerida, ostes aktsiaid etteantud madala hinnaga, kui ka nendest keelduda, olles saanud preemiaks nende turuväärtuse. Nagu praktika näitab, on aktsionärideks saanud tippjuhid palju tähelepanelikumad aktsia hinna kasvu, ettevõtte kapitalisatsiooni ja kasumlikkuse suhtes. Mehhanism rakendub ainult suurettevõtetele, kelle aktsiatega kaubeldakse organiseeritud turul, on oma väärtus ja need on üsna likviidsed, kergesti müüdavad avatud turul. Eraettevõtete jaoks saab motivatsiooni optsioonisüsteem vaid konfliktide aluseks.

Motivatsiooni põhimõtted

Motivatsioonisüsteemi valikul tuleks lähtuda sellest, et personali stimuleerimise eest vastutav üksus mõistab selle põhiprintsiipe, mille rikkumine vähendab iga teaduslikult üles ehitatud süsteemi efektiivsust. Nende põhimõtete hulgas:

• objektiivsus. Igasugune töötasu peaks põhinema objektiivsel hinnangul töötaja panuse kohta ettevõtte kui terviku edusse. Objektiivsuse põhimõtte rikkumine on teistele töötajatele tõsine demotiveeriv tegur;
• prognoositavus ja juhitavus. Iga töötaja peab mõistma, millise tasu ta oma jõupingutuste tulemusel saab. Ei tohiks olla subjektiivseid ja arvutamatuid tegureid, ei tohiks olla ebaselgeid ja vabatahtlikke otsuseid, personali või üksuste hinnangu sõltuvust suhetest hindamistegevust teostavate teenistustega;
• piisavus. Töötasu peab vastama töötaja tegelikule tööpanusele, tema kvalifikatsioonile ja tehtud jõupingutustele. Ebaproportsionaalselt kõrge või madalad tasemed preemiad;
• õigeaegsus. Tasustamine peaks loogiliselt järgima tööjõupingutusi, pikad pausid mõjuvad töötajatele jahutavalt, samas kui pika palga ootamine, mida mõned ettevõtted harrastavad ühest kuni kolme aastani, ei ole alati piisav vahend väärtuslike töötajate hoidmiseks;
• tähtsus. Töötasu suurus peab pakkuma töötajale tegelikku väärtust;
• õiglus ja läbipaistvus. Kõik töötajate tasustamise kriteeriumid peavad olema teistele töötajatele selged, nende seisukohast vastuvõetavad ja õiglased.

Ainult kõigi nende põhimõtete kombinatsioon muudab kaasaegse motivatsioonisüsteemi tõhusaks nii suurettevõttes kui ka eraettevõttes. Tasustamise põhimõtted tuleks sätestada sisepoliitika ja olema töötajatele ülevaatamiseks saadaval.

Personali motiveerimine kriisivastase juhtimise tingimustes

Kriis ei võimalda enamikku motivatsioonisüsteeme rakendada, paljud suurettevõtted on sunnitud seda küsima riigi toetus, näiteks AvtoVAZ. Kui isegi kulude taset vähendatakse, muutub rahaliste lähenemisviiside kasutamine personali stimuleerimiseks peaaegu võimatuks. Osalusmeetod või juhtimisse kaasamise meetod muutub praktiliselt ainsaks võimaluseks personali motiveerida müügi vähenemisega seotud kriisiperioodil. Näide on tipptasemel autotööstus, kus müügi vähenemise tõttu on võimsused alla 40% koormatud ja tehased töötavad 2-3 päeva nädalas. Samas on autotööstuse ettevõtted sageli linnakujulised, peale nende pole tuhandetel töölistel kusagilt tööd leida. Nendel tingimustel on vaja töötajaid kaasata mõtestatud juhtimisotsuste tegemisse. Ühelt poolt võimaldab see neil osa tehase juhtimise vastutusest neile üle anda, teisest küljest tõsta teadlikkust ja rõhutada töötaja arvamuse olulisust juhtimise jaoks. Nendel tingimustel saavad kollektiivleping ja valdkondlikud lepingud osalusjuhtimise rakendamise peamiseks mehhanismiks.

Samal ajal on ettevõtte juhtimise oluliseks ülesandeks hoida tööle võtmetöötajaid, kes vastutavad põhitegevuse eest. tootmisprotsessid. Tihti on juhtkond seisukohal, et kaasaegse tööturu tingimustes on igale töötajale asendust lihtne leida. See pole nii, kvalifitseeritud töötajaid on väga vähe, eriti sinikraede seas. Prioriteetide muutumine noorte koolitamisel on kaasa toonud reaalse kvalifitseeritud tööjõu puuduse, mistõttu peaks kriisiolukorras motivatsioonipoliitika peamiseks ülesandeks olema meeskonna oskusliku töötuumiku säilitamine. Samas tuleks rahaliste stiimulite süsteem üles ehitada motivatsioonikomponendi säilitamise põhimõttel: palga püsiosa vähenemisega jääb muutumatuks selle töötaja isiklikust efektiivsusest sõltuv lisatasu komponent. Töötajad peavad selgelt aru saama, milline osa organisatsiooni kasumist on tema töötasu, see annab talle selgituse, miks see teatud piire ei ületa. Iga motivatsioonisüsteemi muudatus tuleks töötajatega läbi arutada. Laialdaselt tuleks kasutada mittemateriaalse stimuleerimise meetodeid, nagu austahvlid, vimplid, eriala parima tiitli andmine jms. Vaatamata seostele nõukogude minevikuga, mõjutavad sellised isikliku ja kollektiivse julgustamise meetmed töö entusiasmi taset ja meeskonna õhkkonda.

Personali motivatsioon infoühiskonnas

Kaadrivoolavus paljude jõu rakendamise võimaluste ees saab kiiret projekti- või kvalifikatsioonimuutust ära hoida vaid siis, kui suunata kõrgendatud tähelepanu töötaja isiku- ja äriomaduste hindamisele, stimuleerida tema ametialast kasvu konkreetses ettevõttes ja märgistada iga. kasvuetapp koos tasudega. Oma pideva arengu mõistmine sunnib spetsialisti mitte ainult tööd hindama, vaid ka püüdma võimalikult kiiresti kasvada, samas kui kasv on seotud sissetulekute ja muude eelistustega, mida ettevõte oma tegevusest saab. Mõned Venemaa suured ettevõtted üritavad oma motivatsioonipoliitikat rajada töötajate äriliste omaduste tegeliku hindamise süsteemile.

Sellel teoreetilisel printsiibil põhineva motivatsioonisüsteemi lõi 1950. aastatel ka USA-s Edward Hay ja see kandis nime The Hay Chart Profile Method. Lähenemisviis põhineb aristotelelikul tööjõukulu kontseptsioonil, see hõlmab iga ametikoha töö maksumuse hindamist, pakkudes samal ajal kindlat palgaastmete või auastmete süsteemi.

Selle teooria põhjal hinnatakse positsiooni maksumust järgmiste kriteeriumide alusel:

• teadmiste ja pädevuste kogum;
• algatusvõime, mittestandardsete ülesannete lahendamise oskus;
• vastutuse tase tegevuse ja selle tagajärgede eest.

Praktikas aastal Venemaa ettevõtted hindesüsteem muutub Venemaa palgaskaala absoluutseks analoogiks, ametikoha või töötaja maksumus ei muutu ühestki tema tegevusest, samas ei võimalda see töötajat motiveerida tema tegelikuks tööks. Hay süsteemiga peab tingimata kaasnema hindamine, mida peaaegu kunagi ei tehta kriteeriumide väljatöötamise keerukuse tõttu: mitte ainult objektiivsete, vaid ka selliste, mis ei tekitaks teistes töötajates ebaõigluse tunnet. Sellest põhimõttest lähtudes osutub objektiivsemaks mõõdetavatel andmetel põhinev peamiste tulemusnäitajate süsteem.

Venemaa ettevõtete hulgas võeti klassifikatsioonisüsteem kasutusele Rusali osaluse mõnes tütarettevõttes (alumiiniumitootmine ja mõned muud varad). Kuna gruppi kuulusid ettevõtted, mis on oma personali koosseisult heterogeensed ja ärikultuuri, pidi hindamissüsteem aitama kehtestada ühtsed motivatsioonireeglid kõigi kontserni ettevõtete jaoks. Töötajate ja halduserialade jaoks töötati välja eraldi hinded, juhtide jaoks tekkis oma hindesüsteem. Huvitav lahendus oli see, et töötavate erialade hindeid hinnati järgmiste tunnuste järgi:

• erialased oskused, kogemused ja staaž;
• sõltumatus oma ülesannete täitmisel, vajadus kaasata horisontaalseid ja vertikaalseid seoseid;
• intellektuaalse aktiivsuse tase, antud juhul väljendatuna kvalifikatsiooni hindamises;
• töötingimuste ohtlikkuse tase ametikohal.

Vaatamata kriteeriumide näilisele keerukusele ei erinenud süsteem Nõukogude kategooriatest praktiliselt, kuid selle rakendamine aitas administratsioonil vähendada lisatasude taset neile töötajatele, kes tegid tööd alla oma kvalifikatsiooni. Rohkem vedas spetsialistidel ja keskastmejuhtidel, kelle ametikohtade hindamisel võeti arvesse nende algatusvõimet ja ratsionaliseerimisettepanekute arvu. Kõrgemate juhtide jaoks oli peamiseks kriteeriumiks juhtimise kvaliteet.

Võimalus kohandada iga palgaastme palgakahvlit 20% võrra võimaldas selle süsteemi anda suhteline tase tõhusust, luues samal ajal olulise erapoolikuse teguri ja töötaja motivatsiooni sõltuvuse hetkeolukorrast, mitte tema isiklikust panusest.

Motivatsioonisüsteemide arendamine

Olenemata ettevõtte praegusest majanduslikust olukorrast, peaks motivatsioonisüsteem olema kavandatud pikaks perioodiks ja tingimuste edasiseks muutumiseks igas suunas. Motivatsioonisüsteemi ja ka mängureeglite muutmine takistab töötajatel keskenduda ettevõtte arengule ja seada endale väljavaateid puudutavaid ülesandeid. isiklik areng. Seega tuleks välja töötada motivatsioonisüsteem tuleviku jaoks ja tugineda olemasolevale personalile, ilma kavatsuseta tulevikus osa personalist välja vahetada.

Rakenduse esimene etapp kaasaegne süsteem motivatsioon muutub selle arendamiseks ja kujundamiseks. Süsteem peaks põhinema mitte niivõrd ühel teoorial, kuivõrd ettevõtte ja selle personali tegelikul majanduslikul olukorral, väljavaadetel ja ohtudel. Motivatsioonisüsteemi tuleks välja töötada koos töökollektiiviga, kui ettevõttes on ametiühing, siis koos selle esindajatega. Sellest tulenev palga- ja motivatsioonipoliitika peab saama osaks kollektiivläbirääkimistest.

Teine etapp on planeerimine ja eelarve koostamine. Kõigil motivatsioonimaksetel peab olema oma eelarveallikas, mis sobitab piirkonna, divisjoni, tegevusala kulude suunaga või tuleb tagada ristfinantseerimismehhanism. Kui eelarve muutmine nõuab direktorite nõukogu heakskiitu, tuleks planeerimisetapis koostada asjakohane põhjendus. Vaatamata eelarve võimalustele tuleb arvestada, et motivatsioonisüsteem peab olema adekvaatne piirkonna tööturul olemasolevatele ettepanekutele.

Motivatsioonisüsteemi juurutamine viiakse läbi kas kogu ettevõttes korraga või üksikutes, kogenud üksustes, kus saab testida uute mehhanismide tõhusust. Süsteemi kasutuselevõtt on seotud muudatuste tegemisega olemasolevates meetodites ja töölepingutes, tuues sellele iga töötaja tähelepanu. Igasugune motivatsioonisüsteem ei tööta, jäädes staatiliseks nähtuseks, on vaja eeldada selle individuaalsete parameetrite muutumist koos muutustega tööturul, seetõttu peab alusdokumentide kinnitamise ja neis muudatuste tegemise mehhanism olema paindlik.

Tulemuslikkuse jälgimine on vajalik element süsteemid. Motivatsioonisüsteemi loomisel peaks see sisaldama mehhanisme, mis võimaldavad määrata selle tõhusust, tegelikku mõju ettevõtte peamiste tulemusnäitajate muutmisele. Tulemuslikkuse hindamist peaks läbi viima mõni muu osakond peale juhtkonna ja personali, eelistatavalt ettevõtte siseauditi funktsioon.

Motivatsiooni kaasaegsed lähenemisviisid hõlmavad pidevat jälgimist praegune olek tööturu ja töötajate arvu kasvu. Igast inimesest saab iseseisev väärtus, mille kasvamisest ettevõte on huvitatud. Peamiste tulemusnäitajate, hinnete süsteemide kasutamine koos osaluspõhimõttega suurendab ettevõtte konkurentsivõimet turul tervikuna.